اندرزهای سودمند

[مژگان]

http://pnu-club.com/include/articles/images/0a04fa12137d768b0940e9703e58542d.jpgاندرزها ی خردمندانه برای همه افراد سودمند است. در واقع مردان موفق هر جامعه ای مدیون پند و اندرز های دیگرانند. امید آنكه دربخش مدیریتی ما نیز پندگیری مرسوم گردد قطع مسلم، بنگاه با كلاس درس فرق دارد. چه نوع اندرزی بر مدیران ارشد كسب‌وكار چنان اثری می‌گذارد كه آن‌ها را به سوی دفتر مدیریت رهنمون می‌شود. آن‌چه در پی می‌آید، پاسخی است به این پرسش‌ها. كه رازهای موفقیتی كه در عمر خود شنیده‌اند و به كار بسته‌اند چه بود؟ آن را از كه شنیده‌اند؟ و در چه شرایطی؟ به خصوص می‌خواهیم بدانیم آن را چگونه به كار بسته‌اند. هر یك از آن‌ها در همان زمینه چیزهایی را گفته‌اند كه در جمع، مجموعه‌ای از رهنمودها، راهبردها و جهان‌بینی‌ها است كه برای موفقیت شخصی در دنیای كسب‌وكار سودمند است. ذره‌ذره گردآمدن در فرصت‌های خاص مثل نخستین روز كاری مدیرعامل پیشین هتل‌های استاروود یا همان گونه كه شلی لازاروس می‌گوید، یك حرف اتفاقی می‌تواند در مدیریت و رهبری روزانه ما اثری پایدار داشته باشد. گاه برخی اندرزها به شیوه مالوف و نه اتفاقی گفته می‌شود. تعدادی از مدیران ارشد موفق از سودمندترین پندهای زندگی اجتماعی خود سخن می گویند.
شلی رئیس هیأت مدیره و مدیر عامل بنگاه تبلیغاتی او گیلوی.‌اند.ماتر نه سال پیش، سه روز را با بنیانگذار نامی شركت، دیوید اوگیلوی، در كاخ ییلاقی او در فرانسه گذراندم. تمام مدت را درباره شركت صحبت كردیم. وسط صحبت بی‌مقدمه پرسیدم: «اگر قرار باشد فقط یك حرف به من بزنی آن حرف چیست؟» بی‌درنگ پاسخ داد: «هر چقدر درباره افراد فكر كنی، هر قدر دلواپس آنها باشی، هر قدر بر آن‌ها تمركز كنی و ارزش‌شان را سبك و سنگین كنی و ارزشیابی‌شان كنی، باز هم كم است. انسان‌ها تنها چیز مهم و با ارزش شركت هستند. باید به آن‌ها فكر كنی، زیرا اگر خیالت از بابت آن‌ها راحت باشد، بقیه كارها نیز درست می‌شود و جای نگرانی ندارد.»
گفته دیوید را آویزه گوش كرده‌ام و هر روز به خاطر می‌آورم. بارها از خودم می‌پرسم، آیا كاری كه می‌كنم كافی است؟ گفته دیوید نه تنها بر نگرش من به موضوع كاركنان و نحوه سرپرستی بر آن‌ها اثر گذاشته، بلكه در تدوین راهبرد كسب‌وكار و گرفتن تصمیم‌های مهم نیز نقش دارد.
