خلاقيت عامل سکون در سازمان

[Borna66]

چکيده: رشد سريع بنگاههاي اقتصادي ،تغييرات سريع ، ابهام محيطي و پاره اي مسائل ديگر باعث شده است که بحث خلاقيت (Creativity ) در سازمانها از اهميت بالايي برخوردار باشد.خلاقيت را مي توان به عنوان عامل پويايي و تحرک سازمان و عنصري که در بهبود عملکرد مالي سازمان موثر است پنداشت . به لحاظ شتاب تغييرات فني و رقابت جهاني ،توانايي سازمان در توسعه و ارائه محصولات جديد داراي تاثيري حياتي بر عملکرد بلندمدت سازمان است (مام فورد 2000).
در اين مقاله به منظور درک بيشتر موضوع ابتدا با مرور بر ادبيات تحقيق ، خلاقيت تعريف شده است .سپس بر اساس دو ديدگاه محتوايي و فرآيندي عوامل موثر بر خلاقيت شناسايي شده و با بهره گيري از اين عوامل در يک بررسي ميداني موانع وجود خلاقيت فردي در سازمان هاي داخلي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است .


مقدمه:
با مروري بر ادبيات موضوع و نيز کنکاش وضعيت خلاقيت در سازمان هاي ايراني مي توان به پرسشهاي قابل تعمقي رسيد.نخست اينکه آيا وجود خلاقيت در اين سازمان ها حياتي است ؟ به عبارتي فقدان خلاقيت در اين سازمان ها عملکرد موفق سازمان را به مخاطره خواهد انداخت ؟ چه شرايطي باعث شده است تا خلاقيت در سازمان هاي کشورمان نقشها و کارکرد هاي کليدي خود را از دست بدهد؟
خلاقيت در سازمان داراي نقشها و تاثيراتي از قبيل : افزايش کيفيت راه حل مسايل ، تحريک و ارتقاء نوآوري ،افزايش انگيزش و تعهد در سازمان و افزايش عملکرد موثر تيم ها مي باشد (کارمون فورد 2000) از آنجايي که جايگاه نظري کارهاي تيمي در سازمان هاي ما نهادينه نشده است و از طرفي مشخصه مشترک بين اکثر سازمان هاي داخلي ، نبود انگيزه کافي در بين پرسنل مي باشد و در نهايت اينکه در اين سازمان ها پايين بودن کيفيت راه حل هاي مسايل امري کاملا طبيعي و پذيرفته شده است ، لذا بين خلاقيت و سازمان ها يک رابطه علت و معلولي متقابل وجود دارد.بدين شکل که اولا فقدان خلاقيت در اين سازمان ها باعث شده است ، اين سازمان ها از تاثيرات خلاقيت بي بهره باشند.از طرفي به دليل عدم وجود نقشهاي ياد شده فوق (تاثيرات خلاقيت ) در اين سازمان ها ،خلاقيت فاقد اهميت و ضرورت لازم است .
مطالعه ادبيات موضوع نشان مي دهد که عليرغم اهميت وجود خلاقيت در سازمان ها و نيز صرف سالانه ميليون ها دلار در برنامه هاي آموزش خلاقيت ، همچنان خلاقيت نتوانسته است در اين سازمان ها نهادينه شود(ويليامسون 2001) در يک بررسي موردي مشخص شد که هر چند غالب مديران بر لزوم و اهميت خلاقيت واقفند اما در عمل معتقدند که خلاقيت در سامان هاي ايران جايگاهي ندارد.
براستي چه عامل و يا عواملي باعث چنين اظهارنظر هايي شده است ؟ چه عاملي باعث شده است که خلاقيت در پاره اي از سازمان ها منجر به سکون افراد خلاق شود؟ در عدم وجود و سکون خلاقيت در سازمان ها ي ايراني چه عواملي دخيل است ؟
در اين مقاله به منظور درک بيشتر موضوع ابتدا با مرور بر ادبيات تحقيق ، خلاقيت تعريف شده است .سپس بر اساس دو ديدگاه محتوايي و فرآيندي عوامل موثر بر خلاقيت شناسايي شده و با بهره گيري از اين عوامل در يک بررسي ميداني موانع وجود خلاقيت فردي در سازمان هاي داخلي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است .

