مژگان
03-09-2011, 10:30 PM
مشتریان چندان وفادار نیستند، رقابت جهانی آنچنان شدید است که پیشبینی فروش را دشوار میسازد. مشکل دیگری که بر این مشکل اضافه شده است این است که محصولات، کانالهای فروش و توزیع همگی تکثیر یافته و چرخه عمر محصولات کوتاهتر شدهاست. در نتیجه، برخی شرکتها مجبور شدهاند روشهای تازه برای بهبود پیشبینی و برنامهریزی انتخاب کنند. مفهومی مشترک، آنان را به یکدیگر متصل میکند: «همکاری از بعد تخصصی». این شرکتها دوایر مختلف سازمان- بویژه فروش، تولید و بازاریابی- را ملزم به تسهیم بیشتر اطلاعات و همکاری برای تعیین اهداف فروش و تولید میکنند. آنان به‌طور مستمر بررسی میکنند که چگونه پیشبینیهای دقیق به نتایج واقعی منتهی شده و در مواقع لزوم اقدام به ایجاد تغییراتی در تولید و بازاریابی میکنند. همچنین به‌طور روزافزونی از برنامهریزان تمام‌وقت عرضه و تقاضا استفاده میکنند. وظیفه این برنامهریزان انجام پیشبینیها و ارائه توصیههایی درباره تقاضا و تولید است.
شرکتهای موفق و پیشگام، همکاری بیشتری کرده و عملیات شرکت را بهگونهای با فروشندگان و تأمینکنندگان ادغام میکنند که به هردو طرف اجازه میدهد به اطلاعاتی دسترسی داشته باشند که به جریان زنجیره تأمین و نگهداری حداقل موجودیتها کمک میکند. به‌محض اینکه چنین ارتباطاتی برقرار شد، دیگر سازنده مجبور به تخمین موجودی فروشنده یا برنامههای ترفیعی بیشتری نخواهدشد و بنابراین فروش بهبود خواهد یافت.
ما انتظار داریم که روزی نهچندان دور، استفاده وسیع و گسترده از چنین فرایندهایی را ببینیم. امروزه، بسیاری از شرکتها روشهای پیشبینی دستهجمعی را بهگونهای دنبال میکنند که اثربخشی آن را محدود میسازد. در برخی موارد، دوایر به اندازه کافی درگیر نمیشوند و در برخی دیگر، جلسات برنامهریزی به‌طور مرتب برگزار نمیشوند و یا مدیریت علاقه چندانی به حمایت و پشتیبانی ندارد.
آنچه در ادامه میآید، مبنای آن بر تحقیقات و تجارت ما استوار است، قوانین هفتگانهای است که شرکتها میتوانند با پیروی از آنها از همکاری و تعامل بیشتری در تلاشهای پیشبینی خود برخوردار شوند.
● از مشارکت مدیران ارشد برخوردار شوید
پیشبینی قوی بهدلیل منابع موردنیاز، نیازمند حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد اجرایی است. در آغاز، مدیران اجرایی نیازمند تأیید خرید و استقرار فناوری پیشرفته هستند که مجموعه اطلاعات و تسهیم آن را افزایش و ارتقاء خواهد داد. همچنین نیازمند استخدام افراد متخصصی هستند که در زمینه آخرین روشهای برنامهریزی و پیشبینی آموزش دیدهاند و برای افزایش همکاری بین دوایر، تغییر فرهنگ شرکتی ممکن است ضروری باشد. هیچکدام از این موارد بدون مشارکت مدیران اجرایی تحقق نخواهد یافت.
