نقش و وظایف مدیران

[Y@SiN]

مدیران نقش کلیدی در سازمان بازی می کنند . محدوده مسولیت آنان از تصمیم گیری تا نوشتن گزارش ها و حضور در جلسه و ترتیب دادن جشن تولدها را دربرمیگیرد . برای درک بهتر وظایف و نقش های مدیریتی می توان مدلهای کلاسیک و معاصر رفتار مدیریتی را بررسی کرد .
توصیف های کلاسیک مدیریت

مدل کلاسیک مدیریت , که توضیح می دهد مدیران چه می کنند , از دهه ۱۹۲۰ برای بیش از ۷۰ سال عمدتا زیر سوال نرفت . هنری فایول ( Henry Fayol ) و دیگر نویسندگان اولیه ابتدا پنج وظیفه کلاسیک مدیران را به شرح زیر معرفی کردند :
۱ – برنامه‌ریزی (پیش‌بینی)
۲ – سازماندهی (تقسیم کار و تفکیک وظایف)
۳ – هدایت و رهبری (راهنمایی کردن زیردستان و توانایی نفوذ کردن در دل ایشان)
۴ – نظارت و کنترل (ناظر بودن بر اعمال ایشان و اصلاح اشتباهاتشان)

۵ - هماهنگی (برقراری نگرش سیستمی بین کارکنان)
بعدها به این موارد تصمیم گیری هم افزوده شد .
اگر چه این واژه ها در واقع وضایف مدیریتی را شرح می دهند , به عنوان توصیف آنچه مدیران در واقع انجام می دهند رضایت بخش نیست . ما به درک ژرف تری از چگونگی رفتار واقعی مدیران نیاز داریم .

[Y@SiN]

مدل های رفتاری مدیریت

تحقیقات پژوهشگران سازمان، پرده از انبوهی و فشردگی اموری برمی‌دارد که می‌بایستی توسط مدیران در سازمان صورت گیرد. محققان برای بیان این امور، از تعابیری همچون وظایف مدیران، کار مدیران، نقش‌های مدیران، مهارت‌های مدیران و… بهره جسته‌اند. یکی از این پژوهشگران «هنری مینتزبرگ» ۱بود که با مطالعه سیستماتیک فعالیت‌های مدیران اجرایی در پنج سازمان، نقش‌های متصور برای مدیران را در قالب ده نقش، به منظور انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل، معرفی کرده است. در این مقاله، نظریه مینتزبرگ در مورد نقش‌های مدیران بررسی می‌شود.
از دیدگاه مینتزبرگ نقش‌های مدیران به سه گروه عمده تقسیم می‌شوند که عبارتند از: نقش‌های متقابل شخصی، نقش‌های اطلاعاتی و نقش‌های تصمیم‌گیری.
هرگونه ارزیابی عملکرد مدیران، تحلیل رفتاری آنان و تشخیص بیماری‌های مدیریت، اصولاً مستلزم شناخت عمیق نقش‌هایی است که مدیران ایفا می‌کنند. گرچه شناخت نقش‌ها از درجه اهمیت بالایی برخوردار است، اما ضرورت بیشتر مطالعه نقش‌ها از آن روست که مبنای اقدامات و مطالعات بعدی در بهبود سیستم‌های مدیریت و اصلاحات کارکردی سازمان‌ها قرار می‌گیرد. اساس نظریه نقش‌های مدیریتی این است که باید با ملاحظه آنچه مدیر انجام می‌دهد، فعالیت‌ها یا نقش‌های وی را تعیین کرد. یکی از مطالعاتی که در مورد نقش‌های مدیران صورت پذیرفته است، مطالعات مینتزبرگ است. وی با مطالعه سیستماتیک فعالیت‌های مدیران اجرایی در پنج سازمان، ۱۰ نقش را به منظور انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل معرفی کرده است. نقش‌های ذکر شده توسط وی شامل نقش‌های متقابل شخصی، نقش‌های اطلاعاتی و نقش‌های تصمیم‌گیری است. از سوی دیگر تحقیقات محققین ایرانی نیز نشان داده است که این دسته‌بندی برای مدیران در ایران نیز صدق می‌کند.