خلاقيت
عليرغم نبود توافق جمعي بين صاحبنظران در رابطه با تعريف واحدي از خلاقيت ، مرور مختصري بر بعضي از تعاريف صورت گرفته است.نوربرت الياس معتقد است که خلاقيت موهبتي مرموز که فقط به تعدادي از افراد اعطاء شده باشد نيست ، بلکه کيفيتي است که تماما به ساختار موسسات اجتماعي ( جائيکه افراد در آن زندگي و کار مي کنند.) وابسته است.بنابراين دليل نبود خلاقيت در بين افراد را بطور عمده بايد در درون ساختارهاي اجتماعي حاکم بر سازمان جستجو کرد.در حالي که ريچارد کوين بيان مي کند که خلاقيت عبارت است از يک توان انساني که فرآيند تفکر و عمل فرد را متجاوز مي کند(ريچارد کوئين-1997)
جورج اف نلر معتقد است که خلاقيت شامل توليد ايده هاي جديد است.ايده هايي که به منظور حل مسائل مهم مي توان به کار گرفته شود(مسدود 1369).

استرنبرگ خلاقيت را شامل برقرار کردن ارتباطات جديد ،ديدن چيزها از طريق جديد و تعريف جديد مسائل مي داند(استرنبرگ و اوهارا-1997) .کايزو ،خلاقيت را عبارت از بکارگيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد مي داند(رضائيان-1379).
اوجيلوي خلاقيت را عبارت از قرار دادن چيزهاي قديم در ترکيب جديد و قرار دادن چيزهاي جديد در ترکيب قديم مي داند(اوجيلو 1998).و بالاخره محققان با زمينه روانشناسي ، خلاقيت را به معناي نو بودن و تناسب داشتن تعريف کرده اند.از درک تعاريف فوق مي توان نتيجه گرفت که اولا خلاقيت مختص به پاره اي از سازمانها نيست. به عبارتي در درون ذهن،فکر و منابع و امکانات سازماني يک ايده جديد نهفته است و نه در وراء آن .بنابراين مي توان نتيجه گرفت که در سازمان ها جلوگيري و حذف عوامل بازدارنده ظهور خلاقيت از وجود و اثبات استعداد خلاقيت مهم تر است (وايت 1996).

مروري بر ادبيات پژوهش
روبرت جي استرنبرگ و ليندا اي اوهارا در بررسي هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد موثر دانسته اند:
دانش : داشتن دانش به پايه اي در زمينه اي محدود و کسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي
توانايي عقلاني (Intellectual ability ) : توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقرار ي ارتباطات جديد در مسايل
سبک فکري : افراد خلاق عموما در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد ، سبک فکري ابداعي را بر مي گزينند.
انگيزش : افراد خلاق عموما براي به فعل درآوردن ايده هاي خود برانگيخته مي شوند.
شخصيت : افراد خلاق عموما داراي ويژگي هاي شخصيتي مانند مصر بودن ، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند.
محيط : افراد خلاق عموما در داخل محيط هاي حمايتي بيشتر امکان ظهور مي يابند.
...
استرزالکي در مقاله اي با عنوان خلاقيت در طراحي ؛ خلاقيت را نتيجه انعطاف پذيري ، قوه ابتکار و رواني فرآيند هاي شناختي ، آزادي و ابتکار در اظهارات شخصي و وجود يک سيستم ارزشي مستقل در افراد مي داند. وي همچنين در بعد روانشناسي: قدرت نفس ، توانايي غلبه بر استرس ناشي از موقعيت حل مسئله و توانايي تمرکز بر مسئله ، تحمل ناسازگاريهاي شناختي و تحمل ابهام ،نگرشي مثبت به زندگي ، انعطاف پذيري و فرآيند شناخت و استقلال فکري ،زيبا شناختي ،خود درکي ، ارزيابي از درون و تبعيت از سيستم ارزشي دروني ، انگيزه هاي شناختي مستقل، نيروي ابتکار، عدم انطباق و آمادگي دفاع از نقطه نظرات را در فرآيند خلاقيت مهم شمرده است (استرزالکي 2000)

