معرفی جامع دانش و نوآوری Innovation

[MIN@MAN]

انواع نوآوري از ديدگاه سازمان

مديريت نوآوري را به طرق گوناگون تقسيم مي کنند

مولف: سايت مهندسي ساخت و توليد

مقدمه:
صاحبنظران علم مديريت نوآوري را به طرق گوناگون تقسيم مي کنند. يکي از شيوه ها اين است که انواع نوآوري را از ديدگاه سازمان و باتوجه به منابع مالي موردنياز، مهارتهاي موردنياز،سطح ريسک ، سرعت نوآوري براي ورود به بازار و... بررسي کنيم . زيرا اين ديدگاه کاربردي و عملي است . بنابراين باتوجه به شاخصهايي که برخي ازآنها ذکر شد، به توضيح انواع نوآوري مي پردازيم :

1 - نوآوري بنيادي
اين نوآوري منجر به خلق بازارهاي جديد مي شود. جايگزيني لوله هاي خلاء با ترانزيستور، يک مورد از اين نوع است . ويژگي نوآوريهاي بنيادي ،توسعه انواع مواد جديد سراميک ، فيبرهاي مصنوعي ، کريستال است . پذيرش کند محصول جديد ازطرف مصرف کنندگان ، هزينه بالا و مخاطره آميزبودن اين قبيل نوآوريها ازجمله ويژگيهاي آن است . نوآوريهايي از اين قبيل براي شرکت بوجودآورنده آن ، حق ثبت به وجود مي آورد و به شرکت يک برتري تکنولوژيکي نسبت به رقبا مي دهد. و در درازمدت منجر به حاکميت آنها در بازار مي شود. براي به دست آوردن چنين موقعيتي در بازار شرکت بايدسرمايه گذاري سنگين و مستمر بر روي مهارتهاي کارکنان و تجهيزات انجام دهد.

2 - نوآوري مبتني بر توسعه عملکرد محصول
وقتي نوآوري در محصولي به وجود مي آيد، شرکتها تلاش مي کنند که کاربرد اين محصول جديد را افزايش دهند. ويژگيهايي مانند قدرت ، دوام وانعطاف پذيري در توسعه کاربرد محصول موثر است . يک نمونه از انواع توسعه کاربرد و عملکرد محصول ، باتريهاي ليتومي بزرگ کداک است . ليتوم به نسبت باتريهاي قليايي داراي مزيت قدرت و وزن است ، اما مشکل اندازه دارد که شرکتها نتوانسته بودند اين مشکل را برطرف سازند و مهندسان شرکت کداک توانستند به اين محدوديت نائل شوند. به طورکلي نوآوريهاي بنيادي ، زمينه اصلي براي توسعه کاربرد محصول را فراهم مي سازد و هرکدام از اين کاربردهاي جديد با منحني S شکل حرکت مي کنند. توسعه کاربردهاي محصول به لحاظ مالي کمتر هزينه بر است و هزينه تحقيق و توسعه شرکتهايي که بر روي اين قبيل نوآوريها کار مي کنند، بسيار بيشتر از شرکتهايي است که تحقيقات بنيادي انجام مي دهند. اين نوآوري نياز به ديدگاه ساختاريافته اي براي تعريف و حل مشکل و مهارتهاي مرتبط با مهندسي ، بخصوص شيمي و مهندسي مکانيک دارد و به دليل محيط رقابتي بايد کار تحقيق به سرعت به نتيجه برسد. بنابراين بايد رابطه متقابل بين کارکنان بخشهاي توليد و تحقيق و توسعه وجود داشته باشد.

3 - نوآوري مبتني بر ساختار فناوري
تجديد ساختار فناوري مستلزم واردکردن مواد يا تجهيزاتي از ديگر حوزه هاي صنعت براي توليد هر محصول جديد است که اساسا با توسعه کاربردمحصول يا فرمول بندي جديد فرق دارد. زيرا با ترکيب چندتکنولوژي ، محصولي کاملا متفاوت ارائه مي شود. از قديمي ترين نمونه هاي تجديدساختارفناوري و توليد که محصولي کاملا جديد است ، مي توان به طراحي و توليد تانکهاي جنگي اشاره کرد. اين تکنولوژي از ترکيب موتورهاي ديزلي کاميونهاي بزرگ ، تراکتورهاي کشاورزي و تفنگهاي ته پرسبک به دست آمد که محصولي به نام زره پوش جنگي را به وجود آورد. نمونه اي از نوآوريهاي جديد که همراه با تجديدساختار فناوري بوده ، توليد تلويزيونهاي بسيار کوچک مينياتوري قابل حمل توسط شرکت سوني است . ترکيب کردن موضوع عمده اين نوآوريها است . براي مثال شرکت ياماهاي ژاپن از تکنولوژي سراميک براي توليد راکت تنيس استفاده کرد اين راکتها بر راکتهاي فيبري رجحان داشت و نشان داد که چگونه تکنولوژي مواد براي هر کاربرد خاص مي تواند به ايده اي کاملا جديد تبديل گردد. در اين نوع نوآوري نيز بايد بين کارکنان توليد، مهندسي و تحقيق و توسعه ارتباط نزديکي باشد.

4 - نوآوري در زمينه نام محصول و شهرت آن برچسب کالا
نوآوري در برچسب کالا، ايجاد تمايل به خريد يک محصول خاص را دربرمي گيرد. تحقيقات نشان مي دهد که حدود24 درصد از فروش محصول صرف تبليغ آن مي گردد. مطالعه بر روي نوشابه ها مثال خوبي از اين موضوع است که تاچه اندازه برچسب محصول بر روي فروش آن تاثير دارد. تحقيقات نشان داده که مصرف کننده با چشيدن نوشابه چشم بسته نمي تواند نوع نوشابه پپسي يا کوکاکولا را تشخيص دهد زماني که محصول با مارک ارائه شود،ترجيحات مصرف کننده مشخص خواهد شد. نوآوري در برچسب ، نوعي سرمايه گذاري است که يک شرکت براي حفظ مشتري انجام مي دهد وشرکتهايي مانند کوکاکولا از قدرت خود درمورد نام کالايشان براي معرفي کالاهاي ديگر مانند کوکاکولا با طعم گيلاس و يا کوکاي مخصوص رژيم استفاده مي کنند. برخي از کالا در بازار برچسب و نام غالب داشتند اما به تدريج به علت عدم تداوم تبليغ بر روي آن از ذهن مصرف کنندگان پاک شدند. هرشرکت براي موفقيت در اين امر لازم است که درمورد چگونگي تاثير عوامل فرهنگي بر پيام موردنظر، ارزش کانالهاي تبليغي مطالعه و بررسي کند و به اين منظور افرادي با تخصصهاي بالا در زمينه بازاريابي و تبليغات موردنياز است و نيز مستلزم مهارتهايي در زمينه برنامه ريزي براي به حداکثررساندن پتانسيل برگشت سرمايه و نيز تماس تنگاتنگ با مشتري لازم دارد.

5 - نوآوري در فرايند
بيشتر سرمايه گذاريهاي جديد صرف جايگزيني تجهيزات مي شود. نرخ رشد اين سرمايه گذاريها نشان مي دهد که صنعت به طور مستمر درپي توسعه ظرفيت توليدي خود است . نوآوري در فرايند توليد باعث مي شود که شرکت ، مزيتهايي بر رقبا به دست آورد که عبارتند از: 1 - افزايش سرعت فرايندتوليد و 2 - افزايش قابليت انعطاف توليد از يک محصول به محصول ديگر.
نوآوري در طراحي با استفاده از کامپيوتر و سيستم هاي قابل انعطاف توليد 14FMS در بسياري از بازارها موثر است و نيز بر روي انواع ديگرنوآوري بخصوص توسعه کاربرد محصول و تجديد سازمان تکنولوژي تاثير دارد. اين مزيت رقابتي را 15TBC يا مزيت رقابتي مبتني بر زمان مي گويند.شرکت تويوتا با استفاده از سيستم توليد قابل انعطاف توانست عرضه ماشين جديد را در عرض سه سال انجام دهد شرکت دترويت که سيستم FMS ندارد در عرض پنج سال موفق به عرضه ماشين جديد مي شود. نوآوري در فرايند باعث مي شود که عرضه يکنواخت توليد با کيفيت بالا و ياقيمت پايين امکان پذير گردد. نوآوري فرايند نياز به سرمايه گذاري اساسي و اغلب بلندمدت دارد و اداره موثر نوآوري فرايند نياز به مهارتهاي مهندسي ،مديريت توليد و مهارتهاي خريد دارد.

6 - نوآوري در طراحي
بسياري از شرکتها نوآوري ازطريق طراحي را ناديده مي گيرند. يکي از مسائل مهم در طراحي ، قابليت انعطاف است بدين معني که کالا باتوجه به شرايط بازار و تغيير علائق مصرف کنندگان قابليت تعديل داشته باشند، يکي از مثالهاي کلاسيک در اين زمينه ، اختراع خوراک پزي در اوايل قرن بيستم بود که با تغييرات متعددي منجمله در سوخت ، مواد به کار رفته و رنگ توانسته هنوز بعداز هشتاد سال در بازار باقي بماند. معيار ديگر در طراحي ،احساس راحتي و اطمينان مصرف کننده است . براي مثال جاروبرقي الکترولوکس به سرعت توانست به دليل راحتي مصرف کننده ، در مقابل جاروبرقي هوور قرارگيرد. از مثالهاي ديگر نوآوري در زمينه طراحي ، ارائه صندليهاي اداري |ERGON2است که به مصرف کننده امکان تغيير زاويه ، بلندي وکوتاهي و تغيير شکل پشتي هاي صندلي را مي دهد. نوآوري در طراحي نياز به تماس نزديک با بازار مصرف دارد.

7 - نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي
تجديد فرمول سازي مشابه تغيير در ساختار محصول بدون تغيير در اجزاء آن است . تغيير ويژگيهاي فيزيکي يک محصول ، جزء اين دسته بندي قرارمي گيرد. نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي ، شامل ترکيب مجدد اجزاء فعلي براي ارائه محصول جديد است اما اين کار با تجديد ساخت تکنولوژي فرق دارد و ترکيب جديدي از مواد موجود به دست مي آيد، براي مثال اضافه يا کم کردن اسانس هاي خاصي براي نوشابه و يا انواع اسپري هاي خوش بوکننده . شرکتي که در کار تجديد فرمول سازي است بايد ارتباط نزديکي بين بازار و کارکنان توليد به وجود آورد و مهارت تعيين نيازهاي مشتري وتوانايي تبديل آنها به يک محصول را داشته باشد.

8 - نوآوري در ارائه خدمات
تحقيقات انجام شده نشان مي دهد که هزينه جلب يک مشتري هفت برابر هزينه حفظ آن است . بنابراين نوآوري در خدمات يکي از مسائل مهم دررقابت محسوب مي شود. نوآوري در ارائه خدمات مستلزم توسعه تخصص کارکنان در معرفي و ارائه فني و مناسب محصول است . براي مثال شرکت دارويي مرک نمايندگان فروش خود را با بالاترين سطح تکنيکي آموزش مي دهد تا بتواند به مناسب ترين شکل محصولات شرکت را معرفي کند.نوآوري در ارائه خدمات با سطح نسبتا پايين سرمايه گذاري صورت مي گيرد و برگشت سرمايه آن سريع است . البته اين نوآوري در کوتاه مدت مزيت رقابتي را فراهم مي کند.

9 - نوآوري در بسته بندي
تغيير بسته بندي عموما باعث تغيير ميزان خريد کالا و يا ميزان استفاده از آن در يک دوره زماني و بازشدن بازارهاي جديد بر روي آن کالا مي شود.بسته بندي بهتر، نوع کيفيت انبارکردن کالا را بهبود مي بخشد و به سلامت محصول و سهولت حمل آن کمک مي کند که به نوعي در ميزان پذيرش مصرف کننده تاثير دارد. هزينه نوآوري در بسته بندي در مقايسه با هزينه تحقيقات نوآوريهاي ديگر کمتر است اما مزيت رقابتي بلندمدتي براي شرکت ايجاد نمي کند.
منبع: سايت مهندسي ساخت و توليد-smeir.ir

[MIN@MAN]

نوآوري ناپيوسته رويکرد سازمانهاي پيشرو

نسل چهارم D&R

محمد رضا درويش پور

چکيده: نسل چهارم R&D، نوآوري را به شکل ناپيوسته مورد بررسي قرار مي دهد؛ مسئله‌اي که براي همراهي با تحولات سريع بازار امروز جهان، لازم و ضروري است. امروزه سازمانهاي پيشرو سازمانهايي هستند که از محيط اطراف، نيازهاي پنهان مشتريان را شناسايي کنند. اين مسئله خود مستلزم يادگيري سريع است. براي عملي کردن اين مهم، سازمان بايد توجه ويژه‌اي به ساختار داخلي خود داشته باشد؛ چرا که يک ساختار رقابتي منعطف مي تواند قابليت سازمان را در برخورد با مسائل بالقوه محيطي که حامل منافعي براي سازمان است، افزايش دهد. بطور طبيعي، پس از تحقيقات بازار و شناسايي و يادگيري سريع از محيط، با بهره‌گيري از دانش ضمني (پنهان) سازمان، طرحي نو روانه بازار مي شودکه مطابق ميل بيان نشده‌ مشتريان است و به دنبال آن سازمان بايد سکوهاي توليد خود را براي ارائه خدمات و توزيع مناسب به مشتريان تقويت کند. چارچوب نوآوري ناپيوسته (DISCONTINUOUS INNOVATION) مي‌تواند اين فرايند پويا را در بر بگيرد و به آن تداوم بخشد.