یکی از روشهای جلب توجه مدیران اجرایی کلیدی، این است که براورد شود بهبود یکدرصدی در دقت پیشبینی، ممکن است چه نتایجی برای شرکت درپی داشتهباشد. اگر عرضه و تقاضا به هم نزدیکتر شوند، مشتریان میتوانند بیشتر خرید کرده، برگشت کالا توسط فروشگاهها کاهش یافته و به‌جای اینکه مبالغی بابت ذخیره و حمل‌و‌نقل اضافی پرداخت شود، درامد بیشتری نصیب شرکت میشود. برای یک شرکت بزرگ، این تمهیدات میتواند میلیونها دلار به سود نهایی شرکت اضافه کند. نگاهی به واحد Life scan شرکت Johnson & Johnson، جایی که یکی از نویسندگان این مقاله قبلاً آنجا کار کردهاست تفاوتی را نشان میدهد که مدیران اجرایی متعهد میتوانند خلق کنند. در ۱۹۹۹ پیشبینی فروش مربوط به تولید مواداولیه و تجهیزات تست بیماری قند توسط دوایر فروش و بازاریابی با استفاده از نرمافزارهای کسب‌وکار استاندارد هدایت میشد. پیشبینیهای تعداد و حجم کالا خوشبینی بیش از حد فروش برای چندین دوره پیاپی را نشان میداد و باعث شد مقدار زیادی کالا در انبار نگهداری شود. مدیران ارشد شرکت Johnson & Johnson تصمیم گرفتند وارد گود شده و فرایندی دستهجمعیتر و چندبخشیتر را اجرا کنند. آنان یکگروه ضربت برای اجرای کامل فرایند برنامهریزی با استفاده از جلسات فروش ماهانه و عملیات را طراحی کردند. این اقدام، مدیران ارشد بازاریابی را ملزم میساخت برای درک و شناخت بهتر مسائل تقاضا و عرضه در جلسات بازنگری عرضه- برنامهریزی حضور یابند. مدیران بازاریابی ملزم شدند خلاصههای آن جلسات را موردبازنگری قرار داده تا بتوانند به‌طور مؤثر درباره مسائل کلیدی در جلسات ماهانه با مدیران ارشد اجرایی صحبت کنند.
این تحول به‌طوری اثربخش، سطح مسئولیتپذیری تنظیم چشماندازهای بازاریابی و عرضه را در مقایسه با سطح مدیران و رهبران ارشد افزایش داده و هرکدام را ملزم میسازد گزارشهای ماهانه، برنامههای بازاریابی و عرضه را تهیه کنند. با این اقدامات، نتایج بهبودیافته و امروزه، چنین رویهها و ابزار پیشرفته پیشبینی در سراسر Johnson & Johnson مورداستفاده قرار میگیرد.
● منافع متقابل را بیان کنید
عدهای از طرفین، هنگامی که از آنان درخواست میشود نقش بزرگتری در پیشبینی ایفا کنند، تا زمانی که ندانند چه منافعی در انتظار آنان است، به مقاومت در برابر آن برمیخیزند. مثلاً فروشندگان دوست دارند بر فروش تمرکز کنند نه پیشبینی، اما اگر بدانند یک زنجیره تأمین کاراتر کمک میکند که محصول موردنیاز مشتری در اختیارش قرار بگیرد و به دنبال آن کمیسیون فروش افزایش مییابد، به آن علاقهمند خواهند شد. Sean Reese، برنامهریز تقاضا در شرکت ocean spray cranberries واقع در لاکویل میدلبورو میگوید: ماهها بود که در جست‌و‌جوی کسب دادههای آماری از فروشندگان بودم تا پیشبینیهای فروش خود را دقیقتر انجام دهم. در نهایت به مدیران فروشندگان توضیح دادم که پیشبینیهای بهتر چگونه میتواند از طریق بهبود زنجیره تأمین و کاهش موجودی انبارها به فروش آنان کمک کند؛ رخدادی که اگر به دفعات تکرار شود، میتواند موجب تغییر تأمینکنندگان توسط انبار شود. بنابراین، دادههای آماری در شرکت جریان یافت. آقای Reese در سال ۲۰۰۵ شرکت ocean spray را ترک گفته و امروزه به‌عنوان مهندس و توسعهدهنده نرمافزار ارشد، برای شرکت fidelity investment کار میکند.
ARASCO، یک شرکت سعودی فعال در زمینه غذای حیوانات، به توزیعکنندگان خود قول داد که در صورت مشارکت در پیشبینیهای دستهجمعی، قیمت محصولات خود را کاهش خواهدداد. انجام پیشبینیهای دقیقتر توسط شرکت موجب میشود محصول به محض خروج از خط تولید بلافاصله در اختیار توزیعکنندگان قرار گیرد، نیازها و هزینههای انبارداری ARASCO کاهش یابد و به توزیعکنندگان در حفظ تأمین پیوسته کمک شود. شرکت در یک برنامه نظرسنجی که در سال ۲۰۰۶ شروع شد، به توزیعکنندگان مشارکتکننده قول داد پساندازهای ۲ تا ۴ درصدی ناشی از کاهش قیمتها را با توزیعکنندگان تسهیم خواهد کرد. شرکت عقیده دارد که این برنامه یک موفقیت عظیم بود. اشتباهات پیشبینی از ۹ درصد به ۱۵ درصد تنزل یافت، تحویل بموقع به ۹۳درصد افزایش یافت و شرکت برنامهای را برای سایر توزیعکنندگان و مشتریان مواداولیه خود، توسعه داد.
