مژگان
04-06-2011, 09:14 PM
با یك دور در پیست، راننده خودروی مسابقه متوجه می شود چه هم افزایی قابل توجه ای میان جاده و خودرو وجود دارد. این هم افــزایی تصادفی به دست نیامده است. همین طور راهبری یك شركت موفق با حداكثر كـــــارایی به هم افزایی قابل توجهی میان كسب و كار و عناصر تشكیل دهنده فناوری اطلاعات سازمان نیاز دارد.
همسویی برنامه های فناوری اطلاعات با توسعه كسب و كار می تواند تاثیر فراوانی در كاهش هزینه ها، خلق مزیت رقابتی، تقویت فرهنگ نوآوری، افزایش انعطاف پذیری و پاسخگویی سازمان، پیشبرد و بهبود كیفیت، گسترش خدمات مشتریان، توسعه و بهبود ارتباطات داشته باشد. بدون همكاری تنگاتنگ مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی، حصول موفقیت دور از انتظار می نماید. دیگر اینكه بدون همسویی با درجه بالا، كسب حداكثر مزیت رقابتی مشكل است.
سازمانهای در كلاس جهانی، چگونه اهداف فناوری اطلاعات و كسب و كار خود را همسو می كنند تا به بیشینه ترین مزیت رقابتی ممكن و رضایت مشتریان، تامین كنندگان و شركاء خود، دست پیدا كنند؟ چرا برخی از شركتها مانند فروشگاههای «وال مارت» و «جنرال الكتریك» به این تناسب میان كسب و كار و برنامه های it به صورتی یكپارچه و فراگیر دست یافته اند، درحالی كه بسیاری نیز ناموفق بوده اند؟
«جیم شپرد»، قائم مقام مدیر عامل شركت تحقیقاتی «ای ام آر» در این باره می گوید: «امروزه هر سازمانی در مقابل این چالش كه چگونه می توان حداكثر استفاده را از فناوری اطلاعــات به عمل آورد، قرار گرفته است؛ موفق ترین شركتها یك استراتژی هم آهنگ را كه مناسب كسب و كار و فناوری خود باشد توسعه می دهند تا آنان را به سوی موفقیت سازمان، رهنمون شود».
معمولاً رهبری تغییر در سازمان باید در حوزه های عمل و رفتار، فلسفه و تفكر سازمانی و فرهنگ، دست به اصلاحات عمیق و جسورانه ای بزند.
بنابراین، همانند هر تغییر دیگری، همسویی موردبحث، نیاز به ایجاد تعهد و عزم راسخ مدیر اجرایی ارشد در سطح مدیران عالـــــی، تا مدیر اطلاعاتی ارشد در لایه های پایین تر دارد. همچنین باور و اراده عمومی برای تطابق it با استراتژی های كلیدی سازمان حیاتی بوده و تعادل جدید و تناسب بیشتری را در ســازمان حكمفرما می كند. كسب و كارهای موفق و سازمانهای پیشرو در فناوری، شش استراتژی زیر را برای دستیابی به حداكثر هم افزایی و نتایج بهینه در هر دو منطقه مدیریت ارشد و مدیریت اطلاعات، به كار گرفته اند.
● استراتژی اول:
یك مدل كارآمد جهت حاكمیت it ایجاد كنید: سازمان می تواند از مدلهای مختلفی (متمركز، غیرمتمركز و گاهی تركیبی از هر دو) برای مدیریت و اداره it بهره گیرند. امروزه معمولترین روش، مدل غیرمتمركز یا فدرالیست (federalist model) است. به قول <«جان سیفونیس» (مدیرارشد دانش در گروه راه حلهای كسب و كار اینترنتی) از شركت «سیسكوسیستمز»، «این مدل به واحدهای كسب و كار خودگردان، ادارات و شعبات، آزادی عمل خوبی برای انتخاب تكنولوژی موردنیاز می دهد و آنها را مسئول تخصیص منابع خود نگاه می دارد». واحدهای كاری و ادارات هــركدام به طور جداگانه بودجـــــه ای جهت it دریافت می دارند و می توانند سیستم های موردنیازشان را تهیه كنند. تا زمانی كه واحدها و ادارات نرخ بازگشت سرمایه مناسبی را نشان دهند، سازمان رویكرد عدم مداخله و آزادی عمل را در مقابل این واحدها برمی گزیند.
یكی از دغدغه های كلیدی در محیط متغیر كسب و كار امروزی انعطاف پذیری سازمان است. اگــرچه این روش سطح بالایی از انعطاف پذیری را به ارمغان می آورد، ولیكن چالشهایی را نیز به همراه دارد.
مشكلی كه معمولاً ســازمانها با آن روبرو می شوند عدم توانایی در یكپارچه سازی تمامی سیستم ها است. «تامس پارك» یكی از مسئـولین شركت مشاوره «بوز آلن همیلتون» می گوید «این یك مشكل قدیمی است از مردمی كه درختها را می بینند ولی متوجه جنگل نیستند». دیگر اینكه در این مدل، واحدهای كاری مستقل ممكن است بـــه هزینه كردن بر سیستم هایی تمایل داشته باشند كه لزوماً بیشترین بازده و سود را برای كل شركت به همراه ندارد.
شركتهای موفق باید چگونگی تاثیر سناریوهای مختلف را بر كسب و كار محوری و تناسب آن با برنامه های it را در سازمان درك كنند. «پارك» می گوید «برای مدیریتit ، به عواملی بیش از یك كمیته هادی كه درخصوص تامین اعتبار پروژه ها و زمان اجرای آنها تصمیم می گیرد، احتیاج است». این بدان معنی است كه در هر سطحی از سازمان بایــــــد اهداف كسب و كــــــار و ابتكارات ناشی از it كه می توانند درجهت نیل به این اهداف به كاركنان سازمان كمك كنند، مورد بازنگری و توجه قرارگیرد.
شركت «سیسكو»، یكی از سازمانهایی است كه مدیریتit ، پایه و اساس موفقیت آن است. «سیسكو» درعین حال كه به ادارات مختلف اجـــازه تصمیم گیریهای كلیدی را می دهد، جهت پایه گذاری نظام نظارت و كنترل، ایجاد قابلیت ارزیابی و پاسخگویی واحدها، مسئولیت پذیری و تفویض اختیارات، قوانینی را برگرفته از مدل فدرالیست وضع كرده است.
▪ از ابتدا رهبری «سیسكو» این مدل را در راستای پایبندی به اصول زیر پذیرفت:
ـ تغییرات، اجتناب ناپذیر هستند؛
ـ تغییــــــرات بسیار سریعتر از گذشته اتفاق می افتند؛
ـ تغییرات تكنولوژیك تاثیراتی غیـــــرقابل پیش بینی بر سازمانها خواهند داشت؛
ـ فرهنگهای متفاوت در سراسر جهان به شدت به یكدیگر وابسته هستند و یكدیگر را تحت تاثیر قرار می دهند؛
ـ اینترنت اصول موضوع و بــاورهای سنتی كسب و كارها را دگرگون می كند.
