Borna66
05-02-2009, 12:35 AM
مقدمه:
مديران همواره با واژه هاي «مبهم» و «چندمعناي» ادبيات مديريتي مواجه بوده اند. تبيين اين واژه هـــــا مي تواند در شناخت و بهره گيري بهتراز مباحث نظري سودمند باشد. استــــراتژي يکي از اين زمينه هاست که با واژه هايي همچون برنامه ريزي استراتژيک، مديريت استراتژيک، تفکر استراتژيک و... انباشته شده است. هريک از اين واژه ها خود گرفتار چند تعبيري و چند گونه نگري است. مايکل کازامانو و کنستانينوس مارکيدس (M.CUSUMANO & C.C- MARKIDES-2001) در مقدمه کتاب خود مي نويسند: «فقدان يک تعريف همه پذير، زمينه را براي هجوم تعابير جذاب و عبارات باب روز گشوده است و اين امر بر ابهام ما در مورد اينکه استراتژي چيست و يا چه بايد باشد مي افزايد».(1) تعجبي نيست که نشريه اکونوميست در مقاله اي ادعا مي کند: «هيچکس به راستي نمي داند که استراتژي چيست؟» ايـــن مقاله به رويکرد تفکر استراتژيک مي پردازد. زيربناي اين مقاله، مقاله قبلي ما با عنوان «رويکردهاي نوين استراتژي(2)» است که در اينجا بخش مهمي از آن، يعني «تفکر استراتژيک» موردبررسي کاملتر و گسترده تري قرار مي گيرد. در اين بررسي ضرورت تفکر استراتژيک و مزيتهاي آن، ماهيت و کارکرد آن و درنهايت يک الگوي مفهومي براي اين شيوه تفکر تشريح مي شود. منظور اصلي مقاله تنها تبيين اين رويکرد مهم مديريتي نيست بلکه آنچه اميد داريم در انتهاي مقاله حاصل شود شکل گيري مجموعه اي از مؤلفه هاي ديدگاهي پيرامون محيط کسب و کار است. ديدگاهي که مي تواند اثربخشي مديران را توسعه بخشد.
معرفي موضوع
اگر رويکردهاي «نوين» استراتژي نبود، امروز استراتژي (همچون بسياري از مفاهيم ديگر مديريتي) به تاريخ ادبيات مديريتي سپرده شده بود. دليل اين امر عدم
تطابق ماهيت رويکردهاي «کلاسيک» استراتژي با محيط کسب و کار امروز است. محيط کسب و کار امروز با ويژگيهايي همچون تغييرات پيچيده و غيرخطي، تحولات ناپيوسته و جهشي، تغييرات پي درپي پارادايم ها و رقابت بدون حيطه بندي قابل تعريف است و اين خصوصيات صحت پيش بينــي محيط آينده را به شدت تضعيف مي کند. در يک نظرسنجي که در سال 1984 توسط نشريه اکونوميست از 16 نفر شامل وزراي اقتصاد، دانشجويان دانشگاه هاروارد و رؤساي شرکتهاي چندمليتي درمورد پيش بيني ده سال آينده صورت گرفت، بيش از 60 درصد پيش بيني ها با خطاي زيادي همراه بود
(3) آنان با تمام تخصص و تجربيات خود نتوانسته بودند پيش بيني هاي صحيحي از قيمت نفت، مقايسه اقتصاد سنگاپور با استراليا و ديگر موارد سوال را ارائه دهند. مبناي برنامه ريزي استراتژيک، پيش بيني محيط (فرصتها و تهديدات) آينده است و در جايي که بين پيش بيني (در زمان برنامه ريزي) و واقعيت (در زمان اجرا) تفاوت زيادي وجود داشته باشد، اثربخشي آن از بين مي رود. برنامه ريزي استراتژيک به محيطي باثبات و پايدار، عوامل محيطي در تعادل با تغييرات پيوسته، کنش و واکنش قابل فهم و قابل پيش بيني نياز دارد و در فقدان چنين شرايطي از کارکرد موثر بازمي ماند. شرايط محيط امروز کسب و کار براي برنامه ريزي استراتژيک مناسب نيست:
1 - در برنامه ريزي استراتژيک، کار براساس داده هاي محيطي و داخلي شکل مي گيرد، بدون اينکه سنجيده شود که اين داده ها تا چه اندازه معتبر و قابل تکيه هستند. در شرايط پيچيده کسب و کار امروز فهم صحيح و کامل محيط، کاري دشوار و در بسياري موارد ناممکن است: براساس تجارب گذشته بروز بحران در منطقه خاورميانه سبب افزايش بهاي نفت مي شود. چرا در دوران حمله آمريکا به کشور عراق بهاي نفت سقوط کرد؟
در آغاز ظهور تکنولوژي ضبط تصوير بر روي نوار، دو استاندارد وي-اچ-اس (نوار بزرگ) و بتاماکس (نوار کوچک) وجود داشت. استاندارد دوم در مواجهه با رفتار بازار از بين رفت. چرا مخترع استاندارد بتاماکس (سوني) اين رفتار را به درستي درک نکرده بود؟
امروز شرکتهاي بنز و بي.ام.و بر روي دو تکنولوژي متفاوت از خودروهاي هيدروژني کار مي کنند. درعمل يکي از دو تکنولوژي با نياز مشتري تطابق بهتري داشته و ديگري را به حاشيه و يا خارج از بازار مي راند. چه کسي مي تواند به درستي تشخيص دهد رفتار بازار کدام تکنولوژي را موفق و کدام يک را حذف خواهدکرد؟
2 - اســـــاس برنامه ريزيهاي استراتژيک پيش بيني روند امور است، ولي تغييرات ناپيوسته مانند تحولات تکنولوژيک، اجتماعي و يا سياسي قابل پيش بيني نيستند. امروز تکنولوژي لوحهاي فشرده تصويري (VIDEO COMPACT DISC-VCD) تکنولوژي ضبط تصوير بر روي نوار و بازارهاي مربوطه را تحت فشار قرار داده است. هر نوع برنامه ريزي که ده سال پيش (قبل از ظهور اين تکنولوژي) براي بازار دستگاههاي ضبط و پخش نوارهاي ويديويي انجام شده باشد امروز بي اعتبار است. بسياري از برنامه ريزيهاي امروز نيز ممکن است با ظهور تکنولوژي هاي جديد به سرنوشت مشابهي دچار گردد.
3 - مبناي برنامه ريزيهاي استراتژيک «تحليل» داده هاست و اين شيوه تفکر (تفکر همگرا) فاقد قدرت لازم براي «خلاقيت» (تفکر واگرا) به عنوان درونمــايه اصلي استراتژي هاي تحول بخش است. هنري مينتزبرگ (H.MINTZBERG) در مقالات خود مکرراً به اين واقعيت اشاره دارد که برنامه ريزيهاي استراتژيک به دليل ماهيت تحليلي خود «برنامه» ايجــاد مي کنند و نه استراتژي و آنچه استراتژي ها را اثربخش مي سازد سنتز خلاقانه است.(4)
4 - برنـــــامه ريزي هاي استراتژيک نوعي مدل سازي از دنياي واقعي است که با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلي و خارجي، استراتژي را فرموله مي کند. محيط پيچيده کسب و کار امروز نمي تواند توسط الگوهاي ساده خطي به درستي مدل سازي شود و اين امر صحت استراتژي حاصل را مورد سؤال قرار مي دهد. يان ترنر (I.TURNER) استاد دانشگـاه برونل (BRUNEL) دراين خصوص مي گويد: «قابليت ما در پيش بيني آينده محدود است، زيــــرا حتي يک تغيير کوچک در پديده هاي به ظاهر بي ارتباط، مي تواند به تغييرات عمده اي در کل سيستم منجر شود. چگونه هنگامي که دنيا درحال تغييرات سريع و غيرقابل پيش بيني است و کنترلي بر منابع حيــــــاتي موردنياز وجود ندارد، سازمانها مي توانند استراتژي را فرموله و پياده کنند»؟ (5) الگوهاي برنامه ريزي استراتژيک با انتخاب برخي از عوامل (محيطي و داخلي) و رهاسازي ساير عوامل به ظاهر بي اهميت روش «جـــزءنگري» (REDUCTIONISM) را دنبال مي کنند و بدين لحاظ براي مدل سازي تغييرات غيرخطي کسب وکار امروز مناسب نيستند.
در مقابل تنگناهاي برنامه ريزي استراتژيک، براي محيط کسب و کار امروز «تفکر استراتژيک» پيشنهاد شده است. تفکر استراتژيک رويکردي است که مبتني بر اصول استراتژي، تفکر واگرا و خلاقانه را براي خلق يک استراتژي ارزش آفرين توصيه مي کند. تفکر استراتژيک بيش از جنبه هاي فرايندي و متدولوژيک به استراتژي به عنوان يک هنر نگاه مي کند.
