چهار مقاله در خصوص ارزشيابي كاركنان

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر ميرسپاسي (پ1366)
اهداف ارزشيابي را در ده عنوان خلاصه كرده است:
1-تشخيص كمبودها برآورد احتياجهاي آموزشي وپرورشي
2-بوجود آمدن مبناي منطقي وعادلانه براي تشخيص ميزان شايستگي كاركنان
3-ايجاد مبنا ومعيارهاي صحيح براي برنامه ريزي جابجاييهاي افقي وعمودي كاركنان به منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فخري،روحي و جسمي كاركنان با مشاغلتان (سپردن كار به كاردان)
4-ايجاد يك نظام ترفيعاتي معقول ومبتني بر شايستگي.
5-ايجاد زمينه براي تعالي وپيشرفت كاركنان
6-كاهش نارضايتي وشكايتهاي ناشي از تبعيض واعمال نظرهاي مفرضانه
7-برقراري روش صحيح درامر واگذاري مزايا وامتيازات
8-كمك به تعيين معيار وضوابط بركناري كاركنان از خدمت
9-علاقه مند كردن كاركنان ساعي به كار از طريق ايجاد يك نظام تشويق وتنبيه منطقي
10-بوجود آوردن امكان تعيين اعتبار ودقت آزمونهاي استخدامي (ميرسپاسي، 1366)

[javad jan]

انتقاد نسبت به اهداف ارزشيابي

تا اينجا ارزشيابي را ازديدگاه صاحبنظران اين رشته بيان كرديم وهمانطور كه ملاحظه شد يكي از اهداف عمده ارزشيابي بررسي عملكرد افراد بود ولي بر اين هدف ارزشيابي انتقادهايي شده است كه از معروفترين آنها انتقادهاي مك گري كور مي‌باشد وي دستيابي به اهداف ارزشيابي از طريق روشهاي مرسوم را غيرممكن دانسته است و در مورد اهداف اداري مي گويد:اولا قضاوت در مورد عملكرد نسبي مسولان اجرايي بسيار دشوار است مگر آنكه تغييرات پديد آمده درعملكرد آشكار و بارز باشد.اگر يك كارمند بطور قابل ملاحظه اي برتر از كارمند ديگر باشد. ميتوان اظهار نظر قطعي كرد ليكن اگر عملكرد هر دو كاملا نزديك به هم باشد رتبه بندي آنها بسيار دشوار است ثانيا عملكرد كارمند تحت تاثير رئيس او قرار مي گيرد. اگر رئيس كارآمد نباشد وانديشه هاي تازه را نپذيرد. خلاقيت كارمند محلي براي بروز نخواهد يافت. بنابراين ارزشيابي عملكرد رهنمود مطمئني براي ترفيع ومقاصد ديگر بدست نمي دهد.(نقوي،1369)

نتيجه گيري از اهداف ارزشيابي

در نهايت با توجه به اهداف بيان شده ارزشيابي از سوي صاحبنظران ميتوان آنها را به قرار زير تلخيص وطبقه بندي كرد:
1-ارائه پاداش به كاركنان ارتقاي كاركنان افزايش يا تعيين سطوح جديد حقوق
2-فراهم آوردن بازخورد از كار ومشورت بهبود روحيه كاركنان وكمك آنان در شناخت خودشان
3-تشخيص كاركنان موفق از ناموفق
4-آشنايي با ضعفها نقائص ومحدوديتهاي كار مشكلات فردي و سازماني
5-فراهم آوردن وسايل پيشرفت بهبود وبهسازي كار كاركنان
6-شناسايي نيازهاي آموزشي و ايجاد برنامه هاي آموزشي
7-بهره گيري از نتايج ارزشيابي در بهبود عملكرد كاركنان
8-حفظ ونگهداري توان موجود كاركنان ومديران
9-اصلاح شيوه هاي انتخاب و گزينش افرادبراي استخدام وكار در سازمان وبالابردن دقت آزمونهاي استخدامي
10-انتقال كاركنان تعليق وضعيف خدمت و يا اخراج كاركنان نامناسب براسا معيارهاي مناسب
11-بررسي فعاليتها وعملكرد گذشته كاركنان وسازمان
12-كمك به تصميمهاي مديريت و برنامه ريزي براي سازمان
13-يافتن شيوه هاي بهبود انگيزش بهبود ارتباطها و روابط انساني تقويت روابط مدير
14-تعيين تواناييهاي بالقوه افراد
15-شناخت شيوه هاي كاهش نارضايتي وبررسي شكايتها و جلوگيري از تضعيفهاي ناروا نسبت به كاركنان لايق

