بعد انسانی چابکی سازمان

[مژگان]

● چكیده
از سال ۱۹۹۱ اصطلاح چابكی برای اولین بار به منظور توصیف ظرفیت لازم برای تولید مدرن به كار گرفته شد. چابكی به معنای توانایی پاسخگویی و واكنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است. همانند تولید كنندگان، سایر سازمانها و موسسات ناچارند كه برای رقابت در قرن بیست و یكم به دنبال چابكی باشند چرا كه سازمانهای مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راههای جدید رقابت كارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند.
چابكی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با كیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می‌شود. بسیاری از سازمانها به رویكردهایی چون سازمان مجازی و تیم مجازی روی می‌آورند تا چابكی سازمانی را بهبود داده و از لحاظ جهانی توسعه یابند. البته، گاهی چابكی ممكن است یكپارچه سازی فرآیندها، اعضا و نیز ویژگیهای سازمان با تكنولوژیهای پیشرفته به نظر آید. این مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبیات موضوع، یك مدل چابكی را بر مبنای عرضه‌كنندگان، كاركنان سازمان و مشتریان ارائه دهد.
فرض بر این است كه ارتباطات بر یك بنیاد رهبری، فرهنگ سازمانی و سیستم‌های پاداش كاركنان استوار است كه میان افراد و تكنولوژی ارتباط ایجاد می‌كند. این ارتباطات عبارتند از مشغولیت افراد در تصمیم‌گیری، ارائه فرآیند و محصول با كیفیت از طریق غنی‌سازی مشاغل، آموزش در زمینه فناوری، و ایجاد یك سیستم پاداش كه نیروهای سوق دهنده چابكی را تقویت می‌كند.
● مقدمه
تحولات سریع تكنولوژیكی، افزایش خطرات، جهانی شدن و انتظارات خصوصی‌سازی از ویژگیهای محیطی هستند كه سازمانهای تجاری كنونی با آنها مواجهند. برای كسب موفقیت در این محیط، چابكی یك مزیت رقابتی را ایجاد می‌كند كه می توان با شهرت در نوآوری و كیفیت آن را حفظ نمود. سازمان چابك فرآیندها و افراد سازمان را با تكنولوژی پیشرفته همگام ساخته و نیازهای مشتریان را بر اساس محصولات و خدمات با كیفیت خود و در یك قالب زمانی نسبتاً كوتاه رفع می‌كند. البته این وضعیت زمانی روی می‌دهد كه چابكی یك ارزش سازمانی نظام ‌مند و یك استراتژی رقابتی برای رهبران تلقی شود. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که مورد تائید همگان باشد وجود ندارد.
محققان بسیاری در این زمینه فعالیت و هر کدام تعاریف متعددی را ارائه كرده اند که در زیر تعدادی از آنها آورده می شود :
تواناییهای تولیدكننده برای واکنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش‌بینی.
▪ پاسخ پیش کنشی به تغییرات.
▪ سودآوری از محیط.
▪ قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد سریع.
▪ بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته.
▪ ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار.
▪ توانایی پاسخگویی موثر به مشتری.
▪ توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیر قابل پیش بینی.
چابكی در واقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یك پارادایم جدید شده است. نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیطی است كه بنگاهها را وادار به پاسخ پیش کنشی به تغییرات می‌كند. بازار‌ها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آنها هستند. چابكی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است و چون این بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند.
چابكی به طور دائم به عملكرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می كند و مستلزم آمادگی دائم برای رویارویی با تغییرات بنیادی و سطحی است و سازمانهای چابك همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی كه باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می‌شود، آماده اند.
مفاهیم ضمنی رقابت چابك، وابسته به زمینه های رقابتی است كه در داخل یک سازمان به طور خاصی عمل می كنند. برای رقبای چابك. تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابكی متکی به ابتكار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یك سازمان چابك دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است كه قادر به انتقال سریع و روان این ابتكارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می كند. اگر چه چابكی به سازمان اجازه می دهد تا خیلی سریعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولی نقطه قوت رقبای چابك در پیش بینی نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید از طریق نوآوری دائم است.
در واقع، چابکی یك توانایی اساسی ایجاب می كند تا سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی كند. بدین ترتیب، تولیدكننده چابك، سازمانی است كه دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با تواناییها و توانمندیهای معدود خود به مقابله با آشفتگیها می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می كند. لنگیال بیان می كند که چابكی توانایی یك بنگاه برای بقا و پیشرفت در یك محیط رقابتی است كه تغییر در آن به صورت مداوم و پیش بینی نشده بوده و نیز پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها كه ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است. چابكی به عنوان یک فلسفه تولیدی(نسل آینده سیستم های تولید) به سازمانهایی كه در همهٔ بخشهای اقتصادی رقابت می‌كنند، خوش آمد می‌گوید.