روزمالاگا اظهار مي دارد که عليرغم متفاوت بودن تحقيقات بر روي خلاقيت ، با اين حال جنبه هايي نظير فرآيند خلاقيت ، نقش توانايي خلاقيت افراد و نقش محيط خلاق در تمامي اين تحقيقات حائز اهميت هستند.
اولا خلاقيت شامل فرآيند ي است متشکل از مراحل :
-ساخت دهي ، شناخت و تعريف مساله
-آمادگي و کسب داده هاي مرتبط با مسئله
-ايده دهي
-ارزيابي
ثانيا همه افراد داراي يک ميزان طبيعي از توانايي خلاقيت هستند اين توانايي به وسيله پاره اي از عوامل تاثير پذير است که اين عوامل عبارتند از بيولوژي، شخصيت ،انگيزش و آموزش ،هر چند عاملي مانند آموزش را مي توان به منظور افزايش خلاقيت افراد تحت تاثير قرار داد.
ثالثا محيط به عنوان جايي که خلاقيت در آن شکل مي گيرد بر عملکرد خلاقيت موثر است .وي به منظور بررسي کارهاي خلاقيت سه معيار اساي رواني ايده ها، جديد بودن و امکان پذيري را پيشنهاد کرده است (ملاگا-2000)

ديدگاه محتوايي:
برخي از محققان خلاقيت را به عنوان يک فرآيند بررسي نکرده اند بلکه آن را مخلوق همزماني و تلاقي پاره اي از متغيرها مي دانند.اين افراد هر يک ، عامل يا مجموعه اي از عوامل را در به وجود آمدن اين وضعيت مدنظر قرار داده اند.
...

ديدگاه فرآيندي
...


آسيب شناسي خلاقيت در سازمان هاي ايران
...
با مرور بر ادبيات تحقيق و بررسي نظرات پاسخ دهندگان مي توان ريشه عدم وجود و سکون خلاقيت در سازمان هاي کشورمان را در ابعاد و موارد ذيل جستجو کرد:

...
غالب سازمان ها و مديران به دنبال آن هستند که در محيطي با ثبات و فاقد هر گونه تلاطم محيطي ادامه فعاليت دهند. اما شرايط نوين سازماني و صنعتي چنين بستري را براي سازمان ها و مديران فراهم نمي کند.در چنين شرايطي سازمان ها در جهت بهره گيري و سازگاري با تغييرات سريع فني ،اقتصادي،سياسي و..... مفاهيمي مانند خلاقيت،کارتيمي،نوآوري و... را به عمل درآورده اند.غالب سازمان هاي کشورمان به دليل عدم تهديد جدي از سوي رقباي خارجي و حتي رقباي داخلي ، سيستم هاي سازماني خويش را به عنوان سيستم هاي بسته فرض کرده اند جالب اينکه با داشتن چنين نگرشي ادامه حيات مي دهند.سازمان هاي ما تغييرات سريع تکنولوژي نياز مشتريان و عرضه نيروي کار و .... را تجربه نکرده اند که در چنين شرايطي ابزار ها و اصول مديريتي به عنوان ضامن بقاء و ادامه حيات تلقي شود.دليل ديگري بر عدم وجود نياز خلاقيت در سازمان هاي کشورمان دولتي بودن غالب سازمان ها و شرکت ها مي باشد.به عبارتي وجود حمايت هاي همه جانبه مالي ،قانوني ،مالياتي از اين سازمان ها باعث فراهم آمدن حاشيه اطميناني براي اين سازمان ها شده است و آنها را از چالش هاي واقعي دنياي سازماني به دور نگه داشته است .
به نظر مي رسد فراهم کردن زمينه هاي مناسب به منظور مواجهه و روبروي سازمان هاي داخلي با واقعيت هاي سازماني امروز(رقابت، تغيير و ابهام ) و نيز کاهش حمايت هاي افراطي مخرب و پرهزينه دولت از اين سازمان ها در تحريک نياز به خلاقيت موثر باشد.