زمانی كه تازه در این شركت مشغول كار شده بودم (شاید در سال دوم) روزی در دفتر رییسم نشسته بودم و خود را برای جلسه‌ای مهم با یك مشتری آماده می‌كردم. قرار ما ساعت دو عصر بود و هنوز یك ساعت فرصت داشتیم. ناگهان سروكله برنامه‌نویس بخش تبلیغات رسانه‌ای در آستانه در ظاهر شد. به نظر می‌رسید وحشت زده و ترسیده است. گفت رایانه خراب شده و به همین علت نتوانسته آمار و ارقام لازم را برای تهیه برنامه تبلیغات رسانه‌ای استخراج كند. (قرار بود این برنامه در جلسه آن روز به مشتری تسلیم شود.) همكار ما از آستانه درگذشت و داخل شد و تقریباً عصبی و جنون آمیز شروع به قدم زدن كرد. جلوی چشم ما با حالتی عصبی قدم می‌زد. بالاخره طاقت رییس طاق شد. سر راهش ایستاد، شانه‌هایش را گرفت، نگهش داشت و با صدایی بلند گفت : «می‌‌خواهند چكارت كنند؟ بچه هایت را ازت می‌گیرند؟»
هفته‌ای نیست كه یاد حرف‌های او نیفتم. كار را متوقف می‌كنم و چند دیدگاه عملی را به كار می‌گیرم و بعد به اطرافیانم كمك می‌كنم همان كار را تكرار كنند. وقتی در كسب‌وكار موقعیتی خطیر و ناامید كننده پیش می‌آید افراد می‌ترسند و مثل آهویی كه نورافكن به چشمانش بتابد در جای خود متوقف می‌شوند. نمی‌توانند با مشكل دست‌وپنجه نرم كنند. دست به كارهایی می‌زنند كه عاقلانه نیست چون بیش از حد می‌ترسند. به جای تمركز بر موضوع و چاره‌جویی، در چنگال بحران گرفتار می‌شوند.
بنابراین، وقتی جلسه‌ای مهم و تنش‌زا دارم و وقتی اطرافیان خیال می‌كنند دنیا به آخر رسیده، آن‌ها را خلع سلاح می‌كنم. می‌پرسم: «برای این كه تكلیف روشن شود می‌خواهم بدانم آیا در اثر عمل یا بی‌عملی ما كسی جانش را از دست می‌دهد؟ آیا او گیلوی ناچار می‌شود درش را تخته كند؟ آیا بچه كسی ناكار می‌شود؟ چون اگر واقعاً این اتفاق‌ها بیفتد من باید فكری بكنم. آخر من بیش‌تر از شما نگران این موضوع هستم.» همین حرف‌ها باعث نشاط و خنده آن‌ها می‌شود. خنده كه تمام شد می‌گویم: «بسیار خوب، حالا بیایید ببینیم چه باید كرد و راه‌حل درست مسئله چیست.»
هر وقت كاركنان گیر می‌كنند و دچار بحران می‌شوند، این شگرد كارساز است، به خصوص اگر واقعاً اسیر احساسات شده باشند. در حرفه تبلیغات وقتی این حالت بروز می‌كند كه كارفرما آژانس را در فشار بگذارد كه به میل وی رفتار كند، وگرنه سراغ آژانس دیگری می‌رود. در این مواقع چیز زیادی عاید نمی‌شود، ولی احتمال دارد خیلی چیزها از دست برود.
اندرز دیوید اوگیلوی و حرف‌های آن رییس، گرچه بسیار متفاوت از نظر لحن و فحوا، اما ناظر به یك مسئله بنیادی بود: تبلیغات، كسب و كاری است فكری. كار ما اندیشیدن و طرح دادن است. فكر باد هوا نیست. خاستگاه فكر، انسان است. اگر شركت ما كاركنان فكور و اندیشه‌ور نداشته باشد و اگر كاركنان نتوانند ساختار فكری خود را در بحران‌ها دست نخورده و سالم نگه دارند تا به كمك آن نظر مساعد مشتریان را جلب كنند، در عمل صاحب هیچ چیز نخواهیم شد.