سازمانهای چابك فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یك محیط متلاطم و كسب یك موقعیت ثابت به‌خاطر نوآوریها و شایستگیهای خود هستند. سازمانهای چابك درباره ارضای نیازهای مشتریان نیز به گونه‌ای دیگر می اندیشند. این سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمی رسانند، بلكه راه حلهای برآوردن نیازهای واقعی مشتریان را به‌فروش می رسانند.
این سازمانها معتقدند كه محصولاتشان كامل نیست و به منظور غنی سازی ارزشهای دریافتی مشتریان از محصول و یا ایجاد ارزش افزوده برای آنان سعی در غنی سازی محصول خود دارند. این امر سبب غیر قابل دسترس شدن موقعیت سازمانهای چابك برای رقبا می شود. علاوه بر این، سازمانهای چابك بر طراحی یا توسعه محصولاتی متمركز می شوند كه به‌طور ویژه، به نیازهای منحصر به فرد مشتریان پاسخ دهد. نیاز به طراحی موثر و سریع بدین معناست كه رویكرد سنتی در داشتن محصولات جدید شكست خورده است.
ادبیات موضوع، انشعابات و چند گانگی زیادی را در زمینه‌های تخصصی‌سازی منعكس می‌كند.
مثلا، بعد مدیریت تولید و عملیات بر كسب چابكی از طریق عواملی چون زنجیره‌های تامین مشتری، كاهش زمان انتظار، قابلیت دسترسی سریع به موجودی انبار و مدلهای ریاضی (همراه با تاكید بر فناوری اطلاعات) توجه و تمركز دارند. در حالی كه با شناخت نقش مدیریت در حركت به سمت فرهنگ چابكی، از فرآیندهای مدیریت كه چابكی را ایجاد و حفظ می‌كنند، آگاهی محدودی وجود داشته است. به علاوه، بر نقش كاركنان و موضوعات انگیزش و پاداش در اجرا و پیاده‌سازی چنین تغییری توجه اندكی شده است. همچنین عوامل چارچوب سازمانی نظیر فرهنگ، ارتباطات و رهبری نیز مورد غفلت و سهل‌انگاری واقع شده است.
نظریه‌پردازان مدیریت عمومی بر بعد انسانی چابكی در قالب مدیریت كیفیت جامع ( اغلب بدون بررسی جنبه‌های محاسباتی فنی -انسانی چابكی ) توجه دارند.
مناسب‌ترین مجموعه ادبیات مربوط به ارتباط میان انسانها، سازمانها و تكنولوژی همان رویكرد فنی – اجتماعی است. تقریباً پنجاه سال پیش، نقش سیستم‌های فنی در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوی استوك توصیف شد كه به روشنی نقش و ارزش انسانها در سیستم‌های تولیدی را نشان داد. اثر و كار بعدی، نحوه تاثیرگذاری فناوری بر ساختار، روابط تفویضی و طراحی مشاغل را تشریح كرد.
● چابکی برای کسب کیفیت، انعطاف پذیری و سرعت
درباره اینکه آیا تولید چابک یک واکنش رقابتی است یا خیر، اشلی دو ویژگی را برای تولیدکنندگان بیان می کند: یکی توزیع گسترده جغرافیایی اقدامات و دیگری یکپارچگی تسهیلات و منابع در محدوده های نا مشهود. نیاز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصمیم گیری و مسئولیت پذیری در میان اعضای تیم پروژه، گزاره جدیدی را برای آگاهی از نحوه جریان اطلاعات و روابط شخصی نیاز دارد. تکنولوژی به تیمهای مجازی کمک می کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زیر بنایی را هموار کرده، مدل‌سازی کامپیوتری را تسهیل و به عنو ان یک پشتیبان طراحی، عمل کنند . تمامی این مشابهت‌ها موجب چالاکی و چابکی می شوند و یک مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان می آورند . روابط میان فردی و کاری از طریق تکنولوژی هموار می شوند تا منافع داده ها و الکترونیک ادغام شود.
مشتری مداری و کیفیت جامع عرصه هایی هستند که در آنها، محققان مدیریت تولید و عمومی می توانند به دنبال تدوین دیدگاهی جامع از محتوا و فرایند کیفیت آفرینی باشند که به وسیله آنها، سازمان به مزیت رقابتی دست می یابد. در جهت این یکپارچه سازی، یک مدل کاربردی توسط یوسف ارائه شده است. وی فرض می کند که سه بخش تکنولوژی، تامین کنندگان و مشتریان ، بر اساس سرعت، کیفیت و حداقل سازی هزینه در پارامترهای پاسخگویی به مشتریان و انعطاف پذیری، موجب چابکی می شوند. ما این مدل را کمی بسط داده و ابعاد انسانی و سازمانی مشارکت کارکنان در شبکه های تامین کنندگان و مشتریان را وارد می کنیم. نمودار۱، گویای این مدل است.
