مهندسي مجدد

[Borna66]

سازمان يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد. در گذشته، هنگامي كه محيط نسبتاً باثبات بود، بيشتر سازمانها براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي كردند. ولي با گذشت زمان، در سراسر دنيا سازمانها دريافتــه اند كه فقط تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني سازمانها نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود. امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد ميشناسند. مهندسي مجدد روندي است كه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب و كار عوض كرده و بنابراين، سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرايند محوري حركت مي كند. همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب و كار و كاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي گردد



امروزه باتوجه به قابليتهاي مهندسي مجدد در به ارمغان آوردن ارزش و ايجاد مزيتهاي رقابتي در سازمان، اين مقوله طرفداران بسياري پيدا كرده است.

مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مــــي توان شناخت، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرآيندهاي اصلي (كالپان و مورداك) نوآوري فرآيندي (داونپورت)، طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار (داونپورت و شورت، ابلنسكي)، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپي)، طراحي مجدد ريشه اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي مي كنند.

هنگامي كه از ما خواسته مي شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي دهيم كه به معناي همه چيز را از نو آغازكردناست.

مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست نخورده باقي مي گذارد، نخواهد بود. مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند. مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند. شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين، مي خواستيم شركتي برپا كنيم، آن را چگونه مي ساختيم.

مهندسي مجدد يك شركت به معناي كنارگذاشتن سيستم موجود و برپاكردن نظامي نوين است. نيازمند بازگشت به آغاز كار و ابداع روشها و راههاي بهتري براي انجام كار است.

[Borna66]

رويكردها
از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد، نظريه نسبتاً جديدي براي بهبود كسب و كار است، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه است. در ضمن از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي تواند فرم هاي مختلفي به خود بگيرد، متدولوژي هاي آن نيز از يكديگر متمايزند، زيرا تاكيد روي برخي فاكتورها از يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت.

رويكردها و متدولوژي هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي توان دسته بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت.
يك روش براي دسته بندي پروژه هاي مهندسي مجدد، چگونگي تاكيد و تمركز آنها روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي، مديريت كيفيت، عمليات و منابع انساني است.

يك روش ديگر، چگونگي نگرش متدولوژي ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي بودن آن است. به عنوان مثال، هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد، به خلاقيت، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي دانند، چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد، سازمان مي بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد. با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است. از طرف ديگر افرادي چون داونپورت، شورت، هاريسون و فيوري اعتقاد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد، ارائه طرحها و برنامه هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است. در اين بخش تلاش مي شود تا بعضي متدولوژي هاي ساخت يافته، به طور خلاصه شرح داده شود. به طور كلي، متدولوژي، مجموعه اي سازمان يافته از روشها، تكنيك ها و ابزارهاست كه به منظور دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده، توسعه يافته است.

[Borna66]

براي اجراي مهندسي مجدد نيز متدولوژي هاي ساخت يافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه اي كه در سازمان از بالا به پايين تعريف مي شود، نشان مي دهند. برخي متدولوژي هاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از: متدولوژي مهندسي مجددكلين(KLEIN, 1994) :

1 - آماده سازي: اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي شوند؛
2 - تشخيص: توسعه مدل هاي مشتري مدار براي فرايندهاي كسب و كار؛
3 - انتخاب: انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد؛
4 - راه حل: تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي؛
5 - انتقال: اجراي مهندسي مجدد. متدولوژي مهندسي مجدد فيوري(FUREY, 1993)،: 1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف؛

2- اندازه گيري و نقشه كردن فرايندهاي موجود؛
3 - تجزيه و تحليل فرايندهاي موجود؛
4 - الگوبرداري از بهترين عملكرد؛
5 - طراحي فرايندهاي جديد؛
6 - اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.
متدولوژي مهندسي مجدد گاها (GUHA,1993) :
1 - چشم انداز: به تصويركشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت، تشخيص، فرصتهاي مهندسي مجدد، همراستايي با استراتژي هاي كسب و كار و تعريف هاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات؛