استراتژی های دیگر در مدیریت it مدلهای متمركز یا تركیبی هستند. مدل متمركز برپایه رویكرد دستوری و كنترل بنا شده است؛ در این مدل معمولاً رهبران سازمان به تنهایی ماموریت، ارزشها و اهداف سازمان را تعریف می كنند و مركز سازمان ارائه دهنده پاره ای خدمات اجباری است و تخصیص منابع را دراختیار خود دارد؛ بدین ترتیب یكپارچگی كامل را بر ادارات و واحدهای كاری تابعه تحمیل می كند.
معمولاً مدل تركیبی، در سازمانهایی به كار گرفته می شود كه حداقل از چهار كسب و كار غیرمرتبط تشكیل شده باشند، هیچیك از این واحدها سهمی بیش از ۵۰% كل فروش شركت را ندارند. هریك از این واحدهای كسب و كار خودگردان فرهنگها، ارزشها و اهداف خاص خود را دارند و هركدام مسئول تخصیص منابع خویش هستند. سازمان نیز انتظار همكاری وسیعی را میان واحدهای مختلف ندارد. بنابراین، هركدام از این واحدها نظامهای اطلاعاتی و سیستم های خاص خود را برای ادارات و واحدهای تابعه تهیه می كنند. درحالی كه درون واحدهای كسب و كار خودگردان مدل متمركز پیاده می شود، دركل سازمان و بیرون واحدهای كسب و كار خودگردان، از مدل فدرالیست استفاده شده است.
● استراتژی دوم:
برای فناوری استاندارد داشته باشید: اگرچه یك مدل it غیرمتمركز به منظور پیاده سازی نرم افزارها و سخت افزارهای كاربردی سازمان خوب كار می كند، لیكن مشكلات هنگام مدیریت زیرساختهای it در سازمان بروز می كند. زمانی كه یك شركت از فناوریهای متفاوتی در رویكرد غیرمتمركز بهره می بـرد نه تنها هزینه های it خود را افزایش می دهد بلكه توانایی سازمان در استفاده بهینه از سیستمها و اطلاعات را دچار مشكل می سازد.
از دیدگاه عملی، كنار هم گذاشتن هر تكه ازجایی و استفاده از تكنولوژی های متفاوت می تواند حتی زبده ترین سازمانها در زمینه it را دچار دردسر كند. «شپرد» می گوید «این احتمال وجود دارد كه بخش قابل توجهی از منابع سازمان برای یكپارچه كردن تمامی سیستمها هزینه گردد». اما خبر خوب این است كه به مدد پیشرفتهای تكنولوژیك هیچگاه یكسان سازی و همگون كردن فناوریهای مورداستفاده خصوصاً در مواردی كه به كاربرد شبكه ها برای پشتیبانی از كسب وكار اینترنتی مربوط می شود، به سادگی امروز نبوده است. راهیابی و قبول گسترده اینترنت و فناوریهای پروتكل اینترنت رویای استانداردسازی را به یك واقعیت بدل كرده است.
به علاوه، امروزه بسیاری از سازمانها برای همگون كردن از الگوبرداری یا بازنگری استانداردها استفاده می كنند. این فرایند به ایجاد فهرستی از فروشندگان و سیستمهای تایید شده منجر می شود و به طرزی موثر، گوناگونی سیستم های مورداستفاده واحدهای كاری و بخشهای سازمانی را محدود میسازد. «سیفونیس» می گوید «با ایجاد مجموعه ای از استانداردهـا، نه تنها یك سازمان می تواند برنامه های it خود را به شكل موثرتری كنترل كند بلكه می تواند كلیه فرایندهای كسب و كار خود را تحت یك سیستم موثر نظارت و بازرسی قرار دهد». نتیجه نهایی معمولاً باعث صرفه جویی در هزینه ها، بهره وری بیشتر، نرخ بازگشت سرمایه بالاتر و كاهش هزینه های مالكیت و نگهداری خواهدبود.
این رویكــرد می تواندحتی دركاهش هزینه های اداری و سربارهای it سازمان نیز، نقشی موثر داشته، در ساختن زیرساختی منعطف به یاری سازمان بشتابد. با یك زیرساخت پروتكل اینترنت شركتها می توانند به سرعت سیستم های ویدئو كنفرانس، سایر ابزارهای همكاری و ارتباطاتی از طریق وب، خدمات تلفنی برپایه پروتكل اینترنت ارسال همزمان داده ها و معبرهای سازمانی را در شركت پیاده و اجرا كنند. این نرم افزارهای كاربردی مانند طبقات یك ساختمان در بالاتـــــــرین طبقه هرم شبكه سازمان قرار می گیرند.با توسل به بنیان مناسب شبكه در شركت فعالیتهــای سازمانی سریعتر و ساده تر انجام میپذیرد. «شپرد» می گوید «زمانی كه یك كسب و كار نیـــــاز به رشد دارد تكنولوژی می تواند به سرعت همراه آن شود و به كمك آن بشتابد».
پرواضح است كه استانداردها، چالشهایی را نیز بر سر راه شركتهای جهانی متشكل از كاركنانی باترجیحات و فرهنگهای متفاوت یا احتیاجات قانونی مختلف در كشورهای گوناگون، قرار می دهد. به عنوان مثال، یك واحد كاری در سنگاپور خواهان نرم افزار كاربردی یا سیستمی است كه واحد كاری دیگر در فرانسه بلادرنگ آن را رد می كند. این مورد می تواند به سادگی نحوه نشان دادن اطلاعات در نرم افزار یا به پیچیدگی چگونگی محاسبه مالیات برمبنای قوانین هر كشور باشد.
درنهایت می توان گفت كه انتخاب استاندارد در سطح زیرساخت باید با حداقل آزادی در انتخاب مجموعــه ای مشخص از نرم افزارها و سخت افزارهای كاربردی پیوند بخورد تا سازمانی چابك و منعطف را به همراه بیاورد.
● استراتژی سوم:
از همسویی مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی اطمینان حاصل كنید: در برخی شركتها مدیر ارشد اجرایی نسبت به موارد تكنولوژیكی كه توسعه كسب و كار او را امكان پذیر یا ناممكن می سازد توجه و درك كافی ندارد و مدیر ارشد اطلاعاتی بر مواردی كه مزایای استراتژیك را برای كسب و كار سازمان به همراه دارد متمركز نمی شود. «آرویند بهمبری»، استاد انجمن مدیریت بازرگانی دانشگاه كالیفرنیای جنوبی می گوید: «تغییر دیدگاه مدیر ارشد اجرایی به مدیر ارشد اطلاعاتی به عنوان یك منبع استراتژیك نقطه شروع مناسبی است. سپس وی باید به درستی درك كند كه فناوری چگونه و چه تاثیراتی را بر سازمان او خواهد داشت؟» او می افزاید: «در بسیاری از موارد تحقق این امر نیازمند تغییر نگرش مدیر ارشد اجرایی و توانائیهای مدیر ارشد اطلاعاتی است. تا زمانی كه هریك به دیگری به عنوان یك شریك با اهداف دوسویه و مشترك نگاه نكنند، امكان حصول نتایج موفقیت آمیز كم است».