[javad jan]

منابع و ماخذ
1-ساعتچي ،محمود، ارزشيابي در كار،سازمان و مديريت ،مركز آموزش مديريت دولتي.تهران،1369
2-علوي سيد امين الله ارزشيابي عملكرد كاركنان، نظريه ها ،اصول و روشهاي ارزشيابي، مديريت دولتي ،دوره جديد،شماره دهم،پاييز 1369.
3-گراتيس ،هز.(مولف) طرق و تبوه هاي ارزشيابي كارمندان عباس تيرون(مترجم) بنگاه ترجمه، نشركتاب،1353.
4-ميرسپاسي،ناصر،پژوهشي تحليلي در زمينه ارزشيابي كاركنان ومديريت دولت،شماره 6،پاييز 1368
5-ميرسپاسي،ناصر،مديريت منابع انساني وروابط كار (نگرشي نظام گرا)،تهران،نقش جهان، 1362.
6-ميركمالي،سيد محمد، رهبري و مديريت آموزشي ،تهران،انتشارات رامين،1372
7-نقوي، سيد مجتبي،بررسي وتحليل ويژگيهاي سيستم ارزشيابي معلمان،پايان نامه دوره كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران،دانشكده علوم تربيتي ،1369.
8-Hackett.Penny .Success in Management Personal
Third .Ed.john Murray Ltd.London.1992
9-Leap.terry ,L,and Crino ,Micheal ,D.Personal Human Resourse Management.Macmilan Publishing Co.London 1990.
10-Milkovich ,George,T,and bounderau ,Jhonw,Human Resource Management.Boston.1991.

[javad jan]