2 - اقدامات اوليه: سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد؛
3 - تشخيص: مستندكردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد؛
4 - آلترناتيوها: تعريف بديلها، نمونه هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات؛
5 - احيا و نوسازي: اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه هاي كسب و كار؛
6 - مانيتورينگ: تشخيص اندازه گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر. متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (GOHANSSON, 1993) :
1 - كشف: تنظيم استراتژي ها و چشم انداز براي كسب و كار؛ 2 - طراحي مجدد: طراحي مجدد كليه فعاليتها، مهارتها و فرايندها؛
3 - تحقق: تكنيك هاي مديريت تغيير، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، ارتباطات، اندازه گيري عملكرد و مديريت تغيير.
متدولوژي مهندسي مجدد پتروزو و استپر (PETROZZO & STEPPER,1994) :
1 - كشف: تشخيص مسئله، تنظيم اهداف، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكل دادن تيم مهندسي مجدد؛
2 - جستجو و جمع آوري: تجزيه و تحليل فرايند، مستندسازي، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات؛
3 - نوآوري و ساخت: تفكر مجدد در خصوص فرايندها؛
4 - سازماندهي مجدد، آموزش مجدد وابزارسازي مجدد: اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين.
متدولوژي مهندسي مجدد داونپورت وشـــورت(DAVEN PORT SHORT, 1990) : ،1
- چشم انداز: توسعه چشم انداز كسب و كار و اهداف فرايند؛ 2 - تشخيص : تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند؛ 3 - درك : درك فراينـدهاي موجـود و انــــدازه گيري آنها؛ 4 - تشخيـص : تشخيص قابليتـها و نيازسنجــي هاي IT ؛ 5 - طراحي نمونه اوليه: طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد. متدولوژي مهندسي مجدد هاريسون و پرات(HARRISON PRATT, 1993) :
1 - انتخاب مسير: انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد؛
2 - الگوبرداري: تجزيه و تحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري؛
3 - چشم انداز فرايندها: خلق چشم انداز براي فرايندهاي آينده؛
4 - حل مساله: تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه حل براي حالات مختلف تغيير؛
5 - برنامه ريزي: برنامه ريزي جامع براي بهبود فرايندها؛
6 - اجرا:
اجراي برنامه ريزي مهندسي مجدد؛ 7 - بهبود مستمر: بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه گيري عملكرد.
متدولوژي مهندسـي مجدد بارت(Barrett, 1994) :
1 - دوران نهفتگي: انتخاب اعضاي تيم، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات؛
2 - تفكر هدفمند: تشخيص فرصتهاي بهبود و آلترناتيوهاي طراحي مجدد فرايندها؛
3 - كشف حقيقت: انتخاب روش اجرايي، انگيزش تيم و تعهد؛
4 - آزمايش و يادگيـري: شروع آزمايش با نمونه هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده.
متــدولوژي مهنــدسي مجدد كتينـــــگر (kettinger, 1997) :
1 - چشـم انداز: استقـرار تعهد مديريت و چشم انداز؛ - كشف فرصتهاي مهندسي مجدد؛
- تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات؛ - انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد.
2 - اقدامات اوليه: - اطلاع رساني به ذوالحقوق سازمان؛ - سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ - برنامه ريزي پروژه؛ - تشخيص مشتريان خارجي فرايند؛ - نيازسنجي؛ - تنظيم اهداف عملكرد.
3 - تشخيص: - مستندكردن فرايندهاي موجود؛ - تجزيه و تحليل فرايندهاي مجدد.
4 - طراحي مجدد: - تشخيص و تجزيه تحليل فرايندهاي جديد؛ - نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد؛ - طراحي ساختار منابع انساني؛ - طـراحي و تجزيه تحليل سيستم هاي اطلاعاتي.