مقدمه
توسعه بازار، به همراه دسترسي به اطلاعات و گزينه هاي گوناگون، موجب شده است که مصرف کنندگان روز به روز کنترل بيشتري روي بازار داشته باشند. نتيجه اين امر آن است که متصديان امور بازار، نه تنها بايد شنوندگان خوبي باشند و از اخبار تحولات آگاهي داشته قدرت پاسخگويي سريع نسبت به آنچه مي شنوند داشته باشند، بلکه بايد بتوانند تحولات فناوري و بازار را پيش‌بيني کنند. امروزه در اکثر کشورها، مديريت R&D و نوآوري، بر پيشرفت و توسعه تصاعدي کالاها و بهبود آرايش فناورانه در چارچوب بازار موجود، متمرکز شده است و مديران از روش مرحله و گذر در توسعه کالاها استفاده مي کنند. اين در حالي است که نيازهاي روزافزون مصرف کنندگان و نيز فرصتهاي بسياري که نوآوري ناپيوسته در بازار ايجاد مي‌کند، در نسل سوم R&D مورد توجه قرار نمي گيرد. بنابراين لازم است نگاهي تازه به مقوله نوآوري داشته باشيم. اين نگرش جديد، نسل چهارم R&D نام دارد و بازتاب تحقيقاتي است که تقريبا از ده سال پيش، همزمان با آغاز نسل سوم R&D روي مفاهيم جديد و مهم نوآوري، انجام شده است.
تاريخچه
با پايان يافتن جنگ داخلي آمريکا در سال 1856 و پيروزي شمال بر جنوب توسعه صنعتگرايي به اوج خود رسيد. حتي پس از جنگ هم کاملاً مشهود بود که قابليتهاي برتر صنعتي در ايالات شمالي، عامل اصلي تضادهاي فرهنگي و اجتماعي ميان آنها و ايالات جنوبي بوده است. پس از گذشت مدت زمان کوتاهي، شرکت بزرگ فرآورده‌هاي شيميايي آلمان BASF، نخستين لابراتوار صنعتي در زمينه R&D را بنا نهاد تا فناوري نويي را در صنعت رنگرزي پايه‌گذاري کند. سپس در سال 1876 توماس اديسون يک لابراتوار پژوهشي را در پارک منلو در ايالت نيوجرسي تاسيس کرد که بعدها به عنوان نخستين الگوي تحقيق و توسعه مشارکتي در دوره صنعتي، مورد توجه همگان قرار گرفت. نوآوريها و ابتکارهاي اين آزمايشگاهها و ساير آزمايشگاههاي دولتي و دانشگاهي در سالهاي نخستين سده بيستم، موجب گرايش نظام اقتصادي دولتهاي غربي از اقتصاد کشاورزي محور به اقتصاد صنعتي محور شد. يکي از معروفترين آزمايشگاههاي نسل اول R&D که مديريت آن را دوپونت بر عهده داشت، محلي بود که در آن شيمي دان بزرگ، والاس کاروترز، براي نخستين بار در سال 1939، موفق به ساخت نايلون شد. پس از اين دستاورد جديد، طي 50 سال، شرکت توليد کننده نايلون از سودي معــادل 20 تا 25 ميليارد دلار بهره مند شد. (1)
در جنگ جهاني دوم، کاربرد R&D به اوج خود رسيد و توسعه فناوريهاي مکانيکي و الکترونيک در زمينه‌هاي هوانوردي اسلحه سازي و رادار، فناوريهاي شيميايي در عرصه هاي رنگرزي، سوخت و توليد لاستيک مصنوعي به عنوان عوامل موثر در پيروزي يا شکست طرفين، نقش خود را ايفا کرد، که در نهايت امکانات پيشرفته‌تر متفقين در توليد، منجر به پيروزي آنها شد. مهمترين و اصلي‌ترين نمونه طرحهاي R&D که در زمان جنگ اجرا شد، ساخت بمب اتم بود که براي توليد آن، هزاران پژوهشگر و متخصص در آزمايشگاههاي سرّي متعدد در سراسر آمريکا، موضوعات علمي و فني گوناگون را تحت بررسي و پژوهش قرار دادند. پس از جنگ، روساي مؤسسات R&D در يافتند که آزمايشگاههاي آنها بايد بيشتر روي طرحهاي تجاري تمرکز داشته باشند، ليکن اين مديران روشهاي مديريت پروژه را که در زمان جنگ طراحي شده بود، به کار گرفتند و آنها را توسعه دادند. اين روشها‌، امروزه نسل دوم R&D خوانده مي‌شود. با گسترش فناوري، تعداد شرکتهاي فعال در زمينه R&D گسترش پيدا کرد و به دنبال آن هزينه سرمايه‌گذاري روي R&D نيز افزايش يافت. در نتيجه‌، ريسک سرمايه‌گذاري روي R&D، بخش عمده پيش بيني هزينه هاي شرکت را تشکيل داد. تداوم موفقيت تا اندازه فراواني به ميزان نتايج حاصل از آزمايشها بستگي داشت. بنابراين نسل سوم R&D عبارت است از مديريت فناوري در چارچوب ريسک‌هاي سرمايه‌گذاري، برنامه‌ريزي استراتژيک و سير تحول فناوري. شيوه نوآوري سنتي که در نسل سوم مورد توجه قرار گرفت به دو طريق صورت پذيرفت: يکي بازاريابي که نيازهاي مشتريان را به وسيله نظر سنجي مشخص مي‌کند و ديگري R&D که فناوري لازم را تدارک مي بيند. در فرايند نسل سوم، تنها نيازهايي که بروشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مي‌گيرند. چنين نيازهايي که به آنها نيازهاي آشکار گفته مي‌شود فقط بخش آشکار نيازها را دربرمي‌گيرد. بنابراين نوآوري بر مبناي نيازهاي آشکار تنها زماني مي‌تواند موثر واقع شود که به صورت پيوسته در حال انجام باشد و در متن فناوري تصاعدي و بازار کنوني جامعه صورت ‌گيرد و از طريق گسترش توليد و با همان روش عرفي مرحله به مرحله انجام ‌شود.


اما يکي از الزامات وفادارسازي مشتريان، شناسايي و ارضاي نيازهاي پنهان آنان است. نوآوري پيوسته تنها قادر به کشف نيازهاي آشکار مشتريان است، در حالي که مي‌توان با تعريف فرايندي خارج از چارچوب نوآوري پيوسته، نيازهاي پنهان بازار را نيز شناسايي کرد. دستيابي به اطلاعات دقيق بازار مي‌تواند با همکاري فروشندگان، خريداران و کانال هاي توزيع ميسر شود؛ که خود جزئي از فرايند نوآوري ناپيوسته به شمار مي‌رود. اين عمل به خودي خود، طي فرايند پژوهش صورت مي‌گيرد و در نتيجه زماني که يک نوآوري به مرحله بهره‌برداري مي‌رسد، مطلوبيت آن از پيش براي همگان ثابت شده است و ديگر نيازي به گمانه زني نيست. با اين روش، نيازهاي پنهان نيز آشکار مي‌شوند و نوآوري ناپيوسته را ممکن مي‌سازند، چرا که افراد گوناگون از جوامع و سازمانهاي مختلف به طور مشترک در فرايند کسب اطلاعات براي شناخت امکانات و کارهاي ضروري مربوط به خود، همکاري داشته اند. بدين ترتيب نسل چهارم R&D توانست جوابگوي اين نياز ويژه بازار باشد.
مقايسه خلاقيت با نوآوري
در مقايسه خلاقيت با نوآوري مي‌توان گفت که خلاقيت، خلق ايده نو و دستيابي به آگاهي در مورد يک موضوع، به همراه درک مفهومي است که از آن حاصل مي‌شود. اما نوآوري فرايند تبديل آن مفهوم به مقوله‌اي است که از نظر تجاري مفيد و سودمند است. از سوي ديگر، خلاقيت مي‌تواند به طور تصادفي و غير قابل پيش‌بيني صورت گيرد، اما نوآوري قابل کنترل است و به عنوان يک فرايند تجاري، کنترل آن الزامي است. بسادگي مي‌توان گفت نوآوري همان کالاي مرسوم و باب روز جامعه است. (دراکر، 1985)
تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوسته
به طور کلي تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوسته را مي‌توان به‌صورتي که در (جدول 1) آمده است، عنوان کرد.
نوآوري پيوسته
دامنه نوآوري پيوسته را مي‌توان به شکل دايره‌اي بسته تصور کرد که حاوي دانش کنوني توليدکنندگان و مصرف‌کنندگان در بازار و يا در زمينه‌اي ويژه باشد. نوآوري پيوسته در چارچوب دنياي شناخته شده صورت مي‌گيرد. کاربرد نوآوري پيوسته زماني است که بتوان نيازهاي آينده مصرف‌کنندگان را با استفاده از ساختار صنعتي و رقابتي موجود تأمين کرد. (شکل‌1)
اما نوآوري پيوسته به تنهايي کافي نيست. بررسي سوابق شرکتهاي موفق سي‌سال گذشته که درگير رقابتهاي شديد مبتني بر فناوري بوده اند، نشان مي دهد که در هر دوره از تاريخ صنعت، زمينه اي براي تلاش در جهت ايجاد يک خط جديد توليد به‌وجود آمده است، ولي بلافاصله پس از اين موفقيت، شرکتها سعي کرده اند تا موقعيت ممتاز خود را تثبيت کنند (يعني حالت ايستاي پس از يک تحول). بنابراين ممکن است روشهايي را که براي نوآوري پيوسته فرا گرفته ايم براي نو آوري ناپيوسته نه تنها نامناسب، بلکه مضر باشند.
نوآوري ناپيوسته
نوآوري ناپيوسته، شرايط جديدي را ايجاب مي کند که از دانش جديد و کاملا متفاوت در مورد کالاها و خدمات سرچشمه مي‌گيرد و در نتيجه به روشهاي اجراي کاملا متفاوتي نيز نيازمند است. پس گلوگاه عمده اي که براي موفقيت در نوآوري ناپيوسته وجود دارد، دانش جديد است و اين دانش کسب نمي شود مگر آنکه خارج از محدوده بازار موجود را در نظر بگيريم. پس دامنه نوآوري ناپيوسته بر خلاف نوآوري پيوسته، بخشهاي خارجي دايره را تشکيل مي‌دهد.

نوآوري ناپيوسته خارج از محدوده بازار کنوني رخ مي دهد. زماني که موفقيتهاي پي در پي صورت مي گيرد و وضعيت بازار پيوسته تغيير کند، قابليتهاي جديدي ايجاد مي شود. نوآوري نا پيوسته به حوزه‌هاي علمي گوناگون منتهي مي‌شود که از تواناييها و قابليتهاي جديد پشتيباني مي کند (شکل2).
چرا نوآوري ناپيوسته؟
بر خلاف نوآوري پيوسته که بر نيازهاي موجود متمرکز است، نوآوري ناپيوسته از پرسشهايي ناشي مي شود که به نيازهاي آتي مصرف کنندگان مربوط مي شود. اين نيازها بندرت تاکنون بيان شده اند و در حقيقت بيان آنها دشوار است و تنها راه شناسايي آنها، مشارکت خود مصرف‌کنندگان در فرايند نوآوري است. به عبارت ديگر، نيازهاي آتي مصرف کنندگان زماني شناسايي مي شوند که پژوهشگران و مصرف کنندگان با يکديگر همکاري کنند و فناوري زماني موثر است که اين نيازهاي پنهان آشکار شوند. ليکن به طور کلي تفاوت نسل چهارم R&D (نوآوري ناپيوسته) با نسل سوم R&D (نوآوري پيوسته) در اين مهم خلاصه مي شود: روشهاي نسل سوم R&D، لازم هستند، اما کافي نيستند.
اگر احتياجات مصرف کنندگان را به کوه يخي تشبيه کنيم، نيازهاي آشکار، راس اين کوه هستندکه خارج از آب قرار دارند و قابل رويت است. که در فرايند نسل سوم R&D تنها نيازهايي که به روشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مي‌گيرند. اما آن بخش که زير آب قرار دارد بخش عمده نيازها را تشکيل مي دهد که نيازهاي نهفته نام دارد.شناخت نيازهاي نهفته و رفع آنها در چارچوب نسل سوم R&D امکان‌پذير نيست.
چارچوب نوآوري ناپيوسته
چارچوب نوآوري ناپيوسته را مي توان شامل: ساختار رقابتي و قابليت سازماني طرح غالب و سکوهاي توليد، خدمات و توزيع دانست که در ادامه مطلب توضيح نقش هر کدام در اين چارچوب آورده شده است:
الف) ساختار رقابتي و قابليت سازماني
اولين گام در ايجاد چارچوب نوآوري ناپيوسته، داشتن ساختاري رقابتي و قابليتهاي سازماني است. مديريت موثر بر نوآوري مستلزم فرايندي مرکزي و نو در سازمان است که به طور کلي بتواند بستري را که نوآوري قرار است در متن آن صورت گيرد، تعريف کند. اين فرايند از دو عنصر تشکيل مي شود که يکي از آنها به تحولات خارجي بازار مي پردازد و ديگري واکنش سازمان را در مقابل فشار ناشي از آن تحولات، معين مي کند. اين دو عنصر حياتي ساختار رقابتي و قابليت سازماني ناميده مي شوند. ساختار رقابتي، تصوير کلي يک شرکت را در متن بازار محل رقابت آن مشخص کرده، مصرف کنندگان و نيازهاي آنها، تاريخچه شرکت، توليدات و خدمات سازمان و هدف‌هاي آن را تعريف مي کند و درمجموع ساختار رقابتي خارج از متن سازمان را نشان مي‌دهد. ساختار رقابتي، علاوه بر تعيين بسته سرمايه گذاري يک شرکت، چگونگي گسترش و به کارگيري قابليتهاي دروني آن شرکت را نيز در جهت حفظ رقابت پايدار مشخص مي کند. گسترش ساختار و قابليتها به همراه توسعه راهبرد و گسترش خدمات/توليد به عنوان فرايندهاي اصلي مديريت در هم مي آميزد تا هدف راهبردي و روشهاي نيل به آن را مشخص سازد. توسعه راهبرد و گسترش توليد براي هدايت سازمان در بازاري که روز به روز پيچيده تر مي شود، کافي نيست. بنابراين به فرايندي مرکزي و جديد براي رشد ساختار و قابليتها نياز داريم که بتواند بستر داخلي و خارجي را براي مديريت و نوآوري به بهترين وجه ايجاد کند.
در بازار رقابتي امروز، تفاوت در قابليتهاست که پيشگامان را از دنباله روها متمايز مي سازد؛ چرا که امروزه قابليت زير‌بناي انجام کارها به شمار مي رود و در کنار فرايندهاي توسعه، سازمانها را قادر مي‌سازد که نه تنها کارهايي را که از عهده آنها خارج بوده است به انجام برسانند، بلکه بتوانند فعاليتهايي را که نمي دانستند چگونه انجام دهند نيز بخوبي اجرا کنند. با توسعه ساختار و قابليتها نه تنها مي توان از طريق بهبود سرعت، کيفيت و يا هزينه توليد، به نوآوري ناپيوسته دست يافت، بلکه مي توان با ايجاد طرحهاي غالب جديد نوآوري ناپيوسته را نيز عملي کرد. از جمله عوامل مهمي که مي تواند ساختار رقابتي و قابليت سازماني را در بنگاههاي اقتصادي و توليدي تقويت کند، يادگيري سازماني است که مي تواند نقش بسزايي را در ايجاد بستر مناسب براي نوآوري ناپيوسته ايجاد کند.
ب) طرح غالب
دومين مورد از اصول چارچوب نوآوري ناپيوسته ايجاد طرح غالب است. طرح غالب تلفيقي درست از ويژگيها و فوايد کالاست که در سطح بسيار گسترده‌اي مورد پذيرش عموم واقع شده است؛ تا بدانجا که در بازار، از آن به عنوان استانداردي فراگير در رابطه با مسائل گوناگون استفاده مي شود. حرکت از يک طرح غالب به طرح ديگر طي مراحلي انجام مي شود که مي توان آن را پيش‌بيني کرد. بدين صورت که ابتدا يک دوره بي ثباتي بر بازار حاکم مي شود که سپس شرکتهاي رقيب سعي دارند با ارائه کالاها و خدمات خود، سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص دهند. اين کالاها و خدمات، برداشت هر يک از شرکتها را نسبت به سه ويژگي مهم منعکس مي کنند که شامل:

.1 چگونگي ديدگاه مصرف کنندگان نسبت به کالاها يا خدمات؛
.2 چگونگي عملکرد آن کالا يا خدمت؛
.3 قيمت.
در صنعت هتلداري، طرح غالب مرسومي براي اتاقهاي هتل وجود دارد. بدين ترتيب که اتاقها به صورت رديفي قرار مي‌گيرند و اسباب و لوازم ضروري يکساني در تمام آنها چيده مي شود و در مجاورت هر اتاق يک سرويس حمام و دستشويي مشابه قرار دارد. بدين منظور اگر وسيله اي از نظر شکل ظاهري مطابق انتظارات نباشد، در اين مورد نيز نظر اکثريت مشابه است. به عنوان مثال در زمينه شکست خودرو پرويا (محصول تويوتا) يکي از مهندسان مي‌گويد: اين ماشين براي مصرف کنندگان آمريکايي مناسب نبود چرا که آنها ترکيب ديگري را از يک وانت کوچک در ذهن خود داشتند. پس از آنکه طرح غالب در هنجارها و انتظارات مصرف کننده جاي گرفت، کساني که در جستجوي نوآوري هستند، برسر يک دوراهي قرار مي گيرند. چرا که هر وسيله جديدي که بايد کاري مشابه با وسائل سابق را انجام دهد، يا بايد از همان استانداردهاي طرح غالب پيروي کند و يا با آنها مبارزه کرده، استانداردهاي جديدي را جايگزين آنها کند. پس هر شرکتي که قصد نوآوري داشته باشد، يا در چارچوب طرح غالب موجود پيروي مي‌کند که همان نوآوري پيوسته خوانده مي شود و يا با روشي ويژه پا را فرا تر از محدوديتهاي مرتبط با طرح غالب موجود مي گذارد و طرح جديدي را تعريف مي‌کند که همان نوآوري ناپيوسته ناميده مي شود. يکي از حياتي ترين عملکردهاي مديريت، تشخيص طرحهاي غالب است که به تازگي وارد بازار مي شوند.
شکست در هماهنگي با شرايط جديد ناشي از تغيير طرح غالب در بازار، ممکن است باعث نابودي شرکتها شود. چرا که معمولا سالها طول مي کشد که بتوان قابليت رقابت با آن طرح جديد را آموخت و به کار بست. اگرچه برخي با رويکرد دنباله روي سريع تغييرات، موافق هستند اما واقعيت اين است که هنگام رويارويي باتغييرات طرح غالب، اين رويکرد بندرت مفيد واقع مي شود، چرا که فرايند يادگيري و کسب قابليتها، فرايندي است که به گذشت زمان نياز دارد.
موفقيت در طرحهاي غالب جديد، در درجه اول مستلزم کشف دانش ضمني و جديد، سپس تبديل آن به دانش آشکار است. پس از اين مرحله، گروه نوآوري مي تواند دانش آشکار به دست آمده را مورد بررسي قرار دهد و پس از اصلاح و بهسازي، آن را به‌کار گيرد. در مرحله پژوهش براي ساخت سريع پيش نمونه‌هاي اوليه، کنشها و واکنشهاي حاصل از بررسيها و آزمايشهاي علمي، بتدريج نامطمئني و ابهام را از بين مي‌برد و هدف‌گيري درست به سوي نوآوري را ممکن مي سازد.
ج) سکوهاي توليد، خدمات و توزيع
آخرين مورد از اصول سه گانه چارچوب نوآوري ناپيوسته، ايجاد سکوهاي توليد، خدمات و توزيع است. سکوي توليد همان‌گونه که مبتکران آن يعني مارک اچ مير و آلوين لهنرود تعريف کرده اند، عبارت است از مجموعه اي از زير سيستم‌ها و تبادلات ميان آنها که منجر به تشکيل ساختاري ساده مي شوند و سپس از آن ساختار، تعداد زيادي از کالاهاي متفاوت به طور موثري سرچشمه مي گيرند و توليد مي شوند. غالبا دو نوع کامپيوتر شخصي مورد استفاده افراد است: (Desktop) و (Lap Top). اين دو نوع طرح غالب کاري را که از يک کامپيوتر انتظار مي رود انجام مي دهند. اين دو نوع کامپيوتر مشتقات يک طرح غالب‌اند که در دو سکوي توليد متفاوت شکل مي گيرد و نيازهاي متفاوت افراد را برآورده مي سازند. سکوها ترکيبي از فناوري را به وجود مي آورند که مي‌تواند در طيف وسيعي از دستگاههاي متفاوت مورد استفاده قرار گيرد.
اهميت مسئله اينجاست که اگر طرح غالب را در اختيار داشته باشيم و از استانداردهاي پيشين استفاده کنيم، کالاهاي مشتق شده از اين طرح را با استفاده از رويکرد سکوي توليد، مي توانيم با کمتر از 10 درصد هزينه کالاهايي که بدون استفاده از اين رويکرد توليد مي شوند، توليد کنيم. بدين ترتيب سکوي توليد در رقابت نيز تاثير بسزايي دارد. استفاده از سکوي توليد به عنوان راهبرد توليد، راهگشاي يکي از پيچيده ترين مسائل پيش روي نوآوري يعني لزوم توجه به بازار متغير و پيچيده در حين حفظ سادگي فرايند توليد است.
به عنوان مثال: به منظور مديريت بهتر فرايند توليد خودرو، شرکت کرايسلر فعاليتهاي طراحي و مهندسي خود را در پنــج گروه سکوي توليد سازماندهي کرد: 1. خودروهاي کوچک 2. خودروهاي بزرگ 3. خودروهاي جمعي کوچک 4. جيپ و کاميون 5. پروژه هاي ويژه (مانند خودروي ورزشي ويپر). گروههاي متشکل از کارکنان بخشهاي گوناگون شرکت با زمينه‌هاي علمي گوناگون در هر يک از اين سکوها به توليد خودروهاي جديد اشتغال داشتند. از آنجايي که اين گروهها به طور همزمان و نه يکي پس از ديگري فعاليت مي کردند، مدت زمان چرخه توليد به 27 درصد کاهش يافت و از چهار سال و نيم به سه سال و سه ماه رسيد. بدين ترتيب نه تنها هزينه نيروي کار کاهش پيدا کرد بلکه به دليل ورود سريعتر کالا به بازار، اين شرکت توانست پيش از ساير رقبا وبا هزينه‌هاي کمتر براي عملي کردن ايده هاي نوي خود سرمايه گذاري کند. به منظور بهينه سازي سرمايه گذاري بر گروههاي سکوي توليد، شرکت کرايسلر يک ميليارد دلار سرمايه را صرف تهيه مسکن براي 7 هزار نفر افراد تشکيل دهنده اين گروهها و ساير خدمات حمايتي مربوط به آنها کرد.
سکوي توليد نه تنها طرح ساختار تسهيلات و فرايند طراحي و ساخت، بلکه خدمات همراه کالا و حتي چگونگي توزيع آن را نيز در بر مي گيرد. در مرحله توزيع کالا، سکوها شامل: عمده فروشي، خرده فروشي و کانال‌هاي عرضه مستقيم کالا هستند و اين در حالي است که شرکتهاي نظير: وال مارت (Wal-Mart) با ايجاد مفاهيم جديدي از سکوهاي توليد، براي زنجيره هاي گسترده خرده فروشي تعريف جديدي ارائه کرده اند. به عنوان مثال شرکت وال مارت به جاي آنکه پيش از انتقال کالاهاي خود به فروشگاه، آنها را در مناطق گوناگون انبار کند، ميان صندوق فروشگاههاي عرضه کننده اين کالاها و سيستم‌هاي کامپيوتري فروشگاهها، نوعي ارتباط برقرار کرد که به هنگام احتياج به کالاي ياد شده از آن مطلع شود و بلافاصله کالا را مستقيما و بدون طي مراحل انبارداري از کارخانه به آن فروشگاه ارسال کند. بدين ترتيب اين شرکت علاوه بر صرفه جويي در وقت و هزينه، تبادل الکترونيک اطلاعات را به عنوان عاملي در جهت ايجاد قابليت سکوي توزيع تعريف کرد.

مورد ديگر رويکرد تحويل کالا که توسط شرکت فدرال اکسپرس مورد استفاده قرار گرفت نمونه‌اي از انواع سکوهاي جديد خدماتي است. در اين رويکرد، دانش مورد نياز براي مديريت خطوط هوايي، شرکتهاي حمل و نقل، سيستم‌هاي توزيع و جداسازي و طبقه‌بندي، سيستم‌هاي اطلاعاتي براي پشتيباني از تحويل و برداشت کالا با يکديگر ادغام شدند و تمامي اين خدمات در مدت کمتر از 24 ساعت در سطح قاره آمريکا ارائه مي‌شد. به محض اينکه نخستين پايانه‌هاي اين سکوي خدماتي تاسيس شد، اين شرکت فعاليت خود را گذشته از وزن و اندازه پاکتها و بسته‌ها به سه دسته تقسيم بندي کرد: تحويل دو روزه، صبح زود و بعد از ظهر. پس از آن، شرکت سکوي ديگري ايجاد کرد که هدف آن مديريت موجودي انبار شرکتها بود که البته تمام اينها به موازات خدمات تحويل کالا انجام مي‌شود. بنابراين تعريف سکوهاي توليد، خدمات و توزيع مي تواند نقش مهمي در کاهش هزينه ها و بالابردن رضايت خاطر مشتريان داشته باشد.
انتخاب استراتژي‌هايي بجز نوآوري
بنا به گزارش سازمان بازرگاني آمريکا 90 درصد کالاهاي جديد در همان چهار سال اول از بازار خارج مي شوند. به همين دليل تعداد شرکتهايي که در آمريکا در ده سال گذشته به توليد کالاهاي جديد اقدام کرده اند به کمتر از ده درصد مي رسد. تمامي موارد حاکي از آن است که مشکل اساسي بر سر راه نوآوري قرار دارد و اغراق نيست اگر بگوييم بيشتر شرکتها، بار سنگين نوآوري را بيهوده به دوش مي‌کشند. شکستهاي فراوان در زمينه نوآوري موجب شده است که دست‌اندرکاران، گزينه‌هاي زير را در پيش‌رو داشته باشند:
نوآوري پيوسته، از دانش موجود بهره مي گيرد و نوآوري ناپيوسته، به دنبال کسب دانش جديد است. پس مي‌توان نتيجه گرفت که نوآوري ناپيوسته، بر نيازهاي پنهان مشتريان تاکيد دارد، درحالي که نوآوري پيوسته، نيازهاي آشکار آنها را در نظر دارد.
اگر نوآوري از چارچوب طرح غالب پيروي کند نوآوري پيوسته خوانده مي شود و اگر از محدوديتهاي طرح غالب پا فراتر نهد و طرحي جديد را تعريف کند در قالب نوآوري ناپيوسته قرار مي گيرد.
_ افزايش حجم کالا در بازارهاي جهاني از طريق افزايش سهم بازار،
_ کاهش هزينه ها از طريق کوچک سازي (کاهش تعداد کارکنان)، بهبود فرايند، بهبود کيفيت و يا استفاده از منابع خارجي،
_ استفاده از روشها و يا ابزارهايي مانند فناوري اطلاعات به منظور پيشبرد عملکرد سازمانها و يا آگاهي از نظرات مصرف کنندگان،
_ کسب معلومات براي رشد بيشتر،
_ حذف مشاغل حاشيه اي و کم درآمد موجود.
نتيجه گيري
امروزه مبالغ هنگفتي صرف سرمايه‌گذاري مي شود. گام نهادن در راههاي نوي تجاري، که مبتني بر اقتصاد دانش مدار است، فرصت فراگيري را در اختيار افراد قرار داده و راههاي جديدي را براي دستيابي به پيشرفتهاي سريع در سرتاسر جامعه ممکن ساخته است. ورود به عرصه نوآوري، زمينه را براي گسترش سطح رقابت و ايجاد فرصت جهت رشد سودمند، هموار مي سازد و موجب ارائه مطلوبيت بيشتر به مصرف کنندگان مي شود.
بنابراين، نوآوري به عنوان اصلي حياتي در زندگي امروزه، تعـابير گوناگوني دارد، از جمله: القا، الهام پذيري، خلاقيت بازآفريني، تغييرات پيچيده و فشرده در فرايند يادگيري و زيباتر از همه تعابير، سفر به ناشناخته ها است.
منابع:
1. HOUNSHELL, DAVIDA, "THE EVOLUTION OF INDUSTRIAL RESEARCH IN THE UNITED STATES" BOSTON HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS 1996.P.40
2. RHODES, RICHAED, "THE MARKING OF THE ATOMIC BOMB".
3. DRUCKER, PETER, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP. HARVARD BUSINESS SCHOOL 1985.P.33.
4. PATTERSON, MARVIN L, ACCELERATING INNOVATION: IPMROVING THE PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT. NEW YORK, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1993,P.11.
5. CARROLL, CHRIS, "SPEED KILLS" FAST COMPANY, AUGUST-SEPTEMBER 1996.
6. NATIONAL SCIENCE BOARD, SCIENCE & ENGINEERING INDICATORS 1996.
7. "WHY KNOWLEDGE MANAGEMENT FAIL" BY: MURRAY E.JENNEX. SAN DIOGO STATE UNIVERSITY, USA, 2005.
8 – "نسل چهارم R&D مديريت دانش،فناوري و نوآوري"، ويليام. ال ميلر – لانگدون موريس، ترجمه: دکتر عليرضا مهاجري و مريم فتاح زاده، سازمان انتشارات دانشگاهي 1383.
*تدبیر

