مديريت دانشkm

[pnugirl]

برای تعريف مديريت دانش بايد چندين واژه تعريف شود. ابتدا از داده‌ها صحبت می‌كنيم. داده‌ها منبع حياتی به شمار می‌روند كه با بهره‌برداری صحيح از آنها می‌توان داده‌ها را به اطلاعات بامعنی تبديل نمود.
بدين ترتيب اطلاعات می‌توانند به دانش و در نتيجه حكمت تبديل شوند.
به عبارتی م‌ توان از واژگان فوق نتيجه گرفت كه :
- مجموعه‌ای از داده‌ها، اطلاعات را تشكيل نمی‌دهد.
- مجموعه‌ای از دانش، حمكت را تشكيل نمی‌دهد.
- مجموعه‌ای از حمكت، حقيقت را شكل نمی‌دهد.
در واقع، اطلاعات، دانش و حكمت، بيش از مجموعه‌های فوق هستند و به نوعی كل‌ آنها از هم اجزايی اجزا تشكيل می‌شوند، نه جمع جبری اجزا.
ابتدا از داده‌ها آغاز می‌كنيم، داده‌ها نقاط بی معنی در فضا و زمان هستند كه هيچگونه اشاره‌ای به فضا و زمان ندارند. داده‌ها شبيه رويداد حرف يا كلمه‌ای خارج از زمينه می‌باشند. در اينجا به "خارج از زمينه" اشاره نموديم. خارج از زمينه بدين معنا است كه داده‌ها هيچگونه رابطه‌ای با هيچ چيزی ندارند.
مجموعه‌ای از داده‌ها، اطلاعات را نمی‌سازد. زيرا در اين مجموعه داده‌ها با يكديگر هيچگونه رابطه‌ای با هم ندارند. برای اينكه بتوان از مجموعه‌ داده‌ها، اطلاعات را نتيجه گرفت بايد رابطه بين داده‌های مختلف رادرك كرد. در واقع اطلاعات از درك ارتباط بين قطعات مختلف داده‌ها حاصل می‌شود. در حاليكه اطلاعات برگرفته از درك ارتباط بين داده‌های مختلف است اما نمی‌تواند داده‌ها را توصيف كند تا نحوه تغيير داده‌ها را با مرور زمان تشخيص دهد. اطلاعات ماهيت ايستا و خطی دارد.
در اينجا از واژه ديگری به نام رابطه صحبت كرديم. الگو فراتر از رابطه است. الگو رابطه روابط است. اگر در برگيرنده سازگاری و جامعيت روابط می‌باشد و بر قابليت تكرار و پيش‌بينی اشاره دارد. اينك، الگو می‌تواند به طور بالقوه دانش را نشان دهد. دانش زمانی شكل می‌گيرد كه فرد بتواند الگوها و معنای شان را درك نمايد. الگو به زمينه اطلاعات وابسته نيست. بلكه خود زمينه‌سازی می‌كند (self-contextualize) الگوير كه نمايانگر دانش است، سطح بالايی از اطمينان و پيش بينی را فراهم می‌آورد و به ندت ماهيت ايستايی دارد.
حكمت زمانی شكل می‌گيرد كه فرد با اصولی كه الگوها را می‌سازند، آشنا باشد. اين اصول سراسری و كاملا مستقل از زمينه هستند.
پس به طور خلاصه می‌توان گفت:
- اطلاعات به توصيف، تعريف يا ديدگاه (چه، چه كسی، چه هنگام، كجا) وابسته است.
- دانش در برگيرنده استراتژی، عمل، متد يا شيوه (چگونگی) است.
- حكمت، بينش، اصول ، اخلاق (چرايی) را شامل می‌شود.
توجه نماييد كه داده‌ها - اطلاعات- دانش- حكمت، زنجيره‌ای را تشكيل می‌دهند . گرچه داده‌ها موجوديت گسسته هستند اما روند اطلاعات به دانش و حكمت به طور گسسته روی نمی‌دهند.
ما می‌توانيم با متصل نمودن اطلاعات جديد به الگوهايی كه قبلا درك نموديم. الگوها را توسعه دهيم. اينك بايد مديريت دانش را تعريف نماييم. مديريت دانش مجموعه فرايندهايی است كه خلق، نشر و كاربری دانش راكنترل می‌كنند. همانگونه كه از تعريف مشخص است، مديريت دانش مباحث گسترده‌ای را در بر می‌گيرد. پس چه نقشی در عصر اطلاعات دارد؟
امروزه سازمان‌ها و شركت‌ها با چهار مفهوم زير سروكار دارند:
- ماموريت: آنچه كه سعی دارند انجام دهند
- رقابت: نحوه رسيدن به بخش‌های رقابتی
- كارآيی: نحوه تحويل نتايج
- تغيير: نحوه مقابله با تغييرات
مديريت دانش می‌تواند توانايی سازمان‌ها و شركت‌ها را در انجام چهار مفهوم فوق بهبود بخشد. به عبارتی می‌توان گفت مديريت دانش رويكرد سيستماتيك خلق، دريافت، سازماندهی، دستيابی و استفاده از دانش و آموخته‌ها در سازمان‌ها است. مديريت دانش در سازمان‌ها و شركت‌ها به بهبود تصميم‌گيری، انعطاف‌پذيری بيشتر، افزايش سود، كاهش باركاری، افزايش بهره‌وری، ايجاد فرصت‌های جديد كسب و كار، كاهش هزينه، سهم بازار بيشتر و بهبود انگيزه كاركنان كمك می‌كند. مديريت دانش را می‌توان برای فعاليت‌های مختلف مانند: عادی، منطقی، پيچيده، غيرمنتظره به كار گرفت.