5 - نوسازي و احيا: - سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني؛ - اجراي مولفه هاي سيستم هاي اطلاعاتي؛ - آموزش كاربران.
6 - ارزيابي: - ارزيابي عملكرد فرايندها؛ - برنامه هاي بهبود مستمر. متدولوژي مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند(COOPERS LYBRAND ,1994) :
1 - تشخيـص: فرايندهاي فعلي مشخص مـــي شوند؛
2 - مدل كردن فرايندهاي جاري: با مدل كردن فرايندهاي جاري، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي شود؛
3 - انتخاب: آلترناتيوهاي موجود جهت طراحي آزمايـش شده و بهترين آنها انتخاب مـي گردد؛
4 - اجرا: فرايندهاي طراحي شده به اجرا گذاشته مي شوند.
متدولوژي مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت:
1 - آماده سازي؛
2 - درك و تشخيص؛
3 - طراحي مجدد؛
4 - اجرا.
متدولوژي مهندسي مجدد راسمن (RUESSMANN,1994) :
1 - تعريف مساله و سازماندهي آن؛
2 - تجزيه و تحليل فرايند، تشخيص و طراحي مجدد؛
3 - اجراي فرايندهاي جديد طراحي شده.
متـدولـوژي مهندسـي مجـدد كنــدور (CONDORE) :
1 - توسعه چشم انداز كسب و كار و اهداف فرايند؛
2 - درك فرايندهاي موجود؛
3 - تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد؛
4 - تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات)؛
5 - به كارگيري فرايندهاي جديد؛
6 - عملياتي كردن فرايندهاي جديد؛
7 - ارزشيابي فرايندهاي جديد؛
8 - بهبود مستمر.
متدولوژي مهندسي مجدد ابلنسكي (OBOLENESKY, 1944) :
1 - بدانيد كه چه مي خواهيد: - درك نياز و دگرگون كردن؛ - تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنان؛ - چارچوبي براي موفقيت.
2 - برنامه ريزي كنيد: - رئوس برنامه پيشنهادي؛ - فرايند برنامه ريزي.
3 - اجرا كنيـد: - تكنيك هاي فني؛ - تكنيـــك هاي فرهنگي.
4 - سنجـش و ارزيابي برنامه ريزي دگرگوني: - كنترل و بازيابي عمليات: - كنترل نتايج.
5 - دستيابي به دگرگوني مداوم: - دگرگوني در خود دگرگوني؛ - كنترل نتايج. - متدولوژي مهندسي مجدد علوي و يو (ALAVI YU, 1996) :
1 - آغاز: - انتخاب فرايندهايي كه بايد مهندسي مجدد شوند؛ - سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ - توسعه اهداف مهندسي مجدد.
2 - آناليز: - ارزيابي فرايندهاي موجود؛ - مستندكردن فرايندهاي موجود؛ - ايجاد مبنا براي بهبودهاي بعدي.
3 - طراحي مجدد: - طراحي مجدد فرايندها.
4 - مطالعات آزمايشي: - نمونه اوليه.
5 - پياده سازي: - اجراي برنامه هاي مجدد.
الزامات و وجوه مشترك مهندسي مجدد: طبق نظر محققاني چون المشاري و زئيري در كليه متدولوژي هاي ارائه شده مهندسي مجدد، وجوه مشتركي وجود داشته و الزامات آنها در جدول شماره يك مشخص شده است.

[Borna66]

دلايل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد
امروزه مهندسي مجدد به يكي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است. كارشناسان، مهندسي مجدد را به عنوان كشتي نجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غـرق شدن مــــي دانند، اما به راستي چرا مهندسي مجدد؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد مي تواند وابسته به عوامل خارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد. در شكل 1 چگونگي ايجاد تغيير توسط مهندسي مجدد را در سازمان پرچالش امروزي مشاهده مي كنيد.

همان گونه كه در شكل 1 نيز مشهود است با ايجاد بهبود در فرايندها مي توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتاً قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد ولي اگر سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد مي بايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد.

حال به بررسي عوامل خارجي و داخلي يا پيشرانه هاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان، مي پردازيم.

الف - عوامل خارجي: با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس مي شود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند.

بنابراين، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهاي امروزي به شمار مي رود. مهندسي مجدد مي تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود.

رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب مي آيد. اهميت فناوري اطلاعات امروزه به گونه اي است كه تقريباً هر وظيفه اي در سازمان به نحوي با آن سروكار خواهد داشت. رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونه اي است كه مي تواند به عنوان عاملي تسهيل كننده جهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد.

تغييرات سريع فناوري اطلاعات، سازمانها را وادار مي كند تا به روز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به انجام رسانند.

شرايط متغير و غيرقابل پيش بيني در محيط بازار، زندگي اجتماعي، امور فني و سازماني، تغييرات اقتصادي، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمانها هستند.

به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد عبارتند از:

افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني؛
تغييرات نياز مشتريان؛
افزايش سطح انتظارات مشتريان؛
پيشرفتهاي حاصل شده در فناوري اطلاعات؛
محيط متغير و نامطمئن امروزي.
ب - عوامل داخلي: عوامل داخلي نيز مي تواند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها به شمار روند. تغيير در استراتژي هاي سازمان مي تواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد. تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات در فرايندها را ملموس تر سازد.