● اهداف و توافقات را بوضوح تعریف کنید
بدیهیترین روش برای مشاهده بهبود پیشبینی یک شرکت موقعی است که زنجیره تأمین آن کاراتر باشد. تعیین اهداف و معیارهای روشن، مانند کاهش تعداد روزهای موجودی در دسترس ضرورت محسوب میشود. شرکت PROCTER & GAMBLE که مقر آن در سینسیناتی است، از نوعی سیستم امتیازدهی استفاده میکند که مبنای آن (از بین سایر چیزها) تحویل بموقع کالا و تعداد دفعات اتمام کالا در فروشگاه است.
اهداف باید از طریق دادههای بهدستآمده از تمامی وظایف یک شرکت (ممکن است یک دایره از شرکت، انتظاراتی غیرواقعی از دایره دیگر داشته باشد). همچنین دادههای بهدست آمده از تأمینکنندگان و فروشندگان تعیین شود. بازنگری معیارها در جلسات مرتب برای مشاهده اینکه آیا اهداف تحقق مییابند و محلهایی که بهبود موردنیاز است، ضروری میباشد.
همکاری با اشخاص ثالث نیازمند حصول توافقات کامل بر روی مجموعهای از موضوعات، شامل اهداف و معیارهای مشترک، نوع دادههایی که باید به اشتراک گذاشته شوند و نیز نوع عملکرد در مواقع بروز اختلاف است. فرایندهای ارائه بازخورد و حصول اجماع و توافق، از اهمیتی ویژه برخوردارند.
یک شرکت تولیدکننده لباس در نیوجرسی، در سطوح مختلفی از برنامهریزی دستهجمعی با چندین خردهفروش همکاری و مشارکت میکند. اهداف و توافقات بین آنها، حوزههایی مانند اهداف فروش، سطوح موجودی که فروشگاه برای تحقق آن اهداف به آن نیاز دارند و به اشتراکگذاری هفتگی دادههای فروش و موجودی را پوشش میدهد. تعداد اندکی از خردهفروشان نیز برنامههای ترفیعیشان را به اشتراک گذاشته و برخی، از یک پایگاه اطلاعاتی آنلاین نگهداری میکنند که در آن، شرکت تولیدکننده لباس میتواند دادههای مرتبط را مرور کند. شاخصهای کلیدی برای چگونگی برقراری روابط کسب‌وکار برمبنای عواملی نظیر نسبت فروش کل به موجودی متوسط و سود انجام میگیرد. هیچ مجموعه رویهای برای حل مناقشات وجود ندارد، اما شرکت عقیده دارد که این درک و شناخت وجود دارد که اگر تقاضای یک خردهفروشی، کمتر از حد پیشبینی باشد، ارسال پوشاک به آن خردهفروشی کاهش خواهدیافت.
● از بهترین فناوری استفاده کنید
شرکتها اگر قصد دارند حداکثر استفاده را از پیشبینی دستهجمعی ببرند باید از فناوری پیشرفته و دادههای استاندارد استفاده کنند.
یک پایگاه اطلاعاتی مرکزی باید وجود داشته باشد تا گروههای مختلف به آسانی بتوانند اطلاعات آخرین فروش، موجودی و خرید را نگهداری و مشاهده کنند. دادههای تاریخی نیز برای اندازهگیری دقت پیشبینی طی گذشت زمان، مهم هستند.
تمام چنین اطلاعاتی باید از زبان و فرمتی استفاده کنند که براحتی درک و استفاده شده و برچسبهای استاندارد مانند کدهای محصول جهانی به روی محصولات چسبانده شود. بنابراین، میبایستی حداکثر شفافیت برای افراد درگیر مانند فروشندگان و تأمینکنندگان ، وجود داشتهباشد.
برنامهریزان تقاضا، نیازمند سیستمی هستند که اطلاعات را از بخشها و منابع مختلف جمعآوری میکند. همچنین نیازمند ابزار محاسبه قدرتمندی هستند که میتواند بسیاری از شبیهسازیهای اتفاقات را مانند «چه اتفاقی برای فروش خواهد افتاد اگر شرکت قیمتها را کاهش یا افزایش دهد» ، «بودجه تبلیغات را کاهش یا افزایش دهد»، «محصولات جدید معرفی کند» و یا وارد بازاری جدید شود یا در بازاری قدیمی بماند، انجام دهد.