[pnugirl]

نكات مهم در موفقيت بهره‌گيری از مديريت دانش
به منظور موفقيت فرايند مديريت دانش توجه به موارد زير ضروری است:
1- قابليت اتصال: تكنولوژی به تنهايی برای موفقيت رويكرد مديريت دانش كافی نيست. اما می‌تواند زير ساخت مناسبی برای به اشتراك گذاشتن دانش و فعال ساز مهمی باشد. دسترسی همه بخش‌های سازمان به معمار مديريت دانش، برنامه‌های مبتنی بر وب، ديوايس‌های سيار، ابزارهای داده كاری (data mining) ، پيشتازهای پشتيبان زير ساخت مديريت دانش هستند. تكنولوژی رفتارهای جديد دانش را فعال می‌سازد.
2- محتوا: در ابتدا، سازمان‌ بايد مميزی دانش را انجام دهد تا نقاط درونی و بيرونی تاثيرگذار بر دانش را شناسايی كند. نيروهای درونی و بيرونی تاثير گذار بر دانش اشكال مختلفی دارند مانند: دانش مشتری يا ظهور رسانه‌های جديد.
3- اجتماع: مديريت دانش موفق به اجتماع عملكردها يا گروهی از افرادی كه در درون سازمان همكاری دارند، وابسته است. اين افراد در مراحل مختلف نظير آماده‌سازی، راه‌اندازی، انجام عمليات و كسب نتيجه نهايی با يكديگر تعامل دارند.
4- فرهنگ: پشتيبانی و حمايت مديريت ارشد، همسويی عقايد، اعتماد، انگيز‍ش اجزا اصلی فرهنگ مديريت دانش به شمار می‌روند و توجه مستمر به اين اجزا ضروری است. به عبارتی شما بايد به اطلاعاتی كه از همكاران دريافت می‌كنيد، اعتماد داشته باشيد و اطلاعاتی كه همكار ديگر از شما دريافت می‌كند با توجه به اعتمادی كه به كار شما دارد، ارزشمند خواهد بود و اگر اين روند استمرار يابد موفقيت مديريت دانش را سبب می‌شود.
5- تعاون: جريان های كاری در سازمان‌های دانش بسيار به هم وابسته هستند. اين تعاون رمز موفقيت مديريت دانش است، چرا كه می‌تواند موانعی نظير تفاوت فرهنگ‌ها را از ميان بردارد و افراد سازمان را در جهت رسيدن به اهداف هدايت كند.
6- سرمايه گذاری: سرمايه‌گذاری در مديريت دانش به منظور تسريع بهره‌گيری از نوآوری‌ها و افزايش دانش افراد سازمان عامل مهمی به شمار می‌رود.
پس می‌توان گفت درك سيستماتيك و توجه به نكات فوق به سازمان‌ها كمك می‌كند تا مميزی دانش را انجام دهند و استراتژی مديريت دانش اثر بخش را با موفقيت پياده سازی نمايند.

[pnugirl]

تعاريف مديريت دانش بسيار است اما به زبان ساده، مديريت دانش سازمان دادن برای دانستن است. کوششی هماهنگ برای تصرف دانش حياتی سازمان، اشتراک دانش ميان يک سازمان و برجسته کردن در حافظه جمعی سازمانی برای بهبود تصميم گيري، افزايش بهره وری و نوآوری است. مديريت دانش شامل تصرف دانش، خرد، تجربيات با ارزش افزوده کارکنان، آسان کردن بازيابی دوباره و نگهداری آن بعنوان دارايی سازماني است. مديريت دانش کوششی برای تبديل دانش کارکنان (سرمايه انسانی) به دارايی مشترک سازمانی (سرمايه فکری ساختاری) است.
دو جزء عبارت مدیریت دانش یعنی مدیریت و دانش با کمک دو عنصر تواناساز تکنولوژی و فرهنگ سازمانی برای تحت کنترل درآوردن حافظه جمعی سازمانها با هم مختلط شده اند. بيشتر افراد و سازمانها مديريت دانش را به دلايل ذيل به کار مي گيرند:
· افزايش همکاری
· بهبود بهره وری
· تشويق و قادر ساختن نوآوری
· غلبه بر اطلاعات زيادی و تحويل فقط آنچه که مورد نياز است
· تسهيل جريان دانش مناسب از تامين کنندگان به دريافت کنندگان بدون محدوديت زمان و فضا
· تسهيل اشتراک دانش ميان کارکنان و بازداشتن آنان از نوآوری دوباره
· تصرف و ثبت دانش کارکنان، قبل از اين که آنان سازمان را ترک نمايند
· افزايش آگاهی سازمانی از خلاءهای دانش سازمان
· کمک به سازمانها، که سبقت جو باقی بمانند
· بهبود خدمات مشتری
بخشهای مدیریت دانش
نخست مدیریت داده و اطلاعات و دوم مدیریت افرادی که واجد نظر، دانش و توانائی های خاص هستند. این دو قسمت (محتوا و افراد) برای تسهیل مدیریت دانش با کمک فرایندها و تکنولوژی خاصی به هم متصل شده اند.

[pnugirl]

خلاصه:هرچند مدیریت دانش یک رشته نو ظهوردرمدیریت به شمار می آیداما با این وجود شاهد رشد روز افزون تعداد مقالات در این زمینه هستیم. یکی از افراد مشهور در این زمینه نوناکا صاحب اثر سازمان های دانش زا است. دراین مقاله دیدگاه های وی وهمکارانش رادر زمینه تولید دانش وایجاد فضای مشترک برای تولیددانش بررسی می کنیم .