[MIN@MAN]

نوآوري در آموزش عالي (برپايه مدل بالدريج)

پيشبرد و هدايت حرکت نوآوري

محمد شرفی

چکيده: پيشرفتهاي تکنولوژيک، بالا رفتن انتظارها و تغييرهاي جمعيتي دانشجويان، تقاضا هاي ذينفعان براي پاسخ گويي و ابزارهاي جديد، ارائه مطالب آموزشي همگي چالشهاي کنوني هستند که نياز به نوآوري در آموزش عالي را ضروري مي کنند. روبه‌رو شدن با اين چالش ها مشکل بسيار بزرگي است که نتيجه آن دستيابي به محيطي داراي منابع مالي محدود مي باشد و روشن است که موسسات آموزشي بايد روشهاي سنتي فعاليتهاي خود را مورد بازبيني قرار داده، به منظور ماندگاري سازمان در زمان حال و آينده اقدام به کارگيري روش‌ها و فنون جديد کنند. نوآوري، عبارت است از تغييري معني دار که براي بهبود خدمات و فرايند هاي سازماني و ايجاد ارزشهاي جديد براي ذينفعان سازمانها صورت مي‌گيرد و براي دست يابي به ابعاد جديد عملکرد بر رهبري سازمان تمرکز دارد.تاکيد دپارتمانهاي حوزه تحقيق و توسعه براي نوآوري در موسسات آموزش عالي به منظور ارتقاء ارزش آموزشي براي دانشجويان و بهبود اثربخشي تمامي فرايندهاي يادگيري محور و کارايي فرايند هاي پشتيبان، رويه هاي يادگيري محور امري حياتي و ضروري است. دانشکده‌ها و دانشگاهها بايد به گونه اي مديريت و رهبري شوند که نوآوري به عنوان يک فرهنگ و بخش طبيعي فعاليتهاي روزانه درآمده و به عنوان دانش افزوده براي همه اعضاي هيئت علمي و دانشکده مطرح شود؛ توانايي تسريع در انتشار و تبديل اين دانش به سرمايه که محرکي براي بهبود آموزشي مي باشد، امري ضروري است.

