مژگان
04-24-2010, 09:04 PM
مديريت تغيير
اولين گام در مديريت تغيير
چرا برخي تغييرات دچار شكست و بعضي ديگر موفق مي‌شوند. مدل آدكار چارچوبي براي درك صحيح تغيير در سطح فردي است. كلمه آدكار (ADKAR) در واقع از هم پيوستن حروف اول پنج كلمه انگليسي آگاهي (از نياز به تغيير)، تمايل (براي حمايت و شركت در تغيير)، دانش (از نحوه انجام تغيير)، توانمندي (انجام مهارت‌ها و رفتارهاي لازم براي تغيير)، مقاوم‌سازي (تغيير براي بقا و تداوم آن) به وجود آمده است.
http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (javascript:PopupPic('2061/30-05.jpg%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20'))
اولين قدم براي ايجاد يك تغيير خلق، آگاهي كامل از نياز به تغيير است. آگاهي اولين عنصر مدل آدكار است و زماني به دست مي‌آيد كه هر فرد از طبيعت تغيير، دركي صحيح داشته باشد و از دلايل نياز و ريسك‌هاي احتمالي مقاومت در مقابل تغيير نيز آگاه باشد.
برآورده‌سازي نياز انسان‌ها براي اينكه جواب چراهاي خود را بگيرند، امري ضروري در مديريت تغيير است. با مشاهده اولين نشانه‌هاي تغيير، افراد براي يافتن جواب سوال‌هاي خود به تكاپو مي‌افتند. با اعمال يك تغيير در محيط كار، كارمندان شروع به پرسيدن سوال‌هايي از دوستان، همكاران و سرپرستان بخش مي‌كنند. سوال‌هايي از اين دست كه چرا اين تغيير لازم است؟ چرا الان بايد اين تغيير انجام شود؟ چه ايرادي در كاري كه در حال حاضر انجام مي‌دهيم وجود دارد؟ چه اتفاقي مي‌افتد اگر اين تغيير انجام نشود؟
در تمامي 2005 موردكاوي صورت گرفته در بين 411 شركتي كه در حال اعمال تغييرات اساسي بودند، اولين دليل اجتناب و مقاومت افراد در مقابل تغيير كمبود آگاهي از دلايل اعمال تغيير نشان داده شد. مديران پروژه‌هاي تغيير مي‌گويند كه مديران نيز مانند كارمندان به دنبال يافتن دلايل تجاري براي اعمال تغيير هستند تا بتوانند تغيير را بهتر درك كرده و خود را در مسير آن قرار دهند. وقتي از مديران پروژه پرسيده شد كه چه پيام‌هايي از همه مهم‌ترند تا با كارمندان در ميان گذاشته شوند، آنها پاسخ دادند: «انتقال پيام نياز يك شركت به تغيير.»
با وجود اين، برخي از مديران بر اين باورند كه توضيح تك تك دلايل پشت هر تغيير براي كارمندان الزامي نيست. آنها معتقدند كه كارمندان موظفند كه وظايف شغلي خود را تمام و كمال انجام داده و در صورت ايجاد تغييري در وظايف كار، تنها بايد به انجام كار جديد خود بسنده كنند و پيگير دلايل نشوند.