[Y@SiN]

از دید مینتزبرگ، نقش‌های مدیران به سه گروه عمده تقسیم می‌شوند:
· نقش‌های متقابل شخصی
· نقش‌های اطلاعاتی
· نقش‌های تصمیم‌گیری

نگاره۱: نمای کلی نقش‌های مدیران
http://pnu-club.com/imported/mising.jpgنقش‌های مدیر از دیدگاه مینتزبرگ

[Y@SiN]

نقش‌های متقابل شخصی۲
این دسته از نقش‌ها، به رفتارهایی از مدیر توجه دارند که به روابط شخص مدیر با دیگر افراد درون یا بیرون سازمان برمی‌گردد. این نقش‌ها، مستقیماً از اختیارات و جایگاه مدیران که با اداره سازمان‌ها مرتبط است، نشأت می‌گیرند.
نقش‌های متقابل شخصی، به سه نقش عمده تقسیم می‌شوند که عبارتند از:
الف- نقش تشریفاتی (نماینده نمادین سازمان)۳
مدیران با توجه به موقعیت و اختیارات قانونی خود و با توجه به اینکه در راس سازمان قرار گرفته و نمادی از هر سازمان به حساب می‌آیند، موظفند یک‌سری از امور تشریفاتی سازمان را انجام دهند.
حضور در مراسم رسمی سازمان، امضای قراردادها و اسناد قانونی، استقبال از همتایان و دیگر مهمان‌های رسمی سازمان، دیدار و ملاقات نزدیک با تمامی کسانی که باید با آنها ارتباط داشته باشد (مانند مشتریان، کارمندان و…) نمونه‌ای از مصادیق نقش تشریفاتی مدیر به شمار می‌آیند.
تحقیقات مینتزبرگ نشان می‌دهد که ۱۲درصد از وقت تعاملات مدیران با دیگران، صرف تشریفات رسمی شده و ۱۷درصد از نامه‌های رسیده به آنها، نامه‌های تصویب و درخواست است که به علت موقعیت خاص مدیران در سازمان، به آنها ارجاع می‌شود و ماهیت تشریفاتی دارد.
ب- رهبری۴
مهم‌ترین و گسترده‌ترین نقش مدیران، نقش رهبری آنها در سازمان است. رهبری، به روابط انسانی میان مدیران و زیردستان وی اشاره دارد. مدیر در قبال کارهای کارکنان خود به مدیران بالاتر و یا ذینفعان پاسخگو است. لذا مدیران می‌بایستی نیروهای خود را در جهتی صحیح، رهبری کنند. مثلاً در هر سازمان، مدیران نیروی انسانی لازم را استخدام می‌کنند. آنها را آموزش می‌دهند و برای انجام امور سازمانی، انگیزه لازم را در آنها ایجاد می‌کنند. این وظیفه مدیر است که به‌عنوان یک رهبر، کارکنان خود را در انجام وظایف تشویق کرده و همسویی و تعادل لازم را میان نیازهای شخصی کارکنان و اهداف سازمانی ایجاد کند. قدرت اثرگذاری مدیر، در قالب نقش رهبری وی متجلی می‌شود.
جایگاه رسمی مدیران، قدرت بالقوه زیادی را در اداره سازمان به آنها اعطا می‌کند، اما کیفیت رهبری مدیر معین می‌سازد که از این قدرت رسمی تا چه میزان بهره می‌جوید.
دو نکته درباره رهبری
۱٫ هدف اصلی نقش رهبر، ترکیب نیازهای فرد و اهداف سازمانی است. او باید سعی کند تا نیازهای سازمان و کارکنان را به گونه‌ای هماهنگ و نزدیک کند که حداکثر کارایی حاصل شود.
۲٫ در نقش رهبر، قدرت مدیریتی آشکارا تجلی می‌کند.
پ- رابط۵
مطالعات تجربی، بر اهمیت ارتباطات جانبی و افقی مدیران در تمامی سطوح، تاکید دارند. برقراری این ارتباطات، با نقش رابط بودن مدیر، بیان شده است. در واقع مدیر در نقش رابط با زنجیره افراد بیرون سازمان ارتباط برقرار کرده و اطلاعات لازم را از آنها برای سازمان کسب می‌کند.
تحقیقات مینتزبرگ نشان می‌دهد که مدیران اجرایی به‌طور متوسط ۴۴ درصد از زمان تعاملات خود را با افراد بیرون سازمان می‌گذرانند، و از بقیه نیز ۴۸درصد به کارکنان و ۸درصد هم به اعضای هیئت امناء و مشاوران اختصاص داده می‌شود. مدیران در تلاشند تا با برقراری تعامل موثر با همتایان خود و دیگر افراد بیرون سازمان، اطلاعات لازم را برای سازمان فراهم آورند. آنها با ایجاد این سیستم اطلاعاتی خارج از سازمان، اطلاعاتی غیررسمی، خصوصی و شفاهی، اما در عین حال اثربخش را از خارج سازمان به‌دست می‌آورند که در عملکرد سازمانی آنها بسیار موثر است.