«شپرد» هم موافق است: «یك مدیر ارشد اجرایی باید درك كند كه مدیر ارشد اطلاعاتی فقط دارای وظایف فنی صرف نیست. باید از همكاری كامل و درك متقابل میان این دو اطمینان خاطر حاصل كرد». در بیشتر مواردی كه همراستـایی میان اهداف كسب و كار و برنامه های it واقعاً به وجود آمده، الگوی رفتاری مشتركی میان مدیران ارشد اجرایی و اطلاعاتی این سازمانها جریان داشته است.در ابتدا مدیر ارشد اجرایی علاقه و گرایش اولیه را به منظور تلاش جهت درك it نشان داده است. سپس هر دو مدیر جهت تعیین استراتژی های عالی it سازمان به گفتگو و صرف وقت پرداخته اند. این رویكرد درك بهتری از مسائل پشت پــــرده و مشكلات پیش رو به دست می دهد و با الگوی ارائه شده توسط این رویكرد احتمال هماهنگی و حركت هر دو مدیر در یك مسیر مشترك افزایش می یابد. مطابق نظر «پارك»، مدیران ارشد اطلاعاتی موفق معمولاً بایستی چهار نقش را جهت حصول اطمینان از هماهنگی كاری با مدیران ارشد سازمان ایفا كنند:
▪ نقش راهبردی كه در تعریف چارچوب اصلی كسب و كار دخالت دارد؛
ر نقش مشاور و واسطی میان رهبران واحدهای كاری (زبان كسب و كار و تكنولوژی را به یكدیگر ترجمه كند)؛ نقش رهبر it كه مسئول مهارتها، آموزش و دارائیها در دپارتمان it باشد؛ نقش معمــار ارشد برای محیط مشترك كسب وكار و it كـــــــه به بهینه شدن سرمایه گذاریها و رشد منابع سازمان بینجامد.
درحقیقت، حتی درصورتی كه یك برنامه it و كسب و كار به صورتی مناسب پیوند خورده باشند و مدیران ارشد هم با یكدیگر هماهنگ باشند، بازهم تناسب و هم راستایی، موضوعی نیازمند مهارتهای فراوان و سطح بالا در زمینــــــه های گوناگون دیگر مانند فرهنگ سازی و انگیزش است. «سیفونیس» می گوید: «اگر سازمانی نتواند تفكر و عمل را درون خود راه بیندازد، مغایرت نتایج با برنامه ها زیاد می شود كه درنهایت به عــــدم رسیدن پروژه ها به نتایج مطلوب منجر می شود. متاسفانه امكان شكست حتی با وجود هماهنگی و توافق كامل در سطوح بالای سازمان وجود دارد».
● استراتژی چهارم:
حس مالكیت به وجود آورید و رهبری كنید: به نظر «شپرد» یكی از مشكلاتی كه بسیاری از سازمانها با آن روبرو هستند این است كه مدیران ارشد اطلاعاتی فقط در بخشهایی از تصمیم گیریهای استراتژیك مشاركت می كنند یا به طوركل از این فرایند كنارگذاشته می شوند. می توان بلافاصله این مشكل را به عدم حس تعلق و نبود رهبری مناسب در سازمان مرتبط دانست.
بهترین حالت زمانی است كه مدیر ارشد اطلاعاتی در جریان فرایند تصمیم گیری قرار می گیرد و از موقعیت خود جهت پیوند دادن فنــــاوری با استراتژی های سازمان استفاده می كند. درچنین محیطی، مدیر ارشد اطلاعاتی نه تنها درموقعیت بهتری جهت درك موردهای كسب و كار و عقلایی تر عمل كردن برای پروژه های گوناگون است، بلكه در این شرایط می تواند مفاهیم كلیدی it را با دیگر مدیران ارشد مطرح كند و حمایت آنان را به دست آورد. به نظر «پارك» این رویكرد می تواند نمودار سازمان را به ترتیبی تغییر دهد كه مدیر ارشد اطلاعاتی را هم رده سایر مدیران ارشد گرداند. «پارك» می گوید «مدیر ارشد اطلاعاتی بیشتر تبدیل به یك استراتژیست كسب و كار می شود تا تنها یك استراتژیست فناوری».
اغلب، در سازمانها تغییرات، از بالا به پایین شروع می شود. مدیریت ارشد باید برای به نتیجه رسیدن پروژه های it ، سازوكارها و نظامی را توسعه دهد تا حس تعلق میان كاركنان واحدها ایجاد شود. مدیریت برمبنای ارزیابی عملكرد، معمولاً نقطه شروع مناسبی است، و گام بعدی تفویض اختیارات در مقابل قبول مسئولیت و پاسخگویی درمورد فعالیتهای چالش برانگیز است.
«بارت» می گوید «معمولاً عدم انجام وظایف ناشی از ندادن مسئولیت و پاسخگویی واضح و مشخص است». او از فرایند ارزیابی كاركنان it و سایر افرادی كه بر پروژه به نحوی از انحا تاثیر می گذارند، دفاع می كند. همچنین از واگذار كردن نقشها و مسئولیتها برای وظایف خاص به صورتی كاملاً شفاف و روشن پشتیبانی می كند.
به همین ترتیب، مدیران ارشد هم باید در این راستا به شكلی موثر كاركنان را رهبری كنند. اگر شركتی سعی می كند تا مدل متمركز it خود را با قبول رویكرد غیرمتمركز كنار بگذارد، مدیران باید تعهد قوی و التزام عملی خود را در این خصوص به نمایش بگذارند.
آنان باید كاركنان را برای تصمیم گیری تقویت و حمــــایت كنند و زمانی كه اشتباهاتی رخ می دهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاری به مثابه تجاربی آموزنده داشته باشند. گذشته از این رهبران باید به واحدهای كاری و ادارات، تا جایی كه متناسب با رویكرد كلی سازمان و مطابق استانداردهای موجود باشد، اجازه تصمیم گیریهای مالی برای انتخاب فناوری خود را بدهند كه درمورد كاویهای «سیسكو»، «جنرال الكتریك»، «وال-مارت» و سایر پیشروان كسب و كار و فناوری دیده می شود.
● استراتژی پنجم:
فرایندهای كسب و كار و فرهنگ سازمانی را ارزیابی كنید: یادآوری این نكته حیاتــی است كه كاربرد فناوری به تنهایی هزینه ها را كـاهش نمی دهد، باعث افزایش بهره وری نمی شود و هوشمندی و زیركی در كسب و كار را زیاد نمی كند! ایجاد تغییرات در فرایندهای پایین دستی كسب و كار، طرف دیگـــــر این معادله است كه سازمان را به بهره وری و كسب مزیت رقابتی پایدار رهنمون می شود.