تولید دانش مقدمه با وجود شناخت های وسیع از منبع دانش به عنوان منبع لازم برای برتری در رقابت باسایر رقیبان، شناخت اندکی در مورد خلق و اداره آن به وسیله سازمان ها به طور پویا وجود دارد.در این راستا نوناکا وهمکارانش دراین زمینه فعالیت های گسترده ای را انجام داده اند ، که نتیجه آن را در کتاب سازمان های دانش زا نوشته نوناکا وهمکارانش مشاهده می کنیم. نوناکا وهمکارانش کار خود را از نگاه به سازمان به عنوان یک کل که به طور مداوم در جهت تولید دانش گام برمی دارد شروع می کنند. هدف آنها درک فرایند پویائی است که درآن سازمان دانش را تولید، حفظ و به کارمی گیرد. نوناکا و همکارانش مدلی از تولید دانش را که شامل سه عنصر است را ارائه می کنند که عبارت اند از: 1)Ba یک فضای مشترک برای تولد دانش 2) فرایند SECI وتولید دانش از طریق تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی 3) دارائی های سازمان از دانش ورودی ها ، خروجی ها و واسطه های فرایند تولید دانش فرایند تولید دانش یک فرایند حلزونی است که به وسیله این سه عنصر گسترش می یابد. ما دراین مقاله در مورد فضای مشترک Ba و فرایند SECI می پردازیم

مفهوم Baدر ابتدا توسط فیلسوف ژاپنی "کیتارو نیشیدا" وسپس توسط "شیمیزو" مطرح وگسترش یافت ؛ برای آنهائی که با مفهوم Ba ناآشنایند Ba می تواند به عنوان یک فضای مشترک برای روابط آشکار تلقی شود این فضا می تواند فیزیکی مانند دفتر کار؛ مجازی مانند ایمیل و کنفراس از راه دور؛ ذهنی مانند تجربیات کسب شده، نظرات آرمان ها ویا ترکیبی از آنها باشد.انچه فضای مشترک را از تعاملات عادی افراد تمیز می دهد مفهوم تولید دانش است. فضای مشترک یک مکانی را برای پیشرفت وگردآوری دانش فراهم می کند و مکانی است که در آن یک جلوه خارق آلعاده همه ی اطلاعات مورد نیاز را یکپارچه می کند. دانش در این فضای مشترک تثبیت می شود جائی که آن سپس از طریق تجربیات شخصی فرد ویا باز تاب هائی ازتجربیات دیگران بدست می آید ؛ در صورتیکه دانش از این فضای مشترک جدا شود به صورت اطلاعات در می آید که می تواند به صورت مستقل از ان مکان منتقل شود اطلاعات در رسانه ها وشبکه ها وجود دارد وعینی هستد ودر مقابل دانش در آن فضای مشترک قرار دارد و نا محسوس ونامشخص است. مکان اصلی تولید دانش در افراد وگروه های کاری، تیم های پرو ه ای ، چرخه های غیر رسمی ، نشست های موقتی ودر مکاتبات افراد با مشتریان است. چهار نوع از رایج ترین فضاهای مشترک در ادامه توصیف می شود. در داخل یک سازمان تیم ها یا پروژه های تولید دانش نقش اساسی درتولید ارزشمند دانش دارند.
تولید دانش در شرکت های تولید کننده ی دانش از تعاملات درون فضای مشترک نمایان می شود اما این فضای مشترک تنها به فضای فیزیکی محدود نمی شود. مفهوم فضای مشترک فضای فیزیکی، فضای مجازی وفضای ذهنی را دربر می گیرد. فضای مشترک ان عالمی است که افراد خودشان را به عنوان بخشی از آن می دانند که به حیات ان محیط وابسته اند. فضای مشترک اهمیت بنیادی در تولید دانش دارد وهنگامی که این فضا های مشترک به هم بپیوندند فرایند آفرینش دانش گسترش می یابد. فضای مشترک همچنین به عنوان یک چارچوب(ساخته شده از جداول مکان وزمان ) درنظر گرفته می شود که درآن دانش به عنوان یک منبع برای تولید فعال می شود. به کاربردن دانش متفاوت ازاستفاده منابع ملموس وعینی است. منابع ملموس را باید بر اساس اهداف ووظایف به صورت کارا تقسیم نمود. هر چند دانش غیر قابل لمس وبون مرز وپویا است اما اگر از دانش در مکان
خاصش وبموقع خودش استفاده نکنیم ارزشی ندارد؛ بنا براین استفاده از دانش، توجه به منابغ دانش در یک مکان وزمان خاص (توجه ارگانیک) را ایجاب می کند. اشتراک گذاشتن بطور سازمانی بدین معنی است که پرسنل قادر باشدکه دانش ذاتی سازمان را به کار ببندند وان را ارتقاء دهند . وهمچنین هنگامی که دانش ایجاد شد شالوده دانش سازمان وافرادی که دانش را در اختیار دارند دانش را در یک مکان وزمان تعریف شده مورد توجه قرار داده و به کار گیرند. فضای مشترک مکانی است برای تمرکز منابع موجود دانش سازمان در فرایند تولید دانش ؛ فضای مشترک دانش به کار گرفته شده در محیط را گرد هم آورده وآن را در هم ادغام می کند ، بنا براین می تواند به ان عنوان یک پایه وشالوده ای برای تولید دانش در نظر گرفته شود.