يك مثال ديگر از عوامل داخلي مي تواند ضرورت ساده سازي امور به شمار رود. ساده سازي مي تواند كاربرد در مواردي چون سطوح عملكرد بهتر، زير ذره بين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي داشته باشد. تغييرات موردنظر در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها نيز مي توانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند.
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:
تغيير در استراتژي هاي سازمان؛
تغيير ساختار سازماني؛
ضرورت ساده سازي؛
تغيير در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها.

[Borna66]

استراتژي هاي سازمان
محققان نظرات متفاوتي را در خصوص توسعه استراتژي در برنامه هاي مهندسي مجدد عنوان كرده اند.
تنگ در اين خصوص عقيده دارد كه بسياري از سازمانها برنامه هاي مهندسي مجدد خود را به گونه اي سيستماتيك تنظيم مي كنند تا ارتباط تنگاتنگي بين مهندسي مجدد و استراتژي ها وجود داشته باشد و به واقع اين دو مقوله را بسيار به هم پيوسته مي داند.

از طرف ديگر اشميت معتقد است كه بين استراتژي ها و فرايندهاي سازمان ارتباط دوطرفه اي موجود است. وي اعتقاد دارد كه نظريه سنتي «فرايندها، استراتژي ها را دنبال مـي كند از ريشه دچار اشكال است زيرا استراتژي ها به وسيله فرايندها قابليت اجرا پيدا مي كنند و توسط شايستگي هاي كليدي، مزيت رقابتي در سازمان حاصل مي شود. بنابراين اين استراتژي ها هستند كه فرايندها را دنبال مي كنند و توسط فرايندهاي كليدي سازمان، قابليتهاي استراتژيك سازمان جهت تامين ارزش براي مشتري ظهور مي كند.

ادواردز، پپاردو ويسي بر اين عقيده اند كه شكاف بين فرموله كردن استراتژي و اجراي آن توسط مهندسي مجدد پر مي شود و مهندسي مجدد پلي بين فرموله كردن واجراي استراتژي است. به اين صورت كه معماري سازمان را به گونه اي تعريف مي كند كه سازمان به صورت شفاف تري روي نيازهاي مشتريان و شايستگيهاي كليدي تمركز كند. اين محققان تركيب و همسويي فرايندهاي سازمان را عاملي جهت حمايت از استراتژي هاي كسب و كار مي دانند.

گيبونز و باتاچريا از ديگر محققاني هستند كه در اين خصوص اظهار نظر كرده اند. طبق نظر ايشان استراتژي هاي يك سازمان بر پايه شايستگيهاي كليدي آن سازمان و شايستگيهاي كليدي نيز برپايه فرايندهاي سازمان استوارند .

اين دو بر اين باورند كه فرايندها، هسته اصلي سازمان هستند.
الگوبرداري
مطابق تعريف زئيري، الگوبرداري(benchmarking) به چيزي تلقي مي شود كه مي تواند به عنوان مبناي مقايسه يا استاندارد قرار گيرد. همچنين وي الگوبرداري را به عنوان محرك و عامــــلي جهت نائل شدن به موفقيتهــاي رقابتي در اندازه هاي بزرگ مي داند.

زئيري الگوبرداري را چنين تعريـف مــي كند: اندازه گيري عملكرد كسب و كار در مقابل بهترين بهترينها از طريق تلاشهاي مستمر در مرور فرايندها، فعاليتها و روشها.
در هنگام اجراي فرايندها و فعاليتها، الگوبرداري با مشخص كردن شكافهاي منفي در عملكرد، زمينه را جهت اقدامات مناسب براي رفع آن و رساندن سطح عملكرد تا بهترين نوع خود فراهم مي سازد. زمينه هاي كاربرد الگوبرداري در موارد بسياري در سازمانها همانند خدمات به مشتري، محصولات، حسابهاي پرداختني، خريد و سيستم هاي اطلاعاتي كاربرد دارد.
برهمين مبنا، الگوبرداري فعاليتهاي وابسته به مهندسي مجدد را جهت اندازه گيري عملكرد و كيفيت و رسيدن به سطوح بالا تشويق مي كند.
بسياري از محققان نيز به نقش پراهميت الگوبرداري در برنامه هاي مهندسي دوباره اذعان دارند. داونپورت الگوبرداري را به عنوان تكنيكــي موثر براي تشخيص اهداف و انــدازه گيري فرايندها مي شناسد و معتقد است توسط آن نوآوريهاي فرايندي بيشتر نمود پيدا مي كند.
زئيري معتقد است كه الگوبرداري مي تواند به سازمانها در خصوص تصميم گيريها پيرامون تغييرات و همچنين تشخيص سطح تغييرات (انقلابي يا تدريجي) كمك شاياني كند. همچنين وي الگوبرداري را به عنوان ابزاري كه تغييرات و اولويت آنها را مشخص مي كند در نظر گرفته و سازمانهايي را كه بدون توجه به سطح تغيير و مقايسه و ارزيابي احتياجات و اندازه گيري عملكرد، در انجام پروژه هاي مهندسي مجدد شكست خورده اند را به عنوان شاهد مثال مي آورد.
هاريسون و پرات نيز براين اعتقادند كه فرايند ارزيابي ابتدا بايد بانظرخواهي از احتياجات مشتريان و سطح رضايت آنان صورت پذيرفته و سپس به مواردي چون فعاليتهاي فرايند جاري، جريانها و فناوريهاي حمايتي بپردازد. پس از آن با استفاده از فرايند الگوبرداري اهداف بهبود از طريق تشخيص عملكرد و فعاليتهاي سازمانهاي مشابه تنظيم مي شوند.