●دانیل واسلا
پزشك و رییس هیات مدیره و مدیرعامل بنگاه دارویی نوارتیس راه‌های یادگیری زیاد است. ما از نظریه‌ها، مشاهدات و تجربه‌های شخصی درس می‌آموزیم. عواطف همیشه عامل تعمیق یادگیری هستند، به خصوص اگر اظهارنظر یا تجربه‌ای سبب خوشی یا آزار ما شود، دیدگاه‌های تازه‌ای پیدا می‌كنیم و با راه‌های تازه‌ای با مشكلات مقابله می‌كنیم. درس‌هایی كه با منش ما سازگار باشند، آسان‌تر جذب و هضم می‌شوند، اما درس‌هایی كه اسباب حیرت می‌شوند و غیرمتداول هستند، بیش‌تر در خاطر می‌مانند. البته من از همه سرپرستانم نكته‌هایی چه خوب و چه بد آموخته‌ام. با این حال نمی‌توان گفت یادگیری این یا آن نكته، بی‌واسطه مرهون این یا آن رییس بوده است. از نظر من، اندرز خوب معمولاً حاصل بحث است، به خصوص بحث‌های فكورانه و آرام. در جریان این گفت‌وگوها، یادگیری حالتی تراوشی دارد و به تدریج جذب می‌شود. به همین خاطر، بعدها مشكل بتوان موضوع بحث یا جزئیات گفت‌وگو را به یاد آورد، اما از مجموع آن بحث‌ها و گفت‌وگوها نكته‌ای سودمند عاید انسان می‌شود كه هرگز از خاطر نمی‌رود. من در عمر خود و در مقاطع مختلف چند تجربه‌ از این دست داشته‌ام كه یكی دوتای آن‌ها را با شما در میان می‌گذارم. نخستین تجربه مربوط به دورانی است كه در سنگاپور بودم و به دیدار نخست‌وزیر وقت سنگاپور، لی كوان‌یو رفتم. او نخستین نخست‌وزیر كشور و دیرپاترین آن‌ها بود. غربی‌ها او را به خاطر روش مستبدانه‌اش نكوهش می‌كردند، هرچند موفق‌ترین كشور جنوب شرق آسیا را رهبری می‌كرد. گفت‌وشنود ما ساعتی به درازا كشید. از جنگ ویتنام، عزم امریكا برای خروج از منطقه و ارتباط یا عدم ارتباط آن تصمیم بر چالش‌های اندونزی و سنگاپور با معضل بنیادگرایی دینی سخن گفت. گفت‌وگو رو به پایان بود كه گفت: «حالا بزنگاه و لحظه تعیین سرنوشت است.» می‌دانستم در رویارویی با مخالفان درنگ نمی‌كند. او احتمال می‌داد در جریان خروج امریكاییان از منطقه، هر دو طرف آسیب ببینند، اما می‌خواست طوری قدرت‌نمایی كند كه منجر به پیروزی شود، هرچند واكنش دیگران منفی باشد.
عبارت «لحظه سرنوشت‌ساز» گرچه دیر به زندگی من قدم گذاشت، اما هرگز از من جدا نخواهد شد و در موقعیت‌های دشوار، نگرش و تفكر و رویكرد تازه‌ای به من خواهد داد. در كجا ترجیح می‌دهم از بزنگاه بگریزم و چرا؟ چه طور مشتاقانه و آگاهانه كاری را كه درست و لازم است، به رغم انتقاد این و آن، صورت دهم؟
مدتی است بعضی از پیشامدهای گذشته را چون لحظه‌های حساس و سرنوشت‌ساز می‌بینم. از جمله بزنگاه‌های مرتبط با پیشنهادهایی كه برای خریدن اونتیس دادیم. دولت فرانسه به ما هشدار داده بود فكر ادغام اونتیس را از خود دور كنیم، زیرا ترجیح می‌دهد اونتیس با سانوفی سینته‌لبو یكی شود. بنابراین، مسئله این بود كه تسلیم شویم یا حتی به بهای رویارویی با دولت، آن‌چه را از دستمان برمی‌آید صورت دهیم؟ حالا فكر می‌كنم آن ماجرا برای ما حكم بزنگاه داشت و باید به واكنش دولت و مطبوعات توجه نمی‌كردیم. سرانجام دست از ادغام برداشتیم، اما به دلایل اقتصادی، نه برای گریز از بزنگاه.
