مدیریت یکپارچگی پروژه

[50cent]

مدیریت یکپارچگی پروژه
مدیریت یکپارچگی پروژه دربرگیرنده ی فرایندهایی است که جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه مورد نیاز هستند. این حوزه ی دانش متضمن ایجاد موازنه ای بین اهداف رقابتی و گزینه های مورد نیاز برای تحقق یا فراتر رفتن از نیازها و انتظارات ذی نفعان می باشد . اگر چه همه ی فرایندهای مدیریت پروژه تا حدی یکپارچه کننده هستند، فرایندهای تشریح شده در این فصل، اساسا یکپارچه کننده خواهند بود . شکل 1 دیدی کلی از فر ایندهای اصلی زیر ارائه می دهد

+ تکوین برنامه ی پروژه یکپارچه سازی و هماهنگ نمودن همه ی برنامه های پروژه به منظور ایجاد یک سند با ثبات و جامع
+ اجرای برنامه ی پروژه اجرای برنامه ی پروژه از طریق انجام فعالیت های ذکرشده در آن
+ کنترل یکپارچه ی تغییرات هماهنگی تغییرات در سراسر پروژه

این فرایندها با یکدیگر و همچنین با فرایندهای سایر حوزه های دانش تعامل دارند . ممکن است هر فرایند بر مبنای نیاز های پروژه تلاش یک یا تعدادی بیشتر از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته باشد . معمولاً هر فراین د حداقل یک بار در هر مرحله ی پروژه به وقوع می پیوندد.
اگر چه در اینجا فرایندها به صورت عناصری مجزا با وجوه اشتراک معین نمایش داده شده اند، ممکن است در عمل به شیوه هایی که در اینجا تشریح نشده، هم پوشانی و تعامل داشته باشند . تعاملات فرایندی به تفصیل در فصل 3 مورد بحث قرار گرفته است.
فرایندها، ابزار ها و تکنیک های به کار رفته جهت یکپارچه سازی فرایند های مدیریت پروژه کانون توجه این فصل می باشند . برای مثال هنگام نیاز به یک برآورد هزینه جهت یک برنامه ی اقتضایی یا هنگامی که باید ریسک های گزینه های مختلف تأمین ن یروی انسانی شناسایی شوند، مدیریت یکپارچگی پروژه مورد استفاده قرار می گیرد . به هر حال برای اینکه پروژه ای با موفقیت تکمیل شود، باید یکپارچگی در تعدادی از حوزه های دیگر نیز به وجود آید. برای مثال:

+ کار پروژه باید با عملیات جاری سازمان اجرایی یکپارچه شود.
+ محدوده ی محصول و محدوده ی پروژه باید یکپارچه شوند

یکی از تکنیک های مورد استفاده برای یکپارچه سازی فرایندهای مختلف و همین طور برای اندازه گیری عملکرد پروژه در حرکت از آغاز تا می باشد . مدیریت ارزش (EVM) به تکمیل آن، مدیریت ارزش کسب شده در این فصل به عنوان یک متدولوژی یکپارچه سازی پروژه مورد بحث قرار می گیرد، در حالی که تکنیک ارزش کسب شده عموما به عنوان ابزاری جهت اندازه گیری عملکرد در مقایسه با برنامه ی پروژه مورد استفاده قرار می گیرد.


شکل 1 - دیدی کلی از مدیریت یکپارچگی پروژه

نرم افزار مدیریت پروژه ابزاری است که به یکپارچگی پروژه کمک می کند و می تواند همه ی فرایند های مدیریت پروژه را دربرگیرد.

1- تکوین برنامه پروژه
تکوین برنامه ی پروژه به منظور ایجاد یک سند با ثبات و جامع که بتواند جهت هدایت اجرای پروژ ه و کنترل پروژه مورد استفاده قرار گیرد، از خروجی های سایر فرایند های برنامه ریزی شامل برنامه ریزی راهبردی استفاده می کند . این فرایند تقریباً همیشه چندین بار تکرار می شود . برای مثال طرح مقدماتی ممکن است شامل منابع کلی مورد نیاز و یک توالی بی تاریخ از فعالیت ها باشد، در حالی که نسخه های بعدی این برنامه شامل منابع مشخص و تاریخ های صریح خواهد بود . محدوده ی کار پروژه فرایندی تکراری است که معمولاً به وسیله ی تیم پروژه با استفاده از ساختار شکست انجام می شود و تیم را قادر می سازد که کل کار پروژه (WBS) کار را ثبت و تجزیه کند . تمام کار تعریف شده باید برنامه ریزی، برآورد و زمان بندی شود و با استفاده از برنامه های تفصیلی کنترل یکپارچه ی مدیریت که گاهی در فرایند مدیریت ارزش کسب شده ها نامیده می شوند، مصوب شود . CAP برنامه های حساب کنترلی یا مجموع تمام این برنامه های کنترل یکپارچه ی مدیریت، کل محدوده ی پروژه را تشکیل می دهد.
برنامه ی پروژه مورد استفاده قرار می گیرد تا:

+ اجرای پروژه را هدایت نماید.
+ مفروضات برنامه ریزی پروژه را مستند نماید.
+ تصمیمات برنامه ریزی پروژه را با توجه به گزینه های انتخاب شده مستند نماید.
+ ارتباطات بین ذی نفعان را تسهیل نماید.
+ بازنگری های کلیدی مدیریت مربوط به محتوی، گستره و تناوب زمانی را تعریف نماید.
+ مبنایی برای اندازه گیری پیشرفت و کنترل پروژه فراهم آورد.

1-1 ورودی های تکوین برنامه ی پروژه

1- سایر خروجی های برنامه ریزی : تمام خروجی های فرایند های برنامه ریزی در سایر حوزه های دانش ورودی هایی به تکوین برنامه ی پروژه هستند . سایر خروجی های برنامه ریزی شامل اسناد پایه مثل ساختار شکست کار و همچنی شامل تفصیل پشتیبان می باشند. بسیاری از پروژه ها همچنین به ورودی های خاص حوزه ی کاربردی نیاز خواهند داشت (مثلاً اکثر پروژه های بزرگ به پیش بینی جریان نقدی نیاز خواهند داشت)

2- اطلاعات گذشته : اطلاعات گذشته ی در دسترس (مثل پایگاه های داده ی برآورد، سوابق عملکرد پروژه ی پیشین) باید در حین سایر فرایند های برنامه ریزی پروژه مورد رجوع قرار گیرند . این اطلاعات همچنین باید در حین تکوین برنامه ی پروژه به منظور کمک به صحت سنجی مفروضات و سنجیدن گزینه هایی که به عنوان بخشی از این فرایند شناسایی می شوند، در دسترس باشند.

3- خط مشی های سازمانی :
ممکن است که هر یک و همه ی سازمان های درگیر در پروژه، خط مشی های رسمی و غیررسمی داشته باشند که اثرات آنها باید مورد بررسی قرار بگیرد . خط مشی های سازمانی که معمولاً باید مورد بررسی قرار گیرند، شامل موارد زیر بوده ولی به آنها محدود نمی باشد:

+ مدیریت کیفیت ممیزی های فرایند، اهداف بهبود مستمر
+ اداره ی کارکنان رهنمون های استخدام و اخراج، بازنگری های عملکرد کارکنان
+ اداره ی کارکنان رهنمون های استخدام و اخراج، بازنگری های عملکرد کارکنان

4- قیود :
یک قید، یک محدودیت اجرایی است که بر عملکرد پروژه اثر می گذارد . برای مثال یک بودجه ی از پیش تعیین شده محدودیتی است که به احتمال بسیار انتخاب های مربوط به محدوده، تأمین نیروی انسانی و زمان بندی تیم را محدود می کند . معمولاً هنگامی که پروژه در قالب پیمان اجرا می شود، شرایط پیمان قید می باشند.

5- مفروضات :
مفروضات عواملی هستند که در برنامه ریزی، صحیح، واقعی یا قطعی تلقی می شوند . مفروضات بر تمام جنبه های برنامه ریزی پروژه اثر می گذارند و بخشی از تفصیل فراینده ی پروژه هستند . تیم های پروژه به عنوان بخشی از فرایند برنامه ریزیشان مکرراً مفروضات را شناسایی، مستند و اعتبارسنجی می کنند . برای مثال اگر تاریخ حاضر شدن یک فرد کلیدی قطعی نباشد، ممکن است که تیم پروژه تاریخ شروع خاصی را فرض نماید . مفروضات معمولاً متضمن درجه ای از ریسک می باشند.

1-2 ابزارها و تکنیک های تکوین برنامه ی پروژه

1- متدولوژی برنامه ریزی پروژه :
یک متدولوژی برنامه ریزی پروژه رویکردی نظام یافته است که به منظور راهنمایی تیم پروژه در حین تکوین برنامه ی پروژه مورد استفاده قرار می گیرد . ممکن است این متدولوژی به سادگی فرم ها و الگوهای استاندارد ( کاغذی یا الکترونیکی، رسمی یا غیررسمی) یا به پیچیدگی مجموعه ای از شبیه سازی های مورد نیاز( مثل تحلیل مونت کارلو از ریسک زمان بندی ) باشد. بیشتر متدولوژی های برنامه ریزی پروژه از ترکیب ابزارهای "سخت" همچون نرم افزار مدیریت پروژه و ابزارهای "نرم" همچون جلسات تسهیل کننده ی شروع کار استفاده می کنند.