«انواع فنون مصاحبه ارزشيابي ازديدگاه محمود ساعتچي»
با چاپ راهنماي سنجش شايستگي واستعداد مستخدمان رسمي دولت به ضميمه تصويبنامه دولت در مورد نحوه شايستگي كاركنان دولت وابلاغ آن براي اجرا به كليه وزارتخانه ها و سازمانهاي دولتي مساله ارزشيابي كار كارمندان در سطوح مختلف وزارتخانه ها وسازمانها چهره اي جدي به خود گرفته است. اختصاص 9عامل از شرايط 40گانه فرم ارزشيابي براي سنجش مستخدمان 20عامل براي سنجش سرپرستان و مديران نشان دهنده اهميت ولزوم ارزشيابي كاركنان وزارتخانه ها وموسسات دولتي در سطوح مختلف وتوجه اخير دولت به اين مساله اساسي است. اما آنچه كه حق سزاوار وتوجه بسيار مي‌باشد نحوه استفاده صحيح از نتايج ارزشيابي كارمند در زمينه هاي مختلف از جمله بهبود نحوه عمل يا انجام كار او است. در مقاله حاضر اين مهم تحت عنوان مصاحبه ارزشيابي وانواع آن مورد بحث قرار گرفته است.
شايد بحث پيرامون اهميت ارزشيابي كاركنان هر سازمان واستفاده از نتايج حاص در اين مقاله تكرار مطالبي باشد كه هر مدير يا سرپرست به كرات آن را شنيده است. به همين دليل به اصل مطلب مي پردازيم و قبل از هر چيز يادآور مي شويم كه ارزشيابي كار كارمندان جزء وظايف هر سرپرست است.سرپرست مي تواند با در دست داشتن نتايج ارزشيابي كارمندان در زمينه هاي مختلف اطلاعات لازم را بدست آورد و در اين زمينه اقدام كند. بعضي از اين زمينه ها عبارتند از:
1-شناخت و تميز كارمندان موفق از كارمندان ناموفق2-انتصاب كارمندان لايق به مشاغل بالاتر 3-اختصاص پاداشها يا تنبيهات به ترتيب براي كارمندان موفق وناموفق 4-شناخت مشكلات كارمندان وسعي در رفع اين مشكلات 5-شناخت نقايص و محدوديتهايي كه در محيط كار كارمند وجود دارد 6-آشنايي بيشتر با كارمندان واحدي كه سرپرستي آن را به عهده دارد 7-شناخت نقايص واشكالاتي كه در سرپرستي واحد وجود دارد 8-شناخت احتياجات آموزشي كارمندان و سعي در تهيه برنامه هاي آموزش براي آنان 9-آشنايي با خواستهاي كارمندان ورفع اين نيازها 10-فراهم كردن وسايل پيشرفت وبهبود كارمندان11-بهتر كردن روحيه آنان 12-بالابردن سطح توليد وكارآيي كارمندان
در ارزشيابي كارمندان از روشهاي مختلفي استفاده ميشود ويكي از اين روشها همان است كه اخيرا از طرف سازمان امور اداري و استخدامي كشور به وزارتخانه ها وموسسات دولتي پيشنهاد شده است. به هر حال در ارزشيابي كارمندان از هر روشي كه استفاده شده باشد لازمه استفاده از اين نتايج ارزشيابي تشكيل جلسه مصاحبه اي كه در آن سرپرست وكارمند چهره به چهره در مقابل يكديگر قرا رگيرند و براساس نتايج ارزشيابي به طور مستقيم يا غيرمستقيم به گفت وگو بنشينند.مهارت سرپرست در انجام مصاحبه با كارمند تحت نظارت خود يكي از مهمترين عوامل موفقيت در كاربرد روش ارزشيابي است.بنابراين لازم است سرپرستان در همه سطوح مديريت يك سازمان با فنون وروشهاي مصاحبه ارزشيابي كه با فنون وروشهاي مصاحبه استخدامي در بسياري از جهات متفاوت است آشنايي داشته باشند. اگر مصاحبه ارزشيابي به خوبي و با مهارت انجام نگيرد ممكن است همه نيرو و وقت سرپرست كه براي ارزشيابي كارمند صرف شده است منجر به اخذ نتايجي شود كه با نتايج مورد نظر مغاير باشد و در كارمندان نيز نوعي مقاومت منفي در مقابل سرپرست ايجاد نمايد. از طرف ديگر اگر مصاحبه ارزشيابي با مهارت انجام گيرد سرپرست وكارمند از آن تجربه اي رضايتبخش خواهند داشت واين عامل خود باعث كسب تجربه اي سازنده براي هر دوي آنان مي شود.
مصاحبه ارزشيابي انواع مختلف دارد وهر روش با توجه به هدفهايي كه ممكن است هنگام كاربرد مصاحبه ارزشيابي مورد نظر سرپرست باشند عبارتند از:
1-به كارمندان نشان دهد كه وضع آنان از جهات مختلف-تا آنجا كه مربوط به انجام وظايف شغلي آنان است-در مقايسه باكارمندان ديگر واحد چگونه است
2-كارمنداني كه وظايف خود را به خوبي انجام مي دهند بشناسد
3-به كارمندان نشان دهد كه چگونه و در چه زمينه هايي ميتوانند نقايص خود را رفع كنند
4-امكاناتي براي بهبود وضع كارمندان در انجام وظايف شغلي خود فراهم سازد
5-آنان را براي تصدي مشاغل ومقامهاي بالاتر آماده سازد
6-براي آنان امكانات آموزشي مناسب فراهم آورد
7-به آنان نشان دهد چگونه مي توانند در داخل سازمان پيشرفت كنند
8-از نتايج ارزشيابي كارمند براي شناخت بهتر او نسبت به اينكه در كداميك از واحدهاي سازمان بهتر ميتواند كار كند استفاده كند
9-به بعضي از كارمندان كه وظايف خود را انجام نميدهند اخطار كند واز آنها بخواهد بهتر كار كنند.
غالبا چنين تصور مي شود كه همه اين اطلاعات را ميتوان در يك جلسه مصاحبه بدست آورد ولي اين مطلب واقعيت ندارد.
هر چند ممكن است بين هدفها و مقاصد سرپرست تفاوتها واحيانا تناقض در هدفهاي سرپرست به طور كلي در جريان مصاحبه ارزشيابي اثر مي گذارد. براي مثال وقتي هدف سرپرست اخطار به كارمند در مورد لزوم بهبود فوري كار خويش است با هدف ديگر سرپرست كه شناخت مشكلات كارمند وراهنمايي مي‌باشد متفاوت وحتي متناقض است. در روش اول حتي ممكن است سرپرست لازم بداند از كارمند در مورد نتايج ارزشيابي او وملزم كردن او نسبت به بهبود كار خويش تعهد كتبي بگيرد در حاليكه در روش دوم حتي ممكن است نتايج ارزشيابي كارمند در جلسه مصاحبه مستقيما با او مطرح نشود. از طرف ديگر ممكن است هدفهاي سرپرست وكارمند تحت نظارت او نيز با هم متفاوت باشد واين خود موجداشكالاتي در جلسه مصاحبه ارزشيابي شود. در اين زمينه ميتوان به موردي اشاره كرد كه كارمند بسيار خوب يك واحد به عنوان كارمندي متوسط ارزشيابي شده است يا مورد ديگر را مورد بحث قرار دارد كه كارمند نالايقي در جلسه مصاحبه ارزشيابي شركت كند وسرپرست براي اجتناب از ناراحت كردن او حقايق را به وي نگويد وحتي چنان رفتاري با او داشته باشد كه كارمند احساس كند مورد قبول كامل سرپرست خود مي‌باشد و در كار او نقصي وجود ندارد.