برنامهریزان عرضه دارای نیازهای مشابه گردآوری اطلاعات و محاسبه هستند. مثلاً، اگر انتظار می‌رود که مدت زمان عرضه محصولی کوتاه باشد، آیا شرکت باید یک نوبت کاری اضافی دایر کرده و یا از کارگران بیرون از سازمان استفاده کند؟ یا اگر قرار است عرضه از تقاضا پیشی بگیرد، آیا باید تولید را متوقف ساخت یا اقدام به ایجاد موجودی کالا برای استفاده آتی کرد؟
قبلاً نرم‌افزارهایی برای کمک به این وظایف وجود داشت، اماانتظار می‌رود که نرمافزارهای پیشرفته‌تر شبیه‌سازی رخدادها وارد بازار شوند و امکان اتخاذ تصمیمات سریع‌تر و دقیقتر را فراهم سازند.
● برجایی تمرکز کنید که دارای بیشترین میزان درامد و سود باشد
چون منابع محدودند، بنابراین، تمرکز شرکتها باید بر پیشبینی محصولاتی باشد که سود و درامد بیشتری دارند.
تلاش برای پیگیری همه امور وقت تلف کردن است، بویژه اگر بخش عمده سود از خطوطی میآید که بخش کوچکی از تولید کل را تشکیل می‌دهند. بنابراین برخی شرکتها، محصولات تولیدی را به صورت محصولات B,AوC رتبه‌بندی میکنند. محصول A از بیشترین و محصول C از کمترین درامد و سود برخوردار است. بنابراین، شرکتها منابع پیشبینی خود را بیشتر بر روی محصولاتی متمرکز میکنند که بیشترین ارزش را برای شرکت در پی دارد.
به‌گفته آلن میلیکن مدیر بهینه‌سازی فرایند کسب‌وکار شرکت آلمانی تولیدکننده مواد شیمیایی BASEF AG: این شرکت در اواسط دهه ۱۹۹۰ رویکرد ABC را انتخاب کرده و امروزه آن را همراه با مطالعات محصول- سودآوری، برای افزایش دقت پیشبینی و بهبود آمیخته محصول مورداستفاده قرار میدهد. این روش به یکی از بخش‌های BASEF کمک کرد به‌طور میانگین ۲۰درصد بر دقت پیشبینی تمام محصولات تولیدی شرکت بیفزاید.
● بین اهداف شرکت و مشوق‌ها، رابطه برقرار کنید
برای اینکه اطمینان حاصل شود پیشبینی با دقت بالایی انجام میگیرد، لازم است مشوق‌ها و پاداش‌های کارکنان بر اهداف کل شرکت مبتنی باشد، نه بر اهداف واحدی خالص از آن شرکت. مثلا، اگر شرکتی کارکنان واحد تولید خود را بر اساس میزان استراحت، از پاداش برخوردار سازد، آنها تلاش خواهندکرد اعداد و ارقام پیشبینی را کاهش دهند تا این میزان را حتی الامکان پایین نگهدارند. به‌همین ترتیب، اگر فروشندگان برمبنای تحقق سهمیه‌های مبتنی‌بر پیشبینی فروش از جوایز برخوردار شوند، ممکن است برای پایین نگهداشتن پیشبینیها، اطلاعات مجعول و گمراه‌کننده ارائه دهند.
بهترین معیار پاداشی که تیزهوشی یا شم پیشبینی افراد را تحت‌تأثیر قرار نداده یا توان در دایره سازمانی را در برابر دایره‌ای دیگر نمی‌سنجد، درامد کل است، البته بدون اینکه اشاره به نقش واحدها و سوددهی آنان داشته باشد.
● بهبود مستمر را به‌عنوان هدف خود انتخاب کنید
اشتباهات پیشبینی میتواند از دادههای آماری بد، مفروضات نادرست یا یک الگوی اشتباه سرچشمه بگیرد. بنابراین، بهتر است در پایان هر دوره گزارشگری، یک تجزیه‌وتحلیل انجام داده و اقداماتی برای تصحیح اشتباهات انجام داد.
مفروضات، فرایندها، فناوری‌ها و معیارها را به چالش بطلبید. تمامی گزارشهای فروش و موجودی را به‌طور مرتب پیگیری کنید. تغییرات ایجاد شده در فرایندهای پیشبینی و تصمیمی را که بر زنجیره تأمین تأثیر می‌گذارد به‌خاطر بسپارید. داده‌ها را مطالعه کنید تا ببینید این تغییرات و تصمیمات چه تبعاتی در پی دارند.