چرا برخی از سیستم های it می توانند نرخ بازگشت سرمایه درخشانی را برای سازمان به ارمغان بیاورند؟ به نظر «پارك» پاسخ این است كه برخی سیستم های موفق، این امكان را برای كاركنان فراهم می آورند تا روشهای انجام كار سنتی خود را بازنگری و بهسازی كنند، و یا حتی در برخی موارد سازمان را مجبور به این تغییرات می كنند. برای مثال حذف هزینه كاغذ فرم ها، كاركنان را مجبور می سازد تا از وب استفاده كنند و پاكسازی كتاب راهنماهای كاغذی از سطح سازمان، كاركنان را ملزم به تهیه اطلاعات از معبرهای اینترنتی می كند. برای برخی دیگر از پروژه ها این مسئله بسیار مشكل تر است، اعمال و فعالیتهای اساسی كسب و كار، فرایندها و گاهی حتی مدل های كسب و كار نیز باید تغییر كنند تا ارزشهای مستتر در سیستم های جدید آشكار شوند.
سازمانها باید بر مقاومتهای اولیه كاركنان در بـرابر تغییر غلبه كنند. «سیفونیس» هشدار می دهد «اگر شما این امكان را به كاركنان بدهید تا كارها را به روش آشنا و قدیمی خود انجام دهند، بسیاری از آنها به همان روشهای قدیم خود می چسبند اگر شما تغییرات را اجباری نكنید ممكن است شركت شما خود را با سیستم های it مفید و مشهوری بیابد كه نتایجی حاشیه ای دارند و از نتایج اصلی بازمانده اند».
علاوه بر انجــــام رویه های سنتی در پیاده سازی سیستم ها، سازمانها باید آموزش را نیز تدارك ببینند. كاركنان نه تنها باید درك كنند كه چگونه سیستم های جدید را به كار گیرند بلكه باید به چرایی مطلوبیت تكنولوژی های مبتنی بر اینترنت نیز واقف شوند. در برخی موارد، برپایی یك نظام انگیزشی مناسب شامل پرداخت كارانه درقبال رسیدن واحد به اهداف از پیش تعیین شده تا پاداشهای فوری و، تقدیر و قدردانی می تواند روند تغییرات را تسریع كند.
همین طور تغییراتی كه خود سیستم بر فرایندهای كسب و كار و نحوه انجام كارها توسط كاركنان نیز باید مطالعه و بررسی شود. «پارك» می گـــــوید «اگر فاصله ای میان برنامه های it سازمان و برنامه های كاری سازمان وجود داشته باشد، بسیاری از نتایج نامطلوب و غیرقابل پیش بینی محتمل به نظر می رسند. پرسیدن این سوال مهم است كه «پیاده سازی این سیستم جدید به چه تغییراتی در كسب و كـــــار، شغلها و فرایندها منجر می شود؟»
● استراتژی ششم:
ارتباطات را در سطح مدیریت تحكیم كنید: این مهم كه it ادبیات خاص خود را دارد بر كسی پوشیده نیست؛ تلاش درجهت كشف پیچیدگیهای آن می تواند حتی هوشیارترین رهبران سازمان را سردرگم كند.
چرا كه زبان و نوع تفكری كه به همراه it وارد می شود، می تواند بسیاری از مدیرانی را كه از تقابل با پدیده it طفره می روند به چالش كشاند. بخشــی از تقصیرها به رهبران سازمان برمی گردد، آنان كه تعامل اندكی با it دارند و از ارزشها و امكاناتی كه it برای سازمان به ارمغان می آورد و محدودیتهایی كه پیش رو می گذارد، اطلاعی ندارند. رهبران بدون درك تاثیرات كاربرد یك فناوری بر فرایندهای كسب و كار و جــــریان كار سازمان، نمی توانند اقدام به پیش بینی نتایج كنند. به نظر «سیفونیس» به واسطه همین مسئله مدیران عالی سازمانها در برخورد با امور مرتبط به it معمولاً تصمیماتی یكسان و همانند یكدیگر می گیرند.
اگرچه باید اذعان كرد تنها مدیران عالی و مدیران واحدهای كاری مقصر نیستند. ارتباطات سازمانی یك خیابان دوطرفه است و برای بسیاری از متخصصان و مهندسان پركردن فاصله میان it و كسب و كار اصلی سازمان مشكل است.
«سیفونیس» می گــــــوید «آنها متوجه می شوند یك سیستم erp چگونه كار می كند و چگونه می توان نظام فاكتوردهی و فروش الكتــــرونیكی را راه اندازی كرد یا به ادوات بی سیم متصل شد، اما معضل اصلی سازمان كه ایــن راه حلها برای برطرف كردن آن ایجاد شده اند را درك نمی كنند». ساختن یك پل (ایجاد زبان و اهداف مشترك) نیاز به تلاش مداوم همه رهبران واحدهای مختلف سازمان و رهبر it دارد. به منظور تحقق چنین هدفی باید یك كمیته راهبری یا گروه كاری در سازمان تشكیل شود؛ همین طور ممكن است موقعیت سازمانی مدیر ارشد اطلاعاتی را در سطح هیئت مدیره قرارداد یا تدوین برنامه جامع it به صورت رسمی برای ارائه به هیئت مدیره در دستور كار وی قرار گیرد.
صرف نظر از آنكه سازمان از كدام رویكرد جهت پیاده سازی it استفاده می كند، دانش، اطلاعات و ایده ها باید در تمامی جهات ساختار سازمانی به سهولت جریان یابند. در این صورت رهبران سازمان احساس خوبی نسبت به مصادیق it در سازمان خویش پیدا می كنند و در این ضمن مدیر ارشد اطلاعاتی نیز میزان مناسبی از حقایق كاری را دریافت می كند.
هماهنگی كامل احتیاج به چیزی شبیه به گرده افشانی در سازمان دارد. رهبران واحدهای كاری، مدیران میانی و كاركنان باید چرایی انتخاب یك نرم افزار كاربردی خاص توسط سازمان، منافع و ارزشهایی كه این نرم افزار به همراه دارد، و چگونگی به كارگیری سیستم را به شكلی موثر درك كنند. پخش اینترنتی، آموزش الكترونیكی و آموزش سنتی همه و همه می توانند در پیام رسانی نقشی فعال را ایفا كرده و تسهیل ارتباطات سازمانی از طریق روزآمد شدن معبرهای سازمانی یا ارسال گاه به گاه پستهای الكترونیك حاوی اخبار سازمان و اطلاعات موردنیاز به گروههایی از كاركنان میسر شود. هرازگاهی، ملاقاتهای همگانی و سایر تجمع ها اعم از مجـــازی یا حضوری می تواند به تبادل اطلاعات ازطریق تماسهای رودررو كمك كند.
از برخی ابعاد، هماهنگی میان كسب و كار و it كمی شبیه به بازی شطرنج سه بعدی است؛ همیشه پیش بینی تاثیر حركات بر نتیجه بازی آسان نیست. امروزه نیز در صحنه پیكار برای پیروزی تجاری نیز سازمانها برای هماهنگی و اجرایی كردن یك برنامه جهت تبدیل ایده ای نوین بـــه نوآوری، كاهش هزینه ها، بهبود بهره وری، و دستیابی به حداكثر نرخ بازگشت سرمایه تلاش می كنند. در عین حال كه هماهنگی ذاتاً پیچیده و همیشه چالش برانگیز است، اما دقیقاً همان چیزی است كه شركتهای مطـرح در مقیاس جهانی را از دیگران متمایز می كند. «شپرد» می گوید «امروزه، این مسئله (همراستایی برنامه های it با اهداف اصلی كسب و كار) به یكی از دغدغه های اصلی هر سازمانی تبدیل گردیده است».