پيشبرد و هدايت حرکت نوآوري ، اجرا و پيگيري اصلاحات و بهبودها اغلب براي بسياري از دانشکده ها و دانشگاهها بي‌نهايت مشکل است. در برخي موارد، هر موسسه آموزشي ممکن است روشي ويژه به خود داشته باشد که تا اندازه اي نوآورانه است. هر دانشکده يا دانشگاه مي تواند نشريات و مطالبي را منتشر کند که معرفي‌کننده برنامه ها و فعاليتهاي جديدي است که با هنجازهاي دانشگاهي متفاوت هستند و شيوه جديدي را (دست‌کم براي موسسه) ابداع مي کنند و افرادي توانمند را براي هدفهاي مناسب در نظر بگيرد. در هر صورت اين فعاليتهاي جديد و ديگر تغييرات، براي بسياري از بخشها به صورت تصادفي هستند نه سيستماتيک. تعداد محدودي از موسسات آموزشي به کنترل خوبي بر پيامدهاي حاصل از نوآوري دست يافته اند و بسياري از موسسات آموزشي که زمان و تلاشهاي قابل ملاحظه اي را صرف بهبود عملکرد خود کرده اند که اغلب به الگوي پيشين بازگشت داشته اند. پرروشن است که بسياري از موسسات آموزشي فاقد يک چارچوب سيستماتيک هستند که به آنها اجازه بدهد تا به طور موثري تغييرات را مديريت و نوآوري را تشويق کنند و به نتايج مثبت و رو به افزايش حاصل از تلاشهاي خود دست يايند.
تغيير و نوآوري مفاهيم جديد بر مبناي يک فرايند و روش سيستماتيک اتفاق مي افتد. مفاهيم جديد در نتيجه ايجاد شرايط مساعد ظاهر مي شوند: فناوريهاي ناهمسان براي ايجاد ارزشهاي جديد با همديگر ترکيب مي شوند، محيطي که حاوي عناصر اساسي هستند و افرادي که براي شناخت امکانات جديد آماده شده اند، با بحرانهاي اقتصادي يا فرهنگي يا يک چشم انداز روشني از آينده پيوند مي خورد و زمينه را براي تغيير و نوآوري فراهم مي‌سازد. طبيعي است که آموزش عالي داراي همه عناصري است که براي تغيير و نوآوري ضروري هستند.آنچه که نياز است، يک مدل يا ابزاري است که فرايندي سيستماتيک براي پيشبرد و مديريت تغييرات فراهم سازد. معيار مالکم بالدريج براي تعالي عملکرد، مدل مناسبي را براي اين منظور فراهم مي سازد.
معيار بالدريج براي تعالي عملکرد
مديريت براي نوآوري، يکي از ارزشهاي محوري معيار مالکم بالدريج است. اين معيار ساختار جامعي را براي موسسات آموزشي به منظور تنظيم رسالت، چشم انداز، ارزشها، هدفها و چالشهاي راهبردي همراه با منابع ضروري براي بهبود بلند مدت فراهم مي کند. اين معيار ابتدا براي افزايش رقابت بين شرکت هاي توليدي آمريکا در دهه 1980 ايجاد شده بود. معيار به مرور تکامل يافته، در عمل به منظور تعالي عملکرد در سطح جهاني تعريف شده است. معيار بالدريج به طور مفصل و جامعي براي سازمانهاي بهداشتي و آموزشي در ميانه دهه 1990 مورد بازبيني و بررسي قرار گرفته است. ارزشهاي مفاهيم اصلي معيار تعليم و تربيت در هفت طبقه تنظيم و مجسم شده است: 1. رهبري؛2. برنامه ريزي راهبردي؛ 3. تمرکز بردانشجويان، ذينفعان و بازار؛ 4. سنجش ؛ تحليل و مديريت دانش؛ 5. تمرکز بر اعضاي هيئت علمي دانشکده؛ 6. مديريت فرايند؛ 7. نتايج عملکرد سازماني. موسسات آموزشي متعددي از اين معيار براي بهبود دروني يا براي راهنمايي در نوشتن درخواست وارائه اين درخواست براي بررسي، نمره گذاري و دريافت جايزه ملي کيفيت استفاده کرده اند. مدرسه‌ها، دانشکده ها و دانشگاهها مي توانند براي دريافت جايزه ملي کيفيت مالکم بالدريج که برنامه آن از سال 1999 شروع شده اقدام به تکميل درخواست کرده، آن را ارسال کنند. طي هفت سال گذشته، موسسات آموزش عالي متعددي از ارزشها و معيار بالدريج به عنوان يک چارچوب مديريتي براي ايجاد نوآوري و تغيير در قلمرو معيارهاي کليدي استفاده کرده اند. زماني که موسسات آموزشي قادر باشند قوانين رهبري و برنامه ريزي را به روشني بيان کنند و به طور شفافي نتايج آن را با خواسته هايشان مرتبط سازند، احتمال دستيابي به موفقيت در نهادينه کردن نوآوري در داخل فرهنگ سازمان، بسيار بيشتر است.
نوآوري در دانشگاه ويسکانسين
دانشگاه ويسکانسين استوت، دانشگاه جامعي است که با 8000 دانشجو در شمال غربي ويسکانسين واقع شده است و يکي از نخستين دانشگاه‌‌هايي است که موفق شده در سال 2001 خود را با معيار بالدريج منطبق کند و نخستين موسسه آموزش عالي است که جايزه بالدريج را دريافت کرده است. بخشي از سيستم دانشگاهي ويسکانسين، يک موسسه آموزشي با ماموريت ويژه است که بر برنامه هاي دانشگاهي به صورت حرفه‌اي تمرکز دارد. اين موسسه آموزشي با بيش از يک دهه تجربه در بهبود کيفيت به شکل سيستماتيک، قادر به ايجاد نوآوري در حوزه هاي مختلف دانشگاهي، شامل: علمي، مديريتي و خدمات پشتيباني دانشجويان، ايجاد سيستم هاي جديد رهبري مشارکتي، برنامه ريزي راهبردي، کارايي عملکرد دانشجويان و تعيين ميزان رضايت ذينفعان مي باشد.
ساختارهاي بوروکراتيک دانشگاهي، گرايش به سرکوب کردن ايده‌ها و مفاهيم جديد دارند. بنابراين تنها مديريت و رهبري قوي و رويکردهاي سيستماتيک است که مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروکراتيک را دربرابر ايده هاي جديد
خنثي مي‌کند.
ساختار بوروکراتيک ويژه آموزش عالي از لحاظ ماهيت بسيار مستعد تعارض، به جاي نوآوري يا تشريک مساعي است. روساي تعداد اندکي از دانشکده ها و دانشگاهها به روشني هدف‌هاي موسسات آموزشي خود و راههاي دستيابي به آن را بيان کرده اند. باوجود اين يکي از ارزشهاي اصلي معيار بالدريج داشتن نقشه و آرمان توسط رهبران است که از راه آن رهبران هدف‌هاي خود را تنظيم و جو دانشگاهي يادگيري محور و دانشجو محور را ايجاد مي کنند. معيار بالدريج اين موضوع را بررسي مي کند که چگونه راهبران ارشد با دانشکده و اعضاي آن از راه ارتباطات باز دوجانبه با همديگر ارتباط برقرار مي کنند و اين رهبران تلاشهاي خود را براي دستيابي به هدفهاي سازماني متمرکز مي سازند. دانشگاه ويسکانسين استوت روش و رويکرد ويژه‌اي را براي رهبراني که مدل بالدريج را براي سازمان و دانشگاه خود مورد توجه قرار داده اند ابداع کرده است که در آن سيستم رهبري دانشگاه پيچيدگيها و موانع را از ميان برداشته و ارتباطات چندجانبه را تشويق و ساختار سازماني را براي مشارکت گسترده همه اعضا و گروه هاي مختلف ذينفعان در چگونگي اداره سازمان هموار مي سازد. هيئت مشورتي، هسته سيستم رهبري است و هر دو هفته يک‌بار با تعداد بيست عضو که شامل مديران دانشکده ها، اعضاي هيئت علمي و رهبران گروههاي دانشجويان است تشکيل جلسه مي دهد و اعضا اين گروه رهبران ارشد، کانال ارتباطي براي سازمانشان فراهم مي کنند که نتيجه اين ارتباطات قوي، مشارکت در تصميم‌گيري‌ها و استفاده مناسب از فرصتهاي به دست آمده در موضوع‌هاي مربوط به طرفداري از گروه هاي مربوطه خود است. هيچ گونه تصميم مهم يا تخصيص منابع بدون بحث در شوراي مشورتي دانشگاه صورت نمي‌گيرد. به عنوان مثال: زماني که دانشگاه ويسکانسين استوت در نيمسال پاييزي سال 2002 تصميم به استفاده از لپ تاپ در محيط دانشگاه گرفت و هر دانشجو سال اول دانشگاه نياز به رايانه لپ تاپ داشت، سرآغاز اين کار با شنيدن نظرات اعضاي دانشکده درزمينه رسانه اي کردن کلاسهاي درسي و فرصتهاي آموزشي دانشجويان و توجه به گفته هاي نمايندگان دانشجويان در ارتباط با هزينه هاي سخت‌افزاري و نرم افزاري بود که اين امر به صورت گسترده اي در شوراي مشورتي دانشگاه مورد بحث و بررسي قرار گرفت. در نتيجه دانشگاه قادر به شناخت و توجه به تمامي ملاحظاتي شد که بيش از اجراي اين تغيير مهم بايد صورت مي گرفت.
ديگر موسسات آموزشي برنده جايزه بالدريج نيز سيستم رهبري مشارکتي را ايجاد کرده اند که داراي کارکردهاي بسيار مهمي براي اعضاي دانشکده، دانشجويان و ديگر اعضاست.
برنامه ريزي موثر، مبناي ايجاد تغييرات اساسي در موسسات آموزشي است، هرچند که در بسياري از موسسات آموزش عالي، برنامه ريزي به مديريت امور ثبت نام و توسعه برنامه هاي دانشگاهي محدود مي شود. دريافت حداقل ملاحظات از حوزه‌هايي، همانند: مديريت فرآيند هاي آموزشي و پشتيباني که از حوزه هاي بسيار مهم و اساسي مي باشند، ضروري است. در قلمرو برنامه ريزي راهبردي معيار بالدريج نيازمند ايجاد يک فرايند راهبردي و سيستماتيک است که تجزيه و تحليل swot از موسسه و عوامل کليدي موثر بر تغيير در وضعيت نمايه هاي جمعيت دانشگاهي و دانشجويان، فناوري و بازار و نيز موسسات آموزشي رقيب را در بر گيرد. راهبرد ايجاد شده ممکن است به شکل‌هاي مختلف، از قبيل: طرحها، پيش بيني ها، سناريوها يا ديگر روشهاي تجسم آينده، به منظور شناسايي هدفهاي راهبردي، تصميم گيريها و تخصيص منابع مورد استفاده قرار گيرد. فرايند تبديل هدفها به برنامه هاي اجرايي، ايجاد هدفهاي متناسب با الگوهاي رهبري و سنجش موفقيت برنامه هاي عملياتي از راه شاخصهاي کليدي عملکرد، نيز از جنبه هاي بسيار مهم معيار بالدريج است. در دهه گذشته، دانشگاه ويسکانسين استوت به صورت بارزي فرايند برنامه ريزي راهبردي را در پاسخ به جوانب مختلف معيار بالدريج اجرا کرده است. اين فرايندها با تدوين ماموريت، چشم انداز و بيان ارزشها و ترکيب تحليلهاي وضعيت و در نظر گرفتن ذينفعان شکل گرفته است. اطمينان از موفقيت برنامه ها و دستيابي به هدفهاي راهبردي، مستلزم اين است که فرايند تدوين و اجراي برنامه‌هاي عملياتي به صورت هر شش ماهه مورد بازنگري و پايش قرار گيرند که از نقاط قوت اين فرايند، توانايي يکپارچه کردن برنامه هاي کوتاه مدت، برنامه هاي بلند مدت و تخصيص منابع است و اين با مشارکت گسترده هم ذينفعان داخلي و خارجي هويت مي يابد. در ابتدا سه گروه از سيستم برنامه ريزي راهبردي دانشگاه ويسکانسين استوت حمايت مي کردند. شوراي مشورتي دانشگاه جزو گروه کليدي رهبران بودند و کار برنامه ريزي و تخصيص منابع را متناسب با برنامه‌هاي عملياتي بر عهده داشتند. گروه برنامه ريزي راهبردي مشتمل بر شوراي مشورتي و ديگر اعضاي دانشکده و اعضاي هيئت علمي و نمايندگان دانشجويان مسئول حفظ ماموريت(رسالت)، چشم انداز و بيانيه ارزشها و اهداف کوتاه مدت مي‌باشند. اين گروه همچنين هدف‌هاي راهبردي را تحت هر يک از هدف‌هاي کلي که به عنوان شاخص هاي کليدي عملکرد شناخته مي‌شوند تدوين کرده، فرايند اجراي برنامه هاي عملياتي را مورد پايش قرار مي دهد.گروه سوم اداره برنامه‌ريزي و بودجه کار تحليل و برنامه ريزي بودجه عملياتي ساليانه و تدوين بودجه سرمايه اي را بر عهده دارد. اين گونة ترکيب کارکردهاي سه گروه سبب تقويت فرايند به‌کارگيري داده ها و اطلاعات مورد استفاده در برنامه ريزيها و تصميم گيريها مي شود و تخصيص منابع را با هدف‌هاي راهبردي و با برنامه هاي عملياتي متناسب و هماهنگ مي سازد و درنتيجه از فرايند سنجش عملکرد دانشگاه بر اساس شاخصهاي کليدي عملکرد حمايت مي کند.
برنامه هاي عملياتي به منظور اطمينان از برداشتن گامهاي مناسب براي دستيابي به هر يک از هدف‌هاي راهبردي تنظيم شده مورد استفاده قرار مي گيرند. هر برنامه شامل هدفهاي مقدماتي و اوليه است که آن را با برنامه راهبردي مرتبط مي سازد. عمليات و کارکردهاي سطوح بالا بايد به طور کامل اجرا شوند، جايگاهها، اشخاص و يا گروههاي مسئول هر گام، بايد به خوبي مشخص شوند، زمان و منابع مورد نياز و شاخصهاي کليدي عملکرد مرتبط با هر يک از هدف‌هاي راهبري بايد در نظر گرفته شود. و همه برنامه هاي عملياتي بايد هر شش ماه توسط گروه برنامه ريزي راهبردي مورد بازنگري قرار گيرند. از آنجا که دانشگاه ويسکانسين استوت برنامه هاي عملياتي خود را در اواخر دهه 1990 تدوين کرده، تاکنون به بيش از 50 مورد از هدف‌هاي راهبردي خود در حوزه هاي مرتبط با يکپارچگي فناوري، جو دانشگاهي، برابري جنسيت، جهاني شدن و بازآموزي فارغ التحصيلان دست يافته است. يکي از هدف‌هاي راهبردي اخير دانشگاه، با تدوين برنامه هاي دانشگاهي مرتبط است که منجر به تاسيس مرکز نوآوري برنامه درسي در دانشگاه شده است؛ جايي که استادان رشته هاي مختلف دانشگاهي اوقات فراغت خود را صرف پرداختن به مشارکت در تدوين رشته‌ها و برنامه هاي جديد، در حوزه‌هايي از قبيل: نانو تکنولوژي، عصب شناسي و محيط‌هاي ديجيتالي فعال براي حمايت و تمرکز بر ماموريت دانشگاه ويسکانسين استوت مي کنند.
در حوزه يادگيري و عملکرد دانشجويان، بر اساس معيار بالدريج، موسسات آموزشي نيازمند اين هستند تا سطوح و گرايشهاي فعلي در حوزه هاي کليدي يا شاخصهاي يادگيري دانشجويان را شناسايي و يادگيري دانشجويان را بهبود بخشند. براي پيگيري اين معيار، دانشگاه ويسکانسين استوت يادگيري دانشجويان را مورد سنجش قرار داده، پيشرفت دانشجويان از زماني که در اين موسسه ثبت نام کرده اند شروع شده و اين روند به خوبي، تا بعد از فارغ التحصيلي آنان ادامه داشته است. دانشجويان تازه‌وارد به محض ورود به دانشگاه آزمون هاي رده‌بندي درمورد موضوع‌هاي کليدي را که از قبيل: رياضيات، زبان رسمي و زبان خارجي است، تکميل مي کنند. هر برنامه دانشگاهي مجموعه اي از هدف‌هايي را دنبال مي کند که روشهاي مناسب ارزيابي، شامل ارزشيابي دوره‌هاي آموزشي، امتحانات استاندارد شده، مجموعه دوره هاي الکترونيکي و ارزيابي يادگيري تجربي به منظور ارزيابي پيشرفت دانشجويان نسبت به هدفهاي آموزشي را در بر مي گيرد. قابليت در زمينه آموزشهاي عمومي به وسيله واحد امتحانات و ارزيابي دانشکده به طور ساليانه از راه نمونه گيري تعداد زيادي از دانشجويان سال آخر مورد بررسي قرارمي گيرد و استادان آموزشهاي عمومي هم ارزيابيهاي دوره ها را مديريت مي کنند و دانشجويان سال آخر مهارتهاي آموزشي کلي خود را ارزيابي مي کنند. نتايج اين ارزيابي ها به وسيله مدرسان وسرپرستان برنامه هاي آموزشي به صورت ساليانه مورد بررسي قرار مي گيرد و برنامه‌هاي لازم براي بهبود فرايند يادگيري و تدريس تدوين شده و در اختيار اعضاي دانشکده‌ها قرار مي گيرد.
بيشتر دانشکده‌ها و دانشگاهها، اطلاعات اندکي درباره چگونگي ارائه خدمات مطلوب تر به ذينفعان حال و آينده خود دارند. گردآوري اين قبيل داده ها و تجزيه و تحليل روند آنها براي شناسايي نيازهاي در حال تغيير ذينفعان کليدي، اعم از دانش آموختگان و کارکنان اطلاعات ارزشمندي را براي پالايش و بهبود برنامه ها و ارائه خدمات توسط دانشگاه ويسکانسين استوت فراهم کرده است. در بسياري از موارد اين داده ها تغييرات مورد نياز و حوزه هايي را که براي ارائه خدمات مطلوب تر به گروههاي ذينفع نياز به نوآوري دارند، زير پوشش قرار مي‌دهند. دانش آموختگان طي سالهاي اول تا پنجم تحصيل، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و نتايج اين بررسيها و ارزشيابيها توسط موسسات آموزشي مورد استفاده قرار مي گيرد. موضوع بازخورد کارکنان در زمينه يادگيري مهارتها نيز به عنوان ماموريت دانشگاه ويسکانسين استوت با تاکيد بر آمادگي شغلي به صورت اساسي مورد توجه قرار مي گيرد. در طول دهه گذشته 95 درصد از فارغ التحصيلان در موقعيت هاي شغلي قرار گرفته اند و دانشگاه کارکنان زيادي را از ميان دانشجويان در محيط هاي دانشگاهي و مشارکت در نمايشگاههاي حرفه اي، کميته هاي مشورتي و ديگر فعاليتهاي مرتبط با ديگر دانشگاهها در گروههاي همسالان به کارگرفته است. براي تعيين سطح رضايت کارکنان، دانش، مهارتها و تواناييهاي فراگرفته شده و همچنين انتظارهاي آنها به صورت رسمي مورد تحقيق و بررسي قرار مي گيرد تا حوزه هايي که نياز به بازنگري در برنامه درسي دارند مشخص شود، يا برنامه ها ي جديد تدوين شده و يا اينکه خدمات ارائه شده بهبود يابند.
توسعه و استقرار شاخص هاي عملکرد و سازو کارهاي سنجش مناسب، موفقيت اصلي دانشگاه ويسکانسين استوت براي اجراي معيار بالدريج بوده است. کميت سنجه هاي مورد ارزيابي مهم نيست بلکه آنچه که مهم است اندازه گيري عملکرد و يکپارچگي سيستم ها به صورت مداوم است. از نظر تاريخي دانشگاه ويسکانسين استوت در جمع آوري اطلاعات آموزشهاي مبتني بر واقعيت‌ها، داراي شهرت است. ولي تا زماني که موسسه آموزشي شروع به‌کارگيري سيستماتيک معيار بالدريج نکرده بود، مديران ارشد موسسه چگونگي جمع آوري همه داده ها و مقياسهايي را که بايد مورد بررسي قرار گيرد و به شکل جامع تنظيم شود تا اثربخشي فرايند‌هاي کليدي سازمان، ماموريت و هدف‌ها را مورد بررسي قرار دهد درک نکرده بودند. ابتدا پذيرش معيار بالدريج، دانشگاه ويسکانسين استوت سنجه‌هاي زيادي را در برخي از حوزه ها و در برخي ديگر تعداد کمتري را دارا بود و قادر نبود آنچه را که معيار و سنجه هاي اصلي عملکرد کل سيستم بودند شناسايي وتعريف کند. به‌علاوه در حالي دانشگاه ويسکانسين استوت اطلاعات مرتبط با ديگر دانشگاهها ومحيط هاي دانشگاهي ويسکانسين را دارا بود، داده هاي مقايسه اي کمي در رابطه با ارزيابي عملکرد يا تنظيم هدف‌ها متناسب با رقباي اصلي و موسسات پيشرو در اين زمينه وجود داشت. بنابراين هيچ کسي نمي دانست اگر هدف‌ها توسط موسسه آموزشي تنظيم شود آيا دانشگاه قادر خواهد بود رهبري مناسب و شفافي را در حوزه هاي راهبردي و مهم دانشگاه صورت دهد يا خير؟ با استفاده از معيار بالدريج به عنوان يک مدل، دانشگاه قادر بود سيستم ارزيابي و داده هاي جامعي را براي پشتيباني تمامي ماموريتها و برنامه هاي دانشگاه به شکلي مناسب تر و مطلوب تر تنظيم کند و با استفاده از مشاهده روندها و اطلاعات مقايسه اي، چرخه بهبود مستمر و سيستماتيک عملکرد را به حرکت درآورده و قطعي کند.
کليد موفقيت مديريت تغييرات
به لحاظ تاريخي، وقتي دانشکده ها و دانشگاهها تغييرات نوآورانه اي را در حوزه هايي که در مقاله به آنها اشاره شد، به آن دست يافته اند که در معرض عواملي قرار گرفته اند که تعادل وجودي آنها را مختل کرده است. براي مثال دانشگاه ويسکانسين استوت شروع به تغيير رويه‌ها و فرآيندهايي کرده است که از نظر رئيس وقت دانشگاه، بيش از يک دهه، فاقد اعتماد و اطمينان بوده است. بزرگترين چالش براي طرفداران نوآوري در آموزش عالي شکست خوردن برنامه هاي نوآورانه در برابرمقاومت موسساتي است که به خوبي طراحي شده اند و در معرض خطر نابودي در کوتاه‌مدت قرار ندارند.ساختار اين موسسات که بر اساس روشهاي سنتي شکل گرفته است، به صورتي گسترده، براي ماندن و ثبات و حفظ پايگاه اجتماعي خود تلاش مي کنند.
اين براي هر سازماني و هر بخش سازمان، يک واقعيت است. هر سازمان داراي ساختارها، سازو کارهاي کنترل و دستور کارها و مقرراتي است که سازمان را نسبت به مديريت و پشتيباني مداوم هدف‌ها و ماموريت خود قادر مي سازد. سازمان هايي که براي مدت طولاني فاقد عيب و نقص بوده اند و يا داراي تاريخچه موفقت طولاني مدت هستند بيشتر با فرهنگ و روشهايي که آنها را در دستيابي به ماموريت شان کمک مي کند، عجين شده اند و ساختار ها در جاهايي شکل گرفته اند که حفظ آنها وابسته به حفظ پايگاه اجتماعي سازمان است. اين ساختارهاي بوروکراتيک گرايش به سرکوب کردن ايده ها و مفاهيم جديد را دارند، بنابراين نيازمند مديريت و رهبري قوي و رويکردهاي سيستماتيک است که مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروکراتيک را در برابر ايده هاي جديد خنثي کند.
موسسات آمورشي که به صورت موفقيت آميزي توانسته اند نوآوري ها و تغييرات را مديريت کنند به طور کلي چهار عامل عمده در آنها نقش داشته اند: تعهد و حمايت مداوم رهبران و مديران ارشد سازمان، شيوه هاي برنامه ريزي سيستماتيک و سازمان يافته، فرايند هاي مشارکتي و حساب شده و ارتباطات چند سويه و اثربخش.
يکي ديگر از عناصر بسيار مهم براي ايجاد نوآوري و تغيير اين است که نوآوري بايد از راه افراد خط قدرت سازمان(روسا، معاونان روسا، سرپرستان يا مديران گروهها) صورت گيرد و نبايد به يک کميته، نيروهاي وظيفه اي ويژه، اداره بهبود کيفيت يا ديگر افراد واگذار شود. به منظور درگير کردن کارکنان و اعضاي هيئت علمي در تلاش هاي نوآورانه، بايستي ابتدا يک احساس نياز و ضرورت در افراد کليدي و مديران عالي سازمان بوجود آيد. اگرچه که بسياري از مردم عقيده دارند که نوآوريها زماني که از سوي کارکنان و اعضاي هيئت علمي پديدار و پذيرفته مي شوند بهتر مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند و احتمال موفقيت بيشتري دارند. ولي اگر يک احساس اهميت مداومي براي مديران عالي وجود نداشته باشد، بسياري از نوآوريها شکست خواهند خورد و يا دوام نخواهند آورد.
يک شيوه براي ايجاد نوآوري اين است که از آن راه رئيس سازمان با گروهي از مشاوران کار مي کند و به همين گونه مديران ارشد به شکل تيم هاي مديريتي و گروههاي حاکم با يکديگر کار مي کنند. روسا، معاونان و سرپرستان در محيط هاي دانشگاهي نوآور، نمي توانند تصميم را به صورت يک جانبه اخذ کنند، بلکه آنها با کمک ديگر اعضاي تيم هاي رهبري و مديريتي، از قبيل: اعضاي هيئت علمي و کارکنان دانشگاه در فرايند برنامه ريزي، تصميم گيري و تخصيص منابع، مشارکت مي کنند. از نشانه هاي مشارکت افراد درفرايند ها و تصميمهاي محيط هاي دانشگاهي اين است که آنها مشارکت و تشريک مساعي را به عنوان بخشي از ساختار موسسات آموزشي پذيرفته باشند. به کارگيري مدل بالدريج، اين تعهد را در رهبران ايجاد مي کند وهمزمان داراي نتايجي است که توانمند سازي و نوآوري را پرورش مي دهد و روسا، اعضاي هيئت علمي و کارکنان درترسيم چشم انداز دانشگاه سهيم مي‌کند.
درسهاي فراگرفته شده
به کارگيري اين چهار عنصر اشاره شده در بخش پيش، خود مرحله اي از نوآوري است که هميشه يکنواخت نبوده و نيازمند همگوني با فرايندهاي جديد نيز است. اين امر بويژه در آموزش عالي که کوچکترين تغييري نيازمند بحث و گفتگو و دقت فراوان است بيشتر به چشم مي خورد. بسياري از دانشگاهي‌ها از سودمندي مدل بالدريج مي پرسند. اعضاي هيئت علمي مدعي هستند که ارزش واقعي يک درجه را نمي توان اندازه گرفت بنابراين مهارت و خبرگي اعضاي هيئت علمي تنها عامل تعيين کننده کيفيت است و مي گويند که فلسفه وجودي دانشگاهها اين است که به جاي ارائه خدمت به ذينفعان به ايجاد و حفظ آن بپردازند.
هر فرايند تغيير موفقيت آميزي ضروري است که با تعدادي از مديران ارشد و ديگر افراد کليدي که آمادگي شناخت و به‌کارگيري امکانات را دارند و به راه حل هاي مسائل يا به فرصتها به عنوان سرمايه گذاري نگاه مي کنند، شروع شود. اين گروه از افراد در مراحل نخستين عمليات براي دستيابي به موفقيت هاي کوچک حلال مشکلات مي باشند. و اين‌گونه موفقيت هاي کوچک به عمليات قابليت اعتماد مي بخشد و آهنگ مثبتي را براي ايجاد و پذيرش تغيير توسط کارکنان و اعضاي دانشکده به همراه دارد. حمايت قوي رهبري(مديريت عالي) براي تداوم و پيشرفت تغييرات امري ضروري است و از برهم زدن و اختلال در تغييرات توسط افراد مخالف تغييرات، جلوگيري مي کند.
در دانشگاه ويسکانسين استوت اين امر نزديک به سه سال براي اعضا و کارکنان دانشکده براي درک و آشنايي با منافع و نتايج حاصل از مکانيزم جديد رهبري ، فرايند برنامه ريزي و ديگر نوآوريها زمان برد.
به‌علاوه بسياري از موسسات آموزشي عقيده دارند که قبل از اينکه شروع به بکارگيري چارچوب بالدريج نمايند بايد به بازسازي و بازبيني مکانيزم ها و فرايندهاي برنامه ريزي و رهبري خود بپردازند. درهر حال اين معيار غير تجويزي است و مي تواند براي همه انواع موسسات آموزش عالي سازگار ومنطبق گردد. هر موسسه اي مي تواند بر اساس توانايي هاي خود ميزان و شدت تاثير پذيري لازم را تشخيص داده و با تعدادي از معيارهاي بالدريج شروع به کار کند. اين امر تا استقرار کامل معيار بالدريج طي چندين سال ادامه پيدا مي کند اما موسساتي که بر اولين گامها و يک يا دو حيطه از معيار تمرکز کرده‌اند ممکن است در ظرف چند ماه بتوانند به نتايجي مثبت دست يابند.
رهبران ارشد دانشگاهها براي ارايه پاسخ و حداقل جستجوي معيارها واطمينان از اينکه ذينفعان و دانشجويان اين مباحث را درک نموده و مورد پيگيري قرار مي دهند تحت فشار هستند. اگرچه هيچ يک از الگوهاي بهبود کيفيت بدون محدوديت نيست، رهبران کالج ها و دانشگاهها مفيد بودن مدل بالدريج را درک خواهند کرد زيرا که اين معيار با شروع فرايند بهبود و ارزيابي نظام يافته، چارچوب قابل اعتمادي را از طريق تغييرات نوآورانه فراهم مي کند. ايده ها و روشهايي که مورد آزمايش و تجربه قرار نگرفته و يا قبلا تجربه شده و شکست خورده شانس بيشتري براي اجراي موفقت آميز با استفاده از مدل بالدريج دارد زيرا که اين مدل به يکسويي و يکپارچگي فرايندها و ترکيب شاخص‌هاي اصلي عملکرد در سازمان کمک مي کند.
* پایگاه مقالات مدیریت