[Y@SiN]

نقش‌های اطلاعاتی مدیران۶
دومین مجموعه از نقش‌های مدیریتی، اساساً با فرایند پردازش اطلاعات لازم مدیران، ارتباط دارد. مدیر در تعامل با دیگران، خواه زیردستان وی باشند و خواه افراد بیرون از سازمان، مرکز اطلاعات سازمان خود تلقی می‌شود. در واقع بخش عظیمی از تمامی اطلاعات در اختیار وی قرار می‌گیرد. شاید وی هرچیزی را نداند، ولی بیش از تک‌تک اعضای سازمان و زیردستانش، اطلاعات دارد. تحقیقات مینتزبرگ نشان می‌دهد که مدیران اجرایی، ۴۰درصد از وقت خود را هنگام تعامل با دیگران، صرف تبادل اطلاعات با آنها می‌کنند. همچنین ۷۰درصد از نامه‌های دریافتی آنها، نامه‌هایی اطلاعاتی است که اطلاعات بیرون یا درون سازمان را در اختیار آنها قرار می‌دهد.
نقش‌های اطلاعاتی مدیران در قالب سه نقش، تجلی می‌یابد:
الف- کانون مرکزی تبادل و نظارت اطلاعات۷ (ناظر و گیرنده اطلاعات)
دلیل انتخاب این واژه آن است که تمامی فعالیت‌های مدیران را در زمینه دریافت اطلاعات از تمامی بخش‌‌های درون و بیرون سازمان (که با سازمان مرتبط می‌باشند) و نیز نظارت و کنترل بر آنها را دربر‌می‌گیرد.
در سازمان‌ها، مدیران اختیارات قانونی دارند تا از طرق رسمی، تنها خودشان با همگی اعضای رسمی سازمان، ارتباط و تبادل اطلاعاتی داشته و بر کار آنها نظارت کنند. لذا مدیر می‌تواند به‌عنوان کانون اطلاعات سازمان از هر یک از اعضای سازمان، اطلاعات بیشتری در مورد سازمان خود داشته باشد.
مدیران به سبب موقعیت خاص خود در سازمان و نیز عهده‌دار بودن نقش‌هایی همچون رابط، می‌بایستی شخصاً از اطلاعات متعدد افراد بیرون سازمان که با سازمان در تعامل می‌باشند، آگاهی داشته باشند. لذا پهنه وسیعی از اطلاعات ویژه را (بیشتر اطلاعات جاری سازمان) برای توسعه از طریق فهم و درک سازمان و محیط، جست‌و‌جو و دریافت می‌کنند و به‌عنوان مرکز اعصاب سازمان (که اطلاعات بیرون و درون سیستم را دریافت و پردازش می‌نماید) پدیدار می‌شوند.
از سوی دیگر، مدیران به‌عنوان کنترل‌کننده و ناظر، دائماً محیط اطراف خود را برای به‌دست آوردن اطلاعات بررسی کرده و ارتباطات و تعاملات میان رابطان و اعضای خارج سازمان با زیردستانشان را مورد مداقه قرار می‌دهند. همچنین از سوی شبکه‌هایی که در سازمان خود ایجاد کرده‌اند، اطلاعات درخواست نشده و در عین حال لازم را دریافت می‌کنند. البته شبکه گسترده اطلاعاتی مدیران، نوع خاصی از شبکه است که اطلاعات را سریع و از طریق مجاری غیر رسمی در اختیار مدیران قرار می‌دهد. بهترین نوع اطلاعات برای مدیران، اطلاعات دقیق کلامی است. اطلاعاتی همچون شایعات بی‌پایه و اساس و عقایدی که هنوز به واقعیت تبدیل نشده‌اند، برای تصمیم‌گیری مدیران ارزشی ندارند.