[javad jan]

در اين مقاله سه نوع مصاحبه ارزشيابي مورد بحث قرار گرفته است كه هر يك داراي هدف يا هدفهاي خاص وكم وبيش متفاوت باه دف روشهاي ديگر مي‌باشد و فرض بر آن است كه ارزشيابي كارمند توسط سرپرست او به درستي و دور از هرنوع اشتباه انجام گرفته است. اين تفاوتها نه تنها در هدف مصاحبه بلكه در مهارتهاي لازم براي انجام موفقيت آميز آن نيز ديده مي شود وتفاوت اين روشها بيشتر از نظر مصاحبه ارزشيابي است تا درجه يا ميزان آن. اين سه روش راميتوان بترتيب زير نام برد:
1-روش مصاحبه گفت وارائه نتيجه
2-روش مصاحبه گفت وشنود
3-روش مصاحبه براي حل مشكل

[javad jan]

مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت وارائه نتايج

هدف اصلي از به كاربردن اين روش آن است كه سرپرست بتواند كارمند تحت نظارت خود را از نتايج ارزشيابي كه توسط سرپرست درباره وي انجام شده است مطلع سازد و به طور دقيق كارمند را در جريان ارزش خويش از نظر سرپرست قسمت كه اكنون نقش مصاحبه كننده را دارد قرار دهد. ضمنا سرپرست مايل است اولا به كارمند تحت نظارت خود امكان دهد تا از نحوه انجام صحيح وظايف شغلي خود مطلع شود ثانيا نظر كارمند را نسبت به صحت و درستي نتايج ارزشيابي جلب كند و ثالثا او را ترغيب كند تا برنامه اي را كه وي به عنوان سرپرست براي بهبود وپيشرفت شغلي او در نظر گرفته است انجام ندهد. همانطور كه ديده ميشود اين سه هدف با يكديگر مرتبط هستند ولازم و ملزوم يكديگرند.
حال اگر كارمند 1-مايل به رفع نقايص خود درانجام كار باشد
2-قضاوت سرپرست خود را در مورد ارزشيابي كار خويش قبول داشته باشد
3-برنامه اي را كه سرپرست براي پيشرفت او در نظر گرفته است واصطلاحا منجر به تغيير يا اصلاح رفتار شغلي او خواهد شد عملي كند در اين صورت سرپرست ميتواند اميدوار باشد كه به هدفهاي خود رسيده است.
اما گاه كارمندان انتظارات سرپرست خود را نامعقول مي دانند انتقادات او را در مورد نحوه انجام كار خود قبول نمي كنند و روشهاي انجام كار يا برنامه اي را كه توسط سرپرست وبراي بهبود وضع كار آنان پيشنهاد شده است كافي نمي دانند. از طرف ديگر نمي توان از كارمندان انتظار داشت كه چون سرپرست آنها دستور داده است آنها بايد در بهبود وپيشرفت نحوه انجام كار خود بكوشند هر چند ممكن است كارمند سعي كند تصميمهاي درستي بگيرد صبر و شكيبايي داشته باشد با ارباب رجوع و ديگران به خوبي رفتار كند جلسات كنفرانس را به خوبي اداره كند و وكار خود را در شرايط نامساعد و سخت انجام دهد ولي نمي توان از او انتظار داشت در اين نوع رفتار خود مطابق ميل وخواسته سرپرست و به طور ارادي تغيير ايجاد كند. به هر حال مشكلاتي كه دراين موارد پيش مي آيد بيشتر مربوط به نحوه سازگاري كارمند در محيط كار است تا فقدان انگيزش كافي در او. وقتي كارمند از نظر عاطفي ناسازگار است سرپرست بايد براي درمان وي را ياري دهد.دراين موارد استفاده ازروش مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت و ارائه نتايج بيفايده مي‌باشد وحتي ممكن است وضع را از آنچه كه هست بدتر كند. البته در اينجا فرض بر آن است كه موارد حاد نظير آنچه گفته شد كمتر پيش مي آيد و سرپرست يا مصاحبه كننده با افرادي در سازمان سروكار دارد كه قادر به تحمل انتقاد مي باشند.