[pnugirl]

انواع دانش:
به طور کلی دو نوع دانش وجود دارد: دانش تصریحی و دانش ضمنی
الف- دانش تصریحی:
دانش تصریحی دانشی عيني، مستدل و منطقي است. به عبارت ديگر، دانش تصــــريحی مجموعه اي از خط مشي ها، رويه ها، نرم افزارها، مستندات، دستورالعملها، گزارشها، طراحي ها و اهداف هر سازمان است.
دانش تصریحی می تواند بصورت کلمات و اعداد بیان شود و همچنین به شکل داده فرمول علمی شرح جزئیات کتابچه ی راهنما دراختیاردیگران قرارگیرد این نوع دانش به سهولت می تواند به طور رسمی و سیستماتیک بین افراد منتقل شود و در غرب این نوع دانش مورد توجه است.

ب- دانش ضمنی
در مقابل دانش تصریحی دانش ضمنی وجود دارد، این نوع دانش کاملا شخصی است و به سختی می توان آن را به شکل خاصی درآورد و به سختی بین افراد به اشتراک گذاشته می شود ، بصریت های ذهنی دریافت های مستقیم وگمان ها دراین طبقه از دانش قرار می گیرند. دانش ضمنی به طور عمیق در فعالیت ها و تجربیات، آرمانها ، ارزشهاواحساساتی که افراد دارند ریشه دارد. بسیاری از ﮊاپنیها اصل دانش را ضمنی می دانند دانشی که به آسانی قابل رویت و بیان کردن نیست .

دانش ضمنی دارای دو بعد است :
اولین آن ، بعد فنی است که شامل انواع مهارتهای غیر رسمی شخص استو اغلب به دانش فنی و تکنیکی فرد بر می گیرد.
بعددوم، بعد شناختی است ، شامل اعتقادات ، آرمانها ، ارزشها، طرحهای کلی الگوهای ذهنی که به طور عمیق در ما ریشه دارند و ما اغلب ان را بدیهی می دانیم در حالیکه بیان کردن و شرح دادن آن آسان نیست .این بعد شناختی دانش ضمنی ،آنچه ما از دنیا درک می کنیم را شکل می دهد.

مدل SECI:
تولید دانش یک فرایند حلزونی متعامل بین دانش ضمنی و تصریحی است تعاملات این دو نوع دانش منجر به تولید دانش جدید می شود. ترکیب این دو گروه درک چهار الگوی تبدیل دانش را ممکن می سازد . درادامه ویژگی های چهارمرحله این فرایند های تبدیل دانش را تشریح می کنیم . هر چهار شیوه تبدیل می تواند به عنوان فرایندهای متعالی شناخته شود. مدل SECI تنها یک طرح برای تولید دانش مطرح می کند و ایده ی خود تعالی را به طور کاملا انتزاعی و مجرد بیان می کند. .

اجتماعی کردن(Socialization):
اجتماعی کردن با اشتراک گذاشتن دانش ضمنی در بین افراد سر و کار دارد. اصطلاح اجتماعی کردن تاکیدمی کند که دانش ضمنی به واسطه ی فعالیت های مشترک مانند با هم بودن و در یک محیط زندگی کردن انتقال می یابد نه از طریق دستورالعمل های مکتوب یا شفاهی .

سالهای طولانی کارآموزی به نوآموز اجازه می دهد تاطریقه های دیگر فکرکردن و احساس کردن را درک کند.
بنابراین در یک موقعیت خاص دانش ضمنی می تواند به اشتراک گذاشته شود تنها در صورتیکه فرد این امادگی را در خودش ایجاد کند که دانش ضمنی را فرا بگیرد . به طور خلاصه خود تعالی چارچوبی برای به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی افراد است .
در عمل اجتماعی کردن کسب دانش از طریق مجاورت فیزیکی است . فرایند فراگیری دانش به طور زیاد از طریق تعامل مستقیم با مشتریان و تامین کنندگان ایجاد و فراهم می شود . راه دیگر فراگیری دانش ضمنی رفتن در داخل سازمان است . اطلاعات در محل انجام کار در داخل سازمان قابل دستیابی است و آخرین اطلاعات قابل دسترسی درآنجا متمرکز می شود . انتشار دانش ضمنی یک خصوصیت دیگر اجتماعی کردن است . فرایند انتقال نظرات به همکاران و زیر دستان به طور مستقیم موجب به اشتراک گذاشتن دانش افراد و ایجاد یک مکان یا فضای مشترک می شود .

بیرونی کردن(Internalization):
بیرونی کردن بیان دانش ضمنی وانتقال آن به شکل های قابل درک برای دیگران است.
به اصطلاح افراد مرزهای درونی وبیرونی خود را گسترش می دهند.
در حین فرایند بیرونی کردن فرد خودرادرگیرگروه می کندبنابرین عضو گروه می شود. مجموعه نظرات وتفکرات افرادباهم ترکیب وبه نظرات وعقایدگروه می پیوندد، این شکل خود تعالی کلیدی در ادغام نظرات گروه وتبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی است.

درعمل بیرونی کردن به دو طریق انجام می شود:
1) روشن وشفاف کردن دانش ضمنی ( که این تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی است) با فنونی سروکار دارد که بیان نظرات ویا تصورات فرد به صورت لغات ومفاهیم و زبان تمثیل ( از قبیل استعاره ها و قیاس ها و...) کمک می کند.