[Borna66]

مديريت كيفيت جامع
امروزه هم مهندسي مجدد و هم مديريت كيفيت جامع را روشهايي جهت بهبود در سازمانها مي دانند. اساس هردو روش برپايه فرايندهاست و هردو نيز سازمان را درگير تغييرات مي كنند.
البته مديريت كيفيت جامع بيشتر روي بهبودهاي افزايشي و مستمر تكيه مي كند، آنچه در بين ژاپني ها به كايزن معروف است، در نقطه مقابل تاكيد برنامه هاي مهندسي مجدد روي نوآوري و تغييرات ريشه اي يا راديكالي است. مطالعات نشان مي دهد كه تلفيـق برنامــــه هاي مهندسي مجدد با مديريت كيفيت جامع مي تواند موفقيت بيشتري براي سازمان به همراه داشته باشد.

حتي بعضي محققان تا آنجا پيش رفته اند كه تركيب مهندسي مجدد و مديريت كيفيت جامع را تضميني جهت بهبودهاي حاصل از پروژه مهندسي مجدد مي دانند و معتقدند كه مديريت كيفيت جامع مي بايست داخل برنامــه هاي مهندسي مجدد تزريق شود، اين بدان معنا است كه تركيب بهبودهاي كوچك و كوتاه مدت با نوآوريهاي بلندمدت در قالب تغييرات مي تواند به موفقيت سازمان منجر شود.

از زاويه اي ديگر مي توان درجه تغييرات سازماني و سطح انقلابي بودن را عاملي جهت تمايل پروژه تغيير به سمت مديريت كيفيت جامع يا مهندسي مجدد دانست. به عبارتي بهبودهاي راديكال به معناي مهندسي مجدد و بهبودهاي غيرراديكال، مديريت كيفيت جامع را به دنبال خواهد داشت. يك ديدگاه ديگر براي تعيين درجه انقلابي بودن خود برنامه هاي مهندسي مجدد نيز سطح بندي قائل است. اما چگونه مي توان تشخيص داد كه آمادگي سازمان جهت انتخاب برنامه تغيير به كدامين طرف است؟ آيا بضاعت سازمان اين اجازه را مي دهد كه به صورت راديكالي و انقلابي با فرايندها برخورد كرده و تغييرات ريشه اي را در سازمان اعمال كند و يا اينكه براي نجات سازمان مي بايست برنامه هاي تدريجي فرايندها و مديريت كيفيت جامع را انتخاب كرد؟ روش زير مي تواند پاسخي جهت تعيين سطح انقلابي بودن برنامه هاي مهندسي مجدد باشد. در اين روش با درنظرگرفتن امتياز حداكثر براي مهندسي مجدد راديكالي و امتياز حداقل براي بهبودهاي مستمر، سطح وسطي درنظر گرفته مي شود كه حالت ميانه اي براي طراحي فرايندهاست. در جدول شماره دو عوامل موثر سازماني در برنامه هاي تغيير به تفكيك آمده است كه پس از دادن امتياز به هريك، ميانگين امتياز سازمان در اين خصوص به دست خواهد آمد.

اين ميانگين با درجه ريسك پذيري سازمان تركيب شده (جمع شده) و با تقسيم حاصل بر دو، سطح راديكالي تغيير به دست خواهد آمد و مشخص خواهد شد كه درجه تغييرات و سطح راديكالي بودن در مهندسي مجدد تا چه اندازه براي سازمان مجاز خواهد بود. در جدول شماره سه مقايسه اي كلي بين مهندسي مجدد و مديريت كيفيت جامع انجام گرفته است.

