مژگان
03-15-2010, 10:42 PM
مولف/ان: محمد جعفر موغلي
موضوع: مديريت بازرگاني (http://system.parsiblog.com/Archive48492.htm)
مقدمه: بيشتر مديران حرفه اي به اهميت مذاکره در زندگي واقفند، زيرا زمان قابل توجهي از زندگي حرفه اي خود را صرف مذاکره مي کنند. به علاوه، زندگي شخصي شان هم با مذاکره همرا ه است. موفقيت و اثر بخشي حرفه اي آنان به شدت متأثر از توانايي آنها در هنر و فن مذاکره است.اين مهارت يا ناشيگري آنان در مذاکره است که نظر مديران، همکاران، زير دستان، مشتريان، رقبا و سايرين را درباره موفقيت کاري شان شکل مي دهد. مديران، زمان و کوشش بسياري را صرف مذاکره مي کنند، اما معدودي از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستي مي دانند.از اين رو، بسياري از مديران حرفه اي نيازمند رويکرد بهينه در طرح ريزي و اجراي مذاکره‌ها هستند.
مذاکره يک فرايند بسيار پويا، و نه يک جريان ايستا، است. يعني از زمان شروع تا پايان مذاکره، فرايند مذاکره در معرض ارزيابي و تغيير است. حتي پيش از هر کنش و واکنشي ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نيازها، علاقه ها و هدف ها مي‌پردازند تا موقعيت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طي تعاملاتي که در مذاکره پيش مي‌آيد، اين ارزيابي ها و بر آوردها در معرض تغيير و تحول اند. اطلاعات جديدي که مي رسند، بايد ارزيابي و طبقه بندي شوند اين پويايي و ماهيت تغيير پذير گفت‌وگو است که سبب پيچيدگي و دشواري مي شود. توجه به مذاکره و ديدن آن به صورت فرايندي پويا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثيرهاي مثبت مذاکره‌کننده مي افزايد و مخاطره‌هاي ناشي از نقص و خلل در گرد آوري ، پنهان سازي، افشا يا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل مي‌رساند.(شوئنفيلد، 1384،ص12)
تعريف مذاکره
فرهنگ مارين وبستر مذاکره را عمل يا فرايند گفت و گو با ديگري براي دستيابي به توافق بر سر مسئله‌اي تعريف کرده است.
در فرهنگ امريکن هريتيج مذاکره به صورت عمل يا فرايند گفت و گو با ديگران براي دستيابي به توافق يا يک موافقت نامه تعريف شده است.
گفت و گويي که هدف آن دستيابي به يک توافق است، تعريفي است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است.
همان گونه که ملاحظه مي شود صرف نظر از تفاوت هاي جزئي، هر سه تعريف گفته شده تقريبا شبيه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعريف وجود دارد.
از ديدگاه ديگر مي توان گفت، مذاکره فراگرد تصميم گيري توافقي بين افراد به هم وابسته و با ترجيحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، يا مي‌توان گفت مذاکره فراگردي است که دو يا چند نفر يا گروه داراي هدفهاي مشترک و متضاد،طرحهاي پيشنهادي خود را بيان مي کنند و شرايط خاص خود را مورد بحث قرار مي دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت ديگر،مذاکره در صورتي تصميم گيري مشترک است که طرفين ترجيحات متفاوتي داشته باشند. يکي از صا حب نظران، مذاکره را داد و ستد يا بده بستان آشکار و داوطلبانه ميان دو طرفي مي داند که هر يک چيزي از ديگري مي خواهد، بنابراين هر يک از دو طرف مي تواند پيشنهاد طرف مقابل را نپذيرد.
عناصر مذاکره
هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به مي توان در مورد همه چيز مذاکره کرد سه عنصر حياتي هر مذاکره اي را اطلاعات،زمان و قدرت معرفي مي کند و نقش هر يک را در مذاکره به اختصار شرح مي دهد:
1.اطلاعات: طرفي که بهترين درک و شناخت را ازآنچه که بايد انجام شود دارا باشد، قدرت بيشتري درمذاکره دارد.
2.زمان: طرفي که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام مي دهد. هيچ وقت در تنگناي وقت مذاکره نکنيد و اجازه ندهيد که طرف مقابل احساس کند در تنگناي وقت هستيد.
3.قدرت: هيچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنيد.
با توجه به اين مطالب هر يک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، اين‌گونه مورد بحث قرار مي دهيم:
بيشتر افراد بر اين باورند که مذاکره با انجام ملاقات بين طرفين درگير شروع شده و پايان مي يابد،در حالي که واقعيت اين نيست. براي انجام يک مذاکره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهي سالها بايد وقت صرف کرد. زمان مورد نياز پيش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوري اطلاعات در مورد هدفها،نيازمندي ها وسبکهاي مذاکره‌اي طرف مقابل و طراحي فرايند مذاکره اختصاص مي يابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نيز اهميت زيادي دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتيجه مي‌رسند. اين جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ايتاليايي)موسوم به قانون20-80 پيروي مي کند،که به نظر در کل زندگي انسان ساري و جاري است.مطابق اين قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 80 درصد نتايج را به بار مي آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 20درصد نتايج را به وجود مي آورد.
درمذاکره مي توان اين قانون را اين گونه بيان کنيم که 80 درصد نتايج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمي گيرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هريک ازطرفين باشد،که اين بستگي به شرايط دارد. توجه به نکته‌هاي زير مي تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجايي که بيشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاکره صورت مي گيرند، بايد خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب براي اقدام بود.
2.اگر در تمام کردن سريع مذاکره‌ها منافعي وجود دارد، ارزش اين کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهي اوقات يک ويا هردوطرف مذاکره ازسريع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع مي شوند.
3.بايدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا مي توان تغييردادوياازبين برد.بانزديک شدن به ضرب الاجل نبايدوحشت کرد،بلکه در تغييرآن بايد سعي کرد.
4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پي برده شود.وقتي که حريف به آخرين مهلت خود نزديک مي شود سطح فشار رواني اش بالا مي رود وطرف مقابل مي تواند از اين موقعيت براي تشويق حريف به پذيرش توافقهاي مورد نظر خود بهره گيرد.
همان ذهنيت که مذاکره را فقط گفت وگو وديدار طرفين در زمان مشخصي مي‌داند، باعث مي شود که بسياري از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت ميز مذاکره قرار مي گيرند. مذاکره يک واقعه نيست، بلکه يک فرايند است که از مدتها پيش از گفتگوي رودررو آغاز مي شود.يک دليل مهم براي اينکه خيلي زودتر از آغاز مذاکره‌ها بايد آماده شد، اين است که در جريان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نيازمندي ها وانگيزه هاي خود را پنهان مي کند. به طور معمول افراد پيش از انجام ديدارهاي رسمي، بيشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم براي مذاکره را مي توان از هر جايي به دست آورد:جست وجو در اينترنت،گفت و گو با فرد يا افرادي که سابقه مذاکره با طرفهاي مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و....
آخرين عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسياري با شنيدن واژه قدرت مفهوم منفي از آن برداشت مي‌کنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌هاي مختلفي از قدرت مي تواند بر نتيجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبيه و قدرت شخصيت. علت آنکه مي گوييم مي تواند اين است که اگر از قدرت برخوردار باشيم ولي از آن بهره نگيريم،اين قدرت ارزشي ندارد.(گرشاسبي، 1384: 31-33 )
فرايند مذاکره
مذاکره از پنج مرحله تشکيل شده است:
1) تدارک و برنامه ريزي؛
2) تنظيم تاکتيک مذاکره ؛
3) توضيح و توجيه؛
4) بحث و ارائه راه حل ؛
5) تنظيم توافق نامه.
1. تدارک و برنامه ريزي: پيش از شروع مذاکره بايد اين نکته ها را روشن کرد: ماهيت تعارض و اختلاف چيست؟ چه عواملي موجب بروز اين اختلاف شده است؟ چه کساني درگيرند و چه پنداشت يا برداشتي از مسئله مورد اختلاف دارند؟
مقصود شما از مذاکره چيست؟چه هدفهايي داريد؟ براي تدوين استراتژي مورد نظر از اطلاعات جمع آوري شده استفاده کنيد .همانند استاد شطرنج بايد بدانيد که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتي را بايد انجام دهيد.