همچنین برای اجرای چابکی، چهار اصل زیربنایی بیان شده است که عبارتند از:
۱) تحویل ارزش به مشتری .
۲) آمادگی رویارویی با تغییرات .
۳) ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی .
۴) تشكیل دادن مشاركت مجازی .
و یك سازمان، زمانی چابك خواهد بود كه به واسطه اهرم كردن دانش و همكاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و كارا همه منابع مورد نیاز را خلق، تولید و پشتیبانی كند.
بنابراین، سازمان باید:
- اطلاعات حساس را با تامین كنندگان، شركا و مشتریان به اشتراك بگذارد
- تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی كند
- با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای كششی به تغییرات پاسخگو باشد
- توانایی انسجام افراد، فرایندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد كه این كار بدون توجه به مكان سازمانی در داخل شركت و یا در داخل شركتهای تامین كننده، شركا و مشتریان انجام خواهد گرفت.
▪ مدل چابکی سازمانی:
اجزای این مدل در زیر به تشریح آورده می شود :
- رهبری:
شروع مدل با رهبری به عنوان اساس حمایت از کارمندان در ایجاد رابطه با مشتریان و تامین کنندگان است. . این كار می‌تواند توانایی دركنترل مداوم تغییر و نیز نظارت بر فرصتها و تهدیدها را شامل گردد. شریف و ژنگ این كار را توانمندی یا تولید چابك می‌نامند در حالی كه یوسف و بقیه دیدگاهی كلی از تولید معرفی می‌كنند كه در آن وضعیت رقابتی از طریق همیاری فناوری، ماشین آلات، عملیات، استراتژی، افراد و مدیریت حاصل می‌شود. ما پا را یك گام فراتر گذاشته و این كار را مدیریت چابك می‌نامیم. ما معتقدیم علاوه بر توانایی در بازار و دانش محیطی، چابکی به توانایی رهبری در ایجاد چشم‌انداز و مأموریت چابك نیز بستگی دارد. این عامل با پاداشهای سازمانی برای كنترل و پذیرش تغییر و سازگاری فوری با آن یا حتی ایجاد تغییر در شرایط بازاری برای كسب مزیت، حمایت و پشتیبانی می‌شود. همچنین، رهبران در پیشبرد سازمان یادگیرنده و پذیرش تحول ضروری و حائز اهمیت هستند.
- فرهنگ:
فرهنگ از تاریخچه تصمیمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت می‌گیرد. فرهنگ، یادگیری سازمانی را با گذشت زمان نشان می‌دهد. رهبر استراتژیك كسی است كه می‌تواند فرهنگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی شكل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه كنترل تغییرات لازم برای اقتدار و ارتباطات به هنگام اجرای نوآوریها توسط مدیریت است. برای مثال، تكنولوژیهای پیشرفته تولید، اغلب نیاز به واسطه‌ها (یعنی عمده فروشان یا نمایندگان) را با تولید كنندگان كه مستقیماً در تعامل با مشتریان هستند، از میان برمی دارد. مدیریت باید آماده آموزش مجدد كاركنان، شامل آموزش فنی و درون فردی، برای رسیدگی موفق به گونه‌های مختلف مشتریان باشد. فرهنگ بیان می‌كند كه با تغییر ماهیت برخی مشاغل، هم مدیران و هم دیگران مجبورند كه بیشتر سبك تصمیم‌گیری مشاركتی را بپذیرند.