اين دو رويکرد (برنامه ريزي و تفکراستراتژيک) به دو انتهاي طيف مکاتب دهگانه استراتژي تعلق دارند.(6) برنامه ريزي استراتژيک جزو مکتب «طرحريزي» است که در محيط قابل شناخت و قابل پيش بيني اثربخش است و تفکر استراتژيک با مکتب «يادگيري» تعريف مي شود که براي محيط غيرقابل درک و پيش بيني مناسب است. بدين ترتيب «تفکر استراتژيک» در محيط پرتحول و غيرقابل پيش بيني امروز رويکرد مناسب «راهبري» سازمان شمرده مي شود. رويکردي که مي تواند سازمان را نسبت به رقيب برتري بخشد و سهم بيشتري از منافع بازار را نصيب آن سازد. آدريان اسلوتسکي (A.SLYWOTSKY) در کتــــاب خود با عنوان «مهاجرت ارزش» مي نـويسد: «بسياري از اوقات، يک شرکت تازه وارد و کوچک با يک استراتژي نوآورانه و قوي، همـــه منافع يک صنعت را از آن خود مي سازد».(7) تفکر استراتژيک يک مهارت حياتي مديريت در هزاره جديد است. مهارتي که لازمه توانمندسازي سازمان براي بقا و رشد در محيط به شدت رقابتي امروز است.
تفکر استراتژيک چيست؟
«تعريف» ابزاري براي معرفي مفاهيم و رويکردهاست، ولي معرفي «تفکر استراتژيک» ازطريق تعريف آن کاري کم ثمر است. علت اين امر در پيچيدگي مفهومي اين رويکرد نهفته است. تعاريف متعددي که براي تفکر استراتژيک ارائه شده هريک به جنبه هايي از اين رويکرد توجه داشته اند، هرچند هيچ يک تمامي ابعاد را در برندارند. در چنين شرايطي بهتر است براي معرفي به جاي تعاريف، به ماهيت و ويژگيهاي تفکر استراتژيک پرداخته و بدين ترتيب تلاش شود تا نماي صحيحي از اين رويکرد تصوير گردد.
از ديدگاه ماهوي تفکر استراتژيک يک «بصيـــرت و فهم» است. اين بصيرت کمک مي کند تا در شرايط پيچيده کسب و کار
1 - واقعيتهاي بازار و قواعد آن به درستي شناخته شود؛
2 - ويژگيهاي جديد بازار زودتر از ديگران کشف گردد؛
3 - جهشهاي (ناپيوستگيهاي) کسب و کار درک شود؛
4 - و براي پاسخگويي به اين شرايط راهکارهاي بديع و ارزش آفريني خلق شود. تفکر استراتژيک مدير را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موردنظر موثر است و کداميک موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي مشتري ارزش مي آفريند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي کند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) سازمان براي دستيابي به موفقيت بي حاصل خواهدبود. کن ايچي اومي (K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر يک استراتژيست» چنين اظهار مي دارد که: «اگر موضوعات اساسي را تشخيص ندهيد، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحي و فيزيکي وارد کنيد، سرانجام نتيجه اي جز سردرگمي و شکست حاصل نخواهدشد».(8) تفکر استراتژيک «پيش بيني» آينده نيست. تفکر استراتژيک تشخيص به موقع خصوصيات ميدان رقابت و ديدن فرصتهايي است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنيانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM) هنگامي که در سال 1995 قابليت فروش کتاب بر روي شبکه اينترنت را کشف و آن را تبديل به يک کسب و کار کرد، تشخيص داد که توزيع کتاب بر روي شبکه اينترنت نه تنها هزينه ها را کاهش مي دهد بلکه قابليتهــــايي براي مشتري مي آفريند که به هيچ وجه با نظام
توزيع سنتي قابل تامين نيست (خلق ارزش براي مشتري). امروز اين شرکت با عمر کوتاه خود به فروش ساليانه اي بيش از 3/1 ميليارد دلار دست يافته است که اين رقم در مقايسه با فروش 0/7 ميليارد دلاري شرکت بزرگي همچون جان وايلي (JOHN WILEY) با 200 سال سابقه فعاليت در اين زمينه، ارزشمنـــــدي بصيرت نسبت به عوامل ارزش آفرين بازار را نشان مي دهد.
تفکر استراتژيک ازطريق تشخيص و تقويت فعاليتهايي که ارزشهاي منحصر به فردي بـــراي مشتري ايجاد مي کند، مزيت رقابتي مي آفريند. اين کار ازطريق فهم قواعد بازار و پاسخگويي خلاقانه به آن انجام مي شود. و اين امر در محيط ناپايدار و متحول کسب و کار، يک رويکرد بي نظير است.
تفکر استراتژيک درقالب قواعد «ساده و عميق» ظاهر مي شود. اين قواعد مدل ذهني خاصي را ايجاد کرده و مبناي تصميم گيريهاي روزانه تا جهت گيري کلي سازمان خواهدبود (شکل 1). شرکت اسباب بازي لگو (LEGO) اين استراتژي را در مفهوم «هر محصول توليدي حتماً بايد براي کودک يادگيري داشته باشد» و شرکت مشاورين بين (BAIN) آن را در «تعهد به نتيجه براي مشتري» فرموله کرده اند. اين عبارات ساده ولي عميق، جهت گيري اساسي اين شرکتها را مشخص کرده و مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان را به روشني بيان مي کنند.
تفکر استراتژيک براي سازمان و ذينفعان آن انگيزه و تعهد ايجاد مي کند. اين انگيزه و تعهد از طريق قدرتي به وجود مي آيد که در «حقيقت» ساده و درعين حال جذاب است. به قول آنتوني سن اکسوپري (A.S.EXUPERY) «اگر مي خواهيد کشتي بسازيد لازم نيست مردم را فراخوانيد و براي هرکس وظيفه اي مشخص سازيد، بلکه کافي است به آنان عظمت بي پايان دريا را نشان دهيد».
هنري مينتزبرگ تفکر استراتژيک را يک نماي يکپارچه از کسب و کار در ذهن مي داند، گري هامل (G.HAMEL) آن را معماري هنرمندانه استراتژي برمبناي خلاقيت و فهم کسب و کار توصيف مي کند. رالف استيسي (R.STACEY) آن را طرحريزي برمبناي يادگيري مي شناسد. هريک از اين تعابير نمايي از اين رويکرد را ارائه مي کنند، بدون آنکه هيچ يک مدعي بيان تمامي اين رويکرد باشند.
يک الگوي مفهومي
براي تفکر استراتژيک الگوهاي متعددي ارائه شده است. الگوي پيتر ويليامسون (P.J.WILLIAMSON-2001) ، الگوي جين ليدکا (J.LIEDTKA-1998) و الگوي گري هامل از شناخته شده ترين اين الگوها هستند. هريک از اين الگوها، داراي ويژگيهاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويکرد نگريسته اند، هرچند وجوه مشترک آنها نيز قابل توجه است. تاکيد الگوي ويليامسون بر توانمندسازي سازمان ازطريق توسعه قابليتها و شناخت بازار است، گري هامل ايجاد شوروشوق تازه در سازمان را براي خلق ديدگاه هاي جديد استراتژيک توصيه مي کند و ليدکا تمرکز انرژي سازمــان بر اهداف را امري حياتي مي داند.
علي رغم اين تفاوتها همه الگوهاي مذکور بر يادگيري به عنوان اساس درک رفتار بازار و بکارگيري آن درجهت گيري استراتژيک سازمان تاکيد داشته اند.
در اين جا يک الگو که زمينه هاي بروز تفکر استراتژيک و استراتژي هاي خلاقانه را فراهم مي سازد ارائه مي گردد. اين الگو در قالب سه فرمان اساسي معماري شده است:
فرمان اول: بيش از «اطلاع گيري» به دنبال «يادگيري» از محيط کسب و کار باشيد: بسياري ازابعاد شناخت کسب و کار تنها با تجربه واقعي در محيط بازار قابل فهم است: تشخيص رفتار مشتري و اينکه چگونه مي توان براي او ارزش آفريد، چه عواملي در خلق ارزش براي مشتري موثر است و چه عواملي موثر نيست و چرا، کدام علائم در بازار واقعي است و بايد به آنها توجه کرد و کدام علائم گمراه کننده است و نبايد به آنها عکس العمل نشان داد، برخي از اين مواردند. بستر يادگيري اين مفاهيم اساسي، محيط کسب و کار است.
آنچه يک استراتژي را اثربخش مي کند روش و متدولوژي به کار گرفته شده نيست (بسياري از مديران برجسته با استراتژي هاي به يادماندني هيچ يک از روشهاي معمول تدوين استراتژي را تجربه نکرده اند) بلکه اين بصيرت نسبت به عوامل کسب و کار است که مي تواند يک استراتژي را قوي و ارزش آفرين سازد. بصيرت نسبت بــه بازار، مبناي فهم عميق قواعد بازي و چگونگي به کارگيري آنهاست. يک ايده جديد، يک محصول نوآورانه و يا يک شيوه جديد کسب و کار تنها چنانچه از اين درونمايه شناختي برخوردار باشند مي توانند مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان قرار گيرند. اين بصيرت چگونه ايجاد مي شود؟ پاسخ اين سوال در يک عبارت؛ يادگيري از محيط کسب و کار است.
يکي از ابعاد مهم اين يادگيري، يادگيري از مشتري است. مطالعه بازار براي شناخت رفتار مشتري و رسيدگي به شکايات او به منظور فهم عميق خواسته هاي ارزش آفرين، فرايندهاي معمول يادگيري از مشتري به شمار مي آيند. اين يافته ها کانون توجه استراتژيست براي ارائه راهکارهاي بديع و موفقيت سـاز را مشخص مي سازد. علاوه بر مشتريان، رفتار تامين کنندگان و رقبا نيز مي توانـــد الهام بخش و پيام آور مفاهيم ارزشمندي از بازار باشد.