[MIN@MAN]

پذيرش نوآوري در موسسات خدماتي

ديدگاه پويا و ايستا

حمید رضا نعمتیان

مقدمه: در قرن اخير، از اواخر دهه 60 ميلادي، پژوهشهاي دانشگاهي بسياري درباره هويت سازمان و نقش نوآوري در شناساندن هويت سازمان به مشتريان انجام شده است. اين پژوهشها اين سوال را در ذهن ايجاد کرده است که آيا نوآوري فرايندي تک بعدي است يا يک فرايند چندبعدي است؟ برآيند پژوهشها حاکي از اين مطلب است که، نوآوري فرايندي چندبعدي است که تمام مقاطع سازمان را دربرمي گيرد. هر سازمان براي ادامه حيات موفق خويش مجبور به زندگي همراه با نوآوري است. نوآوريهاي بانکي از سال 1985 تا 1991 رشدي فزاينده داشته است و امروزه با کمک تکنولوژي اين رشد، از غناي بيشتري برخوردار شده است. تجربه بانکهاي موفق در جهان به عنوان يک نمونه از موسسات خدماتي نشان داده است که اين بانکهـا ضمن بهره گيري از امتيازهاي کوتاه مدت نوآوري، برنامه اي راهبردي براي نوسازي خود فراهم کـرده اند. آنها در سايه نوآوريهاي ابتکاري و برنامه هاي راهبردي دگرگوني، ساختار بانک خود را به بانکي منعطف در برابر نوآوري تغيير داده اند. مديران اين گونه بانکها براي پيروزي درحال و آينده همزمان به دو بازي جداگانه پرداخته اند. نخست آنکه در بهبود توان رقابتي کوتاه مدت خود مي کوشنـــد و کارايي بانک را افزايش مي دهند و بر اين نکته واقفند که کارايي بالا به تنهايي پيروزي درازمدت را تضمين نمي کند. دوم آنکه براي به دست آوردن پيروزي پايدار، مديران در بازي ديگري نيز بايد استاد باشند و آن شناخت زمان و مکان نوآوريهاي ژرف است.