●هنری پائولسن
رییس هیات مدیره و مدیرعامل گلدمن ساكس (فعال در زمینه خدمات مالی)در دوران كودكی و نوجوانی، پدرم در هدایت من نقشی به سزا داشت و بارها و بارها یك نصیحت را در گوش جانم زمزمه كرد. آن نصیحت ناظر به عمل یا موقعیتی خاص نبود، بلكه نوعی عادت و جهان‌بینی كلی و نوعی نگاه به كار بود. می‌گفت شادمانی واقعی، حاصل تلاش برای انجام كاری است كه آسان نیست و توفیق در تمام كردن آن است.پدرم اهل كسب‌وكار بود. كسب‌وكاری نه چندان پررونق. او پیشه پدر را در پیش گرفت و بعدها دفتری در مشاوره مدیریت به راه انداخت كه ره توشه آموزش فروش را در دسترس علاقه‌مندان می‌گذاشت.
تفكر پدر این بود كه اگر برای خودمان هدفی بزرگ و دشوار برگزینیم، از تلاش برای رسیدن به آن نشاط پیدا می‌كنیم و از رسیدن به آن، دلگرمی فراوان و اعتماد به خود و از كامل كردن آن، خوشنودی حاصل می‌شود. آن‌گاه می‌توانیم موفقیت خود را جشن بگیریم و به كارهای مفرح سرگرم شویم.
دم گرم پدر در تمامی سال‌های بزرگسالی و در تمامی دوران كار در گلدمن ساكس با من بوده است. اندرز پدر بر من اثر ها داشته است: به طور مثال، تا امروز همواره كارم را با سرعت انجام داده‌ام. دوست دارم كارم را زودتر تمام كنم و كارهایی را كه چندان جالب نیستند، اول تمام كنم تا فرصت كافی برای بودن در كنار خانواده پیدا كنم. اما اندرزهای پدر اثرهای عمیق‌تری نیز بر من داشته است.
در روزهای اول در شركت، مامور شركت‌هایی شدم كه پیش از آن با گلدمن كارنكرده بودند: شركت‌هایی چون كاترپیلار، سارالی، كلاگ و راه‌آهن سانتافه. در مقام مامور پیگیری باید بین آن شركتها و گلدمن رابطه برقرار می‌كردم این كار مثل كار گردآوری برگ‌های پاییزی در آن بیشه‌زار چند جریبی، ترسناك می‌نمود. باید فكر می‌كردم و طرح می‌دادم، یك سره در سفر بودم تا كارفرمایان را ببینم و بكوشم اعتماد آن‌ها را به شركت جلب كنم تا به هنگام دادوستدهای بزرگ به جای بانك‌های قبلی ما را انتخاب كنند.●ارل گریوز
بنیانگذار، رییس هیات مدیره و مدیرعامل شركت ارل گریوز و مالك مجله «بلك انترپرایز»در سال‌های میانی دهه ۱۹۶۰ و در تشكیلات كسی كه آبادگر مستغلات بود به كار فروشندگی پرداختم. نامش والریو كاردیناله بود. كاردیناله آدمی خوشبخت و بسیار شریف بود و در هر كاری كه داشت كامروا. این شخص بسیار موقر بود. یكی از پسرانش كه او هم در كار مستغلات بود، در حادثه رانندگی كشته شده بود و معلولم بود این حادثه دردناك همواره بر روح و جان او سنگینی می‌كند.
پیش از این، كاردیناله به من دو سفارش كرده بود. او كه بیست سالی از من بزرگ‌تر بود، به من گفت: «آقای گریوز، اولین چیزی كه در این‌جا باید بدانی، این است كه ما با همه یكسان رفتار می‌كنیم، خواه آبادگری چند میلیونی باشد و خواه مستاجر مستغلات ما. مطمئناً من حاضر نیستم یك ساعت تمام پای صحبت كسی بنشینم كه آمده تا از زیاد بودن اجاره‌نامه‌اش شكایت كند. اما در مورد وقتم، تا جایی كه منطق اجازه دهد، تنگ‌نظر نیستم.» اما دومین سفارش او، این بود كه «به مردم اعتماد كن» در واقع، او به زبان ساده از نیاز عملی به اعتماد كردن سخن می‌گفت. در زمانی كه برای او كار می‌كردم، خیلی زود متوجه شدم كارم در فروش خوب است. اما به افراد (مقام‌های بانك‌های رهنی، آبادگران دیگر و امثال آن‌ها) اعتماد نمی‌كردم و همیشه به آن‌ها مشكوك بودم. كاردیناله می‌گفت: «بدبینی شما بی‌دلیل نیست، ولی یادتان باشد اگر به مردم اعتماد نكنیم، هرگز نمی‌توانیم هیچ كاری را انجام دهیم.»