تجربه نيز يک ابزار مهم يادگيري از محيط کسب و کار است که عوامل موثر و غيرموثر حوزه مربوطه را آشکار مي سازد. براي اين کار هر سازمان بايد با هدف تجربه و يادگيري سازوکار لازم براي برنامه ريزي و اجراي مجموعه اي از اقدامات کوچک و کم ريسک را ايجاد کند. تجربه با هدف يادگيري حتي اگر به نتيجه مثبت نرسد (بازخور منفي) باز هم در بعد يادگيري مثبت و مفيد تلقي مي شود. در رويکردهاي سنتي، محيط به عنوان منبع اطلاعات حياتي کسب و کار، و گردآوري اين اطلاعــــات از مهمترين وظيفه مديران ذکر مي شود. اين مفهوم کاملاً صحيح است ولي جنبه تجربه اندوزي محيط کسب و کار به مراتب مهمتر است و در شرايط پيچيدگي و روابط غيرخطي بين عوامل کسب و کار اين جنبه بازهم مهمتر مي شود.
نيازمند سازوکار و فرايند سازماني است. اين امر سبب مي شود تا به تدريج درک کاملي از عوامل کسب و کار و ميزان تاثيرگذاري آنها در خلق ارزش در ذهن استراتژيست شکل گيرد و اين ادراک يکي از ارکان مهم شکل گيري تفکر استراتژيک به شمار مي آيد.
فرمان دوم: بيش از پاسخگويي به نيازهاي کشف شده، به دنبال کشف نيازهاي پاسخگويي نشده بازار باشيد: خلق ارزش براي مشتري با پاسخ به نيازهاي آشکار و پنهان او صورت مي گيرد. «نيازهاي پنهان»، گنج پرارزش يک استراتژيست و بستر پيدايش مزيتهاي رقابتي است. کشف نيازهاي نهفته، يکي از اصلي ترين پيشرانه هاي تحولات عميق تکنولوژيک، تجاري و مديريتي است. بسياري از شرکتها و يا نامهاي تجاري معتبر و موفق بر اين اساس متولد شده و تا انتها نيز اين نشان را بر خود داشته اند. پولارويد و عکسبرداري فوري، کلينکس و دستمال کاغذي، اسکاچ و چسب نواري نمونه هايي از کسب و کار برپايه کشف نيازهـــــاي نهفته بازار است. کشف نيازهاي بي پاسخ بازار، فرصت کسب و کار مي آفريند و هر قدر اين نياز اساسي تر باشد فرصت حاصله ارزشمندتر خواهدبود. چگونه مي توان به نيازهاي نهفته بازار پي برد؟ هيچ قاعده اي براي اين کار وجود ندارد، هرچند که هوشياري و توجه مديران مي تواند زمينه را براي کشف اين نيازها فراهم سازد. يک شيوه مناسب براي ايجاد اين بصيرت به زيرسوال بردن روشهاي متعارف است. ادوين لند(E.LAND) ، بنيانگذار شرکت پولارويد نياز نهفته به عکسبرداري فوري را از سوال دخترش که چرا نمي تواند عکسي که گرفته است را بلافاصله ببيند الهام گرفت.(10) ذهن يک کودک هنوز نياموخته است نامتعارف بينديشد و بدين جهت قادر است تا به سادگي روال متعــارف را موردسوال قرار دهد. اگر نمي توانيد نامتعارف بينديشيد به حرف کساني که مي توانند توجه کنيد. گري هامل در الگوي تفکر استراتژيست خود گوش فرادادن به صداهاي جديد را زمينه ساز شکل گيري استراتژي هاي نامتعارف ذکر مي کند و براي اين امر توجه به نظر افراد جوان، تازه واردان و افراد خارج از سازمان را توصيه مي کند. کليد واژه اصلي اين طرز تفکر «چرا»ست. کنار گذاشتن شيوه هاي متعارف در مواجهه با اين واژه سوالي مي تواند برخي از نيازهاي جديد فرصت ساز را آشکار سازد. چرا نمي توان در يک هتل فقط چند ساعت اقامت کرد و به همان اندازه پرداخت؟ چرا براي خريد از يک سوپرمارکت بايد در صف صندوق معطل شد؟ چرا براي اعلام زمان مي بايستي از يک صفحه و دو عقربه (ساعت) استفاده کرد؟ اگر اين سوالها به نظر ابلهانه مي رسد علت آن تمايل ما به انديشه متعارف است و حال آنکه مزيتهاي رقابتي در انديشه متمايز نهفته اند.
فرمان سوم: براي رسيدن به هدف بيش از سرعت، به فکر راههاي ميان بر باشيد: همان گونه که براي رسيدن به يک مقصد راههاي متفاوتي وجود دارد، پاسخ به نياز مشتري نيز به روشهاي مختلفي امکان پذير است. سوال اساسي اين است که کدام يک از اين روشها موثرترند؟ هنگامي که شرکت موتورولا (MOTOROLA) در سال 1990 تصميم گرفت براي پاسخ به نياز تلفنهاي سيـــار از تکنولوژي ارتباطات ماهواره اي استفاده کند براي خود يک بازار دوازده ميليون نفري را پيش بيني مي کرد، اما راهکار تلفنهاي سيار زميني (GSM) با رويکردي ارزانتر، سريعتر و بهتر هيچگاه اجازه نداد تا سهم بيشتري از چند صد هزار نفر نصيب او گردد و بدين ترتيب پروژه «ايريديوم» (IRIDIUM) با پنج ميليارد دلار سرمايه گذاري ورشکست، و دنيايي از تکنولوژي و نوآوري در تاريخ عبرت آموز کسب و کار محو شد. تنها پاسخ به نياز مشتري کافي نيست، براي کاميابي در رقابت بايـــد راهکــــــارهاي بديع و فوق العاده اي را خلق کرد.
خلق راهکارهاي بديع مستلزم شيوه تفکر واگـــــراست. بايد براي يک مسئله به دنبال راه حلهاي متفاوت بود. راه حلهايي که ناممکنها(ي دستگاه فکري معمول) را (در دستگاه فکري جديد) امکان پذير سازد. در سال 1969 شرکت اينتل که سابقه خوبي در توليد حافظه هاي الکترونيک داشت در مقابل يک فرصت مهم کسب و کار قرار گرفت. شرکت ژاپني بيزي کوم (BUSICOM) آماده بود تا طراحي و ساخت 8 مدار يکپارچه ماشين حسابهاي خود را به اينتل واگذار کند، مشروط بر اينکه اين کار در عوض 8 ماه به انجام برسد. با روشهاي معمول انجام اين کار در مدت هشت ماه (هرچند براي سرعت بخشيدن به آن تلاش مي شد) غيرممکن بود، اما راهکار خلاقانه سرمهندس جوان تدهاف (T.HOFF) پاسخ به اين نياز را امکان پذير کرد و پنجره جديدي به روي کسب و کار اينتل گشود. وي پيشنهاد کرد که به جاي 8 مدار يکپارچه تنها يک مدار يکپارچه با قابليت برنامه ريزي طراحي شود و کارکرد هريک از 8 مدار موردنظر با تغيير در برنامه (نرم افزار) ايجاد گردد. بدين ترتيب 9 ماه بعد با عرضه اولين ريزپردازنده، عصر جديدي در تکنولوژي نيمه هادي و کسب و کار اينتل آغاز شد و يک بازار گسترده چندميليارد دلاري براي سه دهه در تسلط کامل او قرار گرفت، هرچند که شرکت بيزي کوم يک سال بعد ورشکست شد و از بين رفت(11)
راههاي ميان بر به سوي نيازهاي بازار، کليد طلايي دستيابي به منافع نهفته در فرصتهاست. اگر اين باور اساسي که «براي هر کار همواره راه بهتري وجود دارد» پيشرانه جستجوي مستمرراههاي بديع پاسخ به نياز مشتري گردد، زمينه اصلي تمايز و مزيت نسبت به رقيب شکل مي گيرد. يک راهکار جديد هنگامي اثربخش است که قادر باشد ضمن حفظ سودآوري سازمان، ارزش بيشتري را براي مشتري بيافريند. به هر ميزان که يک راهکار جديد مطلوبيت بيشتري براي بازار ايجاد کند و تقليد آن براي رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است. در بعضي از مواقع ممکن است يک راهکار، سبب تغيير پارادايم و بازآفريني تمامي صنعت و کسب و کار شود. ارائه تکنولوژي ساعتهاي الکترونيکي به جاي ساعتهاي مکانيکي، سيستم توليد انبوه و تجارت الکترونيک مثالهاي روشني از اين موضوع هستند. نياز به «دقت» بيشتر که با روند تکنولوژي ساعتهاي «مکانيکي» بطور نسبي و با آهنگ کند پاسخگويي مي شد با راهکار «الکترونيک» با سرعت و باسطحي نزديک به کمال پاسخگويي گرديد و بدين ترتيب سهم بزرگي از اين بازار در اختيار صاحبان اين نوآوري قرار گرفت. امروز تلاش استراتژيستها بايد به جاي تسريع و بهتر انجام شدن روندهاي موجود، متوجه خلق راههاي جديد پاسخ به نيازهاي مشتري گردد. راههايي که ارزش بيشتري براي مشتري و منفعت بيشتري براي سازمان به همراه داشته باشد.