2) فاکتور دوم با انتقال دانش ضمنی به مشتریان یا متخصصان به شکل ها یی که به سهولت قابل درک باشد سرو کار دارد. لازمه ی این فاکتور استدال های ﻤﺆثر قیاسی و استقرایی می باشد.

ترکیب ( Combination ) :
ترکیب شامل تبدیل دانش تصریحی به شکل های پیچیده تری از این نوع دانش است. مباحث اصلی در ترکیب فرآ یند های ارتباط ، اشاعه و سیستمی کردن دانش است.

در عمل مرحله ی ترکیب به سه فرآیند استوار است :
1- گرفتن و ادغام کردن دانش تصریحی جدید ضروری است. این شامل گرد آ وری دانش بیرونی شده مانند داده های عمومی از داخل یا بیرون سازمان و سپس ترکیب این داده ها است.
2- انتشار دانش تصریحی بر اساس فرآیند انتقال این شکل دانش به طور مستقیم به وسیله ی ارائه ها و جلسات است.
در این جا دانش جدید بین اعضای سازمان پخش می شود.
3- ویرایش یا فرآ یندی کردن دانش تصریحی قابلیت استفاده از آن را بالا می برد مانند اسناد و مدارکی از قبیل طرح ها، گزارشات واطلاعات بازار.
درونی کردن ( Internalization):
درونی سازی دانش درواقع تبدیل دانش تصریحی به دانش ضمنی سازمان است. در درونی سازی لازم است فرد دانش مربوط به خود را درون دانش سازمان تشخیص دهد و همچنین خودش را در یک کل گسترده تر دریابد. یادگیری از طریق انجام دادن، آموزش دیدن و تمرین کردن موجب می شود که افراد به قلمرو دانش گروه وتمام سازمان دست یابی داشته با شند.


در عمل درونی سازی بردو بعد تکیه دارد که عبارت اند از:
1- دانش تصریحی در فعالیت و عمل قرار گرفته است. بنابراین فرآیند
درونی سازی دانش عملی کردن مفاهیم و روش ها در مورد راهبرد ها ، تاکتیک ها ، نوآوری وترقی و پیشرفت است ، برای مثال برنامه های آموزشی در سازمان های بزرگ به افراد جدید در درک خود سازمان شان به عنوان یک کل کمک می کند.
2- با استفاده از تجربیات و شبیه سازی به عنوان عاملی برای شروع یادگیری وانجام فرآیند ها می توان به دانش تصریحی شکل بخشید.در یادگیری بدین طریق مفاهیم و روش های جدید در موقعیت های مجازی را می توان یاد گرفت.

به طور خلا صه مدل SECI یک فرآیند پویایی را توصیف می کند که درآن دانش ضمنی و تصریحی در حال مبادله و انتقال هستند. فضای مشترک یک مفهوم استعاری را برای مدل SECIو تبدیل پویای دانش فراهم می کند در درون این فضای مشترک زمان واقعی برای تولید دانش از طریق خود تعالی قابل دستیابی است .

[pnugirl]

تولید دانش وخصوصیات چهار نوع فضای مشرک :
متناسب با چهار مرحله ی مدل SECI چهار نوع مکان وجود دارد. هر طبقه یک مکان خاص مناسب با هر چهار شیوه تبدیل توصیف می کند. این مکان ها جایگاه هایی برای مراحل مشخص چرخه ی حلزونی دانش است. هر مکان یک فرآیند تبدیل ویژه ای را فراهم می کند وبدین وسیله فرآیند تولید دانش را سریع تر می کند.

1- مکان شروع آن فضایی است که افراد احساسات ، عواطف ، تجارب و الگوهای ذهنی خود را به اشتراک می گذراند. مکان شروع مکانی است که چرخه ی تولید دانش شروع می شود ومتناسب با مرحله ی اجتماعی کردن است.
انتخاب افراد باترکیب درست از دانش و مهارت های خاص مختلف برای تیم پروژه بسیار اسالی است. از طریق الگوهای ذهنی مهارت های ذهنی افراد به مفاهیم وعبارات رایج تبدیل می شود این دو فرآیند با هم اتفاق می افتد. فرد از الگوهای ذهنی افراد دیگر استفاده کرده و همچنین الگوهای ذهنی خود را منتقل و مورد تجزیه وتحلیل قرار می دهد.
2- مکان اثر گذاری متقابل ، مکانی است که دانش ضمنی ، دانش تصریحی را بوجود می آورد. بنابراین این مکان فرآیند بیرونی کردن را ظاهر می سازد. گفتگو کلیدی برای ﭼنين تبديل هايي است و استفاده فراوان از استعاره ها يكى از مهارت هاى مورد نياز تبديل است . اهمیت میزان توجه به انتقال دادن و اراده به دانش ضمنی به دانش تصریحی در شرکت های مانند هوندا و تری ام مشهود است. جایی که مکان اثر گذاری متقابل برای گرد هم آوردن بازتاب افراد در فرهنگ شرکت نهادینه شده است.

3- مکان سايبر يك مکانى است ازروابط وتعاملات متقابل در يك فضای مجازى به جاى زمان وفضاى واقعى و اين مکان مرحله ى تركيب را ظاهر مى سازد. تركيب دانش تصریحی جدید دانش و اطلاعاتی که وجود داشته است دانش تصریحی را در سراسر سازمان فرا گیرمی سازد و عمومی می کند. استفاده از شبکه های آنلاین،ابزارهای گروهی اسناد ، مدارک و پایگاه داده ها که به سرعت از دهه ی قبل رشد یافته است این فرآیند تبدیل را سریع تر می کند.