P & G جلسات برنامهریزی مشترک ماهانه‌ای را برای هر یک از واحدهای کسب و کار خود برگزار میکند. این جلسات بر اساس محصولات، مانند حفاظت از دهان یا پوست، در هر کشوری که در آن رقابت میکنند، برگزار میشود. شرکت، حسابرسی‌های سالانه این فرایندها را انجام داده و برمبنای معیارهای رایج، به آنها امتیاز میدهد. معنای این‌گونه راهبردها آن است که شرکتها مجبور نیستند برای افزایش درامد صرفاً بر بازاریابی یا فروش تأکید کنند. زنجیره تأمین نیز میتواند درامد سازندگان، تأمینکنندگان و توزیعکنندگان را افزایش دهد.
نویسنده : صابر مقدمی
شرکتهای موفق و پیشگام، همکاری بیشتری کرده و عملیات شرکت را بهگونهای با فروشندگان و تأمینکنندگان ادغام میکنند که به هردو طرف اجازه میدهد به اطلاعاتی دسترسی داشته باشند که به جریان زنجیره تأمین و نگهداری حداقل موجودیتها کمک میکند. به‌محض اینکه چنین ارتباطاتی برقرار شد، دیگر سازنده مجبور به تخمین موجودی فروشنده یا برنامههای ترفیعی بیشتری نخواهدشد و بنابراین فروش بهبود خواهد یافت.
ما انتظار داریم که روزی نهچندان دور، استفاده وسیع و گسترده از چنین فرایندهایی را ببینیم. امروزه، بسیاری از شرکتها روشهای پیشبینی دستهجمعی را بهگونهای دنبال میکنند که اثربخشی آن را محدود میسازد. در برخی موارد، دوایر به اندازه کافی درگیر نمیشوند و در برخی دیگر، جلسات برنامهریزی به‌طور مرتب برگزار نمیشوند و یا مدیریت علاقه چندانی به حمایت و پشتیبانی ندارد.
آنچه در ادامه میآید، مبنای آن بر تحقیقات و تجارت ما استوار است، قوانین هفتگانهای است که شرکتها میتوانند با پیروی از آنها از همکاری و تعامل بیشتری در تلاشهای پیشبینی خود برخوردار شوند.
● از مشارکت مدیران ارشد برخوردار شوید
پیشبینی قوی بهدلیل منابع موردنیاز، نیازمند حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد اجرایی است. در آغاز، مدیران اجرایی نیازمند تأیید خرید و استقرار فناوری پیشرفته هستند که مجموعه اطلاعات و تسهیم آن را افزایش و ارتقاء خواهد داد. همچنین نیازمند استخدام افراد متخصصی هستند که در زمینه آخرین روشهای برنامهریزی و پیشبینی آموزش دیدهاند و برای افزایش همکاری بین دوایر، تغییر فرهنگ شرکتی ممکن است ضروری باشد. هیچکدام از این موارد بدون مشارکت مدیران اجرایی تحقق نخواهد یافت.
یکی از روشهای جلب توجه مدیران اجرایی کلیدی، این است که براورد شود بهبود یکدرصدی در دقت پیشبینی، ممکن است چه نتایجی برای شرکت درپی داشتهباشد. اگر عرضه و تقاضا به هم نزدیکتر شوند، مشتریان میتوانند بیشتر خرید کرده، برگشت کالا توسط فروشگاهها کاهش یافته و به‌جای اینکه مبالغی بابت ذخیره و حمل‌و‌نقل اضافی پرداخت شود، درامد بیشتری نصیب شرکت میشود. برای یک شرکت بزرگ، این تمهیدات میتواند میلیونها دلار به سود نهایی شرکت اضافه کند. نگاهی به واحد Life scan شرکت Johnson & Johnson، جایی که یکی از نویسندگان این مقاله قبلاً آنجا کار کردهاست تفاوتی را نشان میدهد که مدیران اجرایی متعهد میتوانند خلق کنند. در ۱۹۹۹ پیشبینی فروش مربوط به تولید مواداولیه و تجهیزات تست بیماری قند توسط دوایر فروش و بازاریابی با استفاده از نرمافزارهای کسب‌وکار استاندارد هدایت میشد. پیشبینیهای تعداد و حجم کالا خوشبینی بیش از حد فروش برای چندین دوره پیاپی را نشان میداد و باعث شد مقدار زیادی کالا در انبار نگهداری شود. مدیران ارشد شرکت Johnson & Johnson تصمیم گرفتند وارد گود شده و فرایندی دستهجمعیتر و چندبخشیتر را اجرا کنند. آنان یکگروه ضربت برای اجرای کامل فرایند برنامهریزی با استفاده از جلسات فروش ماهانه و عملیات را طراحی کردند. این اقدام، مدیران ارشد بازاریابی را ملزم میساخت برای درک و شناخت بهتر مسائل تقاضا و عرضه در جلسات بازنگری عرضه- برنامهریزی حضور یابند. مدیران بازاریابی ملزم شدند خلاصههای آن جلسات را موردبازنگری قرار داده تا بتوانند به‌طور مؤثر درباره مسائل کلیدی در جلسات ماهانه با مدیران ارشد اجرایی صحبت کنند.