2. تنظيم تاکتيک مذاکره: پس از ارائه استراتژي (تدارک و برنامه ريزي) اين آمادگي را داريد که براي خود و طرف مقابل ضوابطي را تعيين کنيد.آن مقررات از اين قرار است:چه کسي يا کساني مذاکره انجام خواهند داد؟در کجا بايد اين مذاکره‌ها انجام شود؟محدوديت زمان چقدر است؟کدام مسئله (يا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود مي‌سازند؟اگر به بن بست رسيديد، چه بايد بکنيد؟در اين مرحله،طرفهاي مذاکره پيشنهادهاي نخستين را ارائه خواهند داد.
3.توضيح و توجيه: پس از اعلام موضع اوليه،شما و طرف مذاکره بايد تقاضاي اصلي را توضيح داده، آن را توجيه کنيد.در اين مرحله الزامي به برخورد و رويارويي نيست،زيرا در اين مرحله طرفهاي مذاکره به فرصتي دست مي يابند تا با خواسته هاي طرف ديگر بيشتر آشنا شوند ودر يابند که تقاضاي آنها تا چه اندازه اهميت دارد.در اين مرحله بايد اسناد و مدارکي مبني بر حقانيت درخواست و تقاضا ارائه کرد.
4.چانه زدن و حل مسئله: ماهيت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.ترديدي نيست که طرف هاي درگيربايد کوتاه بيايند تا زمينه توافق فراهم شود.
5.تنظيم توافقنامه و اجرا: تنظيم توافقنامه، آخرين مرحله اي است که در فرايند مذاکره به اجرا در مي آيد.در اين موافقتنامه بايد راهها و شيوه هاي اجرايي و جزئيات که مورد توافق طرفين قرار گرفته، مشخص مي شود. (رابينز، 1381: 811-813 )
شاخص هاي مذاکره اثر بخش
براي شناسايي مذاکره اثر بخش، از سه شاخص: کيفيت،کارايي و توازن استفاده مي شود که در (جدول شماره 1) نشان داده شده است.
اگر طرفين مذاکره نتوانند به مسائل مورد توافق دست يابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولي توافق در مذاکره مي تواند معني و مفهوم متفاوتي داشته باشد.توافق مي تواند به نفع يا ضرر طرفين يا يکي از آنها باشد. مذاکره اثربخش به منافع مشترک منجر مي شود و تصميمهاي مشترک به نفع طرفين خواهد بود.هنر مذاکره کنندگان به چگونگي رسيدن به اين مرحله بستگي دارد.( رضائيان، 1382: 92)
استراتژي هاي مذاکره
زماني که افراد يا گروه ها براي حل اختلافي وارد مذاکره مي شوند، جهت گيري يا روش ويژه‌اي را دنبال مي کنند. اين جهت گيري يا مبتني بر نگرشي رقابتي است يا مبتني بر نگرش همکاري. بر اين اساس دو استراتژي عمده را مي توان در مذاکره قائل شد: استراتژي همکاري(تلفيقي) و استراتژي رقابتي(تقسيمي). استراتژي تلفيقي مبتني بر همکاري است و طرفيني که چنين سبکي را اتخاذ مي کنند راه حلهاي برد-برد را دنبال مي کنند. استراتژي رقابتي مبتني بر رقابت است و طرفيني که چنين رهيافتي را اتخاذ مي کنند راه حلهاي برد- باخت را دنبال مي کنند.
البته برخي محققــان مانند فيشر و اوري در کتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژي نرم، سخت واستراتژي‌اي که آنها نام مذاکره قاعدهمند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر اين نويسندگان استراتژي سخت، به شدت رقابتي است، استراتژي نرم به شدت مبتني بر همکاري است و استراتژي مذاکره قاعده مند مسئله‌اي بينابين است. اين استراتژي بيشتر مبتني بر همکاري و کمتر مبتني بر رقابت است.
لکسس و سبنيس از نخستين افرادي بودند که ثابت کردند تمامي استراتژي‌هاي مطرح در مذاکره، ذيل دو استراتژي همکاري و رقابت قابل طبقه‌بندي مي‌باشند و نيز اين که در هر مذاکره اي، لاجرم ترکيبي از هردو استراتژي به کار مي‌رود. مطابق نظر اين دو، در هر مذاکره‌اي مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژي همکاري، تلاش مي کنند تا با بزرگتر کردن امتيازها ايجاد ارزش کنند،اما درنهايت چاره اي جز تقسيم ارزش ايجاد شده نيست، بنابراين بر مبناي استراتژي تقسيمي، منافع يا ارزش به وجود آمده را تقسيم مي کنند (1983 ,Ury &Fisher). با توجه به نزديکي زياد استراتژي قاعدهمند به استراتژي همکاري ما نيز همانند محققان امروزي، استراتژي‌هاي مذاکره را در دو صورت: استراتژي همکاري و استراتژي رقابتي، بررسي خواهيم کرد.
استراتژي رقابتي
استراتژي رقابتي، عبارت است از يک سبک يا نگرش رقابتي که در مذاکره براي تقسيم يک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار مي گيرد. در مذاکره مبتني بر رهيافت رقابتي طرفين با اين تصور که منبع يا امتياز موجود ثابت و غير قابل بزرگتر شدن است، تلاش مي‌کنند هر چه که مي توانند سهم خود را از منبع موجود افزايش دهند.
علت اتخاذ اين استراتژي اين است که در برخي مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌اي است که به گونه ديگر قابل حل نيست و تنها يکي از طرفين بايد به کل منفعت موجود و يا بيشتر آن دست يابد. در اين نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حياتي تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است.
در هر حال، همچنان که در ادامه خواهيم آورد همواره بهره‌گيري از استراتژي همکاري بر استراتژي رقابتي اولويت دارد و تنها در مواقعي که درواقع امکان همکاري نباشد، بايد از استراتژي رقابتي استفاده کرد. زماني که روابط آينده براي طرفين مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاري) نيز مي توان از اين استراتژي استفاده کرد. طرفي که مي‌‌خواهد در اين نوع مذاکره‌ها برنده ميدان باشد، بايد از حداقل ها، و حداکثر هايي که طرف مقابل براي خود تعيين کرده است، آگاهي يابد و سپس تلاش کند نتيجه مذاکره‌ها را هر چه بيشتر به هدفهاي خود نزديک کند. در اين نوع مذاکره‌ها معمولا طرفين به تاکتيک هاي غير اخلاقي نيز روي مي‌آورند تا نتيجه را به نفع خود تمام کنند، زيرا مسئله برد و باخت و همه يا هيچ است و روابط آينده نيز اهميت ندارد، بنابراين جايي براي اخلاق مذاکره باقي نمي ماند.
اطلاعات، نقش حياتي را در مذاکره‌ها مبتني بر سبک رقابتي ايفا مي کنند. هر طرف سعي مي کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهاي طرف مقابل دست يابد. برتري اطلاعاتي در اين مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژيک مي‌شود و طرف برتر، نتيجه مذاکره را به نفع خود به پايان خواهد رساند.
استراتژي همکاري
استراتژي همکاري يا تلفيقي، عبارت است از: يک سبک مذاکره اي که در آن طرفين براي يافتن يک راه حل برد-برد براي رفع اختلافهاي خود با يکديگر همکاري مي‌کنند. کانون توجه اين استراتژي بر توافقهايي است که مبتني بر منافع طرفين است و رضايت هردو طرف را جلب مي کند.
خميرمايه اين استراتژي، تلفيق است، بدين معنا که ظرفيت نهفته براي ترکيب منافع طرفين را به گونه‌اي که ارزش مشترک ايجاد کند. يا منفعت موجود را بزرگتر سازد. اين ظرفيت نهفته براي ترکيب زماني وجود دارد که مسائل متعددي در مذاکره در ميان باشد تا طرفين با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضايت طرفين دست يابند.
اهميت اين استراتژي در اين است که در پايان مذاکره‌هاي مبتني برآن، هردوطرف برنده مي شوند واز نتيجه راضي هستند و روابط خوب نيز بين آنها ادامه مي يابد. بر خلاف مذاکره‌هاي رقابتي که مبتني بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش يا شکست مذاکره‌ها منتهي ميشوند ، در مذاکره‌هاي مبتني بر سبک همکاري طرفين به آنچه که مي خواهند و يا به بيشتر از آنچه مي خواستند، دست مي‌يابند. ( گرشاسبي، 1384: 91-95 )
اصول مذاکره
از جمله مباحث مهمي که در فن مذاکره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و يا به عبارت بهتر مهارتهاي مذاکره است، فراگيري و کاربرد دقيق اين ويژگيها به مذاکره کنندگان امکان مي دهد تا با ديدي باز، فرايند مذاکره را به دست گيرند و نتيجه مطلوب را عايد خود کنند.