اعتماد كردن سبب می‌شود انسان دامنه نفوذ خود را گسترش دهد و با واگذاری اختیار و اقتدار به افراد، ثمربخش‌تر شود یا آن‌ها را مجری طرح‌ها و افكار خود سازد. به طور مثال، وقتی از دستیارم می‌خواهم برایم كار مهمی بكند، فرض می‌كنم كاری كه خواسته‌ام انجام می‌شود و با سرعت. این اعتماد در بطن همه تعامل‌های من وجود دارد. من به آدم‌های دوروبرم و كارهای آن‌ها شك نمی‌كنم. بگذارید یكی از تجربه‌های تازه‌ام را با شما در میان بگذارم. وقتی مشغول آماده كردن شماره اكتبر ۲۰۰۴ مجله «بلك انترپرایز» بودیم، رییس هیات مدیره و مدیرعامل آن كه از قضا پسر من است، پیش من آمد و گفت، می‌خواهد عكس باراك اوباما را روی جلد بگذارد. در آن شماره، مقاله مفصلی درباره اوباما داشتیم كه زندگی و شخصیت كاری و مبارزات انتخاباتیش برای رفتن به مجلس سنا را شرح می‌داد. در زمانی كه تصمیم به این كار گرفته شد، هنوز او خطابه خود در كنوانسیون دموكرات‌ها را ایراد نكرده بود و هنوز تا روز انتخابات مدتی باقی مانده بود. بنابراین، از پسرم پرسیدم برای روی جلد غیر از اوباما چه گزینه‌ای را در نظر گرفته است. ما همیشه برای روی جلد دو گزینه داریم. گزینه بعدی، مربوط به مقاله بلندی بود درباره «پنجاه كالج برتر ویژه امریكاییان آفریقایی تبار». این مقاله طرف توجه بسیاری از خوانندگان مجله بود. اما وقتی پسرم می‌گوید: «این مقاله باارزش است» من به حرف او احترام می‌گذارم. سرانجام قرار شد عكس با راك روی جلد گذاشته شود و گزینه درست هم همین بود.
اعتماد، افراد را شكوفا می‌كند. اگر حس كنند به آن‌ها اعتماد كرده‌ایم از پس كاری كه به آنها سپرده‌ایم برمی‌آیند. در دورانی كه رابرت كندی سناتور بود، من داوطلبانه در خدمت او بودم. یكی از وظایف اولیه من تدارك مناسبت‌هایی مثل جشن میلاد مسیح بود. مناسبت‌های پیشین را داوطلبان به صورتی نامطلوب برگزار كرده بودند و من تلاش كردم این مناسبت به خوبی برگزار شود. در جریان مراسم، كندی نام مرا پرسید چیزی نگذشت مرا به عنوان دستیار تمام وقت استخدام كرد. برگزاری جشن بدون آبروریزی، او را تحت تاثیر قرار داده بود. او خاطرجمع بود، اگر كاری را به من بسپارد، انجام می‌شود. شاید كندی، مثل من، به مردم و انگیزه‌های آن‌ها شك داشت. بارها وقتی به جلسه یا تظاهرات سیاسی می‌رفتیم، می‌گفت: «بهتر است پیش از رسیدن به آن‌جا زیپ جیبتان را بكشید!» اما به كسانی كه برایش كار می‌كردند، اعتماد مطلق داشت. ما هم هر كاری از دستمان برمی‌آمد می‌كردیم تا خواسته او اجابت شود.