ب- نشردهنده اطلاعات۸
مدیران می‌بایستی حجم وسیعی از اطلاعاتی را که در اختیار دارند، به دیگر اعضای سازمان (در سطوحی که می‌تواند و لازم است در دسترس آنها قرار گیرد) به اشتراک گذاشته و در سازمان توزیع کنند. گاهی ممکن است اطلاعاتی که مدیران از تعاملات با خارج سازمان به‌دست می‌آورند، مورد نیاز زیردستانشان باشد. گاهی نیز خود زیردستان مدیر نمی‌توانند تعامل آسان صریحی برای تبادل اطلاعات با یکدیگر برقرار کنند. لذا مدیران می‌بایستی اطلاعات لازم برای کارکنان را در اختیار آنها قرار داده و یا عهده‌دار تبادل اطلاعات میان افراد و سازمان باشند.
اطلاعاتی که مدیران عهده‌دار نشر آنها می‌شوند، دو نوع ماهیت دارند، برخی اطلاعات ماهیت گزاره‌های حقیقی۹ دارند. برای اینکه میزان تولید کارخانه‌های رقیب در سال گذشته چه میزان بوده است. این اطلاعات معمولاً از بیرون سازمان و یا زیردستان مدیر به‌دست می‌آید. دسته دوم، اطلاعاتی هستند که ماهیت ارزشی ۱۰ دارند. در این موارد مدیر به‌عنوان ساز‌و‌کار با اثرگذاران سازمانی (مانند صاحبان، ذینفعان، حکومت‌ها، گروه های کاری و حتی جو عمومی) تعامل می‌کند. مدیر می‌بایستی ترجیحات و مطلوبات اثرگذاران سازمان را بخوبی برای سازمان تشریح کند تا تصمیم‌گیری‌های زیردستان و شخص مدیر، براساس مرجحات ذینفعان و اثرگذاران سازمان باشد.
پ- سخنگو۱۱
از دیگر نقش‌هایی که مدیران در تبادل اطلاعات ایفا می‌کنند، نقش سخنگویی است. آنها در این نقش تلاش می‌کنند تا اطلاعات ضروری را به افراد بیرون سازمان (که به نوعی با سازمان در ارتباط هستند) منتقل سازند. مدیر می‌بایستی اطلاعاتی در مورد عملکرد سازمانی، سیاست‌ها و برنامه‌ریزی سازمان را در اختیار اثرگذاران و ذینفعان سازمان قرار دهد.
تبلور این نقش از طریق سخنرانی‌های رسمی مدیران در لابی‌ها و یا ارائه پیشنهاداتی جامع برای اصلاح تولیدات تامین‌کنندگان سازمان و… ظهور می‌یابد. مدیران سازمان‌های بزرگ، بخشی عظیمی از وقت خود را صرف تعامل و اطلاع‌رسانی به اثرگذاران سازمانی می‌کنند.
از طریق اطلاع‌رسانی و نقش سخنگویی مدیران، ذینفعان و سهامداران سازمان توسط گزارش عملکرد مالی سازمان ترغیب می‌شوند، گروه مصرف‌کنندگان از انجام مسئولیت‌های اجتماعی سازمان اطمینان یافته و سازمان‌های دولتی نیز از عمل به قوانین رسمی کشور توسط سازمان، راضی خواهند شد. تمامی این موارد برای ادامه حیات سازمان ضروری هستند. لذا مجرای انتقال اطلاعات رسمی درون سازمان به تمامی گروه‌ها، سازمان‌ها و ارگان‌های خارج سازمان، مدیر است که این وظیفه او، در قالب نقش سخنگویی وی دیده شده است.