[javad jan]

مهارتهاي لازم براي انجام مصاحبه گفت و ارائه نتايج

لازمه انجام موفقيت آميز اين روش دارابودن مهارت بسيار است. يكي از اين مهارتها توانايي مصاحبه كننده در ترغيب مصاحبه شوند ه نسبت به ايجاد تغيير در رفتار خويش درجهتي است كه مورد نظر سازمان مي‌باشد لازمه اين مهارت نيز استفاده از داعيه هايي است كه بتواند كارمند را برانگيزد و از او فرد تازه اي بسازد.
دليل نامگذاري اين روش به گفت وارائه نتايج آن است كه در اين روش مصاحبه كننده نتايج ارزشيابي كارمند را با وي در ميان مي گذارد و سعي مي‌كند نظر او را در مورد قبول نتايج آن جلب كند. استفاده از اين روش هنگامي با اشكال مواجه مي شودكه مصاحبه كننده با مقاومت كارمند در مورد قبول نتايج ارزشيابي روبرو مي شود. چون در اين مورد سرپرست خود را در نقش فردي مي بيند كه براي بهبود وپيشرفت نحوه انجام كار كارمندان كوشش مي‌كند بنابراين اگر مورد تاييد مصاحبه شونده قرار نگيرد نوعي حالت تدافعي در رفتار او مشاهده خواهد شد. از طرف ديگر ممكن است اين عمل به ايجاد نوعي حالت تنش وكشش عصبي در مصاحبه كننده ومصاحبه شونده منتهي شود وطرفين به طور آشكار نسبت به يكديگر خصومت نشان دهند. ولي تجربه نشان داده است كه در اين موارد غالبا كارمند توجه رفتار پرخاشجويانه سرپرست ميشود يكي از دلايل مهم عدت رضايت آنان نيز آن است كه يا بايد رفتاري را ك مايل به ارائه آن هستند ترك كنند ويا از نتايج نامطلوب رفتار خود رنج ببرند.
روش ديگر آن است كه سرپرست در مقابل پاسخ مورد نظر ازطرف كارمند به او پاداش دهد و به اين ترتيب رفتار او را شرطي كند. اين نوع روش جانشين سازي معمولا مطبوعتر و موثرتر از روش قبلي است و داراي دوامتياز است:
1-كارمند تنبيه نمي شود
2-پاسخ ديگري جانشين پاسخ نامطلوب كارمند مي شود.
همانطور كه ملاحظه مي شود لازمه استفاده از هر دو روش:
1-كاربرد يك عامل انگيزش خارجي براي ارائه يكي از پاسخهاي كارمند است
2-مربوط ساختن يك داعيه منفي(مثل تنبيه) با رفتار نامطلوب كارمند ويك داعيه مثبت (پاداش)با پاسخ يا رفتار مطلوب او است.
از آن جهت گفته مي شود اين انگيزش براي ارائه فعاليت موثر كارمندنوعي انگيزش خارجي است كه در مقايسه با موردي كه انگيزش دروني ياذاتي وجوددارد ودر آن فعاليت شغلي براي كارمند به خودي خود رضايتبخش است كارمند انجام فعاليتهاي شغلي را چندان دوست ندارد. دراين مورد دلايل ديگري جز علاقه كارمند باعث ادامه رفتار نوين اومي شود.
لزوم استفاده از انگيزش خارجي يا داخلي ونيز گرايشهاي دفاعي كه در جلسه مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت وارائه نتايج در مصاحبه شونده ايجاد مي شود سودمندي اين روش را محدود مي‌كند. در اين روش غالبا مصاحبه شوند نتايج مصاحبه را براي آن قبول مي‌كند يا مي گويد قبول كرده است كه از جلسه مصاحبه ارزشيابي خارجي شود.
صرفنظر از موردي كه رفتار يك كارمند براي سرپرست او وسازماني كه در آن كار مي‌كند به صورت يك مشكل درآمده است نتيجه حاصل از روش مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت و ارائه نتايج آن است كه يا اشتباهات ونقايص كارمند مانند سابق ادامه پيدا مي كندودر آن تغييري به وجود نمي آيد و يا كارمند مطابق برنامه اي كه سرپرست برايش در نظر گرفته است رفتارش را تغيير مي‌دهد.