برخي از مهارتهاي مذاکره ذاتي است و بعضي از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقيت،اما برخي ديگر اکتسابي است که در سايه آموزش و کسب تجربه در ميدان عمل به دست مي آيند.در بين اصول مذاکره اصل خوب شنيدن جزو اصول مادر محسوب مي شود، بنابراين، ما اين اصل را با تفصيل بيشتري مورد بحث قرار مي دهيم.
هنر و مهارتهاي شنيدن
يکي از رموز موفقيت در مذاکره و از اصول بنيادين آن، شنيدن است.شنيدن در مذاکره آنقدر اهميت دارد که از آن به عنوان هنر شنيدن و يا شنيدن فعال ياد مي‌شود.اغلب مي گويند که بهترين مذاکره کننده بهترين شنونده است.اساس مذاکره بر ارتباط گيري درست بين طرفين است و شنيدن و فهم دقيق مسائل باعث برقراري ارتباط درست مي شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست کم در يک مورد مرتکب اشتباه شنيداري مي شود.در مذاکره چنين اشتباهاتي خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب مي‌شود تا مذاکره کنندگان از شنيدن فعال باز مانند.نخست اينکه آنها فکر مي کنند که مذاکره اساساً تشويق ديگران به پذيرش است و ابزار تشويق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهي از انگيزه هاي طرف مقابل تشويق امکان پذير نيست.دوم اينکه مذاکره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتياق دارند که زمان شنيدن خود را به انتظار صرف مي کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه اين ترتيب ممکن است متوجه اطلاعاتي که در فرايند مذاکره حياتي است، نشوند.عامل سوم اين است که گاهي مذاکره کنندگان مطلبي را که نمي‌خواهند بشنوند، نمي شنوند، تا جايي که حتي متوجه بي علاقگي طرف مقابل به معامله يا خريد از آنها يا فروش به آنها نمي شوند.
فراگيري شنيدن موثر، کاري است دشوار، اما ثمربخش.ما در اينجا چند قاعده را ذکر مي کنيم که به مذاکره‌کنندگان کمک مي کند تا شنوندگان فعالي شوند.
_ هميشه به شنيدن علاقه‌مند باشيد.
_ به جاي حرف زدن بپرسيد.
_ به زبان بدني طرف مقابل توجه کنيد.
_ ابتدا اجازه دهيد طرف مقابل حرفهاي خود را بزند.
_ حرف طرف مقابل را قطع نکنيد.
_ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگيري کنيد.
_ همه نکته‌ها و مسايل را يادداشت کنيد.
_ صحبت کردن و شنيدن همزمان غير ممکن است.
_ عصبي نشويد (گرشاسبي، 1384: 41-45)
تاثير شرايط و عوامل موقعيتي بر مذاکره
ثمر بخشي مذاکره، به موقعيت و رفتارهاي مذاکره کنندگان بستگي دارد.چهار مورد از عوامل موقعيتي مهم عبارتند از:
1. مکان
آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاکره کنيد، زيرا با محيط مذاکره آشناتر هستيد و مي توانيد راحتي و آرامش خود را حفظ کنيد. همچنين فشار و دشواري ناشي از مسافرت يا وابستگي به منابع ديگران در زمان مذاکره وجود ندارد، با توجه به اهميت استراتژيک مکان مذاکره،بسياري از مذاکره کنندگان با قلمرو بي طرف موافقت مي کنند.
2. شرايط فيزيکي
فاصله فيزيکي بين بخشها و رسميت شرايط فيزيکي مي تواند روي تمايل بخشها نسبت به يکديگر و موضوعهاي مذاکره تاثير گذارد. افرادي که رو در روي هم مي نشينند،احتمال دارد که تمايل برد- باخت نسبت به موقعيت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضي گروهها ي مذاکره به صورت عمدي شرکت کنندگان را دور يک ميز جمع مي کنند تا يک تمايل برد-برد را انتقال دهند.
3. گذر زمان
زمان بيشتري که افراد در مذاکره سرمايه گذاري مي کنند،تعهد قوي تر آنها براي دستيابي به يک توافق را در پي دارد.گذر زمان، انگيزه حل تعارض را افزايش مي دهد و همچنين تشديد مسائل تعهد را در پي دارد.براي مثال،زمان بيشتر در مذاکره تمايل قوي تر براي توافق هاي تضمين نشده را ايجاد مي کند، تا مذاکره شکست نخورده باشد.ممکن است تعيين موعد مقرر در مذاکره تا اندازه‌اي که بخشها را براي کامل کردن مذاکرات برانگيزاند،مفيد باشد.به هر حال ،در موعدهاي مقرر زماني، ممکن است مذاکره‌ها به نتايج منجر نشود.اما در مواردي ممکن است مذاکره کنندگان به صورت سريع تر همراه با راهکارهاي مناسب در موعد مقرر توافق کرده، تقاضاهاشان را تعديل کنند.
4. ويژگيهاي مخاطب
بيشتر مذاکره‌کنندگان مخاطباني دارند.هر کس براي حفظ يا کسب منفعتي در مذاکره شرکت مي کند. مذاکره‌کنندگان، زماني که مخاطبان (کساني که مذاکره براي منفعت آنها انجام مي شود) مذاکره را نگاه مي کنند يا اطلاعات جزيي در مورد فرايند دارند، در مقايسه با موقعيت هايي که مخاطب فقط نتايج نهايي را مي بيند متفاوت عمل مي کنند.زماني که مخاطب نظارت مستقيم مذاکرات دارد،مذاکره کنندگان مايل هستند بيشتر رقابتي باشند و کمتر مي خواهند که توافق کنند. اين رفتارهاي سخت گيرانه به مخاطب نشان مي دهد که مذاکره کننده براي منافعش کار مي کند.با تماشاي مخاطبان، مذاکره کنندگان همچنين علاقه بيشتري در حفظ وجهه خود دارند (سيد جوادين، 1386: 457-459).
شيوه هاي عمومي بن بست شکني
در اين بخش شيوه هاي عمومي بن بست شکني را،با اين توضيح مطرح مي‌سازيم که برخي شيوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداري مي‌باشند. در حالي که بـرخـي شيوه‌هاي ديگر پيچيده‌تر و زمان‌بر مي باشند و در موقعيت‌هاي دشوارتر کاربرد دارند.
1.تنفس
اين شيوه،در عين سادگي مي تواند بسيار راه گشا باشد. مذاکره فرايندي خسته کننده و استرس آور است و يک لحظه خستگي و هيجان و عصبانيت ممکن است فرد مذاکره کننده را به بيان سخنان نامعقول يا به سوي تصميمهاي ناسنجيده بکشاند. مي‌توان با دادن وقت تنفس، مذاکره کنندگان را در شرايط روحي و رواني خوبي قرار داد، سپس به مذاکره ادامه داد.
2.جدا کردن واقعيت‌ها از اوهام
گاهي در مذاکره‌ها، طرفين حرفهايي مي‌زنند که به گمان خودشان واقعيت هستند، در حالي که اوهامي بيش نيستند. اين اوهام مي تواند مذاکره را به بن بست برساند. مذاکره کننده يا ميانجي حرفه اي مي تواند با ارائه دليل و برهان ونيز اسناد و مدارک به طرف يا طرفين دچار اوهام، نشان دهد که نظرهاي آنها تاچه اندازه با واقعيت فاصله دارد؛ در نتيجه امکان گشايش در کار به وجود مي آيد.
3. توافق در اصول
گاهي توافق بر سر موضع يا موضوعي حاصل نمي شود ، اما طرفين بر اين باورند که ممکن است در آينده دور يا نزديک توافق امکان پذير باشد. در اينجا طرفين بايد سعي کنند بر سر اصول و مباني و نه جزئيات موضوعها توافق کنند . زياد شنيده مي شود که پس از پايان برخي مذاکره‌ها دو طرف اعلام مي کنند که: طرفين توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستيابي به نتيجه مثبت ادامه يابد. اين حاکي از اين است که طرفين با بن بست هايي روبه‌رو بوده‌اند، اما به جاي اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصميم به ادامه آن گرفته اند .
4.ارائه اطلاعات جديد
بعضي اوقات و در شرايط بن بست، ارائه اطلاعاتي تازه، ممکن است مذاکره را از بن بست خارج سازد . مذاکره کننده حرفه اي با وقوع بن بست بايد طرح مذاکره اي خود را باز بيني کند .ممکن است اطلاعات جديد، ترديد هاي طرف مقابل را برطرف کند . در يک مذاکره تجاري، ممکن است طرف مذاکره نسبت به کيفيت محصول مورد نظر براي خريد دچار ترديد هاي جدي باشد و يا اطلاعات نادرست در اختيار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکميلي بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گيري کرده، کار ادامه يابد.