وقتي سازماني كنترل شديد بر رفتارها و گزينه‌هاي خود دارد، اين نقطه نظر در مورد تغيير، چندان مشكل‌ساز نخواهد بود. مثلا ماموران اورژانس‌هاي پزشكي يا ماموران آتش نشاني، پروتكل‌ها و سلسله مراتب خاصي براي خود دارند. وقتي نياز به يك تغيير در نحوه برخورد با يك موقعيت اورژانسي ويژه ديده مي‌شود، ماموران نجات به جاي بحث و جدل تنها موظف هستند دستورات را اجرا كنند. اين موضوع در مورد سربازاني كه در شرايطي بحراني در حال انجام وظيفه هستند نيز صدق مي‌كند. البته در شرايط ويژه كه زمان در آنها نقش مهمي دارد، استثنا‌هايي پيش مي‌آيد. در اغلب محيط‌‌هاي كاري كه كيفيت انجام كارها خوب و قابل تقدير است، ديده مي‌شود كه ميزان كنترل سازمان بر روند كار روزانه كارمندان بسيار پايين بوده است. به طور مثال كارمندان كارخانه‌هاي توليدي كه تكنيك شش‌سيگما را اجرا مي‌كنند، خود در پيشبرد كيفيت كارشان مؤثرند. اين كارمندان مالكيت محصولات كارخانه و راه‌هاي توليد آن را به عهده مي‌گيرند و به نوعي مسووليت نتايج كارهاي خود را شخصا مي‌پذيرند. در چنين شرايطي كنترل سيستم سازمان بر كارها و اعمال روزانه كارمندان بسيار ضعيف است و چنانچه دستور اعمال تغيير از بالا صادر شود، اينان افرادي هستند كه مي‌پرسند «چرا».
ميزان كنترل سازمان بر فعاليت‌هاي روزمره كارمندان با تجربه به مراتب كمتر است. در عصر اطلاعات، تعداد كارمندان تحصيل كرده و جابه‌جا شونده در شركت‌‌ها، بيش از گذشته شده است. چنانچه اين كارمندان دلايل نياز به تغيير را درك نكرده يا با آنها موافق نباشند، مي‌توانند مانع نيرومند و دشواري براي ايجاد تغيير در سازمان به شمار آيند. براي آگاه‌سازي، تنها ارتباطات موثر و صحيح كافي نيست. عوامل ديگري نيز در افزايش درك افراد از نياز به تغيير موثر هستند. يكي از اين عوامل نظر فرد در مورد وضعيت فعلي است. نحوه برخورد و واكنش انسان‌ها در برابر پيام‌هاي آگاهي‌بخش و ميزان مخالفت و مقاومتي كه از خود نشان مي‌دهند كاملا مرتبط با احساس آنها از وضعيت فعلي‌شان است. آنها هرچقدر راحت‌تر و وابسته‌تر به وضعيت كنوني خود باشند، مقاومت بيشتري در مقابل تغيير بروز مي‌دهند و برعكس. عامل بعدي برداشت فرد از مشكلات است، اين عامل به شيوه شناخت هر فرد بستگي دارد كه چگونه اطلاعات جديد را در مقابل نقطه نظرات فعلي خود قرار دهد. هريك از ما به هنگام پردازش اطلاعات يا برخورد با مشكلات، شيوه، سبك و زمان خاص خود را داريم. اين امر بيانگر اين حقيقت است كه برخي اوقات اطلاع‌‌رساني وسيع يا ارتباطات تنگاتنگ هم نمي‌توانند آگاهي لازم براي اعمال تغيير را به وجود آورند.
ديگر عامل دخيل در آگاه‌سازي مؤثر، اعتبار فردي است كه نقش پيام‌رسان را در قضيه آگاه‌سازي ايفا مي‌كند. اين فرد در ميزان مقبوليت و اعتبار اطلاعات براي گيرندگان پيام از اهميت بالايي برخوردار است. وجود اطلاعات تحريف شده و نادرست نيز مي‌تواند فرآيند آگاه‌سازي را مختل كند، چرا كه رواج شايعات به ايجاد شك و ابهام در ميان كارمندان مي‌انجامد. آخرين عامل تاثيرگذار بر فرآيند آگاه‌سازي، به نوع دلايل مطرح شده در مقابل تغيير مربوط مي‌شود. اگر دلايل ذكر شده براي تغيير بحث‌برانگيز باشند، زمان مورد نياز پروسه آگاه‌سازي طولاني‌تر خواهد شد و چه بسا در بعضي موارد، تعدادي باز هم دلايل نياز به تغيير را معتبر نخواهند دانست.