- سیستم‌های پاداش:
برای اینكه فرهنگ نوآوری در سازمان پذیرفته شود، افراد باید باور كنند كه ساخت نظام پاداش سازمان و سیستم‌های پشتیبان به بهبود مستمر آنها كمك می‌كند. یكی از مسئولیتهای رهبری تعیین یك جو اخلاقی برای سازمان و انتظار یكپارچگی از اعضای آن است. یك نشانه از این مسئولیت، آزمون ارتباطات فردی – سازمانی و قرارداد اخلاقی است. سیستم بررسی آموزش، دستمزد و پاداش كه كاركنان را محترم و توانمند می كند و آنها را قادر می‌سازد تا بهتر در شبكه‌های فراسازمانی كار كنند. به همین علت، بررسی چند هزار تولید كننده نشان داد كه سازگاری با فناوریهای پیشرفته خصوصاً با استفاده از شبكه‌های منطقه‌ای موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلی و بهره‌وری نیروی كار می‌شود. مشاركت با مشتریان و تامین كنندگان تنها زمانی روی می‌دهد كه اعضای سازمان برای انجام نوآوریهایی مثل فناوری پیشرفته، از طریق سیستم‌های پاداش برای یادگیری انگیخته شده و برای تحول سازمانی آماده و حاضر شوند.- عضویتهای سازمانی:
برای تغییر و تحول، لازم است كه مشتریان، عرضه كنندگان، كاركنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و یكصدا شوند. اما گاهی اوقات مشاهده می‌شود كه برخی افراد مایل به مشاركت در بهبود مستمر محصولات یا خدمات سازمان نیستند. عضویت‌های سازمانی یكی از بخشهای مهم چابكی سازمانی است. رویكرد كار گروهی‌ حد ومرز میان مدیران و كاركنان در محورهای كاربردی تخصصی‌سازی را درهم می‌شكند. به وسیله كار گروهی، حس یگانگی و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامی امور سازمان مسئول و موظف می‌دانند، از شكستها عبرت گرفته و برای موفقیت سازمان از هیچ كوشش دریغ نمی كنند. به عبارت دیگر، تعلق سازمانی موجب می شود که کارکنان برای نیل به اهداف فردی و سازمانی از هیچ کوششی دریغ نکنند و درجهت تامین نیازهای مشتری بکوشند تا سازمان به یک مزیت رقابتی دست یابد. لذا می بایست حلقه های وفاداری و همیاری را در سازمان مستحکم كرد.
- تامین كنندگان:
بحث اصلی در این قسمت از مدل، پیرامون ارتباط میان عرضه كنندگان و اعضای سازمان است. این قسمت به بازاریابی و استراتژی سازمان اشاره دارد. عرضه كنندگان مجبورند كه مرتباً مشتریان جدیدی را به زنجیره مشتریان اضافه كنند. تامین كنندگان اطلاعات سازمانی را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهینه نیازها و خواسته‌های مشتریان،‌ یاری می‌دهند.
- مشتریان:
این بعد پیرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتری است. علاوه بر شناخت مشتریان و ایجاد یك پایگاه بلند مدت برای مشتری، می‌بایست به ابعاد میان فردی روابط مشتری و سازمان توجه كرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتری و نیز آگاهی از نیازهای وی و كوشش در جهت تامین با كیفیت نیازها و خواسته‌های او، موجب می‌شود كه مشتری به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوری را باسازمان داشته باشد. به عبارت دیگر، مشتریانی که از نحوه تامین نیازهای خود راضی باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خریدهای بیشتری را از سازمان انجام خواهند داد.
- فناوری اطلاعات:
سیستم‌ دوستانه و سازگار فناوری اطلاعاتی نیز یك بخش اساسی در مشاركت موثر اعضای سازمان در شبكه‌های مشتریان و تامین كنندگان است. اعضای سازمان در تهیه داده‌ها، طراحی و دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی یا فناوری پیشرفته سازمان مهم هستند. وجود پایگاه اطلاعاتی آزاد(گشوده) و دقیق به اعضا اجازه می‌دهد كه اطلاعات درست و واقعی را برای مشتریان مهیا سازند. ارتباط فرد با دیگران از طریق اشكال الكترونیك ارتباطات، نوعی از محیط كاری كنونی است. در حالی كه فناوری می‌تواند در انجام و طراحی برخی مشاغل صرفه‌جویی زمانی داشته باشد، مهارتهای شخصی نیز در اكتساب و توزیع اطلاعات، پیش‌بینی و كنترل مشكلات و تسهیل ارتباطات اثربخش با اهمیت هستند.
● نتیجه گیری:
در مدلی که مورد نظر ما است، فرض می شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها برای رقابت بهتر به سمت فناوریهای پیشرفته سوق داده می شوند. در هدایت سازمان به سمت فناوریهای پیشرفته، بسترسازی از طریق انگیزش، رهبری مؤثر، سیستم‌های پاداش و غیره حائز اهمیت است. از طرفی، توسل به قدرت مهارت و خلاقیت ذی‌نفعان سازمانی و استفاده درست و به موقع از فناوریها موجب افزایش انعطاف پذیری و میزان پاسخگویی سازمان می شود. در این حالت است که سازمان می تواند با ایجاد ارتباط موثر با تامین کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و یا به عبارتی نیازها و خواسته های مشتریان را پاسخ گفته و به چابکی تولیدی دست یابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزینه، سرعت و کیفیت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعیت این سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکی سازمانی دست خواهد یافت. بنابراین، می‌توان گفت که چابکی سازمانی بر پایه سه مولفه کیفیت، سرعت، و هزینه سنجیده می شود و سازمانها می بایست برای نیل به چابکی سازمانی این سه مقوله را به سطح عالیه برسانند.