نظريه پردازان مديريت و مديران نامور، به نوآوري به عنوان چيزي بيش از يک موضوع موردعلاقه خود، پرداخته اند. به عقيده آنها، نوآوري، نقشي حياتي در تامين و نگهداري مزيت رقابتي در بانکها دارد (پورتر 1980). به عنوان مثال بانکهاي پيشتاز به دنبال حفظ فاصله خود نسبت به رقبا هستند. اين بانکها در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه مي کنند
نظم در آزادي
در جهان فقط دوازده لک لک سيبريايي وجود دارد که نسل آنها درحال انقراض است. از اين تعداد هر ساله پنج لک لک به ايران (شمال ايران) و بقيه به غرب هندوستان مهاجرت مي کنند و مجدداً در فصل گرما به سيبري بر مي گردند - مسافتي نزديک به 10000 کيلومتر - اين لک لک ها فرمانده ندارند. پيش از پرواز به گزارش هواشناسي دسترســي ندارند. اما، راه مهاجرت را درپيش مي گيــرند. آنها به صورت جمعي مهاجرت مي کنند و اگراتفاقي برايشان نيفتد همگي سالم به مقصد مي رسند. زيست شناسان حرکت آنها را نظم بدون طراحي دقيق يانظم در آزادي ناميده اند. لک لک ها بلندپروازند اما هدفمند پرواز مي کنند. آنها هر سال به جوجه هاي خود پرواز را مي آموزند تا آنها بتوانند مجدداً به سيبري بازگردند. به همين ترتيب زندگي آنها ادامه يافته است.
بسياري از مديران هم طرحهاي بلندپروازانه و مفصلي براي مرئوسان خود دارند ولي آيا آنها تلاش مي کنند تا به مرئوسان پرواز را بياموزند تا آنها خود به پرواز درآيند؟ اين سخن به اين معني نيست که مديريت در بانک پديده اي زايد است - هرگز چنين نيست - بلکه بايد توجه داشت که در شرايط کنوني، که الگوهاي کاري و فناوري در زمانهاي بسيار کوتاه درحال دگرگوني است، نوآوري ديگر يک چاره نيست بلکه يک ضرورت است.
ديدگاه پويا و ايستا
شايد اين سوال اساسي ترين پرسشي است که کارمندان بانک بايد از خود بپرسند. پاسخي که مجموعه همکاران مي دهنــــد، مشخص مي کند که آيا ديدگاه کارکنان به بانک ديدگاهي تعلقي و پويا يا تفرقي و ايستاست.
هر شخصي که در مقابل الگوي جديد از کار قـــرار گيرد ناگزير اين پرسشها را از خود مي پرسد:
آيا مهارتها و روابط من در اين دنياي تازه، به اندازه قبل ارزشمند خواهدبود؟
چه ميزان تلاش کرده ام تا با دنياي جديد بانکداري آشنا شوم؟
چه مقدار از مهارت ها و دانش جديد بانکداري را بايد بياموزم؟
امروزه بيش از گذشته بانکها دريافته اند که رقابت ازطريق ايجاد نوآوريهاي مستمر در خدمات و ساده سازي مراحل انجام کار امري محدود به زمان نيست، بلکه فرايندي مستمر و دائمي است. با مقياس کنوني که در جهان درمــورد شرکتهاي برتر - مثلاً صد شرکت برتر - وجود دارد، بانکي موفق ناميده مي شود که ماهيت نوآوريهاي چندمنظوره را شناخته و به آن پايبند باشد. با مقياس موردنظر، مديران بايد بيش از اجرا يا توسعه نوآوري به فکر طراحي ساختار نوآوري در بانک خود باشند که از آن به عنوان جويبار نوآوري ياد مي شود. اما چگونه مي توان خانواده بانک را به سمت نوآوري سوق داد؟ نوشتار حاضر با هدف آشناسازي همکاران با نوآوري و معرفي روشهاي کاربردي موفق در ايجاد نوآوري تهيه شده است.
تعريف نوآوري
نظريه پردازان مختلف هريک از جنبه اي خاص نوآوري در بانکها را موردبررسي قرار داده اند. عده اي معتقدند که بانکها، از وجوه مختلفي با نوآوري درگير هستند نظير: ساختار بازار، رقبا، خواست مشتريان.
تعدادي، براين باورند که نوآوري در تکنولوژي مزاياي زيادي نصيب بانکها مي کند. گروهي نوآوري در خدمات را منشا نوآوري در تکنولوژي مي دانند. به عقيده آنها خدمات جديد تکنولوژي جديد را مي طلبد. عده اي ساختار بانکها را منبع نوآوري مي نامند و درنهايت تعدادي نيروي انساني _(کارکنان بانک) را به عنوان موتور اصلي نوآوري تعريف مي کنند.
(گوپالاکريشان و دمانپور 1992). پيتر دراکر متفکر بزرگ مديريت مي گويد: سازمانهاي ارگانيک عموماً نوآوري را گسترش مي دهند. سازمان ارگانيک سازماني است که تمرکز در آن پايين و سازمان رسمي از اهميت کمتري برخوردار است. لازم به ذکر است که بعضي از انديشه هاي عام گرا لزوماً با پديده پيچيده نوآوري سازگار نيست حتي اگر سخن از پيتر دراکر باشد. چند تعريف از نوآوري:
- فرايندي است که در آن افراد مختلف، ادارات مختلف هم زمان با چند وظيفه مختلف درگير هستند تا بدين وسيله خدمت جديد را عرضه کنند يا امور را به ساده ترين شکل ممکن کاربردي کنند. (جرج گموندن 1998)
- نوآوري؛ ابتکار + بهره برداري از ابتکار است. _(کريم هارجي 1995) - توانايي انجام امري ابتکاري که منجر به خلق محصـــول يا خدمتي جديد شود را نوآوري مي ناميم. اين توانايي ممکن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه بگيرد يا به وسيله آموزش ايجاد شود. (ديکشنري وبستر)
- نوآوري فرايندي پنج مرحله اي است که از شناسايي مساله يا مشکل آغاز شده و با صرف خلاقيت و ابتکار، تکميل خلاقيت درجهت اجرايي کردن آن، اجراي نوآوري و نهايتاً با بسط و انتشار و گسترش نوآوري در بين همه همکاران به پايان مي رسد. (مي ديک 1999)
- شما چگونه نوآوري را تعريف مي کنيد؟
باتوجه به تعريف نوآوري که ازنظر گذشت مي توان نتيجه گرفت اگر همکاران، دانش را در تاروپود وظايف خود بگنجانند به خصوص در امور يا وظايفي که تازه و نو هستند، آنگاه در جاده نوآوري قدم گذاشته اند. در اين صورت همکاران نه تنها مي دانند چه کاري بهتر است بلکه مي توانند خدمات و يافته هاي جديدي را بيازمايند و ايده هاي جديدي را معرفي کنند.
نوآوري در بانک به عنوان روش زندگي
يک اختلاف عمده بين نظريه پردازان نوآوري وجود دارد. عده اي معتقدند که نوآوري يک فرايند زمان بر است. در مقابل تعدادي بر اين عقيده اند که نوآوري در مقاطع زماني مختلف و بـه صورت ناگهاني به وقوع مي پيوندد. جداي از اينکه نوآوري فرايندي باشد يا به صورت الهام در ذهن افراد جرقه بزند بانکهاي پيشرو به نوآوري به عنوان روش زندگي مي نگرند.
مديران اين بانکها معتقدند: نوآوري زماني به وقوع مي پيوندد که پذيرش واقعي از ريسک پذيري و تعهدي حقيقي نسبت به انجام نوآوري در بين همه کارکنان موجود باشد. اين نحوه نگرش مستلزم آن است که به نوآوري به عنوان مقوله اي نهادينه شده در سبک زندگي نگريست. با اين شيوه نوآوري در کل سازمان مورداستفاده قرار مي گيرد. در اين هنگام ابتــدا پرسشي در ذهن کارکنان ايجاد مي شود (کنجکاوي) آنگاه اين پرسش مطرح مي شود تا به نقطه اشتياق برسد - نقطه اشتياق نقطه اي است که فرد نسبت به دانستن موضوع علاقه وافري پيدا مي کند - هنگامي که نوآوري و اشتياق دانستن درمورد آن در سرتاسر سازمان گستــرش مي يابد نقطه به پهنه اشتياق تبديل مي شود.
پهنه اشتياق به عواملي نظير فرهنگ تغيير و نحوه نگرش و رفتار کارکنان به نوآوري و اعتقاد به يادگيرندگي بانک بستگي دارد.
نوآوري در بانک يادگيرنده
بسياري از بانکهاي نوآور منبع بهترين خدمـــات و فرصتهاي جديد را بيرون بانک مي داننــــد. اين بانکها که خود را يادگيرنده مي نامند نوآوري را صرفاً داشتن ايده جديد نمي دانند بلکه ارتقاي ايده هاي قبل را هم نوآوري مي نامند آنها معتقدند اگر دانش را در تاروپود وظايف جاري بگنجانيم و به وسيله آموزش، نگرش نوآور را در ذهن همه کارکنان نهادينه کنيم آنگـــاه ازطريق مديريت دانش مي توان به نوآوري خلاق دست يافت. در بانک يادگيرنده مي توان به سوالهاي زير پاسخ روشني داد:
1 - چطور مي توانيم خود را قوي تر و درباره آنچه بايد بدانيم نوآورتر عمل کنيم؟
2 - چطور بانک از دانش خود درجهت پيشي گرفتن از سايررقبا استفاده مي کند؟
3 - در بانک يادگيرنده ازطريق يادگيري مستمر تقسيم برابر دانش بين همکاران چگونه انجام مي شود؟
ايجاد نوآوري ازطريق مديريت دانش
آيا تا به حال به سفري دور و دراز رفته ايد؟ آيا در اين سفر باروبنه اي با خود نبرده ايد؟ فرايند نوآوري بسيار شبيه مسافرت است. اگر شما براي اين مسافرت توشه اي مهيا کرده باشيد شانس خود را براي دستيابي به موفقيتهاي آتي افزايش داده ايد. منظور از باروبنه همان دانش موردنياز است. اين دانش ضمني درميان همکاران پرسابقه و کم سابقه در اندازه هاي متفاوتي وجود دارد. تنها راه تبديل اين دانش ضمني به ثروتي ملموس، مديريت دانش است. مديريت دانش يا تسهيم دانش، در کنترل گرفتن و اداره خردمندانه ثروتي بالقوه به نام دانش است که ازطريق کسب تجربه از همکاران و مشتريان و رقبا، دسترسي به آن براي گستره وسيعي از همکاران ممکن مي شود. براي آشنايي بيشتر با اين موضوع بهتر است تجربه رويال بانک اسکاتلند را بررسي کنيم.
رويال بانک اسکاتلند: اين بانک سومين بانک بزرگ اسکاتلند است که ازطريق مديريت فرايند نوآوري توانست خود را به عنوان بانکي نوآور در انگلستان معرفي کند. راهکاري که اين بانک براي گسترش نوآوري انتخاب کرد يک مسير چهار مرحله اي است که مراحل آن عبارتند از:
شناخت مفهوم ايده؛ ارزيابي و معرفي ايده جديد؛ پژوهش و توسعه؛ تجاري سازي ايده.
- شناخت مفهوم ايده: اگر شما داراي يک ايده جديد هستيد يا خدمت جديدي را در ذهــن مي پرورانيد لازم است تا به دو سوال اصلي پاسخ گوييد:
آيا ايده اي که من در ذهن دارم واقعاً خوب است؟
اگر چنين است مرحله بعدي براي ارتقاي ايده کدام است؟
- ارزيابي و معرفي ايده جديد:
اگر بخواهيم به سوالهاي فوق پاسخ دقيقي بدهيم بهتر است تا با گروه همکاران نوآور مشورت کنيم. گروه همکاران نوآور اعضاي نوآور و شناخته شده در بانک هستند که وظيفه آنها مشاوره و مشارکت با همکاراني است که ايده اي جديد در ذهن دارند تا بدين وسيله غناي آن ايده را افزايش دهند. در ضمن اين گروه در آينده دخل و تصرفي در ايده جديد نخواهند داشت بلکه فقط به عنوان مشاور و راهنما عمل خواهندکرد. اعضاي گروه همکاران نوآور کمک مي کنند تا ايده به صورت کاربردي اصلاح شود تا به مرحله اجرا برسد. نکات مهم در برنامه کاري گروه همکاران نوآور شامل موارد زير است:
ارزيابي و سنجش ايده همکاران به لحاظ نقاط قوت و ضعف و فرصتهاي به وجود آمده و تهديدها؛
بازبيني تمام ايده ها به لحاظ سازگاري ايده با روشهاي نوين بانکداري نظير بانکداري اينترنتي يا بانکداري ازطريق تلفن همراه؛
نگهداري و حفظ ايده هاي جديد همکاران به شکلي محرمانه؛
انتقال پاداش و مزاياي ايده جديد به همکار نوآور.
علاوه بر موارد فوق گروه همکاران نوآور سه خدمت عمده نيز ارائه مي کنند:
1 - ارزيابي سريع ايده جديد؛
2 - برآورد و تخمين عاملهاي حياتي و عمده در اين ايده؛
3 - ارزيابي نرم افزارهاي موردنياز براي اجرايي کردن ايده.
پژوهش و توسعه:
براي آشنايي با تحولات بازار و پيگيري تغيير انتظارات مشتريان لازم است تا همواره قبل از کاربردي کردن ايده يک تحليل مقدماتي از بازار و مشتريان داشته باشيم. در اصل مي توان گفت که دراين مرحله يک تست مقدماتي از ايده انجام مي گيرد تا از تمام جوانب آن اطمينان حاصل کنيم و مزايا و مضار آن را مورد بررسي نهايي قرار دهيم.
تجاري سازي ايده: تجاري سازي ايده يک برنامه هفت مرحله اي است:
1 - اولويت: در تجاري سازي ايده ها اولويت با ايده هايي است که با راهبردهاي اصلي بانک سازگاري بالايي داشته باشند؛
2 - برآورد: بررسي جزئيات مربوط بـــــه نقاط قوت ايده جديد در مقابل سايــــر فناوري ها؛
3 - غني سازي: توسعه و گسترش ايده تا به شکلي مطلوب تبديل شود؛
4 - تقويت: تنظيم فهرستي از پيشنهادات درمورد ايده مطرح شده به منظور تقويت ايده؛
5 - تعيين چشم انداز کلي ايده پس از استقرار آن؛
6 - ارائه توصيه هايي براي ايـــــده هاي آتي به منظور افزايش پتانسيل نوآوري؛
7 - تعيين و تفسير عوامل کليدي به منظور قيمت گذاري بر روي پيشنهادها و ايده هاي جديد.
انواع نوآوري
نوآوري در بانک در ابعاد متفاوتي معرفي مـي شود که مي توان آن را انواع نوآوري ناميد. 1 - نوآوري در ساختار 2 - نوآوري در خدمات 3 - نوآوري در نحوه نگرش همکاران
1 - نوآوري در ساختار: طرفداران اين روش معتقدند که طي انجام فرايند نوآوري وظايف و نقشهاي اعضاي سازمان دچار تغيير مي شود و براساس آن سازمان به ساختاري منعطف دست مي يابد که تحول پذيري و انعطاف لازمه نوآوري است. به عقيده اين عده ظهور ماشينهاي خودپرداز، بانکداري اينترنتي و... رفتار و نقش کارکنان بانک را تغيير مي دهد.
2 - نوآوري در خدمات: خلق ايده يا خدمت جديد در بانک همـــان طور که قبلاً گفته شد مي تواند به صورت فرايندي زمان بر يا به صورت ناگهاني صورت گيرد. اما مهمترين نکته ميزان سازگاري ايده يا خدمت جديد با فناوري موجود و درنظر گرفتن ميزان توسعه خدمت در آينده است به نحوي که عمر خدمت در اثر نياز مشتريان افزايش يابد.
3 - نوآوري در نحوه نگرش: قبل از ارائه ايده يا خدمت جديد بايد نوآوري را از خود آغاز کنيم. در اينجا لازم است تا جمله اي را مجدداً تکرار کنيم: در فرهنگ بانکهاي نوآور به جاي کلمه چرا؟ از کلمه چرا نه؟ استفاده مي شود.
معماي موفقيت
يک مدير يا يک سرپرست به هرحال روزي درکار خود نيازمند به تغيير رفتار ديگر همکاران يا مرئوسان خود خواهدشد. به عبارت ديگر، يکي از مهمترين و بزرگترين چالشهايي که هنگام استقرار سيستم نوآوري در بانک با آن مواجه هستيم مسئله تغيير رفتار ديگران است. درواقع مـــوفقيت، وقتي به يک معما تبديل مي شود که بدانيم چه هنگام نياز به تغيير احساس مي شود قبل از آنکه مجبور به انجام تغيير باشيم. اگرچه هنگامي که عملي ظاهراً با موفقيت مواجه مي شود ديگر نيازي به انجام تغيير احساس نمي شود.
چگونه فرهنگ بانک مي تواند از نوآوري حمايت کند؟ براي آنکه نوآوري امري فصلي نباشد و به زودي به فراموشي سپرده نشود لازم است فرهنگ موجود در بانک، مشوق و پذيراي نوآوريهاي مفيد و کاربردي باشد. پژوهشي که در يکي از بانکهاي اسکاتلند درباره نوآوري انجام شده است نشان مي دهد که از 3000 ايده اوليه درمورد نوآوري تنها 300 ايده به مرحله طــــرح رسيده است و از 300 ايده فقط 9 ايده به عنوان پـــروژه هاي عملي در بانک مستقر شده است. اين 9 ايده تنها درجهت تحقق يک هدف يعني افــــزايش سهم بازار، پيگيري شده است. ناگفته پيداست کـــه وجود سرچشمه 3000 ايده اي در يک سال، گسترش و حمايت از فرهنگ نوآوري در بانک را نشان مي دهد. وجود فرهنگ نوآوري در بانکها موجب مانايي و پايايي سرچشمه نوآوري خواهدشد.
نوآوري، زماني آغاز مي شود که عده اي از خردورزان که تفکرات متفاوتي دارند نياز را در بانک و مشتريان خود احساس مي کنند آنگاه، از انواع روشها، محصولات يا خدمات متنوع ساير شرکتها يا خدمات جديدي که خود طراحي مي کنند بـــه منظور رفع نياز استفاده مي کنند. بنابراين، هوشمندي درحد لازم از تمرکز و توجه بر روي پديده هاي مختلف و پيرامون بانک سرچشمه مي گيرد. اين پديده ها در درون خود علائمي براي هوشمندان ارسال مي کنند. علائمي که بيانگر نياز به ايجاد يک نوآوري جديد است.
بنابراين، اصل لازم براي ايجاد نوآوري کمک به خلق ايده هاي متفاوت و متنوع در سرتاسر بانک است. لزومي ندارد که همه کارکنان بانک مثل هم فکر کنند.
بهتر است دو نحوه انديشيدن را مطالعه کنيم آنگاه درباره نقش فرهنگ در حمايت از نوآوري کمي بينديشيم:
انديشه 1
1 - من فقط يک عضو کوچک از خانواده بزرگ بانک هستم پس بهترين راهبرد آن است که سرم به کار خودم باشد.
2 - فردا نيز مانند امروز است يعني آنچه که هميشه بوده است خواهدبود.
3 - ظاهراً نشان مي دهم که فعاليت بيشتري دارم پس شخص مهمتري هستم کسي که بيشتر تظاهر مي کند برنده است.
4 - اضافه کار من را رئيس مي دهد. با وجود تمام صحبتهايي که درباره نوآوري مي شود هدف واقعي راضي نگهداشتن رئيس است.
انديشه 2
1 - همه کارها در بانک مهم و اساسي است، پس من هستم که تفاوت را به وجود مي آورم.
2 - چون نمي دانم که فردا چه خواهدشد آموختن دائمي جزيي از کار من است.
3 - تظاهــر کردن هيچ هنري نيست بلکه کار مي کنم تا ارزشي به وجود آورم.
4 - درآمد من از مشترياني است که در بانک سپرده گذاري مي کنند، بايد با افتخار در خدمت جامعه باشم.
به منظور حمايت از نوآوري، فرهنگ داخلي بانکها بايد به سمتي هدايت شود تا با تاييد نوآوري هاي مساعد در زمان مطلوب و ايجاد ارتباط و همکاري با نوآوران به جاي مقابله با آنها، ايده هاي جديد ارائه، بررسي و اجرا شوند. مديران نيز در اين بين بيکار نيستند. مقداري بازنگري و کنترل در جريان ارائه يک طرح تا استقرار آن، ابزار خوبي براي اعمال نظر خواهدبود. مخصوصاً هنگامي که ايده هاي جديد بسيار پــــــرمخاطره هستند و به سرمايه گذاريهاي کلان نيازمندند. سير روال عادي براي استقرار ايده هاي جديد ازطريق سلسله مراتب اداري قطعاً به کاهش تعداد نوآوريها در يک مقطع زماني منجر خواهدشد و پتانسيل نوآوري در بانک را به سرعت کاهش خواهد داد. تمام موارد ذکر شده در ابتدا نيازمند به وجود فرهنگ تغيير در سرتاسر بانک است. وجود فرهنگ تغيير در بانک به معني انجام امور بدون عيب و نقص نيست. بلکه به معني انجام امور در اسرع وقت، يادگيري ازطريق انجام امور و درنهايت انجام متفاوت با آنچه قبلاً بوده است. اگر به ياد داشته باشيد يکي از تعريفهاي نوآوري که قبلاً ارائه شد چنين بود انجام کاري که با امور قبلي متفاوت است«.
منابع:

1 - landau, barbara: From conflict to creativity, jossey - bass, 2001.
2 - goldsmith, marshal: Leading for innovation, jossey-bass, 2002.
3 - joe, tido, managing innovation, wiley, 2001.
4 - royal bank experience, internet.
5 - development bank of singapore, internet.