5. استفاده ازشخص ثالث
اين شيوه به ويژه در دو دهه گذشته بسيار رايج شده است . زماني که طرفين مذاکره به هيچ وجه نمي توانند کنار بيايند ،چاره اي جز رجوع به يک ميانجي نيست.
6. امتياز دادن
امتياز دادن براي شکست بن بست، شيوه‌اي نيست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معني امتياز‌دهي، واگذاري نتيجه مذاکره به طرف مقابل نيست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهاي مختلفي مورد بحث است بعضي وقتها، نه يک موضوع کلان و خود موضوع کلان را مي توان به موضوعهاي ريزتر تقسيم کرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمي دهد. بنابراين در برخي مواقع با توجه به شرايط، مي‌توان بر سر موضوعي به حريف امتياز داد ،با اين اميد که در موضوع و موضوعهاي بعدي امتياز گرفت.بايد شرايط را سنجيد. پافشاري بر سر يک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالي که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع مي تواند منجر به ادامه مذاکره و کسب امتيازهاي ديگر شود.
7. تغيير مذاکره کنندگان و ميانجي
برخي مواقع طرف هاي مذاکره، ذهنيتي از يکديگر پيدا مي کنند که مذاکره‌هاي مکرر نيز اين ذهنيت‌ها را بر طرف نمي‌سازند و احتمال به نتيجه رسيدن مذاکره ضعيف است. گاهي نيز ميانجي يا طرف ثالث به دلايل مختلف (نداشتن تبحر يا عدم آمادگي کافي و يا عدم رعايت بي‌طرفي ) قادر به شکستن بن بست نيست. نفرات جديد،يعني قيافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصميم گيري جديد و يا تغيير برخي از نفرات تيم مذاکره کننده يا ميانجي، ممکن است شرايط جديدي را فراهم سازند که نتيجه آن عبور از بن بست باشد.
8. تغيير اولويت‌بندي موضوعهاي مذاکره
به گونه ساده، اگر در مذاکره‌اي پنج موضوع در دستور کار است و طرفين در موضوع دوم يا سوم به بن بست رسيده اند، مي توان بحث در مورد دو موضوع ديگر را به تاخير انداخت و توافق کرد که آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گيرد.
9. خرد کردن موضوع بن بست آفرين
گاهي اوقات، يک موضوع به صورت کلي بدون راه حل و غير قابل توافق به نظر مي رسد اما با خرد کردن آن به اجزاي ريزتر، مي توان جز به جز آن ها را بررسي کرد.در اين مواقع معمولا گروه ها يا کميته‌هاي فرعي ، انجام چنين وظيفه اي را به عهده مي گيرند و در محيط غير رسمي و آرامتر جزئيات امر را مورد بررسي قرار مي‌دهند (گرشاسبي، 1384 : 203 - 207).
ملاحظاتي پيرامون آخرين لحظه‌هاي حساس مذاکره
لحظه هاي آخر مذاکره،به ويژه درمذاکره‌هاي مهم، که در آن منافع حياتي براي طرفين درميان است، نقش تعيين کننده اي در نتيجه مذاکرات دارد واشتباه از سوي هريک از طرفين مي تواند بسيار خطرناک باشد. عمده مشکلاتي که در اين مرحله رخ مي دهد ناشي از خستگي افراد و تعجيل در به پايان رساندن مذاکره است. حتي خبره ترين مذاکره کنندگان وقتي درگير مذاکره‌هاي طولاني، پيچيده و نفس‌گير ميشوند ، ممکن است دچار خستگي شوند وبا بروز خستگي، دقت، فداي سرعت و تعجيل مي شود. در اين وضعيت معمولا جزئيات به چشم نمي آيد. جزئياتي که حريف براي قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ريزي کرده است؛ جزئياتي که ريشه وبنيان کليات قرارداد محسوب مي شوند وعدم توجه به آنها بر نتيجه مذاکره اثر مي گذارد. مذاکره‌هاي طولاني وخسته کننده اين خطر را در پي دارد که هر لحظه ممکن است يک طرف در مورد نتيجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به ترديد افتد.
در مذاکره‌ها معمولا طرفين از عنصر خستگي به عنوان يک تاکتيک بهره برداري، مي کنند. طرفي که بر خستگي غلبه کند، پيروز ميدان است.
معمولا عامل خستگي به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قرباني مي کند.خبرگان مذاکره از نقش عامل زمان در به نتيجه رساندن و پايان يک مذاکره موفق آگاهند. ايجاد يک احساس نادرست از فوريت کار در ذهن طرف مقابل، مي تواند حربه موفقي در تمام کردن يک مذاکره به نفع طرف ديگر باشد. به همين خاطر در بسياري از مذاکره‌ها يک طرف تلاش مي کند تا طرف مقابل متوجه سازد که هر چه مذاکرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.
براي غلبه بر مسئله خستگي وفوريت (تعجيل) در ساعتهاي آخر مذاکره، مي‌توان به اين شيوه توسل جست :
نخستين ومهمترين کار شناخت مسئله و پيچيدگي هاي آن است. اعضاي تيم بايد بدانند که به هرحال خستگي به وجود مي‌آيد واين خستگي برعملکرد آنها تاثير منفي دارد. آنها بايد توجه داشته باشند که طرف مقابل ممکن است احساس کاذب فوريت کار را در ذهن آنها به وجود آورد. مي توان در مورد اين مسائل پيش از مذاکره بحث کرد وتصميمهاي لازم را براي بر خورد با اين شرايط اتخاذ کرد.
دومين راه اين است که طرفي که هدف تاکتيک احساس کاذب فوريت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثير اين تاکتيک را به حداقل برساند. براي به حداقل رساندن چنين احساسي، اعضاي تيم بايد به خود بقبولانند که معامله يا قرارداد مورد نظر همان اهميتي را براي طرف مقابل دارد که براي خود آنها دارد. کار ديگري که مي‌توان کرد اين است که اعضا توجه داشته باشند که در صورت عدم رسيدن به تفاهم، آسمان به زمين نمي آيد .
سومين شيوه اين است که تيم مذاکره کننده نسبت به تلاش طرف مقابل براي منحرف کردن اولويت هاي مذاکره از مسائل جزئي و جنبي هشيار باشد. در واقع طرف مقابل انرژي تيم رودررو را در مسائل جنبي مي گيرد وتيم خسته را در برابر مسائل اصلي قرار مي دهد .
چهارمين شيوه، استفاده از عوامل محيطي است. مثلا با وارد کردن يک فرد جديد به تيم مذاکره مي توان تاکتيک خسته کردن طرف مقابل را خنثي کرد.
آخرين شيوه، استفاده متقابل از تاکتيک خسته کردن عليه تيم مقابل است. اين تاکتيک به ويژه هنگامي که تيم حريف بيرون از شهر يا کشور خود قرار دارد، مي‌تواند موثر باشد. (گرشاسبي، 1384:85)
نتيجه گيري
در باره اهميت برنامه ريزي مذاکره هر چه گفته شود کم است. با بهره گيري از نظام برنامه ريزي اين مقاله، مذاکره کننده به بهترين آمادگي ممکن نائل مي شود. ولي توجه داشته باشيد که برنامه داده شده سنگ نبشته اي نيست که قابل تغيير نباشد؛ بلکه منظور از آن يک راهنمايي مفيد و انعطاف پذير است. يکي از مهمترين اسرار آن است که هدفي محکم و ابزاري نرم داشته باشيد. مذاکره کننده بايد آماده باشد تا راه هاي نو و پيش بيني نشده نيل به هدفها را بيازمايد و نيز بايد آماده باشد تا روش هاي بي اثر و بي نتيجه را باز شناسد و به دور افکند به کار گرفتن سختگيرانه، ولي انعطاف پذير برنامه به مذاکره کننده اجازه مي دهد که فرصت هايي را که معمولااز دست مي‌روند، دريابد. با اين رويکرد، احتمال و شانس دستيابي به نتايج موفق افزوده مي شود.
بجاست که هشداري نهايي بدهيم: هرگز طرف مقابل را دست کم نگيريد . اقدامهاي جسورانه مي توانند گه گاه مناسب باشند به شرطي که واقع بيني و انسانيت در آن منظور شده باشد. تاريخ همواره به ما مي آموزد که بسي اشتباهها و خطاهاي مرگبار، ريشه در آن دارند که طرف مقابل دست کم گرفته شده و از توانمندي هاي واقعي او غفلت شده است.