[Borna66]

فناوري اطلاعات
امروزه كاربرد فناوريهاي اطلاعاتي روز به روز در حال افزايش است. پيشرفتهاي حاصل شده در فناوريهاي ارتباطات و رايانه به كاركنان يك سازمان اين اجازه را مي دهد كه در حالي كه بيرون سازمان هستند، همچنان به سازمانشان متصل باشند و براي سازمان خود كار كنند. به عبارتي بااستفاده از اين فناوريها، كم كم سازمانها به سمت مجازي شدن پيش مي روند.

نمونه اي از اين فناوريها عبارتند از: پست الكترونيك، ويدئو كنفرانس، فناوريهايي از قبيل طراحي به كمك رايانه، توليد به كمك رايانه و مهندسي به كمك رايانه. اين قبيل فناوريها باعث هماهنـگ سازي فعاليتهــا در سازمان مي شود.
مهندسي مجدد كسب و كار، روشي است كه به ايجاد تغيير در سازمان كمك و فرايندهاي جديد و شيوه هاي نوين انجام كار را به سازمان معرفي مي كند. بنابراين، جهت رسيدن به اين مقصود عناصر خاصي براي ايجاد تغييرات در سازمان مورد نياز خواهد بود كه اين عناصر به تسهيل كننده ها معروفند و در حكم ابزاري براي تغيير فرايندها عمل مي كنند.
فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها كمك مي كند، آن هم عمدتاً تغييراتي در ماهيت كار، ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي. از آنجا كه فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند، از اين رو مي توان آن را در حكم تسهيل كننده فرايند مهندسي مجدد كسب و كار تلقي كرد.

[Borna66]

تغييرات و منابع انساني
همواره تغييرات در سازمانها، مقاومت سازماني را در پي خواهد داشت. فرهنگي كه در پس اين گونه رفتارها است تقريباً همواره نتيجه يك ساختار سلسله مراتبي و ترتيباتي است كه به اصطلاح براي تشويق سبك مديريتي دستور و كنترل و براي توقعـات كم و بيش آگاهانه بــه منظور ابراز واكنش ماشين گونه در سازمان به وجود مي آيد. چرا كه چنين سازمانهايي به ويژه براي از بين بردن امكان اشتباه انساني، خسارت، يا هرچيز ديگر طراحي مي شوند و همچنين تمايل به سركوب تمامي امكان قوه تخيل انساني، ابتكار، قاطعيت، اختلاف عقيده، مسئوليت فردي يا كار گروهي واقعي را دارند.
يك متخصص طرح ريزي دراين باره مـــي گويد، شايد براي يك ناظر خارجي باوركردني نباشد كه كاركنان به منظور حفظ يك چنين وضع فرهنگي و ادامه زندگي كاري آن عملاً خواهند جنگيد و البته اين كار را انجام مي دهند. اين چيزي است كه آنان مي شناسند، يك بندر امن در يك عصر تاريك و طوفاني، پس چرا بايد خطر مسافرت دريايي به بنادر دور و ناشناخته را بپذيرند؟ چرا بايد بخواهند تغيير كنند؟ دو حالت مي تواند اين محافظه كاري لجوجانه و ترسناك را تقويت كند. البته يكي موفقيت است. در يك كسب و كاري كه به مدت كاملاً طولاني موفق بوده است، مديريت ارشد همواره مي تواند اين كليشه قديمي را ارائه كند، تا نشكسته نيازي به تعمير ندارد«، كه ظاهراً سرسختي مديريت را نشان مي دهد حال آن كه اين عمل از روي بزدلي است. حالت دوم كه آن هم بديهي است بازاري است كه به طور سنتي تحت حمايت قرار داشته است از قبيل دستگاههاي خدمات عمومي كه زماني از اين حمايت بهره مند بودند.

در شركتي كه طرح ريزي دوباره در دستور كار قرار دارد مي بايست پوشش هاي تند و صريح به كار برد. درباره چه؟ درباره دليل تغيير، درباره مقصودي كه براي رسيدن به آن سرگرم بسيج هستيم. درباره فرهنگ و رفتـــاري كه مي خواهيم و نمي خواهيم، درباره معيارها و هدفهاي عملكردمان، در اين باره كه چگونه داريم برخلاف اين معيارها و هدفها عمـل مــي كنيم. در اين باره كه چرا اقداماتي انجام مي دهيم و اين اقدامات چقدر به مقصودمان كمك مي كند.

منبع:iiend.com