4- مکان تمرین ، مرحله ی درونی سازی را آشکار و تبدیل دانش تصریحی به دانش ضمنی را آسان می کند. آموزش متمرکز به وسیله ی مشاوران و همکاران ارشد تمارین مداومی را در بر می گیرد که بر الگو های خاص تکیه دارد و به جای آموزش برپایه تجزیه وتحلیل با چنین الگو هایی کار می کند.
بنابراین درونی کردن دانش به طور مداوم به وسیله دانش رسمی (تصريحى) در عمل واقعی و یا شبیه سازی توسعه پیدا می کند.

آگاهی از ویژگی های مختلف مکان ها می تواند تولید دانش را بطور موفقیت آمیز فراهم آورد. در نهایت دانش فراگیر شده درداخل هر مکان به اشتراک گذاشته ، دانش بر پایه سازمان را شکل می دهد. فضای مشترک سازمان تنها محل جمع آوری وانباشت مواد یا اطلاعات مختلف نیست بلکه تا اندازه ای پویایی خلق مداوم دانش جدید از طریق یک چرخه ی تبدیل دانش ضمنی دانش تصريحى وسپس تبدیل دوباره ی آن به دانش ضمنی را نشان می دهد.

چطور شرکت ها می توانند فضای مشترک را ایجاد و از انتقال این فضای مشترک در داخل سازمان اطمینان حاصل کنند؟ فضای مشترک میتواند به وسیله ی فعالیت های سازمانی ایجاد شود. نوع دانش مورد توجه ودر حال گرد آوری سازمان به موفقیت و استراژی سازمان بستگی دارد. فضای مشترک یک نقش مهم در طراحی سازمان دارد که در ادامه مثال هایی از سه شرکت راتشریح می کنیم.
درحالی که دو شرکت اول ساختار سازمانی پیشین خود را حفظ نموده وآن را تداوم بخشیدند آن ها مواردی از تولید فضای مشترک در جهت ارتقاء تمرکز ارگانیک دانش وتولید دانش هستند.سومین شرکت در ابتدا با هدف تمرکز ارگانیک طراحی شده بود.


الف ) شرکت شارپ
شرکت شارپ فضای مشترکی برای تمرکزارگانیک خارج از سازمان تجاری خود ایجاد نموده واین سازمان یک پایگاه از دانش مشتریان به وسیله تحقیقاتی که از مشتریان بدست آورد. گرداوری نموده وسپس تیم های پروژه برای بهبود پیشنهاد ها وتولید مفاهیم جدید ازآن استفاده کردند ودر جهت تسریع در بهبود تولید آن را به کار گرفتند. شرکت توشیبا یک آژانش درونی با وظیفه دستیابی به تمرکزارگانیک در داخل سازمان بوجود آورد. شرکت میکاوا بر پایه تمرکزارگانیک منابع متناسب با موقعیت بازار ساخته شده است. کل این شرکت بر پایه تفکر ارگانیم طراحی شده است.

شرکت شارب یک سیستم پروژه ای بی نظیری دارد که انعطاف پذیری را برای گسترش منابع پویا ایجاد می کند. برنامه اضطراری (unrgentprojects) استراژی توسعه ی پروژه هایی هستند که با تکنولوژی ها یا تولید اتمی سر وکار دارندکه بر کل شرکت اثر می گذارند. بر اساس سیستم پروژه ها مستقل از سلسله مراتب ساختار تحقیق وتوسعه (R&D ) پیگیری وگسترش می یابند. اعضای تیم برنامه ضروری براساس نیازهای برنامه و موجودی سازمان توسط رهبران تیم انتخاب می شوند. هر برنامه اضطراری باید در 18ماه تکمیل شود. برای رسیدن به پیشرفت با کیفیت بالا در چنین محیط زمانی کوتاه اداره مرکزی حمایت های مالی وسیعی از تیم ها به عمل می آورد. مدیران میانی که تیم های برنامه اضطراری را در اختیار دارند ،برای دستیابی به منابع در سراسر کل سازمان در اولویت قرار می گیرند. در عمل بدین معنی که بخش ها ممکن است شایسته ترین افراد خود را در مدت بیش از یک سال به خاطر تیم های برنامه اضطراری از دست بدهند. در شرکت شارپ طرح های تیم های برنامه اضطراری می تواند توسط هر بخش ارائه شوند ،هر پروژه باید نیازهایش را برای تجهیز تکنولوژی های مرکزی ارائه نماید. هر طرح در کنفرانس عمومی تکنولوژی که بالاترین افراد تصمیم گیری در بخش تحقیق وتوسعه شرکت درآن حضور دارند بازنگری و تصویب می شود. شرکت شارپ همچنین یک بخشی را ایجاد نمود که سطوح و مرزهای دانش شرکت در بین گروه های بخش های تجاری فراتر می رود و خطوط تولید را با توجه به استفاده کنندگان هماهنگ می کند.
مرکز سبک حیات خلاقانه ( (The Creative Lifestyle Focus Center سیستم های متنوعی را توسعه داد تا مفاهیم محصول جدید را بر پایه نیازها ، خواسته ها و ارزش های مصرف کنندگان ایجاد نماید. اولین سیستم آن سیستم گرایش رهبر که در سال 1985 شروع به کار کرده است. این سیستم در حدود 600 مصرف کننده ی رهبر(Leading Concumer ) را از دانش آموزان دوره های را هنمایی گرفته تا افراد سالخورده در سنین هفتاد سالگی را به عنوان پرسنل بیرون از سازمان ، سازمان دهی می کند.این 600 نفر به گروه های متعدد از قبیل دانش آموزان ، خانم های شاغل ، متاهل و افراد سالخورده بازنشسته و غیره تقسیم می شوند. هنگامی که یک مفهوم محصول خلق شد آن مفهوم توسط مصرف کنندگان رهبربازنگری می شود. از طریق تعاملات رو در روی بیشمار با این گرایش گروه های متمرکز سازمانی دانش های تصریحی و ضمنی فراوانی را بدست می آورد و از این طریق گرايش مصرف کنندگان را در جداول زمانی درفاصله یک تا ده ساله پیش بینی می کنند.