این تحول به‌طوری اثربخش، سطح مسئولیتپذیری تنظیم چشماندازهای بازاریابی و عرضه را در مقایسه با سطح مدیران و رهبران ارشد افزایش داده و هرکدام را ملزم میسازد گزارشهای ماهانه، برنامههای بازاریابی و عرضه را تهیه کنند. با این اقدامات، نتایج بهبودیافته و امروزه، چنین رویهها و ابزار پیشرفته پیشبینی در سراسر Johnson & Johnson مورداستفاده قرار میگیرد.
● منافع متقابل را بیان کنید
عدهای از طرفین، هنگامی که از آنان درخواست میشود نقش بزرگتری در پیشبینی ایفا کنند، تا زمانی که ندانند چه منافعی در انتظار آنان است، به مقاومت در برابر آن برمیخیزند. مثلاً فروشندگان دوست دارند بر فروش تمرکز کنند نه پیشبینی، اما اگر بدانند یک زنجیره تأمین کاراتر کمک میکند که محصول موردنیاز مشتری در اختیارش قرار بگیرد و به دنبال آن کمیسیون فروش افزایش مییابد، به آن علاقهمند خواهند شد. Sean Reese، برنامهریز تقاضا در شرکت ocean spray cranberries واقع در لاکویل میدلبورو میگوید: ماهها بود که در جست‌و‌جوی کسب دادههای آماری از فروشندگان بودم تا پیشبینیهای فروش خود را دقیقتر انجام دهم. در نهایت به مدیران فروشندگان توضیح دادم که پیشبینیهای بهتر چگونه میتواند از طریق بهبود زنجیره تأمین و کاهش موجودی انبارها به فروش آنان کمک کند؛ رخدادی که اگر به دفعات تکرار شود، میتواند موجب تغییر تأمینکنندگان توسط انبار شود. بنابراین، دادههای آماری در شرکت جریان یافت. آقای Reese در سال ۲۰۰۵ شرکت ocean spray را ترک گفته و امروزه به‌عنوان مهندس و توسعهدهنده نرمافزار ارشد، برای شرکت fidelity investment کار میکند.
ARASCO، یک شرکت سعودی فعال در زمینه غذای حیوانات، به توزیعکنندگان خود قول داد که در صورت مشارکت در پیشبینیهای دستهجمعی، قیمت محصولات خود را کاهش خواهدداد. انجام پیشبینیهای دقیقتر توسط شرکت موجب میشود محصول به محض خروج از خط تولید بلافاصله در اختیار توزیعکنندگان قرار گیرد، نیازها و هزینههای انبارداری ARASCO کاهش یابد و به توزیعکنندگان در حفظ تأمین پیوسته کمک شود. شرکت در یک برنامه نظرسنجی که در سال ۲۰۰۶ شروع شد، به توزیعکنندگان مشارکتکننده قول داد پساندازهای ۲ تا ۴ درصدی ناشی از کاهش قیمتها را با توزیعکنندگان تسهیم خواهد کرد. شرکت عقیده دارد که این برنامه یک موفقیت عظیم بود. اشتباهات پیشبینی از ۹ درصد به ۱۵ درصد تنزل یافت، تحویل بموقع به ۹۳درصد افزایش یافت و شرکت برنامهای را برای سایر توزیعکنندگان و مشتریان مواداولیه خود، توسعه داد.
● اهداف و توافقات را بوضوح تعریف کنید
بدیهیترین روش برای مشاهده بهبود پیشبینی یک شرکت موقعی است که زنجیره تأمین آن کاراتر باشد. تعیین اهداف و معیارهای روشن، مانند کاهش تعداد روزهای موجودی در دسترس ضرورت محسوب میشود. شرکت PROCTER & GAMBLE که مقر آن در سینسیناتی است، از نوعی سیستم امتیازدهی استفاده میکند که مبنای آن (از بین سایر چیزها) تحویل بموقع کالا و تعداد دفعات اتمام کالا در فروشگاه است.