همسویی برنامه های فناوری اطلاعات با توسعه كسب و كار می تواند تاثیر فراوانی در كاهش هزینه ها، خلق مزیت رقابتی، تقویت فرهنگ نوآوری، افزایش انعطاف پذیری و پاسخگویی سازمان، پیشبرد و بهبود كیفیت، گسترش خدمات مشتریان، توسعه و بهبود ارتباطات داشته باشد. بدون همكاری تنگاتنگ مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی، حصول موفقیت دور از انتظار می نماید. دیگر اینكه بدون همسویی با درجه بالا، كسب حداكثر مزیت رقابتی مشكل است.
سازمانهای در كلاس جهانی، چگونه اهداف فناوری اطلاعات و كسب و كار خود را همسو می كنند تا به بیشینه ترین مزیت رقابتی ممكن و رضایت مشتریان، تامین كنندگان و شركاء خود، دست پیدا كنند؟ چرا برخی از شركتها مانند فروشگاههای «وال مارت» و «جنرال الكتریك» به این تناسب میان كسب و كار و برنامه های it به صورتی یكپارچه و فراگیر دست یافته اند، درحالی كه بسیاری نیز ناموفق بوده اند؟
«جیم شپرد»، قائم مقام مدیر عامل شركت تحقیقاتی «ای ام آر» در این باره می گوید: «امروزه هر سازمانی در مقابل این چالش كه چگونه می توان حداكثر استفاده را از فناوری اطلاعــات به عمل آورد، قرار گرفته است؛ موفق ترین شركتها یك استراتژی هم آهنگ را كه مناسب كسب و كار و فناوری خود باشد توسعه می دهند تا آنان را به سوی موفقیت سازمان، رهنمون شود».
معمولاً رهبری تغییر در سازمان باید در حوزه های عمل و رفتار، فلسفه و تفكر سازمانی و فرهنگ، دست به اصلاحات عمیق و جسورانه ای بزند.
بنابراین، همانند هر تغییر دیگری، همسویی موردبحث، نیاز به ایجاد تعهد و عزم راسخ مدیر اجرایی ارشد در سطح مدیران عالـــــی، تا مدیر اطلاعاتی ارشد در لایه های پایین تر دارد. همچنین باور و اراده عمومی برای تطابق it با استراتژی های كلیدی سازمان حیاتی بوده و تعادل جدید و تناسب بیشتری را در ســازمان حكمفرما می كند. كسب و كارهای موفق و سازمانهای پیشرو در فناوری، شش استراتژی زیر را برای دستیابی به حداكثر هم افزایی و نتایج بهینه در هر دو منطقه مدیریت ارشد و مدیریت اطلاعات، به كار گرفته اند.
● استراتژی اول:
یك مدل كارآمد جهت حاكمیت it ایجاد كنید: سازمان می تواند از مدلهای مختلفی (متمركز، غیرمتمركز و گاهی تركیبی از هر دو) برای مدیریت و اداره it بهره گیرند. امروزه معمولترین روش، مدل غیرمتمركز یا فدرالیست (federalist model) است. به قول <«جان سیفونیس» (مدیرارشد دانش در گروه راه حلهای كسب و كار اینترنتی) از شركت «سیسكوسیستمز»، «این مدل به واحدهای كسب و كار خودگردان، ادارات و شعبات، آزادی عمل خوبی برای انتخاب تكنولوژی موردنیاز می دهد و آنها را مسئول تخصیص منابع خود نگاه می دارد». واحدهای كاری و ادارات هــركدام به طور جداگانه بودجـــــه ای جهت it دریافت می دارند و می توانند سیستم های موردنیازشان را تهیه كنند. تا زمانی كه واحدها و ادارات نرخ بازگشت سرمایه مناسبی را نشان دهند، سازمان رویكرد عدم مداخله و آزادی عمل را در مقابل این واحدها برمی گزیند.
یكی از دغدغه های كلیدی در محیط متغیر كسب و كار امروزی انعطاف پذیری سازمان است. اگــرچه این روش سطح بالایی از انعطاف پذیری را به ارمغان می آورد، ولیكن چالشهایی را نیز به همراه دارد.
مشكلی كه معمولاً ســازمانها با آن روبرو می شوند عدم توانایی در یكپارچه سازی تمامی سیستم ها است. «تامس پارك» یكی از مسئـولین شركت مشاوره «بوز آلن همیلتون» می گوید «این یك مشكل قدیمی است از مردمی كه درختها را می بینند ولی متوجه جنگل نیستند». دیگر اینكه در این مدل، واحدهای كاری مستقل ممكن است بـــه هزینه كردن بر سیستم هایی تمایل داشته باشند كه لزوماً بیشترین بازده و سود را برای كل شركت به همراه ندارد.
شركتهای موفق باید چگونگی تاثیر سناریوهای مختلف را بر كسب و كار محوری و تناسب آن با برنامه های it را در سازمان درك كنند. «پارك» می گوید «برای مدیریتit ، به عواملی بیش از یك كمیته هادی كه درخصوص تامین اعتبار پروژه ها و زمان اجرای آنها تصمیم می گیرد، احتیاج است». این بدان معنی است كه در هر سطحی از سازمان بایــــــد اهداف كسب و كــــــار و ابتكارات ناشی از it كه می توانند درجهت نیل به این اهداف به كاركنان سازمان كمك كنند، مورد بازنگری و توجه قرارگیرد.
شركت «سیسكو»، یكی از سازمانهایی است كه مدیریتit ، پایه و اساس موفقیت آن است. «سیسكو» درعین حال كه به ادارات مختلف اجـــازه تصمیم گیریهای كلیدی را می دهد، جهت پایه گذاری نظام نظارت و كنترل، ایجاد قابلیت ارزیابی و پاسخگویی واحدها، مسئولیت پذیری و تفویض اختیارات، قوانینی را برگرفته از مدل فدرالیست وضع كرده است.
▪ از ابتدا رهبری «سیسكو» این مدل را در راستای پایبندی به اصول زیر پذیرفت:
ـ تغییرات، اجتناب ناپذیر هستند؛
ـ تغییــــــرات بسیار سریعتر از گذشته اتفاق می افتند؛
ـ تغییرات تكنولوژیك تاثیراتی غیـــــرقابل پیش بینی بر سازمانها خواهند داشت؛
ـ فرهنگهای متفاوت در سراسر جهان به شدت به یكدیگر وابسته هستند و یكدیگر را تحت تاثیر قرار می دهند؛
ـ اینترنت اصول موضوع و بــاورهای سنتی كسب و كارها را دگرگون می كند.
استراتژی های دیگر در مدیریت it مدلهای متمركز یا تركیبی هستند. مدل متمركز برپایه رویكرد دستوری و كنترل بنا شده است؛ در این مدل معمولاً رهبران سازمان به تنهایی ماموریت، ارزشها و اهداف سازمان را تعریف می كنند و مركز سازمان ارائه دهنده پاره ای خدمات اجباری است و تخصیص منابع را دراختیار خود دارد؛ بدین ترتیب یكپارچگی كامل را بر ادارات و واحدهای كاری تابعه تحمیل می كند.