دانش و تخصص
از مرور ادبيات موضوع مشخص شد که دانش و تخصص باعث درک و کل نگري افراد خواهد شد که اين درک مي تواند در شناسايي مسايل و برانگيختن حساسي افراد نسبت به مسايل مهم و موثر باشد.به همين لحاظ در اين مرحله فرد يا افراد بايستي در زمينه مورد نظر داراي دانش پايه اي و بنيادي قابل قبولي باشند.مطالعات متعدد در زمينه خلاقيت نشان داده است که افراد عمدتا در زمينه اي خاص و محدود که در آن زمينه داراي دانش تخصصي مي باشند،خلاق هستند.به عبارتي غالبا خلاق بودن افراد ،توانايي ها و صلاحيت هاي تخصصي در زمينه مربوطه است.دانش تخصصي لزوما به معناي سپري کردن دوره هاي رسمي دانشگاهي و آکادميک نيست.در پاره اي از مطالعات مشاهده شده است که ساليان متمادي تحصيل و کسب دانش در يک زمينه تخصصي منجر به عدم انعطاف پذيري فرد و تعصب و جزءنگري در قلمرو دانش افراد گرديده است .با اين حال سازمان و مديريت عالي اولا بايستي به هنگام انتخاب و گزينش پرسنل و همچنين به هنگام انتصابات به تطابق بين ويژگيهاي شغل و شاغل توجه کافي داشته باشند.ثانيا به پرسنل فرصت و زمان لازم جهت کسب دانش مرتبط و نيز کسب تجربه در زمينه کاري آنها داده شود.
چراکه عموما طرح ايده هاي خلاق پس از درگيري عميق فرد با مسئله بروز مي کند.به همين دليل سيمونتون عنوان کرده که دست يابي به خلاقيت واقعي پس از ده سال درگيري در آن مسئله حاصل شود. اين ميزان درگيري در آن مسئله منجر به کسب تخصص در آن زمينه مي شود.
با اين حال در سازمان هاي کشورمان اولا : مديران ،سرپرستان و پرسنل از دانش کافي مرتبط با زمينه شغلي خويش برخوردار نيستند.به عبارتي غالبا همبستگي معني داري بين پست ها و عناوين سازماني و زمينه هاي تخصصي شاغلين آنها وجود ندارد .ثانيا به دليل بي ثباتي مديريت ها در سازمان ها غالبا پرسنل و افراد فرصت و زمان کافي به منظور درک عميق مسايل و کسب تجربه کافي به منظور ايده هاي موثر نخواهند داشت ،
ثالثا:در پاره اي مواقع سازمان و مديريت ها آگاهانه از بکارگيري دانش و توانايي هاي تخصصي پرسنل خودداري مي کنند.مديران و سازمان ها از اين حربه بيشتر به عنوان ابزار تنبيه و وسيله اي جهت مطيع نمودن پرسنل استفاده مي کنند.اين مورد بهترين نشانه سازمان و مديريت ناسالم و ناکارآمد است .جايي که رضايت شغلي صاحبان دانش و تخصص به شدت پايين بوده و آنها نسبت به سازمان تعلق خاطري احساس نمي کنند در اين سازمان ها روجيه پرسنل بسيار پايين بوده تا جايي که اين افراد به شدت آسيب پذير مي شوند. سازمان و مديريت عالي مي بايستي زمينه هايي را فراهم کنند که افراد با دانش و متخصصان سازمان نه تنها انگيزه لازم را براي انجام خلاقيت در امورات خويش داشته باشند،حتي در پاره اي اوقات آنها را وادار به تجربه کردن خلاقيت کند. همچنين از تغييرات مداوم پست هاي سازماني پرسنل خودداري شود . به عبارتي به منظور درک تمامي اجزاء و عناصر شغل و وظايف، فرصت و زمان کافي در اختيار پرسنل قرار داده شود. نيز با کمک آموزش ،بازرسي هاي متعدد و پيوند عملکرد پرسنل و مديران زمينه براي بکارگيري دانش افراد درون سازمان مهيا شود.هرچند که سازمان هاي کشورمان پرسنل با دانش و تخصص کافي را در اختيار دارند اما در خصوص سازماندهي و استفاده بهينه از اين پرسنل مديريت شايسته اي اعمال نشده است .بيش از 47 درصد از پاسخ دهندگان تحقيق حاضر بين زمينه تحصيلي و تخصصي و سمت سازماني خود ارتباط قابل توجهي نمي بينند و تقريبا 85درصد از پاسخ دهندگان ميزان به کارگيري دانش و تخصصشان توسط سازمان و مديريت را پايينتر از حد متوسط تشخيص داده اند.