[javad jan]

محاسن و معايب مصاحبه ارزشيابي گفت و ارائه نتايج

استفاده از اين روش در مورد كارمندان جوان و جديد سازمان كه تجربه آنها كمتر است واز نظر استخدامي نيز كمتر احساس ايمني مي كنند بيش از كاربرد آن در مورد كارمندان ديگر مفيد است كارمندان جوان وتازه سازمان معمولا به خاطر موقعيت خاص سرپرست ونيز دانش و تجربه بيشتر او براي وي احترام قائل هستند . ضمنا وقتي يك كارمند به مقامي بالاتر منصوب مي شود در اوايل كار خود در مقام جديد چنين واكنشي را نشان مي‌دهد. تفاوتهاي فردي نيز باعث مي شود كارمندان واكنشهاي متفاوتي در مقابل اين روش نشان دهند.كارمنداني كه كارها را چندان جدي نمي گيرند گرايش خيال پردازي در آنها چندان قوي نيست ورهبري مبتني بر تحكم را مي پذيرند و بيش از ساير كارمندان از شركت در اين نوع مصاحبه بهره مي گيرند. وقتي كارمندي با نتايج ارزشيابي خود موافق نيست سرپرست او بايد دقت زيادتري را صرف قانع كردن وي در مورد صحت نتايج ارزشيابي كند.
از معايب اين روش آن است كه اگر يكي از كارمندان احساس كند ارزشيابي او بادقت انجام نگرفته است از كار خود سرد مي شود وعلايق خود را با علايق سازماني كه در آن كار مي كند در يك جهت نمي بيند و در نتيجه از ميزان وفاداري اونسبت به سازمان كاسته مي شود. ضمنا اگر شركت در جلسه ارزشيابي براي سرپرست يا كارمند نامطبوع باشد ممكن است روابط اداري آنان در محيط كار تيره شود وبه اين ترتيب سطح رضايت آنها از شغل خود تنزل كند.
خطر ديگر آن است كه هنگام استفاده از اين روش در زمينه ارزشيابي مديران سطوح متوسط وبالاي سازمان مرئوس قضاوت مصاحبه كننده يا رئيس خود را قبول كند وبه جاي كوشش در انجام بهتر كارها واصلاح وتغيير رفتار خود سعي كند نظر مصاحبه كننده را نسبت به خود جلب كند.
چون در اين روش فرض بر آن است كه رئيس بهتر از مرئوس مي داند ونقش پدري را دارد كه در مقابل رفتار خوب يا بد مرئوسان به آنان پاداش مي دهدو يا آنان را تنبيه مي‌كند از اين جهت استفاده از اين روش ممكن است در افزايش تعداد كارمندان بله قربان گو در سازمان موثر باشد.وقتي اين تمايل در سرپرست وجود دارد كه كوشش كارمندان را براي خوش آمد گفتن از وي جلب كند به زودي كارمند متوجه اين تمايل خاص سرپرست خود نمي شود وگاه براي جلب نظر او با يكديگر رقابت مي كنند.
هر چند ممكن است سرپرست از كارمندان تحت نظارت خود بخواهد كه به طور مستقل تصميم بگيرند واز خود ابتكار نشان دهند ولي چون تنها او است كه كار آنان را ارزشيابي مي‌كند وروش انجام كار را پيشنهاد مي نمايد اين عوامل باعث مي شوند كه كارمندان ضعيفتر كارها را به طريقي كه مورد نظر سرپرست است انجام دهند.گاه نيز ممكن است كارمندان براي اجتناب از اينكه مورد انتقاد قرار گيرند مانند سرپرست خود رفتار كنند وحتي نظير او لباس بپوشند.
هر دو حد افراطي رفتار كه ممكن است با استفاده از اين روش در كارمندان تشويق شود يعني رفتار متكي ووابسته ومطيع كارمند را تقويت كند يا باعث سركشي وتمرد او شود نامطلوب است.
وقتي از روش مصاحبه ارزشيابي گفت و ارائه استفاده مي شود ارزشيابي كاركنان سازمان از بالاترين طبقات يا پايين ترين آن توسط روسا صورت مي گيرد. از طرف ديگر فلسفه وارزشهاي مورد قبول هرسازمان با ارزشهاي پذيرفته شده در سازمان ديگر تفاوت دارد.ضمنا در هر سازمان نسبت به قبول وكاربرد عقايد و نظريات جديد به ميزاني خاص اهميت يا حساسيت نشان داده مي شود.يكي از معايب كاربرد اين روش آن است كه چون هميشه رئيس يا سرپرست در مورد ارزشيابي كارمند قضاوت مي‌كند بنابراين امكان ارتباط از پايين به بالا در سازمان اندك است وبه همين دليل احتمال اينكه در ارزشهاي موجود سازمان تغييري ايجاد نشود زياد است . در اين مورد تنها هنگامي در ارزشهاي سازمان تغييراتي به وجود مي آيد كه ناشي از ميل وخواست بالاترين سطوح مديريت سازمان باشد ولي براي وارد كردن عقايد و نظريات تازه خاصه آنها كه از سطوح پايين مديريت شروع مي شود بخت اندكي وجوددارد.
حال اگر محافظه كاري وارائه ارزشهاي قبلي مورد توجه وهدف مديريت سازمان باشد استفاده از روش مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت وارائه موثر است.