اولين گام در مديريت تغيير
چرا برخي تغييرات دچار شكست و بعضي ديگر موفق مي‌شوند. مدل آدكار چارچوبي براي درك صحيح تغيير در سطح فردي است. كلمه آدكار (ADKAR) در واقع از هم پيوستن حروف اول پنج كلمه انگليسي آگاهي (از نياز به تغيير)، تمايل (براي حمايت و شركت در تغيير)، دانش (از نحوه انجام تغيير)، توانمندي (انجام مهارت‌ها و رفتارهاي لازم براي تغيير)، مقاوم‌سازي (تغيير براي بقا و تداوم آن) به وجود آمده است.
http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (javascript:PopupPic('2061/30-05.jpg%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20'))
اولين قدم براي ايجاد يك تغيير خلق، آگاهي كامل از نياز به تغيير است. آگاهي اولين عنصر مدل آدكار است و زماني به دست مي‌آيد كه هر فرد از طبيعت تغيير، دركي صحيح داشته باشد و از دلايل نياز و ريسك‌هاي احتمالي مقاومت در مقابل تغيير نيز آگاه باشد.
برآورده‌سازي نياز انسان‌ها براي اينكه جواب چراهاي خود را بگيرند، امري ضروري در مديريت تغيير است. با مشاهده اولين نشانه‌هاي تغيير، افراد براي يافتن جواب سوال‌هاي خود به تكاپو مي‌افتند. با اعمال يك تغيير در محيط كار، كارمندان شروع به پرسيدن سوال‌هايي از دوستان، همكاران و سرپرستان بخش مي‌كنند. سوال‌هايي از اين دست كه چرا اين تغيير لازم است؟ چرا الان بايد اين تغيير انجام شود؟ چه ايرادي در كاري كه در حال حاضر انجام مي‌دهيم وجود دارد؟ چه اتفاقي مي‌افتد اگر اين تغيير انجام نشود؟
در تمامي 2005 موردكاوي صورت گرفته در بين 411 شركتي كه در حال اعمال تغييرات اساسي بودند، اولين دليل اجتناب و مقاومت افراد در مقابل تغيير كمبود آگاهي از دلايل اعمال تغيير نشان داده شد. مديران پروژه‌هاي تغيير مي‌گويند كه مديران نيز مانند كارمندان به دنبال يافتن دلايل تجاري براي اعمال تغيير هستند تا بتوانند تغيير را بهتر درك كرده و خود را در مسير آن قرار دهند. وقتي از مديران پروژه پرسيده شد كه چه پيام‌هايي از همه مهم‌ترند تا با كارمندان در ميان گذاشته شوند، آنها پاسخ دادند: «انتقال پيام نياز يك شركت به تغيير.»
با وجود اين، برخي از مديران بر اين باورند كه توضيح تك تك دلايل پشت هر تغيير براي كارمندان الزامي نيست. آنها معتقدند كه كارمندان موظفند كه وظايف شغلي خود را تمام و كمال انجام داده و در صورت ايجاد تغييري در وظايف كار، تنها بايد به انجام كار جديد خود بسنده كنند و پيگير دلايل نشوند.