خصايص فردي
داشتن ويژگيهاي فردي و شخصيتي خاصي از قبيل ريسک پذير بودن ،مصربودن ،شهامت و شجاعت داشتن در بين اعضا سازمان براي فعاليتهاي خلاقانه حائز اهميت است .کساني که توانايي بي انطباقي و ناهمنوايي با ساير اعضاء به عنوان عاملي که در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن مقاومت مي کند داشته باشند.افرادي با اين خصايص شخصيتي توان مطرح کردن و نشان دادن مسائل و نيز طرح فرصت ها را دارند. در کارهاي خلاق ويژگيهاي شخصيتي خاصي از قبيل ريسک پذير بودن ،مصر بودن ، و داشتن شهامت و شجاعت از اهميت بالايي برخوردار است .از آنجايي که بسياري از اين خصايص در گذشته فرد شکل گرفته است ،سازمان بايستي به هنگام استخدام و بکارگيري افراد به اين موارد توجه خاص داشته باشند. با اين حال در جامعه ما که به عنوان يکي از مهمترين ابعاد محيطي سازمان تلقي مي شود همرنگ جماعت بودن و با اکثريت بودن غالبا به تک رو بودن و تنها بودن ارجحيت دارد.در بررسي حاضر اکثريت غريب به اتفاق پاسخ دهندگان بيان کرده اند که هيچ گاه نتوانسته اند ايده و عملي غير از نظر مديران خويش را به عمل رسانند.در اجتماع و از نظر جامع شناختي مي توان گفت اين به دليل فقدان و نبود نهادهاي حمايتي و امنيتي کافي براي آحاد جامعه و بيم از تنها بودن است .در سازمان هم مي توان گفت پرسنل به دليل عدم امنيت شغلي،اقتصادي،و غيره امنيت خاطر خويش را با حفظ انسجام گروه و هماهنگي و با خواستها و نيات گروه و اکثريت جستجو مي کند.
بديهي است که افزايش امنيت شغلي، اقتصادي و اجتماعي پرسنل و نيز نهادينه شدن فعاليتهاي ارگانهاي حمايتي در سازمان ها مي تواند در سوق دادن پرسنل و افراد به تک رويهاي عقلايي و عدم هماهنگي غير منطقي با گروه موثر باشد. در اين زمينه مي توان از رفتار و کردار بزرگواران ديني به عنوان بهترين الگو نام برد.آنجا که پيامبر مکرم اسلام(ص) در عصر جاهليت به تنهايي در برابر تفکر غالب شرک و بت پرستي ايستادگي فرمودند و ايستادگي و پايداري حضرت ، دين اسلام را به يکي از بزرگترين مکاتب فکري جهان مبدل ساخت.

در فرهنگ رايج اجتماعي و سازماني کشورمان غالبا تکروي مترداف مخالفت و تضاد با هنجارها و مصلحت هاي پذيرفته شد ه و حتي نقض قوانين و مقررات حاکم تفسير مي شود.در حالي که منظور از ناهمنوايي و ميل به تکروي به معناي به کارگيري دانش ،تجارب ،سلايق،نگرشهاي شخصي در انتخاب راهکارهاي مختلف به گونه اي که فرد امکان انتخاب و ارائه راهکارهاي منحصر به فرد داشته باشد.
در فعاليتهاي خلاقيت نه تنها بي انطباقي و تکروي مهم مي باشد.بلکه پايداري و سماجت فرد نيز حائز اهميت است .به عبارتي فرد خلاق هم داراي توانايي ارائه طرح و راه کارهاي منحصر به فرد را دارد و هم اينکه در پيش برد طرح و ايده خويش و به فعل رساندن آن مصر و پايدار هستند.