2- مهارت ها و دانش ذینفعان :
هر یک از ذینفعان مهارت ها و دانشی دارند که می تواند در تکوین برنامه ی پروژه مفید واقع شود . تیم مدیریت پروژه باید محیطی ایجاد نماید که ذی نفعان بتوانند در آن به نحوی شایسته مشارکت نمایند کسی که مشارکت می کند، چیزی که در آن مشارکت می کنند و زمانی که مشارکت می کنند، متفاوت می باشد. برای مثال:

+ در اجرای یک پروژه ساختمانی در قالب یک پیمان قیمت مجموع، مهندس حرفه ای هزینه هنگام تعیین شدن مبلغ پیمان در جریان آماده سازی طرح پیشنهادی، در هدف سود آوری مشارکت گسترده ایخواهد داشت.
+ در پروژه ای که تأمین نیروی انسانی آن پیشاپیش تعریف می گردد، ممکن است که شرکت کنندگان منفرد در جهت تحقق اهداف زمان بندی و هزینه از طریق بازنگری منطقی بودن برآوردهای هزینه و زمان بندی به طور چشم گیری مشارکت نمایند.

4- سیستم اطلاعات مدیریت پروژه(PMIS) :
یک سیستم اطلاعات مدیر پروژه شامل ابزارها و تکنیک هایی است که به منظور جمع آوری، یکپارچه سازی و انتشار خروجی های فرایندهای مدیریت پروژه مورد استفاده قرار می گیرد . این سیستم برای پشتیبانی از همه ی ابعاد پ روژه از آغاز تا پایان استفاده می شود و می تواند هر دو سیستم دستی و خودکار را شامل شود.

5- مدیریت ارزش کسب شده (EVM) :
تکنیکی که به منظور یکپارچه سازی منابع، زمان بندی و محدوده ی پروژه و جهت اندازه گیری و گزارش دهی عملکرد پروژه از آغاز تا پایان مورد استفاد ه قرار می گیرد.

1-3 خروجی های تکوین برنامه ی پروژه

1- برنامه ی پروژه :
برنامه ی پروژه سندی رسمی و تأیید شده است که به منظور مدیریت بر اجرای پروژه استفاده می شود . زمان بندی پروژه تا ریخ های برنامه ریزی شده ی انجام فعالیت ها و تحقق وقایع اصلی تعیین شده در برنامه ی پروژه را فهرست می کند . برنامه و زمان بندی پروژه باید به همان گونه که در برنامه ی مدیریت ارتباطات تعریف شده، توزیع شوند ( مثلاً ممکن است که مدیریت سازم ان اجرایی به پوشش وسیع با تفصیل کم نیاز داشته باشد، در حالی که ممکن است یک پیمانکار به تفصیلات کامل در مورد یک موضوع واحد نیازمند باشد. ) در برخی حوزه های کاربردی از اصطلاح برنامه ی یکپارچه ی پروژه به منظور ارجاع دادن به این سند استفاده شده است.
می بایست بین برنامه ی پروژه و مبانی اندازه گیری عملکرد پروژه تفاوت مشخصی قائل شد . برنامه ی پروژه سند یا مجموعه ای از اسناد است که می بایست انتظار داشت در گذر زمان با دسترسی به اطلاعات بیشتر در مورد پروژه تغییر کند .مبانی اندازه گیری عملکرد معمولاً فقط به صورت ادواری و عموماً فقط در واکنش به یک تغییر تأیید شده ی محدوده ی کار یا دستاورد تغییر می کنند.
روش های بسیاری برای سازماندهی و ارائه ی برنامه ی پروژه وجود دارد، ولی این برنامه به طور معمول شامل کلیه ی موارد زیر می شود:

o منشور پروژه
o شرحی از رویکرد یا راهبرد مدیریت پروژه ( خلاصه ای از برنامه های منفرد مدیریت از سایر حوزه های دانش)
o بیانیه ی محدوده که شامل اهداف پروژه و دستاوردهای پروژه می باشد
o ساختار شکست کار به عنوان یک سند پایه ی محدوده تا سطحی که کنترل در آن اعمال می شود
o برآوردهای هزینه، تاریخ های شروع و پایان زمان بندی شده ( زمان بندی ) و تخصیص مسؤولیت ها برای هر دستاورد درون ساختار شکست کار تاسطحی که کنترل در آن اعمال می شود
o مبانی اندازه گیری عملکرد برای هزینه، زمان بندی و محدوده ی فنی؛ یعنی، مبنای زمان بندی ( زمان بندی پروژه ) و مبنای هزینه ( بودجه ی پروژه ی مرحله بندی زمانی شده. )
o وقایع اصلی عمده و تاریخ های هدف هر کدام
o نیروی انسانی کلیدی یا مورد نیاز و تلاش و یا هزینه ی مورد انتظار آنها
o برنامه ی مدیریت ریسک، شامل : ریسک های کلیدی با محدودیتها و مفروضات، واکنش های برنامه ریزی شده و اقتضائات ( در جای مقتضی ) برای هر کدام
o برنامه های فرعی مدیریت
o موضوعات در جریان و تصمیمات معلق بسته به نیازهای پروژه ی خاص، سایر خروجی های برنامه ریزی پروژه باید در برنامه ی رسمی لحاظ شوند . برای مثال برنامه ی پروژه ی یک پروژه ی بزرگ معمولاً شامل یک نمودار سازمانی پروژه می باشد

2- تفصیل پشتیبان :
تفصیل پشتیبان برنامه ی پروژه موارد زیر را شامل می شود:

o خروجی هایی از سایر فرایند های برنامه ریزی که در برنامه ی پروژه لحاظ نشده اند
o اسناد و اطلاعات دیگری که در حین تکوین برنامه ی پروژه تهیه شده اند ( مثل قیود و مفروضاتی که پیش از این معلوم نبوده اند. )
o اسناد فنی، مثلاً پیشینه ای از همه ی الزامات، مشخصه ها و طرح های مفهومی
o مستند سازی استاندارد های مرتبط
o مشخصه هایی از برنامه ریزی اولیه ی توسعه ی پروژه.
o این اطلاعات می بایست بسته به نیاز به منظور تسهیل استفاده ی از آندر حین اجرای پروژه سازماندهی گردند

بالا

2- اجرای برنامه ی پروژه
اجرای برنامه ی پروژه فرایند اصلی انجام برنامه ی پروژه است بخش اعظم بودجه ی پروژه در انجام این فرایند صرف خواهد شد . در این فرایند مدیر پروژه و تیم مدیریت پروژه باید وجوه اشتراک مختلف سازمانی و فنی موجود در پروژه را هماهنگ و هدایت نمایند . این فرایند پروژه است که به طور مستقیم بیشترین تأثیر را از حوزه ی کاربردی پروژه می پذیرد، چرا که به واقع محصول پروژه در آن ایجاد می شود . باید عملکرد در مقایسه با مبنای پروژه به صورت پیوسته نظارت شود، به گو نه ای که اقدامات اصلاحی بتوانند بر مبنای عملکرد واقعی در مقایسه با برنامه ی پروژه اعمال گردند . پیش بینی های دوره ای از نتایج نهایی هزینه و زمان بندی به منظور پشتیبانی از تحلیل تهیه خواهند شد.

2-1 ورودی های تکوین برنامه ی پروژه

1- برنامه ی پروژه .
برنامه ی پروژه در بالا تشریح شده است . برنامه های فرعی مدیریت (برنامه ی مدیریت محدوده، برنامه ی مدیریت ریسک، برنامه ی مدیریت تدارکات، برنامه ی مدیریت پیکر بندی و غیره ) و مبانی اندازه گیری عملکرد ورودی هایی کلیدی به اجرای برنامه ی پروژه می باشند.
2- تفصیل پشتیبان .
در بخشهای قبل توضیح داده شد
3- خط مشی های سازمانی .
خط مشی های سازمانی در بالا تشریح شده اند . ممکن است هر یک و همه ی سازمان های درگیر در پروژه خط مشی های رسمی و غیررسمی داشته باشند که می توانند بر اجرای برنامه ی پروژه تأثیر بگذارند.
4- اقدام پیشگیرانه .
اقدام پیشگیرانه هر کاری است که احتمال پیامد های بالقوه ی رویدادهای دارای ریسک پروژه را کاهش می دهد.
5- اقدام اصلاحی .
اقدام اصلاحی هر کاری است که به منظور هم تراز کردن عملکرد مورد انتظار آتی پروژه با برنامه ی پروژه انجام می شود . اقدام اصلاحی خروجی فرایند های کنترلی متعددی است در اینجا به عنوان یک ورودی، حلقه ی بازخورد مورد نیاز برای حصول اطمینان از مدیریت اثربخش پروژه را کامل می کند.