●بری استرن لیخت
رییس هیات مدیره و مدیرعامل پیشین هتل‌ها و استراحتگاه‌های استاروود و رییس كنونی هیات مدیره و رییس كل طراحی آن
بعضی كلمات و توصیه‌های مردم، در گذر زمان برای من الهام‌بخش و اثرگذار بوده است. حرف‌هایی كه نخستین بار در عمق دل و جانم نشست و بعدها بارها مرا به فكر فرو برد، انگار كه در ذهن من نقش بسته‌اند: كلماتی زندگی‌ساز. در نتیجه، من انبان و گنجینه گفته‌ها هستم. از مل كارمازین كه رییس وایاكام بود و پیش‌تر سی‌بی‌اس را اداره كرده بود، در یكی از سخنرانی‌های اخیرش شنیدم كه می‌گفت: «تقریباً خوب، به اندازه كافی خوب نیست.» و این حرف بر دل و جانم نشسته است. وقتی كسی شركت را اداره می‌كند، بارها پیش می‌آید كه می‌پرسد: «كار چه‌طور پیش می‌رود؟» و در جواب می‌گویند: «تقریباً خوب.» چه كسی تلاش می‌كند تا نتیجه كارش «تقریباً خوب» شود و چرا نتیجه كار «عالی» نشود؟
نمونه‌های این جملات قصار و به یادماندنی زیاد است: «امید، راهبرد كسب‌وكار نیست.» «بخت آن‌جاست كه فرصت با آمادگی تلاقی كند.» «پشتكار مقدمه تغییر وضع است.» گرچه این كلام آخر را آدمی گفته كه خوشبخت بوده، اما به نظر من بسیار درست است. من هیچ‌گاه خودم را زیرك و باهوش ندانسته‌ام، اما در تمام دوران كار، سخت كوشیده‌ام و شكرگزارم كه آن كوشش به بار نشسته است.
سال ۱۹۸۶ از مدرسه بازرگانی هاروارد فارغ‌التحصیل شدم و در شركتی به نام «املاك جی.ام.بی» در شیكاگو مشغول كار شدم. در آن كار بی‌تجربه بودم، اما دوست داشتم معامله كردن یا معامله جوش دادن را یاد بگیرم. در نخستین روز كار، رییس مرا به دفتر خود برد و گفت: «می‌خواهم قاعده این كار را برایت شرح دهم. اولین كاری كه باید بكنی گفتن واقعیت است. می‌خواهم واقعیت هر چیز را بدانم، واقعیت همه اموری را كه مربوط به ماست. بعد هم می‌خواهم نظرت را درباره آن امور بدانم. اما می‌خواهم مطمئن شوم فرق بین این دو مسئله را می‌فهمی. اگر بتوانی هر دو كار را بكنی، مطمئن می‌شوم قضاوتت درست است و در این صورت می‌توانی به هر جا كه می‌خواهی برسی. اگر قضاوت درست نداشته باشی، نمی‌توانی در كسب‌وكارت موفق شوی.»این نصیحت مبنایی شد برای روش من در كسب‌وكار و در همه كارهای دوران مدیریت عامل. برای ایجاد هر سازمان انسان باید بتواند اختیاراتش را به دیگران تفویض كند و برای تفویض اختیار باید به كسانی كه با او كار می‌كنند، اعتماد كند.