موضوع: مديريت بازرگاني (http://system.parsiblog.com/Archive48492.htm)
مقدمه: بيشتر مديران حرفه اي به اهميت مذاکره در زندگي واقفند، زيرا زمان قابل توجهي از زندگي حرفه اي خود را صرف مذاکره مي کنند. به علاوه، زندگي شخصي شان هم با مذاکره همرا ه است. موفقيت و اثر بخشي حرفه اي آنان به شدت متأثر از توانايي آنها در هنر و فن مذاکره است.اين مهارت يا ناشيگري آنان در مذاکره است که نظر مديران، همکاران، زير دستان، مشتريان، رقبا و سايرين را درباره موفقيت کاري شان شکل مي دهد. مديران، زمان و کوشش بسياري را صرف مذاکره مي کنند، اما معدودي از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستي مي دانند.از اين رو، بسياري از مديران حرفه اي نيازمند رويکرد بهينه در طرح ريزي و اجراي مذاکره‌ها هستند.
مذاکره يک فرايند بسيار پويا، و نه يک جريان ايستا، است. يعني از زمان شروع تا پايان مذاکره، فرايند مذاکره در معرض ارزيابي و تغيير است. حتي پيش از هر کنش و واکنشي ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نيازها، علاقه ها و هدف ها مي‌پردازند تا موقعيت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طي تعاملاتي که در مذاکره پيش مي‌آيد، اين ارزيابي ها و بر آوردها در معرض تغيير و تحول اند. اطلاعات جديدي که مي رسند، بايد ارزيابي و طبقه بندي شوند اين پويايي و ماهيت تغيير پذير گفت‌وگو است که سبب پيچيدگي و دشواري مي شود. توجه به مذاکره و ديدن آن به صورت فرايندي پويا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثيرهاي مثبت مذاکره‌کننده مي افزايد و مخاطره‌هاي ناشي از نقص و خلل در گرد آوري ، پنهان سازي، افشا يا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل مي‌رساند.(شوئنفيلد، 1384،ص12)
تعريف مذاکره
فرهنگ مارين وبستر مذاکره را عمل يا فرايند گفت و گو با ديگري براي دستيابي به توافق بر سر مسئله‌اي تعريف کرده است.
در فرهنگ امريکن هريتيج مذاکره به صورت عمل يا فرايند گفت و گو با ديگران براي دستيابي به توافق يا يک موافقت نامه تعريف شده است.
گفت و گويي که هدف آن دستيابي به يک توافق است، تعريفي است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است.
همان گونه که ملاحظه مي شود صرف نظر از تفاوت هاي جزئي، هر سه تعريف گفته شده تقريبا شبيه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعريف وجود دارد.
از ديدگاه ديگر مي توان گفت، مذاکره فراگرد تصميم گيري توافقي بين افراد به هم وابسته و با ترجيحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، يا مي‌توان گفت مذاکره فراگردي است که دو يا چند نفر يا گروه داراي هدفهاي مشترک و متضاد،طرحهاي پيشنهادي خود را بيان مي کنند و شرايط خاص خود را مورد بحث قرار مي دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت ديگر،مذاکره در صورتي تصميم گيري مشترک است که طرفين ترجيحات متفاوتي داشته باشند. يکي از صا حب نظران، مذاکره را داد و ستد يا بده بستان آشکار و داوطلبانه ميان دو طرفي مي داند که هر يک چيزي از ديگري مي خواهد، بنابراين هر يک از دو طرف مي تواند پيشنهاد طرف مقابل را نپذيرد.
عناصر مذاکره
هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به مي توان در مورد همه چيز مذاکره کرد سه عنصر حياتي هر مذاکره اي را اطلاعات،زمان و قدرت معرفي مي کند و نقش هر يک را در مذاکره به اختصار شرح مي دهد:
1.اطلاعات: طرفي که بهترين درک و شناخت را ازآنچه که بايد انجام شود دارا باشد، قدرت بيشتري درمذاکره دارد.
2.زمان: طرفي که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام مي دهد. هيچ وقت در تنگناي وقت مذاکره نکنيد و اجازه ندهيد که طرف مقابل احساس کند در تنگناي وقت هستيد.
3.قدرت: هيچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنيد.
با توجه به اين مطالب هر يک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، اين‌گونه مورد بحث قرار مي دهيم:
بيشتر افراد بر اين باورند که مذاکره با انجام ملاقات بين طرفين درگير شروع شده و پايان مي يابد،در حالي که واقعيت اين نيست. براي انجام يک مذاکره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهي سالها بايد وقت صرف کرد. زمان مورد نياز پيش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوري اطلاعات در مورد هدفها،نيازمندي ها وسبکهاي مذاکره‌اي طرف مقابل و طراحي فرايند مذاکره اختصاص مي يابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نيز اهميت زيادي دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتيجه مي‌رسند. اين جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ايتاليايي)موسوم به قانون20-80 پيروي مي کند،که به نظر در کل زندگي انسان ساري و جاري است.مطابق اين قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 80 درصد نتايج را به بار مي آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 20درصد نتايج را به وجود مي آورد.
درمذاکره مي توان اين قانون را اين گونه بيان کنيم که 80 درصد نتايج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمي گيرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هريک ازطرفين باشد،که اين بستگي به شرايط دارد. توجه به نکته‌هاي زير مي تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجايي که بيشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاکره صورت مي گيرند، بايد خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب براي اقدام بود.
2.اگر در تمام کردن سريع مذاکره‌ها منافعي وجود دارد، ارزش اين کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهي اوقات يک ويا هردوطرف مذاکره ازسريع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع مي شوند.
3.بايدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا مي توان تغييردادوياازبين برد.بانزديک شدن به ضرب الاجل نبايدوحشت کرد،بلکه در تغييرآن بايد سعي کرد.
4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پي برده شود.وقتي که حريف به آخرين مهلت خود نزديک مي شود سطح فشار رواني اش بالا مي رود وطرف مقابل مي تواند از اين موقعيت براي تشويق حريف به پذيرش توافقهاي مورد نظر خود بهره گيرد.
همان ذهنيت که مذاکره را فقط گفت وگو وديدار طرفين در زمان مشخصي مي‌داند، باعث مي شود که بسياري از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت ميز مذاکره قرار مي گيرند. مذاکره يک واقعه نيست، بلکه يک فرايند است که از مدتها پيش از گفتگوي رودررو آغاز مي شود.يک دليل مهم براي اينکه خيلي زودتر از آغاز مذاکره‌ها بايد آماده شد، اين است که در جريان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نيازمندي ها وانگيزه هاي خود را پنهان مي کند. به طور معمول افراد پيش از انجام ديدارهاي رسمي، بيشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم براي مذاکره را مي توان از هر جايي به دست آورد:جست وجو در اينترنت،گفت و گو با فرد يا افرادي که سابقه مذاکره با طرفهاي مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و....
آخرين عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسياري با شنيدن واژه قدرت مفهوم منفي از آن برداشت مي‌کنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌هاي مختلفي از قدرت مي تواند بر نتيجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبيه و قدرت شخصيت. علت آنکه مي گوييم مي تواند اين است که اگر از قدرت برخوردار باشيم ولي از آن بهره نگيريم،اين قدرت ارزشي ندارد.(گرشاسبي، 1384: 31-33 )
فرايند مذاکره
مذاکره از پنج مرحله تشکيل شده است:
1) تدارک و برنامه ريزي؛
2) تنظيم تاکتيک مذاکره ؛
3) توضيح و توجيه؛
4) بحث و ارائه راه حل ؛
5) تنظيم توافق نامه.
1. تدارک و برنامه ريزي: پيش از شروع مذاکره بايد اين نکته ها را روشن کرد: ماهيت تعارض و اختلاف چيست؟ چه عواملي موجب بروز اين اختلاف شده است؟ چه کساني درگيرند و چه پنداشت يا برداشتي از مسئله مورد اختلاف دارند؟
مقصود شما از مذاکره چيست؟چه هدفهايي داريد؟ براي تدوين استراتژي مورد نظر از اطلاعات جمع آوري شده استفاده کنيد .همانند استاد شطرنج بايد بدانيد که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتي را بايد انجام دهيد.