يادگيري از محيط، کشف نيازهاي بي پاسخ بازار و خلق راهکارهاي بديع و ارزش آفرين براي پاسخ به آنها سه فرمان اصلي براي موفقيت در محيط کسب و کار امروز است. (شکل 2) مديران براي دستيابي به اين موفقيت مي بايستي اين فرامين را در رفتار تصميم گيري خود نهادينه و سازوکارهاي لازم را در سازمان ايجادکنند. تفکر استراتژيک يک رمز جادويي براي تصاحب ارزشهاي نهفته در بازار نيست. بهره گيري از اين مفاهيم به برنامه ريزي، حرکت، پشتکار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نياز دارد.
گـــري هامل درکتاب رقابت براي آينده مي نويسد: «براساس تجربه ما از مواردي که مشاهده شده است، براي دستيابي به يک چشم انداز متفاوت و متمايزکننده، تيم ارشد مديريت مي بايستي براي يک دوره چندماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرف کند». اين کار دشواريست و دشوارتر از آن، هدايت سازمان درجهت اين چشم انداز است. اصولاً در دنياي رقابتي هيچ چيز سهل الوصولي مزيت آور نخواهدبود. منافع نهفته در بازار از آن کسي است که بهتر از ديگران اين دشواريها را مديريت کند.
تفکر استراتژيک - برنامه ريزي استراتژيک
آيا در دوران جديد، عصر برنامه ريزي استراتژيک به سر رسيده و نقش آن به تفکر استــراتژيک سپرده شده است؟ رويکرد سازنده تر و مفيدتري هم براي اين زمينه وجود دارد: تفکر و برنامه ريزي استراتژيک مي توانند در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در اين رويکـــــــرد، تفکر استراتژيک چشم انداز مي آفريند و براي تبيين و پياده سازي آن از ابزار برنامه ريزي استراتژيک استفاده مي شود. هنري مينتزبرگ «متفکران» را از «برنامه ريزان» استراتژيک جدا مي داند. وي براي برنامه ريزان استراتژيک نقشهاي موثري همچون گردآوري داده، همراهي متفکر استراتژيک در خلق استراتـــــژي و مشارکت در پياده سازي چشم اندازهاي استراتژيک ذکر مي کند ولي خلق چشم انداز و معماري استراتژي را حاصل تفکر استراتژيک مي داند. (12) در تفکر استراتژيک يک تصوير بزرگ و يکپارچه (و درعين حال کلي و فاقد دقت) از محيط کسب و کار شکل مي گيرد. اين شيوه نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگيري آنها در راستاي پاسخ به مشتري است، درحالي که برنامه ريزي استراتژيک با تمرکـز بر روي چشم انداز و جزئيات استراتژي خلق شده، داده هاي دقيق بـــراي پياده سازي استراتژي را فراهم مي سازد. تفکر استراتژيک جهت گيري مناسب سازمان را مشخص مي سازد و برنامه ريزي استراتژيک سازمان را درجهت مشخص شده به پيش مي برد. تفکر استراتژيک با سنتز عوامل موثر محيطي و دروني تصوير يکپارچه اي از فضاي کسب و کار را در ذهن ايجاد کرده و زمينه را براي خلق پاسخهاي خلاقانه و بديع به نيازهاي بازار فراهم مي سازد و برنامه ريزي استراتژيک با
روشهاي تحليلي،اهداف استراتژيک را به برنامه ها و اهداف ساليانه و کوتاه مدت تبديل کرده و گامهاي لازم براي پياده سازي استراتژي خلق را فرموله مي کند. شايد با اين ديدگاه بهتر باشد برنامه ريزي استراتژيک، «برنامه ريزي استراتژي» و ابزاري براي پياده سازي چشم انداز (حاصل از تفکر استراتژيک) تلقي شود.
بدين ترتيب، ابعاد تحليلي و عقلايي استراتژي با ابعاد خلاقانه و هنري آن پيوند مي خورد و يک رويکرد قوي مديريتي حاصل مي گردد. تيم اوشاناسي (T.O’SHANNASSY) اين تلفيق را يک فرايند ديالتيک ذهني بين تفکر واگرا و همگرا مي داند. وي مي گويد: «درعين خلاق بودن بايد خلاقيت را در دنياي واقعي پياده کرد و درعين بهره گيري از قدرت سنتز مي بايستي از قدرت تحليل نيز استفاده کرد و بکارگيري پي درپي تفکر و برنامه ريزي استراتژيک راه دستيابي به استراتژيهاي بديع و خلاقـــانه درعمل است».(13) اين شيوه نگرش مي تواند يک چارچوب اصولي براي پيوند نظريات کلاسيک و نوين استراتژي را فراهم سازد و الگويي براي مفهوم يکپارچه استراتژي باشد.
نتيجه گيري
براي يک مدير، هيچ ادراکي مهمتر از فهم کسب و کار نيست. اين بصيرت تنها به درک عوامل موثر و روابط بين آنها محدود نمي شود، بلکه کشف شهودي زواياي ناشناخته اين فضا و خلق ايده هايي براي بهره برداري از آنها، تجلي ارزش آفريني از اين بصيرت است. تفکر استـــــراتژيک رويکردي است که زمينه شکل گيــري و توسعه اين بصيرت را فراهم مي سازد. تفکر استراتژيک مديران را به سوي يادگيري سريع از محيط کسب و کار و بکارگيري خلاقيت براي خلق ارزشهاي جديد فرامي خواند. اين شيوه تفکر، چشم اندازهايي متمايز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهايي که مي تواند استراتــــژي هاي نوآورانه و مزيت بخشي را سبب شود.
اگر کارکرد استراتژي خلق مزيت رقابتي دانسته شود، تفکر استراتژيک براي بقا و رشد سازمان در محيط پـررقابت امروز امري اجتناب ناپذير خواهد بود. مزيت رقابتي مستلزم تمايز جهت گيري نسبت به رقيب است و تمايز درجهت گيري به ديدگاههاي متفاوت و تازه اي نياز دارد. براي دستيابي به چنين ديدگاهي الگوهاي متعددي پيشنهاد شده است. يک الگو که در اين مقاله معرفي گرديد، يادگيري مستمـــر از محيط، کشف نيازهاي بي پاسخ بــــازار و خلق راهکارهاي بديع و ارزش آفرين را به عنوان سه فرمان تفکر استراتژيک ذکر مي کند. اين الگو يک دستورالعمل اجرايي گام به گام نيست. آنچه پيام اصلي اين الگوست، شيوه متفاوتي از نگرش به محيط کسب و کار است. با اين نگرش، مي بايستي رابطه مديران با محيط بازار را مجدداً تعريف کرد و سازوکارهاي مديريتي سازمان را مورد بازنگري قرار داد. آنچه در اينجا مطرح مي شود ماهيتاً يک نوع دانش مديريتي نيست، منظور از اين تعريف مجدد، تغيير باورهاي بنيادين مديران است. باورهايي که سوالات اساسي محيط کسب و کار را پيشرانه تلاش (فکري و اجرايي) براي متحول ساختن
سازمانها قرار دهد. پاسخ مديران براي دستيابي به موفقيت چندان دور نيست، ولي پاسخ از آن کسي است که سوالي دارد.
منابع و مآخذ
1 - MICHAEL A. CUSUMANO CONSTANTINOS C. MARKIDES, STRATEGIC THINKING, JOSSY-BASS, 2001, PP.2.
2 - غفاريان وفا و عليرضا علي احمدي، رويکردهاي نوين استراتژي، ماهنامه تدبير، شماره 130، بهمن 81، صفحه 28.
3 - WILLIAMSON PETER J., STRATEGY AS OPTIONS ON THE FUTURE, REFERENCE#1,P157.
4 - MINTZBERG HENRY, THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING, HARVARD BUSINESS REVIEW, JAN-FEB 1994, PP.107-114.
5 - TURNER IAN, STRATEGY, COMPLEXITY AND UNCERTAINTY, http://www.poollone.com/archive/ issfea5. Html, jan. 1998, pp.1.
6 - MINTZBERG HENRY, STRATEGY SACARI, SIMON & SCHUSTER, 1998.
7 - SLYWOTSKY ADRIAN J. VALUE MIGRATION, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.
8 - ايچي اومي کن، تفکر يک استراتژيست، ترجمه داوود مسگريان حقيقي، سازمان مديريت صنعتي، صفحه 29، 1371.
9 - LAWRENCE ETON, STRATEGIC THINKING A DISCUSSION PAPER, Welcome Page | Page d'accueil (http://www.psc-cfp.gc.ca/) research/knowledge/strathink_e.htm,
1999.
10 - REYNOLDS CHRISTOPHER, INSTANT
CULTURE FOR SALE, CALENDERLINE, 2002.
11 - غفاريان وفا و غلامرضا کياني، استراتژي اثربخش، نشر فرا، صفحه 157، 1380.
12 - MORRISON JAMES L. FROM STRATEGIC PLANNING TO STATEGIC THINKING, http://horizon.unc. Edu/projects/OTH/2-3. Asp,
2000.
13 - O’SHANNASSY TIM, STRATEGIC THINKING: A CONTINUUM OF VIEWS AND COCEPTUALIZATION,
http://www.bf.rmit.edu.au/RDU/assetts/images/ Tim-o- shannassy2.pdf, 1999.