یكی از اولین معامله‌های من در بنگاه، خرید آپارتمانی در كالیفرنیا بود و من به خیال خود می‌خواستم با انجام آن معامله هوش و زیركی خود را به دیگران نشان دهم. روزها و روزها روی آن ملك وقت گذاشتم. با همه مستاجران ساختمان صحبت كردم. عرض و طول نوارهای چمن حیاط ساختمان را اندازه گرفتم و خلاصه خیال می‌كردم همه اطلاعات ملك را دارم. اما وقتی كنار رییس كمیته سرمایه‌گذاری بنگاه نشستم، پرسید: «فاصله بین پاركینگ‌های ساختمان چه قدر است؟» گفتم: «یعنی چه؟ من از كرایه‌ها خبر دارم. خبر دارم بچه صاحبخانه در كالج درس می‌خواند و قرار است هفته بعد اسباب‌كشی كند و ما می‌توانیم آپارتمانش را دوباره اجاره دهیم. دانستن فاصله بین پاركینگ‌ها به چه درد می‌خورد؟» گفت: «اگر فاصله زیاد باشد، می‌توانیم دوباره خط‌كشی كنیم و تعداد پاركینگ‌ها را بیش‌تر كنیم. خودروهای بزرگ ۵/۴ متر می‌خواهند و كوچك‌ها ۴ متر می‌خواهند و هر پاركینگ پنجاه هزار دلار می‌ارزد.» با خودم گفتم: «خدایا! عجب فكر و خیالی!‌ من حتی نمی‌دانم كه نمی‌دانم. نمی‌دانم كه باید دنبال چه نوع اطلاعاتی بگردم. » من راستش را گفته بودم. نظر خودم را هم داده بودم. اما همه اطلاعات لازم را برای اظهارنظر كردن نداشتم.
كالج را كه تمام كردم به عنوان مشاور در شهر نیویورك مشغول كار شدم. یادم می‌آید از من خواسته بودند با استفاده از محورهای افقی و عمودی نموداری تهیه كنم. نقطه‌هایی كه این منحنی را به هم وصل می‌كرد در سراسر سطح صفحه محورها پراكنده بود. شریكم آمد و نقطه‌ها را به میل خود جابه‌جا كرد، طوری كه منحنی شیب موردنظر را پیدا كرد. معترضانه گفتم این كار درست نیست، زیرا واقعیت را قلب می‌كند. منحنی باید نمودار واقعیت باشد، نه این كه به میل خود آن را دستكاری كنیم. اما بدتر از این حالت وقتی است كه اظهارنظر ما مبتنی بر واقعیت‌های درست نباشد. یعنی دلمان خوش باشد آن‌چه می‌گوییم واقعیت است. بعضی وقت‌ها برنده مناقصه نمی‌شویم و شركت رقیب كار را از ما می‌گیرد. در این موارد معمولاً كسی كه مسئول كار بوده می‌گوید: «پیشنهاد رقیب، زیر قیمت ما بود» و معمولاً من از طرف می‌پرسم: «مطمئن هستی یا حدس می‌زنی؟» جواب دادن به این پرسش مهم است، زیرا معلوم می‌كند واقعاً قیمت ما بالا بوده یا طرف برای دفاع از خود این ادعا را مطرح می‌كند.
در معامله خرید هتل‌های وستین، مدیر امور مالی شركت هتل‌دار دیگری مدعی بود آن معامله به قیمت نبوده و ما آن را گران‌تر از ارزش واقعی مالك خریده‌ایم. ولی اطلاعات او درست نبود، از شرایط ما خبر نداشت و نمی‌دانست ما چه چیزهایی را خریده‌ایم، حتی قیمت ما را هم نمی‌دانست. در كسب‌وكار باید با اطلاعات درست تصمیم گرفت، باید تحلیل و تخمین از كار شركت درست و دقیق باشد.
من نصیحت اولین رییسم را برای كارمندان تازه‌كار تكرار می‌كنم و دوست دارم آن را به تمام كاركنان جدیدمان هم بگویم. اما اهمیت آن نصیحت با افزایش سن انسان بیش‌تر می‌شود. هرچه انسان مسن‌تر شود و بیش‌تر از نردبان ترقی بالا رود، بیش‌تر دچار «توهم آسیب‌پذیری» می‌شود، به خصوص در زمانی كه مسئولیت اداره شركتی را به عهده می‌گیریم، موفقیت‌های پی‌درپی سبب ریختن ترس می‌شود و انسان خیال می‌كند به همه جوانب كار اشراف دارد و قضاوتش درست است. اما اگر انسان وسوسه نشود و نصیحت رییس مرا آویزه گوش كند (توجه به حقایق؛ صادق بودن؛ اظهارنظر درست و قابل اعتماد و قضاوت صحیح) از بسیاری از گرفتاری‌ها نجات پیدا می‌كند.

احمد علوی