ب) شرکت توشیبا
مثال مربوط به شرکت توشیبا بیان می کند که چطور فضای مشترک به عنوان یک مکانی برای تولید دانش می تواند به عنوان یک بخش (یا واضح تر یک گروهی از بخش ها) با یک ساختار سازمانی طراحی می شود. چشم انداز ADI ( استراتژی برتر یک) شرکت توشیبا مورد استقبال رئیس جدید آن واقع شده است کسی که تکامل شرکت را به یک شرکت چابک پیش بینی می کند. رسالت این گروه تجاری انتقال دانش تکنولوژی های اصلی توشیبا به تجارت های جدید و بر قراری دوباره ی نوآوری و تسریع در ساختار مدیریت شرکت توشیبا است. وظیفه گروه ADI ایجاد بازار ها و فرصت های جدید تجاری برای توشیبا در زمینه ی چند رسانه ای دو سویه است. برای رسیدن به این امر همه ی منابع و امکانات در جهت یک فضای مشترک تجاری متمرکز شده اند و دانش همه ی بخش ها در یک مسیر انعطاف پذیر ترکیب می شود. گروه ADI یک نوع از بخش برتر یا عالی را ارائه می کند که مسئولیت ایجاد فضایی را بر عهده دارد که دانش پراکنده شده در داخل سازمان را با یکدیگر جمع کرده و در تولید جدید متبلور نماید.

مثال ها: پایه و اساس ارتباطات بی سیم، DVD، بخش برنامه های دیجیتال و تجهیزات اینترنت را شامل می شود.


راهبرد های اصلی ADI برای توسعه دانش عبارتند از:
1- افزایش سرعت و چابکی
2- تغییر درانجام مراحلی مالی
3- ایجاد یک شرکت عملیاتی بدون مرز
4- سرمایه گذاری در بدست آوردن موقعیت های محکم در بازارهای پدید آمده
این راهبرد ها به وسیله ی ساختار سازمان توشیبا فراهم می شود .
گروه ADI درهمان سطوح بالا هرم سازمانی قرار گرفته است که گروه های کاری دیگر مانند گروه تولید و گروه سیستم های صنعتی یا قدرتی قرار دارد، به علاوه ساختار گروه ADI تخت و قابل انعطاف است. همه ی اعضا از طریق شبکه ی اینترانت به هم متصل و ارتباط بر قرار می کنند. به منظور بهبود جریان اطلاعات و تقویت و تسریع در فرآیند تصمیم گیری، یک سیستمی وجود دارد که جلسات زمان بندی شده را برگزار می کند. برای مثال هر دو هفته یک کمیته مدیریت با مدیران اصل تکنولوژی مرتبط با مدیران ADI از بخش های دیگر با هم جلسه خواهند داشت، مدیران اصلی فناوری مهارت ودانش فنی اصلی بخش هایشان را بیان می کنند. بنابراین فعالیت های ADI درحیطه مشخص مستقل از فعالیت های دیگر، در داخل سازمان انجام می گیرد. این نوع استقلال نیازمند یک شالوده ی محکم است که در ابتدا آن باید از طرف مدیران عالی حمایت شود وسپس سرمایه کافی برای انجام پروژه های چالشی تخصیص داده شود. شرکت توشیبا راه حلی را برای این مشکل سرمایه پیدا کرد، بدین صورت که گروه ADI به وسیله 5/0 در صد از فروش هر واحد، یا در کل 30میلیارد ین ﺗﺄمین بودجه می شود.