2. تنظيم تاکتيک مذاکره: پس از ارائه استراتژي (تدارک و برنامه ريزي) اين آمادگي را داريد که براي خود و طرف مقابل ضوابطي را تعيين کنيد.آن مقررات از اين قرار است:چه کسي يا کساني مذاکره انجام خواهند داد؟در کجا بايد اين مذاکره‌ها انجام شود؟محدوديت زمان چقدر است؟کدام مسئله (يا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود مي‌سازند؟اگر به بن بست رسيديد، چه بايد بکنيد؟در اين مرحله،طرفهاي مذاکره پيشنهادهاي نخستين را ارائه خواهند داد.
3.توضيح و توجيه: پس از اعلام موضع اوليه،شما و طرف مذاکره بايد تقاضاي اصلي را توضيح داده، آن را توجيه کنيد.در اين مرحله الزامي به برخورد و رويارويي نيست،زيرا در اين مرحله طرفهاي مذاکره به فرصتي دست مي يابند تا با خواسته هاي طرف ديگر بيشتر آشنا شوند ودر يابند که تقاضاي آنها تا چه اندازه اهميت دارد.در اين مرحله بايد اسناد و مدارکي مبني بر حقانيت درخواست و تقاضا ارائه کرد.
4.چانه زدن و حل مسئله: ماهيت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.ترديدي نيست که طرف هاي درگيربايد کوتاه بيايند تا زمينه توافق فراهم شود.
5.تنظيم توافقنامه و اجرا: تنظيم توافقنامه، آخرين مرحله اي است که در فرايند مذاکره به اجرا در مي آيد.در اين موافقتنامه بايد راهها و شيوه هاي اجرايي و جزئيات که مورد توافق طرفين قرار گرفته، مشخص مي شود. (رابينز، 1381: 811-813 )
شاخص هاي مذاکره اثر بخش
براي شناسايي مذاکره اثر بخش، از سه شاخص: کيفيت،کارايي و توازن استفاده مي شود که در (جدول شماره 1) نشان داده شده است.
اگر طرفين مذاکره نتوانند به مسائل مورد توافق دست يابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولي توافق در مذاکره مي تواند معني و مفهوم متفاوتي داشته باشد.توافق مي تواند به نفع يا ضرر طرفين يا يکي از آنها باشد. مذاکره اثربخش به منافع مشترک منجر مي شود و تصميمهاي مشترک به نفع طرفين خواهد بود.هنر مذاکره کنندگان به چگونگي رسيدن به اين مرحله بستگي دارد.( رضائيان، 1382: 92)
استراتژي هاي مذاکره
زماني که افراد يا گروه ها براي حل اختلافي وارد مذاکره مي شوند، جهت گيري يا روش ويژه‌اي را دنبال مي کنند. اين جهت گيري يا مبتني بر نگرشي رقابتي است يا مبتني بر نگرش همکاري. بر اين اساس دو استراتژي عمده را مي توان در مذاکره قائل شد: استراتژي همکاري(تلفيقي) و استراتژي رقابتي(تقسيمي). استراتژي تلفيقي مبتني بر همکاري است و طرفيني که چنين سبکي را اتخاذ مي کنند راه حلهاي برد-برد را دنبال مي کنند. استراتژي رقابتي مبتني بر رقابت است و طرفيني که چنين رهيافتي را اتخاذ مي کنند راه حلهاي برد- باخت را دنبال مي کنند.
البته برخي محققــان مانند فيشر و اوري در کتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژي نرم، سخت واستراتژي‌اي که آنها نام مذاکره قاعدهمند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر اين نويسندگان استراتژي سخت، به شدت رقابتي است، استراتژي نرم به شدت مبتني بر همکاري است و استراتژي مذاکره قاعده مند مسئله‌اي بينابين است. اين استراتژي بيشتر مبتني بر همکاري و کمتر مبتني بر رقابت است.
لکسس و سبنيس از نخستين افرادي بودند که ثابت کردند تمامي استراتژي‌هاي مطرح در مذاکره، ذيل دو استراتژي همکاري و رقابت قابل طبقه‌بندي مي‌باشند و نيز اين که در هر مذاکره اي، لاجرم ترکيبي از هردو استراتژي به کار مي‌رود. مطابق نظر اين دو، در هر مذاکره‌اي مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژي همکاري، تلاش مي کنند تا با بزرگتر کردن امتيازها ايجاد ارزش کنند،اما درنهايت چاره اي جز تقسيم ارزش ايجاد شده نيست، بنابراين بر مبناي استراتژي تقسيمي، منافع يا ارزش به وجود آمده را تقسيم مي کنند (1983 ,Ury &Fisher). با توجه به نزديکي زياد استراتژي قاعدهمند به استراتژي همکاري ما نيز همانند محققان امروزي، استراتژي‌هاي مذاکره را در دو صورت: استراتژي همکاري و استراتژي رقابتي، بررسي خواهيم کرد.
استراتژي رقابتي
استراتژي رقابتي، عبارت است از يک سبک يا نگرش رقابتي که در مذاکره براي تقسيم يک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار مي گيرد. در مذاکره مبتني بر رهيافت رقابتي طرفين با اين تصور که منبع يا امتياز موجود ثابت و غير قابل بزرگتر شدن است، تلاش مي‌کنند هر چه که مي توانند سهم خود را از منبع موجود افزايش دهند.
علت اتخاذ اين استراتژي اين است که در برخي مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌اي است که به گونه ديگر قابل حل نيست و تنها يکي از طرفين بايد به کل منفعت موجود و يا بيشتر آن دست يابد. در اين نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حياتي تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است.
در هر حال، همچنان که در ادامه خواهيم آورد همواره بهره‌گيري از استراتژي همکاري بر استراتژي رقابتي اولويت دارد و تنها در مواقعي که درواقع امکان همکاري نباشد، بايد از استراتژي رقابتي استفاده کرد. زماني که روابط آينده براي طرفين مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاري) نيز مي توان از اين استراتژي استفاده کرد. طرفي که مي‌‌خواهد در اين نوع مذاکره‌ها برنده ميدان باشد، بايد از حداقل ها، و حداکثر هايي که طرف مقابل براي خود تعيين کرده است، آگاهي يابد و سپس تلاش کند نتيجه مذاکره‌ها را هر چه بيشتر به هدفهاي خود نزديک کند. در اين نوع مذاکره‌ها معمولا طرفين به تاکتيک هاي غير اخلاقي نيز روي مي‌آورند تا نتيجه را به نفع خود تمام کنند، زيرا مسئله برد و باخت و همه يا هيچ است و روابط آينده نيز اهميت ندارد، بنابراين جايي براي اخلاق مذاکره باقي نمي ماند.
اطلاعات، نقش حياتي را در مذاکره‌ها مبتني بر سبک رقابتي ايفا مي کنند. هر طرف سعي مي کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهاي طرف مقابل دست يابد. برتري اطلاعاتي در اين مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژيک مي‌شود و طرف برتر، نتيجه مذاکره را به نفع خود به پايان خواهد رساند.
استراتژي همکاري
استراتژي همکاري يا تلفيقي، عبارت است از: يک سبک مذاکره اي که در آن طرفين براي يافتن يک راه حل برد-برد براي رفع اختلافهاي خود با يکديگر همکاري مي‌کنند. کانون توجه اين استراتژي بر توافقهايي است که مبتني بر منافع طرفين است و رضايت هردو طرف را جلب مي کند.
خميرمايه اين استراتژي، تلفيق است، بدين معنا که ظرفيت نهفته براي ترکيب منافع طرفين را به گونه‌اي که ارزش مشترک ايجاد کند. يا منفعت موجود را بزرگتر سازد. اين ظرفيت نهفته براي ترکيب زماني وجود دارد که مسائل متعددي در مذاکره در ميان باشد تا طرفين با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضايت طرفين دست يابند.
اهميت اين استراتژي در اين است که در پايان مذاکره‌هاي مبتني برآن، هردوطرف برنده مي شوند واز نتيجه راضي هستند و روابط خوب نيز بين آنها ادامه مي يابد. بر خلاف مذاکره‌هاي رقابتي که مبتني بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش يا شکست مذاکره‌ها منتهي ميشوند ، در مذاکره‌هاي مبتني بر سبک همکاري طرفين به آنچه که مي خواهند و يا به بيشتر از آنچه مي خواستند، دست مي‌يابند. ( گرشاسبي، 1384: 91-95 )
اصول مذاکره
از جمله مباحث مهمي که در فن مذاکره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و يا به عبارت بهتر مهارتهاي مذاکره است، فراگيري و کاربرد دقيق اين ويژگيها به مذاکره کنندگان امکان مي دهد تا با ديدي باز، فرايند مذاکره را به دست گيرند و نتيجه مطلوب را عايد خود کنند.