2-2 ابزارها و تکنیک های تکوین برنامه ی پروژه

1- مهارت های عمومی مدیریت .
مهارت های عمو می مدیریت همچون رهبری، ارتباطات و مذاکره برای اجرای اثربخش برنامه ی پروژه ضروری هستند .
2- مهار ت ها و دانش محصول.
تیم پروژه باید به مجمو عه ای مناسب از مهار ت ها و دانش مربوط به محصول پروژه دسترسی داشته باشد. مهارت های ضروری در برنامه ریزی تعیین می شوند و از طریق فرایند جذب نیرو مهیا می گردند.
3- سیستم تصویب کار.
یک سیستم تصویب کار رویه ای رسمی برای تصویب کار پروژه جهت حصول اطمینان از انجام کار در زمان درست و با توالی مناسب است . معمولاً روش ابتدایی، یک مجوز مکتوب برای آغاز کار بر روی یک فعالیت یا بسته ی کاری خاص می باشد.
طرح یک سیستم تصویب کار باید ارزش کنترل پیش بینی شده را با هزینه ی آن کنترل موازنه نماید . برای مثال در بسیاری از پروژه های کوچک تر، مجوز شفاهی کفایت می کند.
4- جلسات باز نگری وضعیت .
جلسات باز نگری وضعیت، جلسات برنامه ریزی شده ی منظمی هستند که به منظور تبادل اطلاعات در مورد پروژه برگزار می شوند . در اکثر پروژه ها جلسات بازنگری وضعیت در دوره های زمانی متفاوت و سطوح مختلف برگزار م ی شوند (مثلاً ممکن است تیم مدیریت پروژه به صورت هفتگی با خود و به صورت ماهیانه با مشتری تشکیل جلسه بدهد).
5-سیستم اطلاعات مدیریت پروژه .
در بخشهای قبل توضیح داده شد
6- رویه های سازمانی .
ممکن است هر یک و همه ی سازمان های درگی ر در پروژه رویه های رسمی و غیررسمی داشته باشند که در حین اجرای پروژه به کار می آیند.

2-3 خروجی های اجرای برنامه ی پروژه

1- نتایج کار.
نتایج کار ماحصل فعالیت های انجام شده جهت اجرای پروژه می باشند . اطلاعات مربوط به نتایج کار کدام یک از دستاوردها تکمیل شده اند و کدام یک تکمیل نشده اند، استانداردهای کیفیت تا چه اندازه محقق شده اند، چه هزینه هایی واقع یا تعهد شده اند و غیره به عنوان بخشی از اجرای برنامه ی پروژه جمع آوری شده و به فرایند گزارش دهی عملکرد فرستاده می شوند . می بایست توجه داشت که هر چند ماحصل اغلب دستاوردهای ملموسی مثل ساختمان ها، جاده ها و غیره هستند، بسیاری اوقات هم مانند افراد آموزش دیده ای که می توانند به طور مؤثری آن آموزش را به کار گیرند، غیرملموس می باشند.
2- درخواست های تغییر .
درخواست های تغییر (مثلاً برای بسط دادن یا کوچک کردن محدوده ی پروژه، اصلاح هزینه [بودجه ها ] یا برآوردهای زمان بندی [تاریخ ها، غیره ]) اغلب درجریان انجام کار پروژه تعیین می شوند.

بالا

3- کنترل یکپارچه تغییرات
کنترل یکپارچه ی تغییرات به این موارد می پردازد : الف) اثرگذاری بر عواملی که تغییرات را ایجاد می کنند، جهت حصول اطمینان از اینکه تغییرات مورد قبول هستند، ب ) تعیین اینکه یک تغییر رخ داده است و ج ) مدیریت تغییرات واقعی هنگامی که و چنانچه این تغییرات رخ دهند . محدوده ی تعریف شده ی اصلی پروژه و مبنا ی یکپارچه ی عملکرد باید به وسیله ی مدیریت پیوسته ی تغییرات از طریق ردکردن تغییرات جدید یا تأیید تغییرات و ملحوظ داشتن آنها در مبنای تجدیدنظرشده ی پروژه، بر مبنا باقی بمانند . کنترل یکپارچه ی تغییرات به موارد زیر نیاز دارد:

o حفظ یکپارچگی مبانی اندازه گیری عملکرد.
o حصول اطمینان از اینکه تغییرات محدوده ی محصول در تعریف محدوده ی پروژه منعکس شده اند .