اهداف باید از طریق دادههای بهدستآمده از تمامی وظایف یک شرکت (ممکن است یک دایره از شرکت، انتظاراتی غیرواقعی از دایره دیگر داشته باشد). همچنین دادههای بهدست آمده از تأمینکنندگان و فروشندگان تعیین شود. بازنگری معیارها در جلسات مرتب برای مشاهده اینکه آیا اهداف تحقق مییابند و محلهایی که بهبود موردنیاز است، ضروری میباشد.
همکاری با اشخاص ثالث نیازمند حصول توافقات کامل بر روی مجموعهای از موضوعات، شامل اهداف و معیارهای مشترک، نوع دادههایی که باید به اشتراک گذاشته شوند و نیز نوع عملکرد در مواقع بروز اختلاف است. فرایندهای ارائه بازخورد و حصول اجماع و توافق، از اهمیتی ویژه برخوردارند.
یک شرکت تولیدکننده لباس در نیوجرسی، در سطوح مختلفی از برنامهریزی دستهجمعی با چندین خردهفروش همکاری و مشارکت میکند. اهداف و توافقات بین آنها، حوزههایی مانند اهداف فروش، سطوح موجودی که فروشگاه برای تحقق آن اهداف به آن نیاز دارند و به اشتراکگذاری هفتگی دادههای فروش و موجودی را پوشش میدهد. تعداد اندکی از خردهفروشان نیز برنامههای ترفیعیشان را به اشتراک گذاشته و برخی، از یک پایگاه اطلاعاتی آنلاین نگهداری میکنند که در آن، شرکت تولیدکننده لباس میتواند دادههای مرتبط را مرور کند. شاخصهای کلیدی برای چگونگی برقراری روابط کسب‌وکار برمبنای عواملی نظیر نسبت فروش کل به موجودی متوسط و سود انجام میگیرد. هیچ مجموعه رویهای برای حل مناقشات وجود ندارد، اما شرکت عقیده دارد که این درک و شناخت وجود دارد که اگر تقاضای یک خردهفروشی، کمتر از حد پیشبینی باشد، ارسال پوشاک به آن خردهفروشی کاهش خواهدیافت.
● از بهترین فناوری استفاده کنید
شرکتها اگر قصد دارند حداکثر استفاده را از پیشبینی دستهجمعی ببرند باید از فناوری پیشرفته و دادههای استاندارد استفاده کنند.
یک پایگاه اطلاعاتی مرکزی باید وجود داشته باشد تا گروههای مختلف به آسانی بتوانند اطلاعات آخرین فروش، موجودی و خرید را نگهداری و مشاهده کنند. دادههای تاریخی نیز برای اندازهگیری دقت پیشبینی طی گذشت زمان، مهم هستند.
تمام چنین اطلاعاتی باید از زبان و فرمتی استفاده کنند که براحتی درک و استفاده شده و برچسبهای استاندارد مانند کدهای محصول جهانی به روی محصولات چسبانده شود. بنابراین، میبایستی حداکثر شفافیت برای افراد درگیر مانند فروشندگان و تأمینکنندگان ، وجود داشتهباشد.
برنامهریزان تقاضا، نیازمند سیستمی هستند که اطلاعات را از بخشها و منابع مختلف جمعآوری میکند. همچنین نیازمند ابزار محاسبه قدرتمندی هستند که میتواند بسیاری از شبیهسازیهای اتفاقات را مانند «چه اتفاقی برای فروش خواهد افتاد اگر شرکت قیمتها را کاهش یا افزایش دهد» ، «بودجه تبلیغات را کاهش یا افزایش دهد»، «محصولات جدید معرفی کند» و یا وارد بازاری جدید شود یا در بازاری قدیمی بماند، انجام دهد.
برنامهریزان عرضه دارای نیازهای مشابه گردآوری اطلاعات و محاسبه هستند. مثلاً، اگر انتظار می‌رود که مدت زمان عرضه محصولی کوتاه باشد، آیا شرکت باید یک نوبت کاری اضافی دایر کرده و یا از کارگران بیرون از سازمان استفاده کند؟ یا اگر قرار است عرضه از تقاضا پیشی بگیرد، آیا باید تولید را متوقف ساخت یا اقدام به ایجاد موجودی کالا برای استفاده آتی کرد؟
قبلاً نرم‌افزارهایی برای کمک به این وظایف وجود داشت، اماانتظار می‌رود که نرمافزارهای پیشرفته‌تر شبیه‌سازی رخدادها وارد بازار شوند و امکان اتخاذ تصمیمات سریع‌تر و دقیقتر را فراهم سازند.