مديران همواره با واژه هاي «مبهم» و «چندمعناي» ادبيات مديريتي مواجه بوده اند. تبيين اين واژه هـــــا مي تواند در شناخت و بهره گيري بهتراز مباحث نظري سودمند باشد. استــــراتژي يکي از اين زمينه هاست که با واژه هايي همچون برنامه ريزي استراتژيک، مديريت استراتژيک، تفکر استراتژيک و... انباشته شده است. هريک از اين واژه ها خود گرفتار چند تعبيري و چند گونه نگري است. مايکل کازامانو و کنستانينوس مارکيدس (M.CUSUMANO & C.C- MARKIDES-2001) در مقدمه کتاب خود مي نويسند: «فقدان يک تعريف همه پذير، زمينه را براي هجوم تعابير جذاب و عبارات باب روز گشوده است و اين امر بر ابهام ما در مورد اينکه استراتژي چيست و يا چه بايد باشد مي افزايد».(1) تعجبي نيست که نشريه اکونوميست در مقاله اي ادعا مي کند: «هيچکس به راستي نمي داند که استراتژي چيست؟» ايـــن مقاله به رويکرد تفکر استراتژيک مي پردازد. زيربناي اين مقاله، مقاله قبلي ما با عنوان «رويکردهاي نوين استراتژي(2)» است که در اينجا بخش مهمي از آن، يعني «تفکر استراتژيک» موردبررسي کاملتر و گسترده تري قرار مي گيرد. در اين بررسي ضرورت تفکر استراتژيک و مزيتهاي آن، ماهيت و کارکرد آن و درنهايت يک الگوي مفهومي براي اين شيوه تفکر تشريح مي شود. منظور اصلي مقاله تنها تبيين اين رويکرد مهم مديريتي نيست بلکه آنچه اميد داريم در انتهاي مقاله حاصل شود شکل گيري مجموعه اي از مؤلفه هاي ديدگاهي پيرامون محيط کسب و کار است. ديدگاهي که مي تواند اثربخشي مديران را توسعه بخشد.
معرفي موضوع
اگر رويکردهاي «نوين» استراتژي نبود، امروز استراتژي (همچون بسياري از مفاهيم ديگر مديريتي) به تاريخ ادبيات مديريتي سپرده شده بود. دليل اين امر عدم
تطابق ماهيت رويکردهاي «کلاسيک» استراتژي با محيط کسب و کار امروز است. محيط کسب و کار امروز با ويژگيهايي همچون تغييرات پيچيده و غيرخطي، تحولات ناپيوسته و جهشي، تغييرات پي درپي پارادايم ها و رقابت بدون حيطه بندي قابل تعريف است و اين خصوصيات صحت پيش بينــي محيط آينده را به شدت تضعيف مي کند. در يک نظرسنجي که در سال 1984 توسط نشريه اکونوميست از 16 نفر شامل وزراي اقتصاد، دانشجويان دانشگاه هاروارد و رؤساي شرکتهاي چندمليتي درمورد پيش بيني ده سال آينده صورت گرفت، بيش از 60 درصد پيش بيني ها با خطاي زيادي همراه بود
(3) آنان با تمام تخصص و تجربيات خود نتوانسته بودند پيش بيني هاي صحيحي از قيمت نفت، مقايسه اقتصاد سنگاپور با استراليا و ديگر موارد سوال را ارائه دهند. مبناي برنامه ريزي استراتژيک، پيش بيني محيط (فرصتها و تهديدات) آينده است و در جايي که بين پيش بيني (در زمان برنامه ريزي) و واقعيت (در زمان اجرا) تفاوت زيادي وجود داشته باشد، اثربخشي آن از بين مي رود. برنامه ريزي استراتژيک به محيطي باثبات و پايدار، عوامل محيطي در تعادل با تغييرات پيوسته، کنش و واکنش قابل فهم و قابل پيش بيني نياز دارد و در فقدان چنين شرايطي از کارکرد موثر بازمي ماند. شرايط محيط امروز کسب و کار براي برنامه ريزي استراتژيک مناسب نيست:
1 - در برنامه ريزي استراتژيک، کار براساس داده هاي محيطي و داخلي شکل مي گيرد، بدون اينکه سنجيده شود که اين داده ها تا چه اندازه معتبر و قابل تکيه هستند. در شرايط پيچيده کسب و کار امروز فهم صحيح و کامل محيط، کاري دشوار و در بسياري موارد ناممکن است: براساس تجارب گذشته بروز بحران در منطقه خاورميانه سبب افزايش بهاي نفت مي شود. چرا در دوران حمله آمريکا به کشور عراق بهاي نفت سقوط کرد؟
در آغاز ظهور تکنولوژي ضبط تصوير بر روي نوار، دو استاندارد وي-اچ-اس (نوار بزرگ) و بتاماکس (نوار کوچک) وجود داشت. استاندارد دوم در مواجهه با رفتار بازار از بين رفت. چرا مخترع استاندارد بتاماکس (سوني) اين رفتار را به درستي درک نکرده بود؟
امروز شرکتهاي بنز و بي.ام.و بر روي دو تکنولوژي متفاوت از خودروهاي هيدروژني کار مي کنند. درعمل يکي از دو تکنولوژي با نياز مشتري تطابق بهتري داشته و ديگري را به حاشيه و يا خارج از بازار مي راند. چه کسي مي تواند به درستي تشخيص دهد رفتار بازار کدام تکنولوژي را موفق و کدام يک را حذف خواهدکرد؟
2 - اســـــاس برنامه ريزيهاي استراتژيک پيش بيني روند امور است، ولي تغييرات ناپيوسته مانند تحولات تکنولوژيک، اجتماعي و يا سياسي قابل پيش بيني نيستند. امروز تکنولوژي لوحهاي فشرده تصويري (VIDEO COMPACT DISC-VCD) تکنولوژي ضبط تصوير بر روي نوار و بازارهاي مربوطه را تحت فشار قرار داده است. هر نوع برنامه ريزي که ده سال پيش (قبل از ظهور اين تکنولوژي) براي بازار دستگاههاي ضبط و پخش نوارهاي ويديويي انجام شده باشد امروز بي اعتبار است. بسياري از برنامه ريزيهاي امروز نيز ممکن است با ظهور تکنولوژي هاي جديد به سرنوشت مشابهي دچار گردد.
3 - مبناي برنامه ريزيهاي استراتژيک «تحليل» داده هاست و اين شيوه تفکر (تفکر همگرا) فاقد قدرت لازم براي «خلاقيت» (تفکر واگرا) به عنوان درونمــايه اصلي استراتژي هاي تحول بخش است. هنري مينتزبرگ (H.MINTZBERG) در مقالات خود مکرراً به اين واقعيت اشاره دارد که برنامه ريزيهاي استراتژيک به دليل ماهيت تحليلي خود «برنامه» ايجــاد مي کنند و نه استراتژي و آنچه استراتژي ها را اثربخش مي سازد سنتز خلاقانه است.(4)
4 - برنـــــامه ريزي هاي استراتژيک نوعي مدل سازي از دنياي واقعي است که با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلي و خارجي، استراتژي را فرموله مي کند. محيط پيچيده کسب و کار امروز نمي تواند توسط الگوهاي ساده خطي به درستي مدل سازي شود و اين امر صحت استراتژي حاصل را مورد سؤال قرار مي دهد. يان ترنر (I.TURNER) استاد دانشگـاه برونل (BRUNEL) دراين خصوص مي گويد: «قابليت ما در پيش بيني آينده محدود است، زيــــرا حتي يک تغيير کوچک در پديده هاي به ظاهر بي ارتباط، مي تواند به تغييرات عمده اي در کل سيستم منجر شود. چگونه هنگامي که دنيا درحال تغييرات سريع و غيرقابل پيش بيني است و کنترلي بر منابع حيــــــاتي موردنياز وجود ندارد، سازمانها مي توانند استراتژي را فرموله و پياده کنند»؟ (5) الگوهاي برنامه ريزي استراتژيک با انتخاب برخي از عوامل (محيطي و داخلي) و رهاسازي ساير عوامل به ظاهر بي اهميت روش «جـــزءنگري» (REDUCTIONISM) را دنبال مي کنند و بدين لحاظ براي مدل سازي تغييرات غيرخطي کسب وکار امروز مناسب نيستند.
در مقابل تنگناهاي برنامه ريزي استراتژيک، براي محيط کسب و کار امروز «تفکر استراتژيک» پيشنهاد شده است. تفکر استراتژيک رويکردي است که مبتني بر اصول استراتژي، تفکر واگرا و خلاقانه را براي خلق يک استراتژي ارزش آفرين توصيه مي کند. تفکر استراتژيک بيش از جنبه هاي فرايندي و متدولوژيک به استراتژي به عنوان يک هنر نگاه مي کند.