[javad jan]

مصاحبه ارزشيابي از نوع گفت وشنود

با توجه به اينكه در جلسه مصاحبه از نوع «گفت وشنود» سرپرست به عنوان مصاحبه كننده از قدرتي برخوردار است كه ناشي از مقام سازماني او است و ازطرف ديگر در اين نوع مصاحبه از قدرت خود استفاده نمي كند غالبا كارايي اين روش مورد ترديد قرار گرفته است.
در اين روش هدف آن است كه نتايج ارزشيابي كارمند را با او در ميان گذاريم وسپس به اواجازه دهيم درباره نظر خود با ما صحبت كند.
اين نوع مصاحبه ارزشيابي شامل دو قسمت يا دو مرحله است در مرحله اول مصاحبه كننده در مورد جنبه هاي خوب يا بد نتايج ارزشيابي كارمند صحبت نمي كند وعدم موافقت خود را در هر زمينه به مرحله دوم مصاحبه موكول مي‌كند. در مرحله دوم مصاحبه كنده سعي مي‌كند با نظرايات واحساسات كارمند نسبت به نتايج ارزشيابي مطلع شود. به اين طريق هر چند مصاحبه كننده در اين روش نيز نقش يكنفر قضاوت كننده را بازي مي‌كند ولي به اعتراضهاي مصاحبه شونده بدون كوشش براي رد نظرايات يا عدم قبول آنها توجه كامل مي‌كند.يكي ازنكات جالب اين روش آن است كه سرپرست كارمند را تشويق مي كند تا در صورت عدم قبول نتايج مصاحبه با آن مخالفت كند. به اين طريق ضمن اينكه سرپرست در زمينه نتايج ارزشيابي با نظريات مصاحبه شونده آشنا مي شود ضمنا احساسات منفي او را مي شناسد ودر فرصت مناسب سعي ميكند احساسات مثبت را جايگزين آن كنند.
واكنشهاي اوليه مصاحبه شونده در اين روش و روش گفت وارائه از آن جهت كه در هر روش نتايج ارزشيابي به مصاحبه شونده ارائه مي شود يكسان است. ولي در روش گفت وشنود واكنش مصاحبه كننده نسبت به مخالفتها و مقاومت منفي مصاحبه شونده با واكنش او در روش گفت و ارائه متفاوت است. در روش گفت وشنود بر خلاف روش قبلي مصاحبه كننده قسمت اعظم وقت مصاحبه را به خود اختصاص نمي دهد و در مرحله دوم مصاحبه نيز عملا كنار مي نيشيند ونقش مشاوري را بازي مي‌كند ك جلسه مصاحبه را خود هدايت نمي كند.