معمولاً مدل تركیبی، در سازمانهایی به كار گرفته می شود كه حداقل از چهار كسب و كار غیرمرتبط تشكیل شده باشند، هیچیك از این واحدها سهمی بیش از ۵۰% كل فروش شركت را ندارند. هریك از این واحدهای كسب و كار خودگردان فرهنگها، ارزشها و اهداف خاص خود را دارند و هركدام مسئول تخصیص منابع خویش هستند. سازمان نیز انتظار همكاری وسیعی را میان واحدهای مختلف ندارد. بنابراین، هركدام از این واحدها نظامهای اطلاعاتی و سیستم های خاص خود را برای ادارات و واحدهای تابعه تهیه می كنند. درحالی كه درون واحدهای كسب و كار خودگردان مدل متمركز پیاده می شود، دركل سازمان و بیرون واحدهای كسب و كار خودگردان، از مدل فدرالیست استفاده شده است.
● استراتژی دوم:
برای فناوری استاندارد داشته باشید: اگرچه یك مدل it غیرمتمركز به منظور پیاده سازی نرم افزارها و سخت افزارهای كاربردی سازمان خوب كار می كند، لیكن مشكلات هنگام مدیریت زیرساختهای it در سازمان بروز می كند. زمانی كه یك شركت از فناوریهای متفاوتی در رویكرد غیرمتمركز بهره می بـرد نه تنها هزینه های it خود را افزایش می دهد بلكه توانایی سازمان در استفاده بهینه از سیستمها و اطلاعات را دچار مشكل می سازد.
از دیدگاه عملی، كنار هم گذاشتن هر تكه ازجایی و استفاده از تكنولوژی های متفاوت می تواند حتی زبده ترین سازمانها در زمینه it را دچار دردسر كند. «شپرد» می گوید «این احتمال وجود دارد كه بخش قابل توجهی از منابع سازمان برای یكپارچه كردن تمامی سیستمها هزینه گردد». اما خبر خوب این است كه به مدد پیشرفتهای تكنولوژیك هیچگاه یكسان سازی و همگون كردن فناوریهای مورداستفاده خصوصاً در مواردی كه به كاربرد شبكه ها برای پشتیبانی از كسب وكار اینترنتی مربوط می شود، به سادگی امروز نبوده است. راهیابی و قبول گسترده اینترنت و فناوریهای پروتكل اینترنت رویای استانداردسازی را به یك واقعیت بدل كرده است.
به علاوه، امروزه بسیاری از سازمانها برای همگون كردن از الگوبرداری یا بازنگری استانداردها استفاده می كنند. این فرایند به ایجاد فهرستی از فروشندگان و سیستمهای تایید شده منجر می شود و به طرزی موثر، گوناگونی سیستم های مورداستفاده واحدهای كاری و بخشهای سازمانی را محدود میسازد. «سیفونیس» می گوید «با ایجاد مجموعه ای از استانداردهـا، نه تنها یك سازمان می تواند برنامه های it خود را به شكل موثرتری كنترل كند بلكه می تواند كلیه فرایندهای كسب و كار خود را تحت یك سیستم موثر نظارت و بازرسی قرار دهد». نتیجه نهایی معمولاً باعث صرفه جویی در هزینه ها، بهره وری بیشتر، نرخ بازگشت سرمایه بالاتر و كاهش هزینه های مالكیت و نگهداری خواهدبود.
این رویكــرد می تواندحتی دركاهش هزینه های اداری و سربارهای it سازمان نیز، نقشی موثر داشته، در ساختن زیرساختی منعطف به یاری سازمان بشتابد. با یك زیرساخت پروتكل اینترنت شركتها می توانند به سرعت سیستم های ویدئو كنفرانس، سایر ابزارهای همكاری و ارتباطاتی از طریق وب، خدمات تلفنی برپایه پروتكل اینترنت ارسال همزمان داده ها و معبرهای سازمانی را در شركت پیاده و اجرا كنند. این نرم افزارهای كاربردی مانند طبقات یك ساختمان در بالاتـــــــرین طبقه هرم شبكه سازمان قرار می گیرند.با توسل به بنیان مناسب شبكه در شركت فعالیتهــای سازمانی سریعتر و ساده تر انجام میپذیرد. «شپرد» می گوید «زمانی كه یك كسب و كار نیـــــاز به رشد دارد تكنولوژی می تواند به سرعت همراه آن شود و به كمك آن بشتابد».
پرواضح است كه استانداردها، چالشهایی را نیز بر سر راه شركتهای جهانی متشكل از كاركنانی باترجیحات و فرهنگهای متفاوت یا احتیاجات قانونی مختلف در كشورهای گوناگون، قرار می دهد. به عنوان مثال، یك واحد كاری در سنگاپور خواهان نرم افزار كاربردی یا سیستمی است كه واحد كاری دیگر در فرانسه بلادرنگ آن را رد می كند. این مورد می تواند به سادگی نحوه نشان دادن اطلاعات در نرم افزار یا به پیچیدگی چگونگی محاسبه مالیات برمبنای قوانین هر كشور باشد.
درنهایت می توان گفت كه انتخاب استاندارد در سطح زیرساخت باید با حداقل آزادی در انتخاب مجموعــه ای مشخص از نرم افزارها و سخت افزارهای كاربردی پیوند بخورد تا سازمانی چابك و منعطف را به همراه بیاورد.
● استراتژی سوم:
از همسویی مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی اطمینان حاصل كنید: در برخی شركتها مدیر ارشد اجرایی نسبت به موارد تكنولوژیكی كه توسعه كسب و كار او را امكان پذیر یا ناممكن می سازد توجه و درك كافی ندارد و مدیر ارشد اطلاعاتی بر مواردی كه مزایای استراتژیك را برای كسب و كار سازمان به همراه دارد متمركز نمی شود. «آرویند بهمبری»، استاد انجمن مدیریت بازرگانی دانشگاه كالیفرنیای جنوبی می گوید: «تغییر دیدگاه مدیر ارشد اجرایی به مدیر ارشد اطلاعاتی به عنوان یك منبع استراتژیك نقطه شروع مناسبی است. سپس وی باید به درستی درك كند كه فناوری چگونه و چه تاثیراتی را بر سازمان او خواهد داشت؟» او می افزاید: «در بسیاری از موارد تحقق این امر نیازمند تغییر نگرش مدیر ارشد اجرایی و توانائیهای مدیر ارشد اطلاعاتی است. تا زمانی كه هریك به دیگری به عنوان یك شریك با اهداف دوسویه و مشترك نگاه نكنند، امكان حصول نتایج موفقیت آمیز كم است».