اين دو رويکرد (برنامه ريزي و تفکراستراتژيک) به دو انتهاي طيف مکاتب دهگانه استراتژي تعلق دارند.(6) برنامه ريزي استراتژيک جزو مکتب «طرحريزي» است که در محيط قابل شناخت و قابل پيش بيني اثربخش است و تفکر استراتژيک با مکتب «يادگيري» تعريف مي شود که براي محيط غيرقابل درک و پيش بيني مناسب است. بدين ترتيب «تفکر استراتژيک» در محيط پرتحول و غيرقابل پيش بيني امروز رويکرد مناسب «راهبري» سازمان شمرده مي شود. رويکردي که مي تواند سازمان را نسبت به رقيب برتري بخشد و سهم بيشتري از منافع بازار را نصيب آن سازد. آدريان اسلوتسکي (A.SLYWOTSKY) در کتــــاب خود با عنوان «مهاجرت ارزش» مي نـويسد: «بسياري از اوقات، يک شرکت تازه وارد و کوچک با يک استراتژي نوآورانه و قوي، همـــه منافع يک صنعت را از آن خود مي سازد».(7) تفکر استراتژيک يک مهارت حياتي مديريت در هزاره جديد است. مهارتي که لازمه توانمندسازي سازمان براي بقا و رشد در محيط به شدت رقابتي امروز است.
تفکر استراتژيک چيست؟
«تعريف» ابزاري براي معرفي مفاهيم و رويکردهاست، ولي معرفي «تفکر استراتژيک» ازطريق تعريف آن کاري کم ثمر است. علت اين امر در پيچيدگي مفهومي اين رويکرد نهفته است. تعاريف متعددي که براي تفکر استراتژيک ارائه شده هريک به جنبه هايي از اين رويکرد توجه داشته اند، هرچند هيچ يک تمامي ابعاد را در برندارند. در چنين شرايطي بهتر است براي معرفي به جاي تعاريف، به ماهيت و ويژگيهاي تفکر استراتژيک پرداخته و بدين ترتيب تلاش شود تا نماي صحيحي از اين رويکرد تصوير گردد.
از ديدگاه ماهوي تفکر استراتژيک يک «بصيـــرت و فهم» است. اين بصيرت کمک مي کند تا در شرايط پيچيده کسب و کار
1 - واقعيتهاي بازار و قواعد آن به درستي شناخته شود؛
2 - ويژگيهاي جديد بازار زودتر از ديگران کشف گردد؛
3 - جهشهاي (ناپيوستگيهاي) کسب و کار درک شود؛
4 - و براي پاسخگويي به اين شرايط راهکارهاي بديع و ارزش آفريني خلق شود. تفکر استراتژيک مدير را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موردنظر موثر است و کداميک موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي مشتري ارزش مي آفريند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي کند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) سازمان براي دستيابي به موفقيت بي حاصل خواهدبود. کن ايچي اومي (K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر يک استراتژيست» چنين اظهار مي دارد که: «اگر موضوعات اساسي را تشخيص ندهيد، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحي و فيزيکي وارد کنيد، سرانجام نتيجه اي جز سردرگمي و شکست حاصل نخواهدشد».(8) تفکر استراتژيک «پيش بيني» آينده نيست. تفکر استراتژيک تشخيص به موقع خصوصيات ميدان رقابت و ديدن فرصتهايي است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنيانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM) هنگامي که در سال 1995 قابليت فروش کتاب بر روي شبکه اينترنت را کشف و آن را تبديل به يک کسب و کار کرد، تشخيص داد که توزيع کتاب بر روي شبکه اينترنت نه تنها هزينه ها را کاهش مي دهد بلکه قابليتهــــايي براي مشتري مي آفريند که به هيچ وجه با نظام
توزيع سنتي قابل تامين نيست (خلق ارزش براي مشتري). امروز اين شرکت با عمر کوتاه خود به فروش ساليانه اي بيش از 3/1 ميليارد دلار دست يافته است که اين رقم در مقايسه با فروش 0/7 ميليارد دلاري شرکت بزرگي همچون جان وايلي (JOHN WILEY) با 200 سال سابقه فعاليت در اين زمينه، ارزشمنـــــدي بصيرت نسبت به عوامل ارزش آفرين بازار را نشان مي دهد.
تفکر استراتژيک ازطريق تشخيص و تقويت فعاليتهايي که ارزشهاي منحصر به فردي بـــراي مشتري ايجاد مي کند، مزيت رقابتي مي آفريند. اين کار ازطريق فهم قواعد بازار و پاسخگويي خلاقانه به آن انجام مي شود. و اين امر در محيط ناپايدار و متحول کسب و کار، يک رويکرد بي نظير است.
تفکر استراتژيک درقالب قواعد «ساده و عميق» ظاهر مي شود. اين قواعد مدل ذهني خاصي را ايجاد کرده و مبناي تصميم گيريهاي روزانه تا جهت گيري کلي سازمان خواهدبود (شکل 1). شرکت اسباب بازي لگو (LEGO) اين استراتژي را در مفهوم «هر محصول توليدي حتماً بايد براي کودک يادگيري داشته باشد» و شرکت مشاورين بين (BAIN) آن را در «تعهد به نتيجه براي مشتري» فرموله کرده اند. اين عبارات ساده ولي عميق، جهت گيري اساسي اين شرکتها را مشخص کرده و مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان را به روشني بيان مي کنند.
تفکر استراتژيک براي سازمان و ذينفعان آن انگيزه و تعهد ايجاد مي کند. اين انگيزه و تعهد از طريق قدرتي به وجود مي آيد که در «حقيقت» ساده و درعين حال جذاب است. به قول آنتوني سن اکسوپري (A.S.EXUPERY) «اگر مي خواهيد کشتي بسازيد لازم نيست مردم را فراخوانيد و براي هرکس وظيفه اي مشخص سازيد، بلکه کافي است به آنان عظمت بي پايان دريا را نشان دهيد».
هنري مينتزبرگ تفکر استراتژيک را يک نماي يکپارچه از کسب و کار در ذهن مي داند، گري هامل (G.HAMEL) آن را معماري هنرمندانه استراتژي برمبناي خلاقيت و فهم کسب و کار توصيف مي کند. رالف استيسي (R.STACEY) آن را طرحريزي برمبناي يادگيري مي شناسد. هريک از اين تعابير نمايي از اين رويکرد را ارائه مي کنند، بدون آنکه هيچ يک مدعي بيان تمامي اين رويکرد باشند.
يک الگوي مفهومي
براي تفکر استراتژيک الگوهاي متعددي ارائه شده است. الگوي پيتر ويليامسون (P.J.WILLIAMSON-2001) ، الگوي جين ليدکا (J.LIEDTKA-1998) و الگوي گري هامل از شناخته شده ترين اين الگوها هستند. هريک از اين الگوها، داراي ويژگيهاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويکرد نگريسته اند، هرچند وجوه مشترک آنها نيز قابل توجه است. تاکيد الگوي ويليامسون بر توانمندسازي سازمان ازطريق توسعه قابليتها و شناخت بازار است، گري هامل ايجاد شوروشوق تازه در سازمان را براي خلق ديدگاه هاي جديد استراتژيک توصيه مي کند و ليدکا تمرکز انرژي سازمــان بر اهداف را امري حياتي مي داند.
علي رغم اين تفاوتها همه الگوهاي مذکور بر يادگيري به عنوان اساس درک رفتار بازار و بکارگيري آن درجهت گيري استراتژيک سازمان تاکيد داشته اند.
در اين جا يک الگو که زمينه هاي بروز تفکر استراتژيک و استراتژي هاي خلاقانه را فراهم مي سازد ارائه مي گردد. اين الگو در قالب سه فرمان اساسي معماري شده است:
فرمان اول: بيش از «اطلاع گيري» به دنبال «يادگيري» از محيط کسب و کار باشيد: بسياري ازابعاد شناخت کسب و کار تنها با تجربه واقعي در محيط بازار قابل فهم است: تشخيص رفتار مشتري و اينکه چگونه مي توان براي او ارزش آفريد، چه عواملي در خلق ارزش براي مشتري موثر است و چه عواملي موثر نيست و چرا، کدام علائم در بازار واقعي است و بايد به آنها توجه کرد و کدام علائم گمراه کننده است و نبايد به آنها عکس العمل نشان داد، برخي از اين مواردند. بستر يادگيري اين مفاهيم اساسي، محيط کسب و کار است.
آنچه يک استراتژي را اثربخش مي کند روش و متدولوژي به کار گرفته شده نيست (بسياري از مديران برجسته با استراتژي هاي به يادماندني هيچ يک از روشهاي معمول تدوين استراتژي را تجربه نکرده اند) بلکه اين بصيرت نسبت به عوامل کسب و کار است که مي تواند يک استراتژي را قوي و ارزش آفرين سازد. بصيرت نسبت بــه بازار، مبناي فهم عميق قواعد بازي و چگونگي به کارگيري آنهاست. يک ايده جديد، يک محصول نوآورانه و يا يک شيوه جديد کسب و کار تنها چنانچه از اين درونمايه شناختي برخوردار باشند مي توانند مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان قرار گيرند. اين بصيرت چگونه ايجاد مي شود؟ پاسخ اين سوال در يک عبارت؛ يادگيري از محيط کسب و کار است.
يکي از ابعاد مهم اين يادگيري، يادگيري از مشتري است. مطالعه بازار براي شناخت رفتار مشتري و رسيدگي به شکايات او به منظور فهم عميق خواسته هاي ارزش آفرين، فرايندهاي معمول يادگيري از مشتري به شمار مي آيند. اين يافته ها کانون توجه استراتژيست براي ارائه راهکارهاي بديع و موفقيت سـاز را مشخص مي سازد. علاوه بر مشتريان، رفتار تامين کنندگان و رقبا نيز مي توانـــد الهام بخش و پيام آور مفاهيم ارزشمندي از بازار باشد.