انگيزش
به منظور تشويق فعاليتهاي خلاقيت بايستي ساختار پاداش دهي مناسبي طرح ريزي شود.ساختار پاداش دهي مبتني بر ترفيعات،افزايش دريافتي و ساير پاداشهاي مادي صرف براي کارهاي خلاقيت مضر بوده و در طي زمان کارايي و اثربخشي خود را از دست مي دهد.به اين منظور بايستي ساختاري طراحي شود که در عين شامل بودن پاداش هاي مادي پاداش هاي غيرمادي را نيز در بر داشته باشد.پاداش هايي از قبيل کاهش مسئوليتهاي اداري ، به منظور امکان صرف وقت بيشتر در کارهاي خلاقانه، و نيز توجه خواص به اين افراد و فعاليتهايشان به گونه اي که اين افراد در سازمان احساس تعلق خاطر نمايند.
در کارهاي خلاقيت نبايد ارزيابي صرفا بر اساس نتايج باشد بلکه بهتر آن است که بر اساس استراتژي هاي به کار گرفته شده و نيز پيشرفتها استوار باشد در حالي که در سازمان هاي ما اصولا بين مشوق ها و انگيزاننده هاي مالي و غيرمالي اعطا شده به فرد و خلاقيت فردي آنها اصلا رابطه مستقيمي وجود ندارد.

توانايي عقلاني
فرد خلاق بايستي از توانايي عقلي ترکيبي به منظور ايجاد ارتباط جديد،تاليف جديد مسائل و ديدن چيزها بهره مند باشد.افراد خلاق به هنگام برخورد با مسائل جديد عموما به دنبال آن هستند که کارهايشان را به روش خودشان انجام دهند(در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد) به عبارتي آنها سبک فکري ابداعي را بر مي گزينند.88درصد پاسخ دهندگان عنوان کردند که در برخورد با مسائل جديد هميشه روشهاي ارائه شده از طرف مديريت ارشد و سازمان را به کار مي گيرند.به عبارتي اصولا آنها فرصتي براي ارائه راه حلهاي خلاق نخواهند داشت .سازمان در چنين محيطي ممکن است از ثبات نسبي برخوردار باشد اما شانسي براي بهره گيري از فرصتها را نخواهد داشت .چناچه بپذريم که در هر مسئله نزديکترين موقعيت به آن مسئله بيش از ساير موقعيتها توان درک و تحليل آن را دارد،آنگاه بايستي به پرسنل اجازه داده شود تا در انجام وظايف خويش خلاقيت خود را به کار گيرند.نکته ديگر اين است که افراد سازمان غالبا حاضر نيستند ريسک هاي مرتبط با طرح و بکارگيري ايده جديد را بپذيرند.
به عبارتي آنها تمايل دارند شانس نيل به منافع و فرصتهاي بالقوه را به قيمت حفظ وضع موجود از دست بدهند.