[javad jan]

مهارتهاي لازم براي انجام مصاحبه گفت وشنود

مهارتهاي لازم براي اين نوع مصاحبه بر مهارتهاي مورد نياز يك مصاحبه كننده خوب عبارتند از اين كه:
1-سرپرست شنونده اي فعال باشد و احساسات مصاحبه شونده را قبول وبراي فهم احساسات او كوشش كند
2-از مكثها با ظرافت استفاده كند وبدون ناراحت كردن مصاحبه شونده با شكيبايي متنظر ادامه صحبت او شود
3-در مقابل احساسات مصاحبه شونده واكنش مناسب نشان دهد وبا پاسخ به احساسات او نشان دهد مسايل ومشكلات او رامي فهمد
4-فرايند مصاحبه را خلاصه كند و براي نتيجه گيري به مصاحبه شونده نشان دهد كه پيشرفتي حاصل شده است سخنان و احساسات او را فهميده است و ضمنا در مورد بعضي از نكات تاكيد كند وسرانجام مصاحبه را به پايان رساند.
نكته مهم آن است كه لازمه رعايت هيچيك از اين نكات نشان دادن موافقت يا مخالفت مصاحبه كننده با مصاحبه شونده نيست. با به كار بردن اين روش سرپرست مي توانداطمينان حاصل كند كه ارزشيابي كارمند را به درستي انجام داده است يا اگر ارزشيابي اوعادلانه انجام نگرفته در كدام زمينه ها بايد آن را تغيير دهد.
ضمنا كارمند فقط بايد عقايد و نظرياتي را قبول كند كه او را در انجام جنبه اي از وظايف شغلي اش ياري مي‌كند.
دراين روش انگيزش مثبتي براي كارمند وجوددارد آن گفت وگوي مطبوعي با سرپرست يا رئيس است.خصومت ودشمني با سرپرست به حداقل ميزان خود مي رسد و مرئوس ا حساس مي‌كند كه مورد قبول رئيس است وداراي اهميتي در نزد او مي‌باشد. اين انگيزش منجر به تشكيل گرايشي سازنده در كارمند نسبت به بهبود وضع خود مي شود به اين ترتيب به آن دليل مايل است مورد توجه سرپرست خود قرار گيرد كه او را دوست دارد نه اينكه از وي مي ترسد. در مواردي كه كارمند از سرپرست خودمي ترسد ممكن است براي اجتناب از تنبيه سعي كند از انجام كارهايي كه مورد موافقت سرپرست نيست اجتناب كند ولي پيش از آن كاري انجام نمي دهد.
انگيزشي كه در فوق مورد بحث قرار گرفت نوعي انگيزش خارجي است چون جزئي از فعاليت شغلي كارمندنيست وانجام كار براي او جالب نمي باشد. ولي سرپرست مي تواند با رعايت چند نكته انجام وظايف شغلي را براي كارمند به صورت جالبتري درآورد و به اين طريق نوعي انگيزش داخلي يا ذاتي ايجاد كند. براي اين منظور سرپرست كه اكنون نقش مصاحبه كننده رابازي مي‌كند بايد:
1-بعضي از مشكلات مربوط به انجام شغل را حل كند
2-تو هماتي را كه در زمينه هاي مختلف شغلي بين او وكارمند وجود دارد از بين ببرد
3-لااقل يك يا چند مشكل شخصي كارمند را حل كند. اين روش هنگامي بيشتر موثر است كه كارمند در انجام وظايف شغلي خود مشكلاتي داشته باشد. كاربرد اين روش باعث مي شود در اقليم كار يا شرايط واوضاع واحوال محيط كار بهبودي حاصل شود و اين عامل نيز خود يكي از عوامل موثر در افزايش علاقه كارمند نسبت به شغل خويش است.
وقتي سرپرست در جلسه مصاحبه با دقت به سخنان كارمند گوش فرا مي‌دهد نتايج مفيدي از كاربرد اين روش به دست مي آورد. در اين صورت ممكن است متوجه شود كه در اعمال سرپرستي او نقايص واشتباهاتي وجوددارد وبا تغيير رفتار خود ايجاد امكانات آموزش براي كارمند و ارزشيابي مجدد كار كارمند اين نقايص را برطرف سازد. ولي تنها مصاحبه كننده آگاه ومصاحبه كننده اي كه از نظر بلوغ عاطفي رشد كافي كرده است مي تواند متوجه نقايص خود شود واين نقايص را قبول و رفع كند.
در اين روش چون سرپرست از كارمند انتظار ندارد كه با نتايج ارزشيابي موافق باشد بنابراين دفاع از نتايج ارزشيابي كاركارمند را لازم نمي بيند.به اين طريق كارمند احساس مي‌كند آزادي بيشتري براي ابراز نظريات خود دارد وسرپرست نيز بهتر ميتواند احساسات كارمند را بفهمد و احترام خود را نسبت به احساسات او نشان دهد. در اين روش سرپرست كمتر از روش مصاحبه گفت وارائه دچار اضطراب مي شود وبنابراين انجام مصاحبه برايش ساده تر است.