برخي از مهارتهاي مذاکره ذاتي است و بعضي از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقيت،اما برخي ديگر اکتسابي است که در سايه آموزش و کسب تجربه در ميدان عمل به دست مي آيند.در بين اصول مذاکره اصل خوب شنيدن جزو اصول مادر محسوب مي شود، بنابراين، ما اين اصل را با تفصيل بيشتري مورد بحث قرار مي دهيم.
هنر و مهارتهاي شنيدن
يکي از رموز موفقيت در مذاکره و از اصول بنيادين آن، شنيدن است.شنيدن در مذاکره آنقدر اهميت دارد که از آن به عنوان هنر شنيدن و يا شنيدن فعال ياد مي‌شود.اغلب مي گويند که بهترين مذاکره کننده بهترين شنونده است.اساس مذاکره بر ارتباط گيري درست بين طرفين است و شنيدن و فهم دقيق مسائل باعث برقراري ارتباط درست مي شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست کم در يک مورد مرتکب اشتباه شنيداري مي شود.در مذاکره چنين اشتباهاتي خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب مي‌شود تا مذاکره کنندگان از شنيدن فعال باز مانند.نخست اينکه آنها فکر مي کنند که مذاکره اساساً تشويق ديگران به پذيرش است و ابزار تشويق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهي از انگيزه هاي طرف مقابل تشويق امکان پذير نيست.دوم اينکه مذاکره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتياق دارند که زمان شنيدن خود را به انتظار صرف مي کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه اين ترتيب ممکن است متوجه اطلاعاتي که در فرايند مذاکره حياتي است، نشوند.عامل سوم اين است که گاهي مذاکره کنندگان مطلبي را که نمي‌خواهند بشنوند، نمي شنوند، تا جايي که حتي متوجه بي علاقگي طرف مقابل به معامله يا خريد از آنها يا فروش به آنها نمي شوند.
فراگيري شنيدن موثر، کاري است دشوار، اما ثمربخش.ما در اينجا چند قاعده را ذکر مي کنيم که به مذاکره‌کنندگان کمک مي کند تا شنوندگان فعالي شوند.
_ هميشه به شنيدن علاقه‌مند باشيد.
_ به جاي حرف زدن بپرسيد.
_ به زبان بدني طرف مقابل توجه کنيد.
_ ابتدا اجازه دهيد طرف مقابل حرفهاي خود را بزند.
_ حرف طرف مقابل را قطع نکنيد.
_ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگيري کنيد.
_ همه نکته‌ها و مسايل را يادداشت کنيد.
_ صحبت کردن و شنيدن همزمان غير ممکن است.
_ عصبي نشويد (گرشاسبي، 1384: 41-45)
تاثير شرايط و عوامل موقعيتي بر مذاکره
ثمر بخشي مذاکره، به موقعيت و رفتارهاي مذاکره کنندگان بستگي دارد.چهار مورد از عوامل موقعيتي مهم عبارتند از:
1. مکان
آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاکره کنيد، زيرا با محيط مذاکره آشناتر هستيد و مي توانيد راحتي و آرامش خود را حفظ کنيد. همچنين فشار و دشواري ناشي از مسافرت يا وابستگي به منابع ديگران در زمان مذاکره وجود ندارد، با توجه به اهميت استراتژيک مکان مذاکره،بسياري از مذاکره کنندگان با قلمرو بي طرف موافقت مي کنند.
2. شرايط فيزيکي
فاصله فيزيکي بين بخشها و رسميت شرايط فيزيکي مي تواند روي تمايل بخشها نسبت به يکديگر و موضوعهاي مذاکره تاثير گذارد. افرادي که رو در روي هم مي نشينند،احتمال دارد که تمايل برد- باخت نسبت به موقعيت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضي گروهها ي مذاکره به صورت عمدي شرکت کنندگان را دور يک ميز جمع مي کنند تا يک تمايل برد-برد را انتقال دهند.
3. گذر زمان
زمان بيشتري که افراد در مذاکره سرمايه گذاري مي کنند،تعهد قوي تر آنها براي دستيابي به يک توافق را در پي دارد.گذر زمان، انگيزه حل تعارض را افزايش مي دهد و همچنين تشديد مسائل تعهد را در پي دارد.براي مثال،زمان بيشتر در مذاکره تمايل قوي تر براي توافق هاي تضمين نشده را ايجاد مي کند، تا مذاکره شکست نخورده باشد.ممکن است تعيين موعد مقرر در مذاکره تا اندازه‌اي که بخشها را براي کامل کردن مذاکرات برانگيزاند،مفيد باشد.به هر حال ،در موعدهاي مقرر زماني، ممکن است مذاکره‌ها به نتايج منجر نشود.اما در مواردي ممکن است مذاکره کنندگان به صورت سريع تر همراه با راهکارهاي مناسب در موعد مقرر توافق کرده، تقاضاهاشان را تعديل کنند.
4. ويژگيهاي مخاطب
بيشتر مذاکره‌کنندگان مخاطباني دارند.هر کس براي حفظ يا کسب منفعتي در مذاکره شرکت مي کند. مذاکره‌کنندگان، زماني که مخاطبان (کساني که مذاکره براي منفعت آنها انجام مي شود) مذاکره را نگاه مي کنند يا اطلاعات جزيي در مورد فرايند دارند، در مقايسه با موقعيت هايي که مخاطب فقط نتايج نهايي را مي بيند متفاوت عمل مي کنند.زماني که مخاطب نظارت مستقيم مذاکرات دارد،مذاکره کنندگان مايل هستند بيشتر رقابتي باشند و کمتر مي خواهند که توافق کنند. اين رفتارهاي سخت گيرانه به مخاطب نشان مي دهد که مذاکره کننده براي منافعش کار مي کند.با تماشاي مخاطبان، مذاکره کنندگان همچنين علاقه بيشتري در حفظ وجهه خود دارند (سيد جوادين، 1386: 457-459).
شيوه هاي عمومي بن بست شکني
در اين بخش شيوه هاي عمومي بن بست شکني را،با اين توضيح مطرح مي‌سازيم که برخي شيوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداري مي‌باشند. در حالي که بـرخـي شيوه‌هاي ديگر پيچيده‌تر و زمان‌بر مي باشند و در موقعيت‌هاي دشوارتر کاربرد دارند.
1.تنفس
اين شيوه،در عين سادگي مي تواند بسيار راه گشا باشد. مذاکره فرايندي خسته کننده و استرس آور است و يک لحظه خستگي و هيجان و عصبانيت ممکن است فرد مذاکره کننده را به بيان سخنان نامعقول يا به سوي تصميمهاي ناسنجيده بکشاند. مي‌توان با دادن وقت تنفس، مذاکره کنندگان را در شرايط روحي و رواني خوبي قرار داد، سپس به مذاکره ادامه داد.
2.جدا کردن واقعيت‌ها از اوهام
گاهي در مذاکره‌ها، طرفين حرفهايي مي‌زنند که به گمان خودشان واقعيت هستند، در حالي که اوهامي بيش نيستند. اين اوهام مي تواند مذاکره را به بن بست برساند. مذاکره کننده يا ميانجي حرفه اي مي تواند با ارائه دليل و برهان ونيز اسناد و مدارک به طرف يا طرفين دچار اوهام، نشان دهد که نظرهاي آنها تاچه اندازه با واقعيت فاصله دارد؛ در نتيجه امکان گشايش در کار به وجود مي آيد.
3. توافق در اصول
گاهي توافق بر سر موضع يا موضوعي حاصل نمي شود ، اما طرفين بر اين باورند که ممکن است در آينده دور يا نزديک توافق امکان پذير باشد. در اينجا طرفين بايد سعي کنند بر سر اصول و مباني و نه جزئيات موضوعها توافق کنند . زياد شنيده مي شود که پس از پايان برخي مذاکره‌ها دو طرف اعلام مي کنند که: طرفين توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستيابي به نتيجه مثبت ادامه يابد. اين حاکي از اين است که طرفين با بن بست هايي روبه‌رو بوده‌اند، اما به جاي اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصميم به ادامه آن گرفته اند .
4.ارائه اطلاعات جديد
بعضي اوقات و در شرايط بن بست، ارائه اطلاعاتي تازه، ممکن است مذاکره را از بن بست خارج سازد . مذاکره کننده حرفه اي با وقوع بن بست بايد طرح مذاکره اي خود را باز بيني کند .ممکن است اطلاعات جديد، ترديد هاي طرف مقابل را برطرف کند . در يک مذاکره تجاري، ممکن است طرف مذاکره نسبت به کيفيت محصول مورد نظر براي خريد دچار ترديد هاي جدي باشد و يا اطلاعات نادرست در اختيار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکميلي بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گيري کرده، کار ادامه يابد.