«شپرد» هم موافق است: «یك مدیر ارشد اجرایی باید درك كند كه مدیر ارشد اطلاعاتی فقط دارای وظایف فنی صرف نیست. باید از همكاری كامل و درك متقابل میان این دو اطمینان خاطر حاصل كرد». در بیشتر مواردی كه همراستـایی میان اهداف كسب و كار و برنامه های it واقعاً به وجود آمده، الگوی رفتاری مشتركی میان مدیران ارشد اجرایی و اطلاعاتی این سازمانها جریان داشته است.در ابتدا مدیر ارشد اجرایی علاقه و گرایش اولیه را به منظور تلاش جهت درك it نشان داده است. سپس هر دو مدیر جهت تعیین استراتژی های عالی it سازمان به گفتگو و صرف وقت پرداخته اند. این رویكرد درك بهتری از مسائل پشت پــــرده و مشكلات پیش رو به دست می دهد و با الگوی ارائه شده توسط این رویكرد احتمال هماهنگی و حركت هر دو مدیر در یك مسیر مشترك افزایش می یابد. مطابق نظر «پارك»، مدیران ارشد اطلاعاتی موفق معمولاً بایستی چهار نقش را جهت حصول اطمینان از هماهنگی كاری با مدیران ارشد سازمان ایفا كنند:
▪ نقش راهبردی كه در تعریف چارچوب اصلی كسب و كار دخالت دارد؛
ر نقش مشاور و واسطی میان رهبران واحدهای كاری (زبان كسب و كار و تكنولوژی را به یكدیگر ترجمه كند)؛ نقش رهبر it كه مسئول مهارتها، آموزش و دارائیها در دپارتمان it باشد؛ نقش معمــار ارشد برای محیط مشترك كسب وكار و it كـــــــه به بهینه شدن سرمایه گذاریها و رشد منابع سازمان بینجامد.
درحقیقت، حتی درصورتی كه یك برنامه it و كسب و كار به صورتی مناسب پیوند خورده باشند و مدیران ارشد هم با یكدیگر هماهنگ باشند، بازهم تناسب و هم راستایی، موضوعی نیازمند مهارتهای فراوان و سطح بالا در زمینــــــه های گوناگون دیگر مانند فرهنگ سازی و انگیزش است. «سیفونیس» می گوید: «اگر سازمانی نتواند تفكر و عمل را درون خود راه بیندازد، مغایرت نتایج با برنامه ها زیاد می شود كه درنهایت به عــــدم رسیدن پروژه ها به نتایج مطلوب منجر می شود. متاسفانه امكان شكست حتی با وجود هماهنگی و توافق كامل در سطوح بالای سازمان وجود دارد».
● استراتژی چهارم:
حس مالكیت به وجود آورید و رهبری كنید: به نظر «شپرد» یكی از مشكلاتی كه بسیاری از سازمانها با آن روبرو هستند این است كه مدیران ارشد اطلاعاتی فقط در بخشهایی از تصمیم گیریهای استراتژیك مشاركت می كنند یا به طوركل از این فرایند كنارگذاشته می شوند. می توان بلافاصله این مشكل را به عدم حس تعلق و نبود رهبری مناسب در سازمان مرتبط دانست.
بهترین حالت زمانی است كه مدیر ارشد اطلاعاتی در جریان فرایند تصمیم گیری قرار می گیرد و از موقعیت خود جهت پیوند دادن فنــــاوری با استراتژی های سازمان استفاده می كند. درچنین محیطی، مدیر ارشد اطلاعاتی نه تنها درموقعیت بهتری جهت درك موردهای كسب و كار و عقلایی تر عمل كردن برای پروژه های گوناگون است، بلكه در این شرایط می تواند مفاهیم كلیدی it را با دیگر مدیران ارشد مطرح كند و حمایت آنان را به دست آورد. به نظر «پارك» این رویكرد می تواند نمودار سازمان را به ترتیبی تغییر دهد كه مدیر ارشد اطلاعاتی را هم رده سایر مدیران ارشد گرداند. «پارك» می گوید «مدیر ارشد اطلاعاتی بیشتر تبدیل به یك استراتژیست كسب و كار می شود تا تنها یك استراتژیست فناوری».
اغلب، در سازمانها تغییرات، از بالا به پایین شروع می شود. مدیریت ارشد باید برای به نتیجه رسیدن پروژه های it ، سازوكارها و نظامی را توسعه دهد تا حس تعلق میان كاركنان واحدها ایجاد شود. مدیریت برمبنای ارزیابی عملكرد، معمولاً نقطه شروع مناسبی است، و گام بعدی تفویض اختیارات در مقابل قبول مسئولیت و پاسخگویی درمورد فعالیتهای چالش برانگیز است.
«بارت» می گوید «معمولاً عدم انجام وظایف ناشی از ندادن مسئولیت و پاسخگویی واضح و مشخص است». او از فرایند ارزیابی كاركنان it و سایر افرادی كه بر پروژه به نحوی از انحا تاثیر می گذارند، دفاع می كند. همچنین از واگذار كردن نقشها و مسئولیتها برای وظایف خاص به صورتی كاملاً شفاف و روشن پشتیبانی می كند.
به همین ترتیب، مدیران ارشد هم باید در این راستا به شكلی موثر كاركنان را رهبری كنند. اگر شركتی سعی می كند تا مدل متمركز it خود را با قبول رویكرد غیرمتمركز كنار بگذارد، مدیران باید تعهد قوی و التزام عملی خود را در این خصوص به نمایش بگذارند.
آنان باید كاركنان را برای تصمیم گیری تقویت و حمــــایت كنند و زمانی كه اشتباهاتی رخ می دهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاری به مثابه تجاربی آموزنده داشته باشند. گذشته از این رهبران باید به واحدهای كاری و ادارات، تا جایی كه متناسب با رویكرد كلی سازمان و مطابق استانداردهای موجود باشد، اجازه تصمیم گیریهای مالی برای انتخاب فناوری خود را بدهند كه درمورد كاویهای «سیسكو»، «جنرال الكتریك»، «وال-مارت» و سایر پیشروان كسب و كار و فناوری دیده می شود.
● استراتژی پنجم:
فرایندهای كسب و كار و فرهنگ سازمانی را ارزیابی كنید: یادآوری این نكته حیاتــی است كه كاربرد فناوری به تنهایی هزینه ها را كـاهش نمی دهد، باعث افزایش بهره وری نمی شود و هوشمندی و زیركی در كسب و كار را زیاد نمی كند! ایجاد تغییرات در فرایندهای پایین دستی كسب و كار، طرف دیگـــــر این معادله است كه سازمان را به بهره وری و كسب مزیت رقابتی پایدار رهنمون می شود.
چرا برخی از سیستم های it می توانند نرخ بازگشت سرمایه درخشانی را برای سازمان به ارمغان بیاورند؟ به نظر «پارك» پاسخ این است كه برخی سیستم های موفق، این امكان را برای كاركنان فراهم می آورند تا روشهای انجام كار سنتی خود را بازنگری و بهسازی كنند، و یا حتی در برخی موارد سازمان را مجبور به این تغییرات می كنند. برای مثال حذف هزینه كاغذ فرم ها، كاركنان را مجبور می سازد تا از وب استفاده كنند و پاكسازی كتاب راهنماهای كاغذی از سطح سازمان، كاركنان را ملزم به تهیه اطلاعات از معبرهای اینترنتی می كند. برای برخی دیگر از پروژه ها این مسئله بسیار مشكل تر است، اعمال و فعالیتهای اساسی كسب و كار، فرایندها و گاهی حتی مدل های كسب و كار نیز باید تغییر كنند تا ارزشهای مستتر در سیستم های جدید آشكار شوند.