[Y@SiN]

نقش‌های تصمیم‌گیری۱۲
اطلاعات به تنهایی، تمام آن چیزی نیست که سازمان‌ها برای تصمیم‌گیری نیاز دارند بلکه ورودی اساسی برای فرایند مهم تصمیم در سازمان تلقی می‌شود. یکی از دیگر عوامل مهم تصمیم‌گیری، شخص مدیر است که اثراتی مهم در سیستم تصمیم‌گیری بخش یا تمامی سازمان دارد. مدیر به‌دلیل جایگاه و اختیارات قانونی خود، می‌بایستی مسئولیت تمامی کارهای مهم سازمانی را برعهده گیرد.
از سوی دیگر، این سوال پیش می‌آید که مدیران به‌دلیل قرارگرفتن در کانون اطلاعات سازمانی، تنها می‌توانند تصمیمات پیچیده را بخوبی بفهمند، ولی در مورد تدوین برای سازمان چگونه عمل می‌کنند؟ مدیران می‌بایستی عوامل مختلف را در مورد تصمیمات خویش مدنظرگرفته و صرفاً متکی به اطلاعات نباشند. در واقع، این نوع فرایند به تدوین راهبرد باز‌می‌گردد.
چهار نقش ذیل، کنترل مدیران به‌عنوان تصمیم‌گیرنده در سازمان بر سیستم تدوین استراتژی را توصیف می‌کنند:
الف-کارآفرینی۱۳
مدیران به‌عنوان یک کارآفرین در سازمان، تغییرات کنترل شده‌ای را برای تطبیق سازمان با تغییرات سریع محیطی، آغاز، طراحی و اجرا می‌کنند. مدیران همواره در پی شناسایی فرصت‌ها و یا مسائل و مشکلاتی احتمالی هستند که ممکن است در مسیر تغییر برایشان ایجاد شود. آنها به طور مستمر به دنبال یافتن ایده‌ای جدید برای سازمان خود هستند و هنگامی که ایده‌ای جدید و آینده‌ای مناسب را یافتند، یک پروژه بهبود۱۴ در جهت تحقق آن ایده برای ارتقای سازمان تعریف کرده و خود یا یکی از اعضای سازمان مشغول انجام آن پروژه می‌شوند.
ب-آشوب‌زدایی۱۵
نقش کارآفرینی مدیران، اشاره به تغییرات داوطلبانه و اختیاری از سوی آنان در سازمان دارد، اما مدیران در سیر حرکت سازمان خود، با فشارها، تغییرات و نیروهای تحصیلی (از بیرون یا درون سازمان) روبه‌رو می‌شوند که می‌بایستی آنها را مدیریت کنند. در واقع، مدیران می‌بایستی بخشی از وقت خود را صرف مواجهه و اصلاح آشوب‌های ایجاد شده در سازمان (ناشی از فشار زیاد بیرونی یا درونی) کنند. مطمئناً هیچ سازمانی نمی‌تواند بخوبی همه کارها و امور جاری خود را استاندارد کرده و به‌طور کامل به اهداف خود دست یابد. مگر اینکه از تمامی احتمالات و حالات ممکن در فضای نامعلوم حاکم بر سازمان، آگاهی داشته باشد. البته این کار نیز در محیط متلاطم امروز، تقریباً غیرممکن است. لذا، مدیران می‌بایستی سازمان خود را در حالتی میان تغییر/ آشوب و آرامش/ ثبات حفظ کنند. برای این‌کار، آنها باید در شرایط خاص و مسائلی که سازمان تاکنون تجربه نکرده اما برای سازمان وضعیتی خاص را ایجاد می‌کند، نقش فردی آشوب‌زدا را ایفا کرده و آشوب‌ها را مدیریت کنند. مدیران در سازمان‌های خود در پی نوعی ثبات پویا۱۶ هستند که در عین وجود آشوب‌ها، بقاء سازمان را حفظ می‌کند.
پ-تخصیص‌دهنده منابع ۱۷
سومین نقش تصمیم‌گیری مدیران، نقش تخصیص‌دهنده منابع است. مدیران از طریق تخصیص و کنترل منابع، اقتدار، تسلط و اثرگذاری خود را بر سیستم‌های تدوین استراتژی سازمان، حفظ می‌کنند.
مدیر با تصمیم‌گیری در این مورد چه کسانی، چه منابعی را در اختیار داشته باشند و متناسب با آن، چه کاری را باید انجام دهند، مجموعه سازمانی خود را هدایت و رهبری می‌کند.
ت- مذاکره‌کننده۱۸
آخرین نقش مدیر از دید آقای مینتزبرگ، شرکت وی در مذاکرات سازمانی است. برخی‌ها مذاکره را بخشی از شغل مدیران نمی‌دانند بلکه ویژگی و امتیاز مدیران را افتخاری و اختیاری می‌دانند. مذاکره در واقع بخش مکمل کار مدیران است. مدیران مجرب، جایگاه و شان بالایی برای مذاکرات قائلند، زیرا آن را راهی برای زندگی می‌دانند. آنها معمولاً با گروه‌هایی که در نظراست برای کارشان استاندارد تعیین شود، آنهایی که می‌خواهند اقدامات حمایتی برای سازمان انجام دهند و حتی با کسانی که می‌خواهند خدماتشان را به آنها بفروشند، وارد مذاکره می‌شوند.
مدیر به دلیل اختیارات قانونی خود در سازمان و نقش‌هایی همچون سخنگویی و تخصیص‌دهندگی منابع، می‌بایستی در جلسات مذاکرات مهم سازمان شرکت کند. مذاکره، تبادل منابع در زمانی مناسب و واقعی است.