● برجایی تمرکز کنید که دارای بیشترین میزان درامد و سود باشد
چون منابع محدودند، بنابراین، تمرکز شرکتها باید بر پیشبینی محصولاتی باشد که سود و درامد بیشتری دارند.
تلاش برای پیگیری همه امور وقت تلف کردن است، بویژه اگر بخش عمده سود از خطوطی میآید که بخش کوچکی از تولید کل را تشکیل می‌دهند. بنابراین برخی شرکتها، محصولات تولیدی را به صورت محصولات B,AوC رتبه‌بندی میکنند. محصول A از بیشترین و محصول C از کمترین درامد و سود برخوردار است. بنابراین، شرکتها منابع پیشبینی خود را بیشتر بر روی محصولاتی متمرکز میکنند که بیشترین ارزش را برای شرکت در پی دارد.
به‌گفته آلن میلیکن مدیر بهینه‌سازی فرایند کسب‌وکار شرکت آلمانی تولیدکننده مواد شیمیایی BASEF AG: این شرکت در اواسط دهه ۱۹۹۰ رویکرد ABC را انتخاب کرده و امروزه آن را همراه با مطالعات محصول- سودآوری، برای افزایش دقت پیشبینی و بهبود آمیخته محصول مورداستفاده قرار میدهد. این روش به یکی از بخش‌های BASEF کمک کرد به‌طور میانگین ۲۰درصد بر دقت پیشبینی تمام محصولات تولیدی شرکت بیفزاید.
● بین اهداف شرکت و مشوق‌ها، رابطه برقرار کنید
برای اینکه اطمینان حاصل شود پیشبینی با دقت بالایی انجام میگیرد، لازم است مشوق‌ها و پاداش‌های کارکنان بر اهداف کل شرکت مبتنی باشد، نه بر اهداف واحدی خالص از آن شرکت. مثلا، اگر شرکتی کارکنان واحد تولید خود را بر اساس میزان استراحت، از پاداش برخوردار سازد، آنها تلاش خواهندکرد اعداد و ارقام پیشبینی را کاهش دهند تا این میزان را حتی الامکان پایین نگهدارند. به‌همین ترتیب، اگر فروشندگان برمبنای تحقق سهمیه‌های مبتنی‌بر پیشبینی فروش از جوایز برخوردار شوند، ممکن است برای پایین نگهداشتن پیشبینیها، اطلاعات مجعول و گمراه‌کننده ارائه دهند.
بهترین معیار پاداشی که تیزهوشی یا شم پیشبینی افراد را تحت‌تأثیر قرار نداده یا توان در دایره سازمانی را در برابر دایره‌ای دیگر نمی‌سنجد، درامد کل است، البته بدون اینکه اشاره به نقش واحدها و سوددهی آنان داشته باشد.
● بهبود مستمر را به‌عنوان هدف خود انتخاب کنید
اشتباهات پیشبینی میتواند از دادههای آماری بد، مفروضات نادرست یا یک الگوی اشتباه سرچشمه بگیرد. بنابراین، بهتر است در پایان هر دوره گزارشگری، یک تجزیه‌وتحلیل انجام داده و اقداماتی برای تصحیح اشتباهات انجام داد.
مفروضات، فرایندها، فناوری‌ها و معیارها را به چالش بطلبید. تمامی گزارشهای فروش و موجودی را به‌طور مرتب پیگیری کنید. تغییرات ایجاد شده در فرایندهای پیشبینی و تصمیمی را که بر زنجیره تأمین تأثیر می‌گذارد به‌خاطر بسپارید. داده‌ها را مطالعه کنید تا ببینید این تغییرات و تصمیمات چه تبعاتی در پی دارند.
P & G جلسات برنامهریزی مشترک ماهانه‌ای را برای هر یک از واحدهای کسب و کار خود برگزار میکند. این جلسات بر اساس محصولات، مانند حفاظت از دهان یا پوست، در هر کشوری که در آن رقابت میکنند، برگزار میشود. شرکت، حسابرسی‌های سالانه این فرایندها را انجام داده و برمبنای معیارهای رایج، به آنها امتیاز میدهد. معنای این‌گونه راهبردها آن است که شرکتها مجبور نیستند برای افزایش درامد صرفاً بر بازاریابی یا فروش تأکید کنند. زنجیره تأمین نیز میتواند درامد سازندگان، تأمینکنندگان و توزیعکنندگان را افزایش دهد.
نویسنده : صابر مقدمی