محيط
محيط تعيين کننده ميزان ريسک مواجهه شده با فعاليت خلاقيت است .اين ميزان ريسک را مي توان به وسيله دانش ، انگيزش،پاداش مناسب و غيره به حداقل برساند.مديران و سرپرستان بايستي در داخل سازمان ، محيطي حمايتي را براي افراد خلاق مهيا کنند و بهتر آن است که مديران به عنوان الگوي سازمان سبک هاي فکري ابداعي و بديع بکار گيرند.تجربه هاي موفق سازماني در مورد خلاقيت بيانگر وجود و حضور محيطي حمايتي براي چنين فعاليتهايي بوده است ، چنانچه محيط سازمان را به سطوح مختلف مديريت ،همکاران و قوانين و مقررات ،محدود کنيم در چنين سازمان ها يي مديران عالي و ساير همکاران زمينه و بستر مناسب را جهت به فعل رساندن و طرح ايده هاي خلاق از سوي پرسنل مهيا مي کنند.در بررسي موردي حاضر 67 درصد پاسخ دهندگان اظهار داشته اند که داراي تجربه بازتاب منفي از سوي مديران و همکاران به هنگام طرح ايده هاي خلاق هستند.عمده ترين دليلي که براي چنين بازتابهايي از سوي مديران و همکاران عنوان شده است عبارت است از : عدم دانش کافي و مرتبط مديران و همکاران در تحليل ايده ها ،مقاومت و جبهه گيري مديران و همکاران به منظور اثبات عدم توانايي هاي فرد خلاق ، بيم از کاهش اعتبار سازماني مديران به دليل درخشش افراد خلاق.
در زمينه فراهم کردن بستر مناسب جهت فعاليت خلاق بايستي فرهنگ سازمان به گونه اي حمايتي تدوين و دنبال شود . همچنين عملکرد واحد سازماني با عملکرد افراد خلاق مرتبط شود. با استعانت از فرهنگ سازماني ،آموزش و ايجاد انگيزه سعي شود که همکاران ضمن همکاري و همراهي با فرد خلاق بر آن باشند که خود نيز خلاقيت را تجربه کنند.به منظور ايجاد انگيزه به هنگام تخصيص پستهاي سازماني و انتصابات و نيز از بعد مالي توجه خاصي به افراد خلاق معطوف شود.
چرا در سازمان ها مديران ارشد از فعاليتهاي خلاق حمايت جدي به عمل نمي آورند؟
شايد پاسخ اين باشد که عملکرد موفق يا ناموفق سازمان ها در کار نامه مديران بسيار موثر نيست .به عبارتي با عملکرد ناموفق سازمان موقعيت مدير به مخاطره نمي افتد.
بسيار مشاهده شده است که حتي عملکرد ناموفق مدير در سازمان به تسريع در ارتقاء و انتقال به موقعيتهاي بهتر منجر شده است .که عمده ترين دليل براي اين مورد وجود حمايتهاي سياسي از چنين مديراني است به نظر مي رسد که تغيير بنيادين در نحوه انتخاب مديريتها و عدم تاکيد بيش از حد بر گرايشهاي سياسي و به جاي آن تاکيد و توجه به دانش و تحصيلات سوابق ، تواناييها و نگرشهاي مديران در جهت رفع اين مشکل کارگشا باشد.
بايستي در ارزيابيها و ترفيعات مديران عملکرد موفق و کارايي سازمان مدنظر قرار گرفته شود.در چنين بستري مديران به تحريک و ارتقاء خلاقيت اقدام مي کنند.

نتيجه گيري :
به نظر مي رسد عليرغم اهميت وجود خلاقيت فردي تاکنون سازمان هاي کشورمان در فراهم کردن بستر مناسب جهت اين امر موفق نبوده اند.از طرفي محيط اين سازمان ها به گونه اي است (نبود رقابت جدي،حياتي نبودن کيفيت ، حمايتهاي همه جانبه سياسي مالي و غيره دولت ) که سازمان ها را در بکارگيري و اجراي برنامه هاي خلاقيت به چالش وا نداشته است .از طرف ديگر در درون سازمان مديريت ها خواسته يا ناخواسته از منابع مادي يا انساني سازمان در اجراي برنامه هاي خلاقيت استفاده موثري در عمل نياورده اند.به منظور پيشبرد و تسري فعاليتهاي خلاق بايستي محيط سازماني ،سازمان را با رقابتهاي پرمخاطره مواجه سازد،دولت در حمايتهاي همه جانبه و بدون صرف اقتصادي از سازمان ها تجديد نظر داشته باشد.در اين شرايط مي توان انتظار داشت که سازمان به وجود خلاقيت احساس نياز داشته باشد .مديريت عالي سازمان با درک اين نياز به کمک به کارگيري منابع داخلي سازمان و نيز ايجاد انگيزه پرسنل ،نظارت در فرآيند جذب نيروي انساني و برنامه هاي آموزشي ،فراهم کردن فرصت کسب تجربه در مسير خلاق نمودن افراد سازمان گام بردارد.