تجربه نيز يک ابزار مهم يادگيري از محيط کسب و کار است که عوامل موثر و غيرموثر حوزه مربوطه را آشکار مي سازد. براي اين کار هر سازمان بايد با هدف تجربه و يادگيري سازوکار لازم براي برنامه ريزي و اجراي مجموعه اي از اقدامات کوچک و کم ريسک را ايجاد کند. تجربه با هدف يادگيري حتي اگر به نتيجه مثبت نرسد (بازخور منفي) باز هم در بعد يادگيري مثبت و مفيد تلقي مي شود. در رويکردهاي سنتي، محيط به عنوان منبع اطلاعات حياتي کسب و کار، و گردآوري اين اطلاعــــات از مهمترين وظيفه مديران ذکر مي شود. اين مفهوم کاملاً صحيح است ولي جنبه تجربه اندوزي محيط کسب و کار به مراتب مهمتر است و در شرايط پيچيدگي و روابط غيرخطي بين عوامل کسب و کار اين جنبه بازهم مهمتر مي شود.
نيازمند سازوکار و فرايند سازماني است. اين امر سبب مي شود تا به تدريج درک کاملي از عوامل کسب و کار و ميزان تاثيرگذاري آنها در خلق ارزش در ذهن استراتژيست شکل گيرد و اين ادراک يکي از ارکان مهم شکل گيري تفکر استراتژيک به شمار مي آيد.
فرمان دوم: بيش از پاسخگويي به نيازهاي کشف شده، به دنبال کشف نيازهاي پاسخگويي نشده بازار باشيد: خلق ارزش براي مشتري با پاسخ به نيازهاي آشکار و پنهان او صورت مي گيرد. «نيازهاي پنهان»، گنج پرارزش يک استراتژيست و بستر پيدايش مزيتهاي رقابتي است. کشف نيازهاي نهفته، يکي از اصلي ترين پيشرانه هاي تحولات عميق تکنولوژيک، تجاري و مديريتي است. بسياري از شرکتها و يا نامهاي تجاري معتبر و موفق بر اين اساس متولد شده و تا انتها نيز اين نشان را بر خود داشته اند. پولارويد و عکسبرداري فوري، کلينکس و دستمال کاغذي، اسکاچ و چسب نواري نمونه هايي از کسب و کار برپايه کشف نيازهـــــاي نهفته بازار است. کشف نيازهاي بي پاسخ بازار، فرصت کسب و کار مي آفريند و هر قدر اين نياز اساسي تر باشد فرصت حاصله ارزشمندتر خواهدبود. چگونه مي توان به نيازهاي نهفته بازار پي برد؟ هيچ قاعده اي براي اين کار وجود ندارد، هرچند که هوشياري و توجه مديران مي تواند زمينه را براي کشف اين نيازها فراهم سازد. يک شيوه مناسب براي ايجاد اين بصيرت به زيرسوال بردن روشهاي متعارف است. ادوين لند(E.LAND) ، بنيانگذار شرکت پولارويد نياز نهفته به عکسبرداري فوري را از سوال دخترش که چرا نمي تواند عکسي که گرفته است را بلافاصله ببيند الهام گرفت.(10) ذهن يک کودک هنوز نياموخته است نامتعارف بينديشد و بدين جهت قادر است تا به سادگي روال متعــارف را موردسوال قرار دهد. اگر نمي توانيد نامتعارف بينديشيد به حرف کساني که مي توانند توجه کنيد. گري هامل در الگوي تفکر استراتژيست خود گوش فرادادن به صداهاي جديد را زمينه ساز شکل گيري استراتژي هاي نامتعارف ذکر مي کند و براي اين امر توجه به نظر افراد جوان، تازه واردان و افراد خارج از سازمان را توصيه مي کند. کليد واژه اصلي اين طرز تفکر «چرا»ست. کنار گذاشتن شيوه هاي متعارف در مواجهه با اين واژه سوالي مي تواند برخي از نيازهاي جديد فرصت ساز را آشکار سازد. چرا نمي توان در يک هتل فقط چند ساعت اقامت کرد و به همان اندازه پرداخت؟ چرا براي خريد از يک سوپرمارکت بايد در صف صندوق معطل شد؟ چرا براي اعلام زمان مي بايستي از يک صفحه و دو عقربه (ساعت) استفاده کرد؟ اگر اين سوالها به نظر ابلهانه مي رسد علت آن تمايل ما به انديشه متعارف است و حال آنکه مزيتهاي رقابتي در انديشه متمايز نهفته اند.
فرمان سوم: براي رسيدن به هدف بيش از سرعت، به فکر راههاي ميان بر باشيد: همان گونه که براي رسيدن به يک مقصد راههاي متفاوتي وجود دارد، پاسخ به نياز مشتري نيز به روشهاي مختلفي امکان پذير است. سوال اساسي اين است که کدام يک از اين روشها موثرترند؟ هنگامي که شرکت موتورولا (MOTOROLA) در سال 1990 تصميم گرفت براي پاسخ به نياز تلفنهاي سيـــار از تکنولوژي ارتباطات ماهواره اي استفاده کند براي خود يک بازار دوازده ميليون نفري را پيش بيني مي کرد، اما راهکار تلفنهاي سيار زميني (GSM) با رويکردي ارزانتر، سريعتر و بهتر هيچگاه اجازه نداد تا سهم بيشتري از چند صد هزار نفر نصيب او گردد و بدين ترتيب پروژه «ايريديوم» (IRIDIUM) با پنج ميليارد دلار سرمايه گذاري ورشکست، و دنيايي از تکنولوژي و نوآوري در تاريخ عبرت آموز کسب و کار محو شد. تنها پاسخ به نياز مشتري کافي نيست، براي کاميابي در رقابت بايـــد راهکــــــارهاي بديع و فوق العاده اي را خلق کرد.
خلق راهکارهاي بديع مستلزم شيوه تفکر واگـــــراست. بايد براي يک مسئله به دنبال راه حلهاي متفاوت بود. راه حلهايي که ناممکنها(ي دستگاه فکري معمول) را (در دستگاه فکري جديد) امکان پذير سازد. در سال 1969 شرکت اينتل که سابقه خوبي در توليد حافظه هاي الکترونيک داشت در مقابل يک فرصت مهم کسب و کار قرار گرفت. شرکت ژاپني بيزي کوم (BUSICOM) آماده بود تا طراحي و ساخت 8 مدار يکپارچه ماشين حسابهاي خود را به اينتل واگذار کند، مشروط بر اينکه اين کار در عوض 8 ماه به انجام برسد. با روشهاي معمول انجام اين کار در مدت هشت ماه (هرچند براي سرعت بخشيدن به آن تلاش مي شد) غيرممکن بود، اما راهکار خلاقانه سرمهندس جوان تدهاف (T.HOFF) پاسخ به اين نياز را امکان پذير کرد و پنجره جديدي به روي کسب و کار اينتل گشود. وي پيشنهاد کرد که به جاي 8 مدار يکپارچه تنها يک مدار يکپارچه با قابليت برنامه ريزي طراحي شود و کارکرد هريک از 8 مدار موردنظر با تغيير در برنامه (نرم افزار) ايجاد گردد. بدين ترتيب 9 ماه بعد با عرضه اولين ريزپردازنده، عصر جديدي در تکنولوژي نيمه هادي و کسب و کار اينتل آغاز شد و يک بازار گسترده چندميليارد دلاري براي سه دهه در تسلط کامل او قرار گرفت، هرچند که شرکت بيزي کوم يک سال بعد ورشکست شد و از بين رفت(11)
راههاي ميان بر به سوي نيازهاي بازار، کليد طلايي دستيابي به منافع نهفته در فرصتهاست. اگر اين باور اساسي که «براي هر کار همواره راه بهتري وجود دارد» پيشرانه جستجوي مستمرراههاي بديع پاسخ به نياز مشتري گردد، زمينه اصلي تمايز و مزيت نسبت به رقيب شکل مي گيرد. يک راهکار جديد هنگامي اثربخش است که قادر باشد ضمن حفظ سودآوري سازمان، ارزش بيشتري را براي مشتري بيافريند. به هر ميزان که يک راهکار جديد مطلوبيت بيشتري براي بازار ايجاد کند و تقليد آن براي رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است. در بعضي از مواقع ممکن است يک راهکار، سبب تغيير پارادايم و بازآفريني تمامي صنعت و کسب و کار شود. ارائه تکنولوژي ساعتهاي الکترونيکي به جاي ساعتهاي مکانيکي، سيستم توليد انبوه و تجارت الکترونيک مثالهاي روشني از اين موضوع هستند. نياز به «دقت» بيشتر که با روند تکنولوژي ساعتهاي «مکانيکي» بطور نسبي و با آهنگ کند پاسخگويي مي شد با راهکار «الکترونيک» با سرعت و باسطحي نزديک به کمال پاسخگويي گرديد و بدين ترتيب سهم بزرگي از اين بازار در اختيار صاحبان اين نوآوري قرار گرفت. امروز تلاش استراتژيستها بايد به جاي تسريع و بهتر انجام شدن روندهاي موجود، متوجه خلق راههاي جديد پاسخ به نيازهاي مشتري گردد. راههايي که ارزش بيشتري براي مشتري و منفعت بيشتري براي سازمان به همراه داشته باشد.