5. استفاده ازشخص ثالث
اين شيوه به ويژه در دو دهه گذشته بسيار رايج شده است . زماني که طرفين مذاکره به هيچ وجه نمي توانند کنار بيايند ،چاره اي جز رجوع به يک ميانجي نيست.
6. امتياز دادن
امتياز دادن براي شکست بن بست، شيوه‌اي نيست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معني امتياز‌دهي، واگذاري نتيجه مذاکره به طرف مقابل نيست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهاي مختلفي مورد بحث است بعضي وقتها، نه يک موضوع کلان و خود موضوع کلان را مي توان به موضوعهاي ريزتر تقسيم کرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمي دهد. بنابراين در برخي مواقع با توجه به شرايط، مي‌توان بر سر موضوعي به حريف امتياز داد ،با اين اميد که در موضوع و موضوعهاي بعدي امتياز گرفت.بايد شرايط را سنجيد. پافشاري بر سر يک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالي که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع مي تواند منجر به ادامه مذاکره و کسب امتيازهاي ديگر شود.
7. تغيير مذاکره کنندگان و ميانجي
برخي مواقع طرف هاي مذاکره، ذهنيتي از يکديگر پيدا مي کنند که مذاکره‌هاي مکرر نيز اين ذهنيت‌ها را بر طرف نمي‌سازند و احتمال به نتيجه رسيدن مذاکره ضعيف است. گاهي نيز ميانجي يا طرف ثالث به دلايل مختلف (نداشتن تبحر يا عدم آمادگي کافي و يا عدم رعايت بي‌طرفي ) قادر به شکستن بن بست نيست. نفرات جديد،يعني قيافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصميم گيري جديد و يا تغيير برخي از نفرات تيم مذاکره کننده يا ميانجي، ممکن است شرايط جديدي را فراهم سازند که نتيجه آن عبور از بن بست باشد.
8. تغيير اولويت‌بندي موضوعهاي مذاکره
به گونه ساده، اگر در مذاکره‌اي پنج موضوع در دستور کار است و طرفين در موضوع دوم يا سوم به بن بست رسيده اند، مي توان بحث در مورد دو موضوع ديگر را به تاخير انداخت و توافق کرد که آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گيرد.
9. خرد کردن موضوع بن بست آفرين
گاهي اوقات، يک موضوع به صورت کلي بدون راه حل و غير قابل توافق به نظر مي رسد اما با خرد کردن آن به اجزاي ريزتر، مي توان جز به جز آن ها را بررسي کرد.در اين مواقع معمولا گروه ها يا کميته‌هاي فرعي ، انجام چنين وظيفه اي را به عهده مي گيرند و در محيط غير رسمي و آرامتر جزئيات امر را مورد بررسي قرار مي‌دهند (گرشاسبي، 1384 : 203 - 207).
ملاحظاتي پيرامون آخرين لحظه‌هاي حساس مذاکره
لحظه هاي آخر مذاکره،به ويژه درمذاکره‌هاي مهم، که در آن منافع حياتي براي طرفين درميان است، نقش تعيين کننده اي در نتيجه مذاکرات دارد واشتباه از سوي هريک از طرفين مي تواند بسيار خطرناک باشد. عمده مشکلاتي که در اين مرحله رخ مي دهد ناشي از خستگي افراد و تعجيل در به پايان رساندن مذاکره است. حتي خبره ترين مذاکره کنندگان وقتي درگير مذاکره‌هاي طولاني، پيچيده و نفس‌گير ميشوند ، ممکن است دچار خستگي شوند وبا بروز خستگي، دقت، فداي سرعت و تعجيل مي شود. در اين وضعيت معمولا جزئيات به چشم نمي آيد. جزئياتي که حريف براي قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ريزي کرده است؛ جزئياتي که ريشه وبنيان کليات قرارداد محسوب مي شوند وعدم توجه به آنها بر نتيجه مذاکره اثر مي گذارد. مذاکره‌هاي طولاني وخسته کننده اين خطر را در پي دارد که هر لحظه ممکن است يک طرف در مورد نتيجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به ترديد افتد.
در مذاکره‌ها معمولا طرفين از عنصر خستگي به عنوان يک تاکتيک بهره برداري، مي کنند. طرفي که بر خستگي غلبه کند، پيروز ميدان است.
معمولا عامل خستگي به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قرباني مي کند.خبرگان مذاکره از نقش عامل زمان در به نتيجه رساندن و پايان يک مذاکره موفق آگاهند. ايجاد يک احساس نادرست از فوريت کار در ذهن طرف مقابل، مي تواند حربه موفقي در تمام کردن يک مذاکره به نفع طرف ديگر باشد. به همين خاطر در بسياري از مذاکره‌ها يک طرف تلاش مي کند تا طرف مقابل متوجه سازد که هر چه مذاکرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.
براي غلبه بر مسئله خستگي وفوريت (تعجيل) در ساعتهاي آخر مذاکره، مي‌توان به اين شيوه توسل جست :
نخستين ومهمترين کار شناخت مسئله و پيچيدگي هاي آن است. اعضاي تيم بايد بدانند که به هرحال خستگي به وجود مي‌آيد واين خستگي برعملکرد آنها تاثير منفي دارد. آنها بايد توجه داشته باشند که طرف مقابل ممکن است احساس کاذب فوريت کار را در ذهن آنها به وجود آورد. مي توان در مورد اين مسائل پيش از مذاکره بحث کرد وتصميمهاي لازم را براي بر خورد با اين شرايط اتخاذ کرد.
دومين راه اين است که طرفي که هدف تاکتيک احساس کاذب فوريت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثير اين تاکتيک را به حداقل برساند. براي به حداقل رساندن چنين احساسي، اعضاي تيم بايد به خود بقبولانند که معامله يا قرارداد مورد نظر همان اهميتي را براي طرف مقابل دارد که براي خود آنها دارد. کار ديگري که مي‌توان کرد اين است که اعضا توجه داشته باشند که در صورت عدم رسيدن به تفاهم، آسمان به زمين نمي آيد .
سومين شيوه اين است که تيم مذاکره کننده نسبت به تلاش طرف مقابل براي منحرف کردن اولويت هاي مذاکره از مسائل جزئي و جنبي هشيار باشد. در واقع طرف مقابل انرژي تيم رودررو را در مسائل جنبي مي گيرد وتيم خسته را در برابر مسائل اصلي قرار مي دهد .
چهارمين شيوه، استفاده از عوامل محيطي است. مثلا با وارد کردن يک فرد جديد به تيم مذاکره مي توان تاکتيک خسته کردن طرف مقابل را خنثي کرد.
آخرين شيوه، استفاده متقابل از تاکتيک خسته کردن عليه تيم مقابل است. اين تاکتيک به ويژه هنگامي که تيم حريف بيرون از شهر يا کشور خود قرار دارد، مي‌تواند موثر باشد. (گرشاسبي، 1384:85)
نتيجه گيري
در باره اهميت برنامه ريزي مذاکره هر چه گفته شود کم است. با بهره گيري از نظام برنامه ريزي اين مقاله، مذاکره کننده به بهترين آمادگي ممکن نائل مي شود. ولي توجه داشته باشيد که برنامه داده شده سنگ نبشته اي نيست که قابل تغيير نباشد؛ بلکه منظور از آن يک راهنمايي مفيد و انعطاف پذير است. يکي از مهمترين اسرار آن است که هدفي محکم و ابزاري نرم داشته باشيد. مذاکره کننده بايد آماده باشد تا راه هاي نو و پيش بيني نشده نيل به هدفها را بيازمايد و نيز بايد آماده باشد تا روش هاي بي اثر و بي نتيجه را باز شناسد و به دور افکند به کار گرفتن سختگيرانه، ولي انعطاف پذير برنامه به مذاکره کننده اجازه مي دهد که فرصت هايي را که معمولااز دست مي‌روند، دريابد. با اين رويکرد، احتمال و شانس دستيابي به نتايج موفق افزوده مي شود.
بجاست که هشداري نهايي بدهيم: هرگز طرف مقابل را دست کم نگيريد . اقدامهاي جسورانه مي توانند گه گاه مناسب باشند به شرطي که واقع بيني و انسانيت در آن منظور شده باشد. تاريخ همواره به ما مي آموزد که بسي اشتباهها و خطاهاي مرگبار، ريشه در آن دارند که طرف مقابل دست کم گرفته شده و از توانمندي هاي واقعي او غفلت شده است.