وقتي سازماني كنترل شديد بر رفتارها و گزينه‌هاي خود دارد، اين نقطه نظر در مورد تغيير، چندان مشكل‌ساز نخواهد بود. مثلا ماموران اورژانس‌هاي پزشكي يا ماموران آتش نشاني، پروتكل‌ها و سلسله مراتب خاصي براي خود دارند. وقتي نياز به يك تغيير در نحوه برخورد با يك موقعيت اورژانسي ويژه ديده مي‌شود، ماموران نجات به جاي بحث و جدل تنها موظف هستند دستورات را اجرا كنند. اين موضوع در مورد سربازاني كه در شرايطي بحراني در حال انجام وظيفه هستند نيز صدق مي‌كند. البته در شرايط ويژه كه زمان در آنها نقش مهمي دارد، استثنا‌هايي پيش مي‌آيد. در اغلب محيط‌‌هاي كاري كه كيفيت انجام كارها خوب و قابل تقدير است، ديده مي‌شود كه ميزان كنترل سازمان بر روند كار روزانه كارمندان بسيار پايين بوده است. به طور مثال كارمندان كارخانه‌هاي توليدي كه تكنيك شش‌سيگما را اجرا مي‌كنند، خود در پيشبرد كيفيت كارشان مؤثرند. اين كارمندان مالكيت محصولات كارخانه و راه‌هاي توليد آن را به عهده مي‌گيرند و به نوعي مسووليت نتايج كارهاي خود را شخصا مي‌پذيرند. در چنين شرايطي كنترل سيستم سازمان بر كارها و اعمال روزانه كارمندان بسيار ضعيف است و چنانچه دستور اعمال تغيير از بالا صادر شود، اينان افرادي هستند كه مي‌پرسند «چرا».
ميزان كنترل سازمان بر فعاليت‌هاي روزمره كارمندان با تجربه به مراتب كمتر است. در عصر اطلاعات، تعداد كارمندان تحصيل كرده و جابه‌جا شونده در شركت‌‌ها، بيش از گذشته شده است. چنانچه اين كارمندان دلايل نياز به تغيير را درك نكرده يا با آنها موافق نباشند، مي‌توانند مانع نيرومند و دشواري براي ايجاد تغيير در سازمان به شمار آيند. براي آگاه‌سازي، تنها ارتباطات موثر و صحيح كافي نيست. عوامل ديگري نيز در افزايش درك افراد از نياز به تغيير موثر هستند. يكي از اين عوامل نظر فرد در مورد وضعيت فعلي است. نحوه برخورد و واكنش انسان‌ها در برابر پيام‌هاي آگاهي‌بخش و ميزان مخالفت و مقاومتي كه از خود نشان مي‌دهند كاملا مرتبط با احساس آنها از وضعيت فعلي‌شان است. آنها هرچقدر راحت‌تر و وابسته‌تر به وضعيت كنوني خود باشند، مقاومت بيشتري در مقابل تغيير بروز مي‌دهند و برعكس. عامل بعدي برداشت فرد از مشكلات است، اين عامل به شيوه شناخت هر فرد بستگي دارد كه چگونه اطلاعات جديد را در مقابل نقطه نظرات فعلي خود قرار دهد. هريك از ما به هنگام پردازش اطلاعات يا برخورد با مشكلات، شيوه، سبك و زمان خاص خود را داريم. اين امر بيانگر اين حقيقت است كه برخي اوقات اطلاع‌‌رساني وسيع يا ارتباطات تنگاتنگ هم نمي‌توانند آگاهي لازم براي اعمال تغيير را به وجود آورند.
ديگر عامل دخيل در آگاه‌سازي مؤثر، اعتبار فردي است كه نقش پيام‌رسان را در قضيه آگاه‌سازي ايفا مي‌كند. اين فرد در ميزان مقبوليت و اعتبار اطلاعات براي گيرندگان پيام از اهميت بالايي برخوردار است. وجود اطلاعات تحريف شده و نادرست نيز مي‌تواند فرآيند آگاه‌سازي را مختل كند، چرا كه رواج شايعات به ايجاد شك و ابهام در ميان كارمندان مي‌انجامد. آخرين عامل تاثيرگذار بر فرآيند آگاه‌سازي، به نوع دلايل مطرح شده در مقابل تغيير مربوط مي‌شود. اگر دلايل ذكر شده براي تغيير بحث‌برانگيز باشند، زمان مورد نياز پروسه آگاه‌سازي طولاني‌تر خواهد شد و چه بسا در بعضي موارد، تعدادي باز هم دلايل نياز به تغيير را معتبر نخواهند دانست.