ج) شرکت ماکاوا
شرکت ماکاوا( شرکت پیشرودر یخچال های صنعتی) در سال 1924دایر شد و از آن زمان تاکنون بر روی دستیابی به تخصص و دانش فنی در اصول اولیه کاربردی و فناوری های تولید در صنایعی که با فناوری برودتی وموادغذایی سروکار دارد متمرکز شده است، اکنون ماکاوا یک نوع بزرگی از سردخانه های صنعتی را تولید می کند. مارک ماکاوا(Mycom) مشهور است و 90درصد همه ی یخچال های صادر شده از ژاپن را در بر می گیرد. شرکت ماکاو50درصد از بازار جهانی یخچال صنعتی را در بر دارد. سیستم مدیریت منحصر به فرد ماکاوا بوسیله ی یک گروه از شرکت های مستقل ترسیم شده است. هر کدام ازاین شرکت های کوچک بر مبنای تولید، فناوری اصلی و نوع بازار ﺗﺄسیس و طبقه بندی شده است و باید از نظر مالی روی پای خود بایستند. ماکاوا اکنون در ژاپن 80 تا از این شرکت ها ودر خارج از ژاپن 23 شرکت و در کل تقریبا"2500" کارمند دارد. هر یک از این شرکت های مستقل آگاهی وسیعی از خودشان به عنوان یک تشکیلات اصلی در یک گروه دارند که تنها به عنوان یک کل وجود دارد. گروه ماکاوا 28 شرکت مستقل محلی را نیز در بر می گیرد که به مشتریان هر منطقه خدمت می کنند و 20 شرکت در ناحیه ی توکیو که بر روی طبقه ی خاصی از استفاده کنندگان مانند سرویس های مرتبط با انرژی یا مواد خوراکی و یا یخچال های صنعتی متمرکز است. هر کارگر چندین زمینه کاری مانند طراحی،ساخت، فروش،خدمات وحسابداری را پوشش می دهد. این سیاست کارگران ماکاوا را در کلیه ی زمینه ها متخصص می کند. افرادی که بنابراین یک آگاهی وسیعی از خودشان در شرکت محلی و در داخل کل دارند. این درک از خود در داخل کل فضای مشترک شالوده ی فرهنگ شرکت ماکاوا را پی ریزی می کند. قدرتمند شدن سازمان های محلی خود گردان به معنی ایجاد توانایی های بهتر در برآوردن نیازهای مشتریان است. داشتن یک رابطه ی نزدیک با مشتریان یک مفهوم بنیادی برای تمام سازمان ها است و هر شرکت مستقل باید فضای مشترک خودش را خود دنبال کند. مفهوم فضای مشترک برای همه ی افراد، تیم ها و بخش ها و تمام گروه ها در شرکت ماکاوا سایه افکنده است. اصطلاح فضای مشترک در شرکت ماکاوا به معنی نواحی است که گروه می تواند در آن رشد کند و نوآوری داشته باشد. (مانند قلمرو ها یا بازارهای تجاری) و بوسیله ارزش های ماکاوا حمایت می شود. رئیس شرکت ماکاوا به این مطلب اشاره می کند که برای رسیدن به وحدت بین نیات و انجام کارها باید در فضای داخلی مشتریان رسوخ کرد و این به درک نیازهای مشتریان کار می کند. ﺗﺄکید رئیس ماکاوا بر فضای مشترک بسیار نزدیک به دانش ضمنی وتولید دانش است.

مدیریت برای تولید دانش فراتر از مدیریت دانش:
وظیفه مدیریت عالی سازمان ایجاد کنندگان فضای مشترک برای تولید دانش وهمچنین اداره کردن این فضا برای پیدایش دانش است. رهبران باید فرآیند های پیدایش را با پیشنهاد های عینی و تعهد شخصی به زمان و قدرت شخصی حمایت کنند. موفقیت تولید دانش به تقبل مسئولیت، توجیه و مراقبت و بازگشت سرمایه بستگی دارد. مدیریت دانش به عنوان یک جایگا،ایستا ضروریت پویایی تولید دانش را نادیده می گیرد. اداره کردن دانش نو ظهور در فضای مشترک نیازمند یک نوع متفاوتی از رهبران است. مدیران عالی باید درک کنند که دانش نیازمند پرورش، حمایت، توسعه و مراقبت است. تفکر بر روی اصطلاح های سیستم هاو زیست گاه ها می تواند به ایجاد جایگاه و فرهنگ کمک کند که دانش بتواند به آسانی ظهور کند. فعالیت های دانش فضای مشترک را بوسیله ی پایبندی خودش به نظرات و تجربیات و افراد درگیر با فعالیت های دانش پشتیبانی می کند. در این موقعیت فعالیت های دانش به عنوان تسریع کننده ی تولید دانش و رابطه ی بین ابتکارات کنونی و دور اندیش اداره و ادامه ی حیات می یابد. این نوع از رهبری دانش یک فضای بی انتهایی را در زمان خودش برای افراد و تفکر بهم پیوستن در یک فضای مشترک را فراهم می کند جایی که فرآیند های تولید دانش آشکار می شود.

خلاصه:
سه استراتژی مورد استفاده این سه شرکت برای ایجاد فضای مشترک لازم برای تولید دانش نسبتا" متفاوت است. شرکت شارب تیم هایی را برای فضای مشترک در جهت پشتیبانی از فرآیند دانش به کارگمارد. شرکت توشیبا یک مکانی را برای بر خورد عمل کرد تولید دانش توسط بخش ADI خود بوجود آورد. شرکت ماکاوا فرهنگ، ساختار و موفقیت خودش را در فضای مشترک تولید دانش قرار داده است. هر چند به طور سازمانی سه شرکت تفاوت دارند، اما هر سه آنها ازتئوری تولید دانش بهره می گیرند که به فضای مشترک به عنوان منبعی برای این فرآیند تولید ﺗﺄکید دارد. پویا بودن این فضای مشترک در طرحی فضایی نمایان می شود و طراحی فضایی جایی است که مدیریت در فرآیند تولید دانش دخالت دارد.

نتیجه گیری:
تمرکز یکپارچه بر دانش موجود در فضای مشترک نه تنها یک فرآیند در جهت کاهش و تحلیل منابع و امکانات نیست بلکه یک فرآیند بومی با یک چرخه ی توسعه ی منابع و امکانات است. تولید به کار بردن دانش اکولوژی را آشکار می کند نه اقتصاد و فضای مشترک مرحله ای است برای این منبع چرخه. در تئوری پیچیدگی باز خوردی که در یک سیستم اتفاق می افتد بازگشت ها را از جنبه ی اقتصادی و ساخت تولید را درداخل شرکت ها تسریع می کند. این یک مفهومی است که به اندازه ی کافی مکانیزم شرکت ها را در صنعت مدرن و خدمت رسانی تشریح می کند. در واقع این دانشی است که در تصرف شرکت وسازمان است. به موقع حتی با رشد سریع تر بزرگ تر می شود.