يادگيري از محيط، کشف نيازهاي بي پاسخ بازار و خلق راهکارهاي بديع و ارزش آفرين براي پاسخ به آنها سه فرمان اصلي براي موفقيت در محيط کسب و کار امروز است. (شکل 2) مديران براي دستيابي به اين موفقيت مي بايستي اين فرامين را در رفتار تصميم گيري خود نهادينه و سازوکارهاي لازم را در سازمان ايجادکنند. تفکر استراتژيک يک رمز جادويي براي تصاحب ارزشهاي نهفته در بازار نيست. بهره گيري از اين مفاهيم به برنامه ريزي، حرکت، پشتکار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نياز دارد.
گـــري هامل درکتاب رقابت براي آينده مي نويسد: «براساس تجربه ما از مواردي که مشاهده شده است، براي دستيابي به يک چشم انداز متفاوت و متمايزکننده، تيم ارشد مديريت مي بايستي براي يک دوره چندماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرف کند». اين کار دشواريست و دشوارتر از آن، هدايت سازمان درجهت اين چشم انداز است. اصولاً در دنياي رقابتي هيچ چيز سهل الوصولي مزيت آور نخواهدبود. منافع نهفته در بازار از آن کسي است که بهتر از ديگران اين دشواريها را مديريت کند.
تفکر استراتژيک - برنامه ريزي استراتژيک
آيا در دوران جديد، عصر برنامه ريزي استراتژيک به سر رسيده و نقش آن به تفکر استــراتژيک سپرده شده است؟ رويکرد سازنده تر و مفيدتري هم براي اين زمينه وجود دارد: تفکر و برنامه ريزي استراتژيک مي توانند در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در اين رويکـــــــرد، تفکر استراتژيک چشم انداز مي آفريند و براي تبيين و پياده سازي آن از ابزار برنامه ريزي استراتژيک استفاده مي شود. هنري مينتزبرگ «متفکران» را از «برنامه ريزان» استراتژيک جدا مي داند. وي براي برنامه ريزان استراتژيک نقشهاي موثري همچون گردآوري داده، همراهي متفکر استراتژيک در خلق استراتـــــژي و مشارکت در پياده سازي چشم اندازهاي استراتژيک ذکر مي کند ولي خلق چشم انداز و معماري استراتژي را حاصل تفکر استراتژيک مي داند. (12) در تفکر استراتژيک يک تصوير بزرگ و يکپارچه (و درعين حال کلي و فاقد دقت) از محيط کسب و کار شکل مي گيرد. اين شيوه نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگيري آنها در راستاي پاسخ به مشتري است، درحالي که برنامه ريزي استراتژيک با تمرکـز بر روي چشم انداز و جزئيات استراتژي خلق شده، داده هاي دقيق بـــراي پياده سازي استراتژي را فراهم مي سازد. تفکر استراتژيک جهت گيري مناسب سازمان را مشخص مي سازد و برنامه ريزي استراتژيک سازمان را درجهت مشخص شده به پيش مي برد. تفکر استراتژيک با سنتز عوامل موثر محيطي و دروني تصوير يکپارچه اي از فضاي کسب و کار را در ذهن ايجاد کرده و زمينه را براي خلق پاسخهاي خلاقانه و بديع به نيازهاي بازار فراهم مي سازد و برنامه ريزي استراتژيک با
روشهاي تحليلي،اهداف استراتژيک را به برنامه ها و اهداف ساليانه و کوتاه مدت تبديل کرده و گامهاي لازم براي پياده سازي استراتژي خلق را فرموله مي کند. شايد با اين ديدگاه بهتر باشد برنامه ريزي استراتژيک، «برنامه ريزي استراتژي» و ابزاري براي پياده سازي چشم انداز (حاصل از تفکر استراتژيک) تلقي شود.
بدين ترتيب، ابعاد تحليلي و عقلايي استراتژي با ابعاد خلاقانه و هنري آن پيوند مي خورد و يک رويکرد قوي مديريتي حاصل مي گردد. تيم اوشاناسي (T.O’SHANNASSY) اين تلفيق را يک فرايند ديالتيک ذهني بين تفکر واگرا و همگرا مي داند. وي مي گويد: «درعين خلاق بودن بايد خلاقيت را در دنياي واقعي پياده کرد و درعين بهره گيري از قدرت سنتز مي بايستي از قدرت تحليل نيز استفاده کرد و بکارگيري پي درپي تفکر و برنامه ريزي استراتژيک راه دستيابي به استراتژيهاي بديع و خلاقـــانه درعمل است».(13) اين شيوه نگرش مي تواند يک چارچوب اصولي براي پيوند نظريات کلاسيک و نوين استراتژي را فراهم سازد و الگويي براي مفهوم يکپارچه استراتژي باشد.
نتيجه گيري
براي يک مدير، هيچ ادراکي مهمتر از فهم کسب و کار نيست. اين بصيرت تنها به درک عوامل موثر و روابط بين آنها محدود نمي شود، بلکه کشف شهودي زواياي ناشناخته اين فضا و خلق ايده هايي براي بهره برداري از آنها، تجلي ارزش آفريني از اين بصيرت است. تفکر استـــــراتژيک رويکردي است که زمينه شکل گيــري و توسعه اين بصيرت را فراهم مي سازد. تفکر استراتژيک مديران را به سوي يادگيري سريع از محيط کسب و کار و بکارگيري خلاقيت براي خلق ارزشهاي جديد فرامي خواند. اين شيوه تفکر، چشم اندازهايي متمايز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهايي که مي تواند استراتــــژي هاي نوآورانه و مزيت بخشي را سبب شود.
اگر کارکرد استراتژي خلق مزيت رقابتي دانسته شود، تفکر استراتژيک براي بقا و رشد سازمان در محيط پـررقابت امروز امري اجتناب ناپذير خواهد بود. مزيت رقابتي مستلزم تمايز جهت گيري نسبت به رقيب است و تمايز درجهت گيري به ديدگاههاي متفاوت و تازه اي نياز دارد. براي دستيابي به چنين ديدگاهي الگوهاي متعددي پيشنهاد شده است. يک الگو که در اين مقاله معرفي گرديد، يادگيري مستمـــر از محيط، کشف نيازهاي بي پاسخ بــــازار و خلق راهکارهاي بديع و ارزش آفرين را به عنوان سه فرمان تفکر استراتژيک ذکر مي کند. اين الگو يک دستورالعمل اجرايي گام به گام نيست. آنچه پيام اصلي اين الگوست، شيوه متفاوتي از نگرش به محيط کسب و کار است. با اين نگرش، مي بايستي رابطه مديران با محيط بازار را مجدداً تعريف کرد و سازوکارهاي مديريتي سازمان را مورد بازنگري قرار داد. آنچه در اينجا مطرح مي شود ماهيتاً يک نوع دانش مديريتي نيست، منظور از اين تعريف مجدد، تغيير باورهاي بنيادين مديران است. باورهايي که سوالات اساسي محيط کسب و کار را پيشرانه تلاش (فکري و اجرايي) براي متحول ساختن
سازمانها قرار دهد. پاسخ مديران براي دستيابي به موفقيت چندان دور نيست، ولي پاسخ از آن کسي است که سوالي دارد.
منابع و مآخذ
1 - MICHAEL A. CUSUMANO CONSTANTINOS C. MARKIDES, STRATEGIC THINKING, JOSSY-BASS, 2001, PP.2.
2 - غفاريان وفا و عليرضا علي احمدي، رويکردهاي نوين استراتژي، ماهنامه تدبير، شماره 130، بهمن 81، صفحه 28.
3 - WILLIAMSON PETER J., STRATEGY AS OPTIONS ON THE FUTURE, REFERENCE#1,P157.
4 - MINTZBERG HENRY, THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING, HARVARD BUSINESS REVIEW, JAN-FEB 1994, PP.107-114.
5 - TURNER IAN, STRATEGY, COMPLEXITY AND UNCERTAINTY, http://www.poollone.com/archive/ issfea5. Html, jan. 1998, pp.1.
6 - MINTZBERG HENRY, STRATEGY SACARI, SIMON & SCHUSTER, 1998.
7 - SLYWOTSKY ADRIAN J. VALUE MIGRATION, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.
8 - ايچي اومي کن، تفکر يک استراتژيست، ترجمه داوود مسگريان حقيقي، سازمان مديريت صنعتي، صفحه 29، 1371.
9 - LAWRENCE ETON, STRATEGIC THINKING A DISCUSSION PAPER, Welcome Page | Page d'accueil (http://www.psc-cfp.gc.ca/) research/knowledge/strathink_e.htm,
1999.
10 - REYNOLDS CHRISTOPHER, INSTANT
CULTURE FOR SALE, CALENDERLINE, 2002.
11 - غفاريان وفا و غلامرضا کياني، استراتژي اثربخش، نشر فرا، صفحه 157، 1380.
12 - MORRISON JAMES L. FROM STRATEGIC PLANNING TO STATEGIC THINKING, http://horizon.unc. Edu/projects/OTH/2-3. Asp,
2000.
13 - O’SHANNASSY TIM, STRATEGIC THINKING: A CONTINUUM OF VIEWS AND COCEPTUALIZATION,
http://www.bf.rmit.edu.au/RDU/assetts/images/ Tim-o- shannassy2.pdf, 1999.