سازمانها باید بر مقاومتهای اولیه كاركنان در بـرابر تغییر غلبه كنند. «سیفونیس» هشدار می دهد «اگر شما این امكان را به كاركنان بدهید تا كارها را به روش آشنا و قدیمی خود انجام دهند، بسیاری از آنها به همان روشهای قدیم خود می چسبند اگر شما تغییرات را اجباری نكنید ممكن است شركت شما خود را با سیستم های it مفید و مشهوری بیابد كه نتایجی حاشیه ای دارند و از نتایج اصلی بازمانده اند».
علاوه بر انجــــام رویه های سنتی در پیاده سازی سیستم ها، سازمانها باید آموزش را نیز تدارك ببینند. كاركنان نه تنها باید درك كنند كه چگونه سیستم های جدید را به كار گیرند بلكه باید به چرایی مطلوبیت تكنولوژی های مبتنی بر اینترنت نیز واقف شوند. در برخی موارد، برپایی یك نظام انگیزشی مناسب شامل پرداخت كارانه درقبال رسیدن واحد به اهداف از پیش تعیین شده تا پاداشهای فوری و، تقدیر و قدردانی می تواند روند تغییرات را تسریع كند.
همین طور تغییراتی كه خود سیستم بر فرایندهای كسب و كار و نحوه انجام كارها توسط كاركنان نیز باید مطالعه و بررسی شود. «پارك» می گـــــوید «اگر فاصله ای میان برنامه های it سازمان و برنامه های كاری سازمان وجود داشته باشد، بسیاری از نتایج نامطلوب و غیرقابل پیش بینی محتمل به نظر می رسند. پرسیدن این سوال مهم است كه «پیاده سازی این سیستم جدید به چه تغییراتی در كسب و كـــــار، شغلها و فرایندها منجر می شود؟»
● استراتژی ششم:
ارتباطات را در سطح مدیریت تحكیم كنید: این مهم كه it ادبیات خاص خود را دارد بر كسی پوشیده نیست؛ تلاش درجهت كشف پیچیدگیهای آن می تواند حتی هوشیارترین رهبران سازمان را سردرگم كند.
چرا كه زبان و نوع تفكری كه به همراه it وارد می شود، می تواند بسیاری از مدیرانی را كه از تقابل با پدیده it طفره می روند به چالش كشاند. بخشــی از تقصیرها به رهبران سازمان برمی گردد، آنان كه تعامل اندكی با it دارند و از ارزشها و امكاناتی كه it برای سازمان به ارمغان می آورد و محدودیتهایی كه پیش رو می گذارد، اطلاعی ندارند. رهبران بدون درك تاثیرات كاربرد یك فناوری بر فرایندهای كسب و كار و جــــریان كار سازمان، نمی توانند اقدام به پیش بینی نتایج كنند. به نظر «سیفونیس» به واسطه همین مسئله مدیران عالی سازمانها در برخورد با امور مرتبط به it معمولاً تصمیماتی یكسان و همانند یكدیگر می گیرند.
اگرچه باید اذعان كرد تنها مدیران عالی و مدیران واحدهای كاری مقصر نیستند. ارتباطات سازمانی یك خیابان دوطرفه است و برای بسیاری از متخصصان و مهندسان پركردن فاصله میان it و كسب و كار اصلی سازمان مشكل است.
«سیفونیس» می گــــــوید «آنها متوجه می شوند یك سیستم erp چگونه كار می كند و چگونه می توان نظام فاكتوردهی و فروش الكتــــرونیكی را راه اندازی كرد یا به ادوات بی سیم متصل شد، اما معضل اصلی سازمان كه ایــن راه حلها برای برطرف كردن آن ایجاد شده اند را درك نمی كنند». ساختن یك پل (ایجاد زبان و اهداف مشترك) نیاز به تلاش مداوم همه رهبران واحدهای مختلف سازمان و رهبر it دارد. به منظور تحقق چنین هدفی باید یك كمیته راهبری یا گروه كاری در سازمان تشكیل شود؛ همین طور ممكن است موقعیت سازمانی مدیر ارشد اطلاعاتی را در سطح هیئت مدیره قرارداد یا تدوین برنامه جامع it به صورت رسمی برای ارائه به هیئت مدیره در دستور كار وی قرار گیرد.
صرف نظر از آنكه سازمان از كدام رویكرد جهت پیاده سازی it استفاده می كند، دانش، اطلاعات و ایده ها باید در تمامی جهات ساختار سازمانی به سهولت جریان یابند. در این صورت رهبران سازمان احساس خوبی نسبت به مصادیق it در سازمان خویش پیدا می كنند و در این ضمن مدیر ارشد اطلاعاتی نیز میزان مناسبی از حقایق كاری را دریافت می كند.
هماهنگی كامل احتیاج به چیزی شبیه به گرده افشانی در سازمان دارد. رهبران واحدهای كاری، مدیران میانی و كاركنان باید چرایی انتخاب یك نرم افزار كاربردی خاص توسط سازمان، منافع و ارزشهایی كه این نرم افزار به همراه دارد، و چگونگی به كارگیری سیستم را به شكلی موثر درك كنند. پخش اینترنتی، آموزش الكترونیكی و آموزش سنتی همه و همه می توانند در پیام رسانی نقشی فعال را ایفا كرده و تسهیل ارتباطات سازمانی از طریق روزآمد شدن معبرهای سازمانی یا ارسال گاه به گاه پستهای الكترونیك حاوی اخبار سازمان و اطلاعات موردنیاز به گروههایی از كاركنان میسر شود. هرازگاهی، ملاقاتهای همگانی و سایر تجمع ها اعم از مجـــازی یا حضوری می تواند به تبادل اطلاعات ازطریق تماسهای رودررو كمك كند.
از برخی ابعاد، هماهنگی میان كسب و كار و it كمی شبیه به بازی شطرنج سه بعدی است؛ همیشه پیش بینی تاثیر حركات بر نتیجه بازی آسان نیست. امروزه نیز در صحنه پیكار برای پیروزی تجاری نیز سازمانها برای هماهنگی و اجرایی كردن یك برنامه جهت تبدیل ایده ای نوین بـــه نوآوری، كاهش هزینه ها، بهبود بهره وری، و دستیابی به حداكثر نرخ بازگشت سرمایه تلاش می كنند. در عین حال كه هماهنگی ذاتاً پیچیده و همیشه چالش برانگیز است، اما دقیقاً همان چیزی است كه شركتهای مطـرح در مقیاس جهانی را از دیگران متمایز می كند. «شپرد» می گوید «امروزه، این مسئله (همراستایی برنامه های it با اهداف اصلی كسب و كار) به یكی از دغدغه های اصلی هر سازمانی تبدیل گردیده است».