[Y@SiN]

نقش‌های مدیر از دیدگاه مینتزبرگ۱۹
http://pnu-club.com/imported/mising.jpgنقش‌های مدیر از دیدگاه مینتزبرگ

[Y@SiN]

پانوشت‌ها
۱٫ Henry Mintzberg
2. Leader
3. Interpersonal Roles
4. Figurehead
5. Liaison
6. Nerve Center and Monitor
7.Informational Roles
8. Disseminator
9. Factual nature
10. Spokesman
11. Value nature
12. decisional Roles- Enterpreneur
14. Improvement Projects
15. Disturbance Handler
16. a dynamic type of stability
17.resource Allocator
18. Negotiator
19. Mintzberg, 1990, pp. 163-186
منابع:
۱٫ Mintzberg Henry, 1975, The manager’s job: folklore and fact, Harvard Business Review, august 1975.
2. Mintzberg Henry, 1973, The nature of managerial work, New York, Harper & Row.
3. صرافی‌زاده، اصغر، بررسی پیرامون ماهیت وظایف و نقش مدیران ارشد در سازمان‌های دولتی، پایان‌نامه کارشناسی ارشد مدیریت، دانشکده مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی، ۱۳۷۳٫
۴٫ واعظی، رضا، الگوی نقش مدیران دولتی ایران، پایان‌نامه دکتری، دانشکده مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی، ۱۳۸۱٫
۵٫ اُل آر، هولستی، تحلیل محتوا در علوم اجتماعی و انسانی، ‌نادر سالارزاده امیری، نشر دانشگاه علامه طباطبایی، ۱۳۷۳٫