* تدبیر

[MIN@MAN]

مدیریت و نوآوری دانش

مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند

مهرداد رکنی

مدیریت نوآوری نیز که با مسائل و موضوعاتی نظیر مدیریت کارآمد فرایند نوآوری سر و کار دارد توجه و اقبال بسیاری را به خود جلب کرده است. از آنجا که نوآوری به عنوان یکی از عناصر مهم و کلیدی کسب و کار محسوب می شود، امروزه مدیریت دانش به عنوان یکی از وظایف و کارکردهای اصلی سازمان محسوب می شود. علی رغم مطالبی که بیان شد تحقیقاتی که در زمینه دستیابی ، مدیریت و کاربرد داراییهای دانش در نوآوری انجام گرفته است هنوز کافی نبوده است .
امروزه، مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند که به نظر می رسد دارای تاثیرات و نتایج مجزایی هستند. با وجود این، یکی از دغدغه های عمده و اصلی مدیران ارشد سازمانها این است که از طریق کاربرد موثر داراییهای دانش به ایجاد، تحکیم و توسعه نوآوری بپردازند .


ترکیب مدیریت دانش و نوآوری
افزایش رقابت بین بنگاهها در مقیاس جهانی باعث شده است که تفکیک یا عدم تفکیک حوزه های مدیریت دانش یا مدیریت نوآوری موضوع چندان استراتژیک و مهمی به شمار نیاید. در عوض، موضوع استراتژیک و مهم کاربرد مدیریت دانش در فرایندهای مدیریت نوآوری است که موجب می شود سازمانها عملکرد خود را ارتقا ببخشند. در گذشته سازمانها با تکیه بر نوآوری جدید برای ارتقای عملکرد سازمان از خـــــود می پرسیدند: نوآوری چگونه می‌تواند عملکرد سازمانی را ارتقا ببخشد، در حالی که امروزه با تکیه بر نوآوری دانش به عنوان منبع بالقوه مزیت رقابتی از خود می پرسند: چگونه توسل به نوآوری دانش، ما را قادر می سازد که در دنیای پر تلاطم کسب و کار به مزیت رقابتی بلندمدت نائل شویم؟
اهمیت دانش
گذار به انقلاب دانش: در اقتصاد نوین، دانش منبع اصلی توسعه اقتصادی و صنعتی است و سایر عوامل سنتی تولید مانند زمین، نیروی کار و سرمایه در مرتبه بعدی اهمیت قرار دارند (DRUCKER, 1994). عوامل سنتی تولید از نظر مقیاس و دامنه با محدودیت روبرو بوده و افزایش نهایی آنها به بازده نزولی سرمایه گذاری منجر می شود. در مقابل، قانون اقتصادی دیگری بر بازده دانش حکمفرماست: سرمایه گذاری بیشتر در دانش یا اطلاعات به بازدهی بالاتری ختم خواهد شد. نگرش سنتی به نوآوری از تاکید بر داراییهای فیزیکی و ملموس به فرایندهای جذب، همانند سازی و تسهیم دانش برای ایجاد نوآوری در دانش مبدل شده است. در چنین شرایطی دانش به عامل کلیدی ارتقای عملکرد سازمانی تبدیل شده است. هر چند صاحبنظران رشته نوآوری اهمیت دانش را به رسمیت می‌شناسند، اما ابهام موجود بین ارزش دانش و اطلاعات سازمانها را ناچار ساخته است که میلیاردها دلار در فناوری اطلاعات سرمایه گذاری کنند (STRASSMAN,1997). این ناهماهنگی بین مخارج فناوری اطلاعات و عملکرد سازمانی را می توان به گذار از عصر اطلاعات و ورود به عصر دانش نسبت داد (MALHOTRA,2000,1997). در حقیقت توجه روزافزون به نوآوری دانش به عنوان اهرم استراتژیک عملکرد سازمانی موضوع تازه ای نیست .
سازمانهایی در اقتصاد مبتنی بر دانش موفق عمل می کنند که بتوانند در فرصتهای حاصل از داراییهای دانش سرمایه‌گذاری کنند. این سازمانها فاتحان صنعت خواهند بود. سازمانهایی که از عهده این مهم برنیایند بازندگان صنعت تلقی خواهند شد. برای این کار سازمانها مجبورند انواع داراییهای دانش را شناسایی و نحوه اجرای موثر مدیریت دانش را بیاموزند .
مهارت مدیریت دانش
دانش از طریق اثرگذاری در محصولات، فرایندها و افراد موجب ایجاد ارزش برای سازمانها می شود، در حالی که مدیریت دانش اطلاعات، داده ها و داراییهای فکری را به ارزشهای دیرپا و ماندگار تبدیل می کند (DELL, 1996). به دلیل نیاز سازمانها به نوآوری، توجه به مدیریت دانش با توجه به مدیریت نوآوری همراه و همگام بوده است .
تاکنون دستاوردهای مدیریت دانش مهم و چشمگیر بوده است. یکی از دستاوردهای مدیریت دانش در زمینه محصول تولید خودرو هوشمند است که سیستم مدیریت موتور آن قادر است عملکرد قطعات و اجزای مهم موتور را کنترل کرده و از نیاز به سرویس و به دنبال آن افزایش عملکرد موتور آگاهی داشته باشد. دستاورد دیگر دانش در زمینه فرآیند بهره مندی از بهترین مهارتها است، مانند کارخانه های تولید کننده نیمه هادیهای دارای فناوری بالا است که موجب شده است صرفه جوییهای هنگفتی در زمینه سرمایه گذاری در داراییهای سرمایه ای انجام گیرد. در زمینه افراد، دانش تخصصی افراد مجرب در معاملات تجاری( مذاکرات چند میلیارد دلاری ) قادر است موفقیت یا عدم موفقیت در کسب و کارهای مبتنی بر دانش را تعیین کند .
از تاثیرات مهم مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی گسترش ابزارهای مدیریت دانش مانند یادگیری الکترونیک، گذرگاههای اینترنتی (WEB PORTAL) ، چت یا گفتگوی الکترونیک، و ابزارهای جستجو و گردآوری داده ها و غیره است. علی رغم وجود مزیتهای مدیریت دانش در زمینه صرفه جوییهای مالی، سرمایه گذاری در زمینه مدیریت دانش با ریسک ها و مخاطراتی همراه است، زیرا مشکلات و مسائل مربوط به استقرار آن موجب می شود که به مزایای مورد انتظار منجر نشود. همانگونه که در بالا بدان اشاره شد، دستاوردهای مدیریت دانش در حیطه کسب و کار عبارت است: محصول مانند حق اختراع یا اعطای امتیاز فناوری( سرمایه فکری )، فرآیند مانند رویه های مالی یا روشهای تولید( سرمایه ساختاری) افراد مانند نیروی متخصص( سرمایه انسانی ).
تکامل نوآوری دانش
سازمانهای امروزی بی وقفه تلاش می کنند تا خود را از رقبایشان متمایز کنند. کسب توانایی لازم برای ایجاد تمایز، کاربرد هوشمندانه داراییهای دانش برای مقاصد نوآوری است. بنابراین، بسیاری از سازمانها در صددند بر مبنای فرایندهای خاص تولید، مهارتهای خاص و کمیاب، خلاقیت و اقدامات مدیریتی نظیر مدیریت زنجیره عرضه و مدیریت روابط مشتری، تکنیک های جدید را بیازمایند (GOLD ET AL,2001)
امروزه سازمانها سخت تلاش می کنند که به عنوان پیشگامان مهارتهای مدیریت دانش شناخته شده و از این طریق مزد تلاش و کوشش خود را بگیرند. این مهم از طریق کاربرد دانش برای مقاصد نوآوری امکانپذیر است .
داراییهای دانش چیست؟
همه انواع اطلاعات را نمی توان به عنوان دارایی دانش در نظر گرفت. این سازمانها هستند که قادرند با توجه به محیط و اهداف کسب و کار مشخص سازند که چه اطلاعاتی را می توان دارایی دانش قلمداد کرد. معمولاً داراییهای دانش را به دو دسته داراییهای عینی و داراییهای ذهنی طبقه بندی می کنند. برای مثال، داراییهای عینی عبارتند از: حق اختراع، مارک تجاری و غیره. این نوع اطلاعات را می توان با استفاده از فناوری اطلاعات ثبت، بایگانی و کددار کرد. داراییهای ذهنی به اطلاعات موجود در افکار مردم اشاره دارد که نمی توان آنها را ثبت، بایگانی و کددار کرد ( Amidon, 1997,Drucker,1998 )
عناصر تشکیل دهنده نوآوری دانش چیست؟
اولین بار پیتر دراکر بود که از اصطلاح کارگر دانش ( knowledge worker )استفاده کرد. در واقع تا همین اواخر بود که مدیران و سیاستگزاران سازمانی دریافتند نوآوری موفق نوآوری دانش مدار است. «آمیدون» نوآورری دانش را بدینگونه تعریف می کند: ایجاد، توسعه، تبدیل و کاربرد افکار جدید در قالب کالاها و خدمات قابل فروش که موجب موفقیت سازمانها، اعتبار اقتصاد یک ملت و پیشرفت و ترقی یک جامعه می شود. نوآوری دانش دو عنصر کلیدی دارد: اول شناسایی دانش به عنوان یک عامل کلیدی و دوم اقدامات مربوط به مدیریت دانش .
مدیریت استراتژیک نوآوری دانش : ماهیت ذهنی داراییهای دانش سازمانها و الزامات بلند مدت سازمانها ایجاب می کند که رویکرد متفاوتی به مدیریت نوآوری دانش ایجاد گردد. تفکرات رایج امروزی، مدیریت استراتژیک نوآوری دانش را به عنوان یک ابزار رقابتی موثر برای حمایت از عملکرد سازمانی قلمداد می کند . با وجود ابزارهای مختلف مدیریت دانش، مدیران سازمانها برای دگرگونی سریع رویکردها یا نگرشهایشان جهت کاربرد دانش در حیطه نوآوری با یکدیگر به رقابت می کنند. تمرکز بر موضوعهای مدیریت استراتژیک ضروری است زیرا ظهور نوآوری دانش هرگز متوقف نشده و با محیطهای رقابتی و شرایط جدید بازارها تغییر می یابد. با وجود ارتباطی که بین داراییهای دانش و مدیریت نوآوری وجود دارد فرد ممکن است تعجب کند که چرا تحقیقات اندکی در زمینه نوآوری دانش صورت گرفته است. با در نظر گرفتن این موضوع که اصول دانش مدار باید محور و راهنمای عمل نوآوری دانش قرار گرفته و یک شالوده تسهیم دانش برای تسهیل اقدامات دانش مدار ضروری است، باید گفت که استقرار آن به داده های انسانی تصمیم‌گیری،اشتراک مساعی، تجارب و واکنشهای خلاقانه توسط افراد مستعد بستگی دارد .
اصول دانش مدار : اگر قرار است که مهارتهای مدیریت دانش با مهارتهای مدیریت نوآوری ترکیب شده و به عنوان یک ابزار رقابتی برای پشتیبانی از نوآوری دانش تبدیل گردد، سازمانها باید وظایف خود را بر اساس مجموعه ای از اصول دانش مدار ایفا کنند. اصول ششگانه مدیریت نوآوری دانش عبارتند از :
درک سیستم ارزش نوآوری : این سیستم با زنجیره ارزش متفاوت است. بر خلاف زنجیره ارزش که خطی و ایستا است این سیستم غیرخطی و پویا بوده و بیانگر روابط متقابل است .
صورتبندی یا تنظیم استراتژی دانش گروهی : این استراتژی بر خلاف استراتژی اطلاعات رقابتی که به رابطه برد/باخت قائل است رابطه برد / برد را تشویق می کند .
توسعه شبکه دانش استراتژیک : بر خلاف واحدهای تجاری استراتژیک که داراییهای اطلاعات مجزا را مورد تاکید قرار می دهد، این شبکه جریان داراییهای دانش بین شرکا، مشتریان،تامین کنندگان و غیره را مورد تاکید قرار می دهد .
ایجاد راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر انسان/ فناوری نه راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر ماشین : برای اینکه دانش در خدمت نوآوری باشد باید انسان و ماشین مکمل یکدیگر باشند .
استقرار فرآیند دانش پایین به بالا : کارهای دانش سودمند و خلاقانه که توسط کارگران دانش انجام می گیرد نیازمند دخالت اندک مقامات رده بالاست
تاکید بر موفقیت مشتری به جای رضایتمندی مشتری : رضایتمندی مشتری تنها بر نیازهای امروزی مشتری تاکید دارد در حالی که موفقیت مشتری نیازهای آتی مشتریان را نیز در نظر دارد. موفقیت مشتری نیروی رقابتی برای رشد شرکت و توسعه کسب و کار را ایجاد می کند .
ساختارهای تسهیم دانش : فناوریهای اطلاعات و ارتباطات، موتور محرکه و عامل موثر در سرعت بالای انتقال اطلاعات و کاهش هزینه های ارتباطات است . اینترنت یکی از فناوریهای اطلاعات و ارتباطات است که تاثیر چشمگیری بر مدیریت دانش گذاشته است. امروزه، اینترنت مسیر استفاده گروهی از داراییهای دانش را هموار ساخته است. سازمانها برای استقرار ساختارهای تسهیم دانش برای نوآوری دانش باید از فعالیتهای کدگذاری، ذخیره دانش و توسعه شبکه دانش جانبداری کنند .
اقدامات دانش مدار
هدف اقدامات دانش مدار شناسایی گوهر دانش از بین دریای پهناور اطلاعات است. اینترنت به خاطر کاربرد آسان، دسترسی سریع و کم هزینه ای که دارد ابزار سودمندی برای اقدامات دانش مدار به شمار می رود. تاثیر اقدامـــــات دانش مدار بر نوآوری تا حدود زیادی به خلاقیت و تخیل انسانی و داراییهای دانش موجود بستگــی دارد ) Malhotra,2000,1997). بر اساس مطالعه ای که بر روی مهارتهای مدیریت دانش سازمانهای استفاده کننده از اینترنت انجام گرفته اقدامات ۹ گانه دانش مدار عبارتند از :
محصولات :
تعیین نوع و گونه دانش؛
ایجاد پایگاههای دانش؛
تبدیل دانش به محصولات و خدمات جدید .
فرآیندها :
کسب و کاربرد مجدد اطلاعات به عنوان دانش؛
آموزش فرایندهای دانش از طریق توزیع، انتشار یا برقراری ارتباطات شخصی؛
سنجش و مدیریت ارزش داراییهای دانش .
افراد :
ایجاد دانش یا تیمهای سرمایه فکری؛
تاسیس مراکز دانش مردم مدار؛
استفاده از فنون گروهی برای مبادله دانش بین افراد .
چالشهای آینده نوآوری دانش : برای برخورداری هر چه بیشتر از مزایای نوآوری دانش باید به استقبال چالشهای بنیادین و اساسی رفت. این چالشهای سه گانه عبارتند از :
اولین چالش ، گسترش اقدامات دانش مدار در لایه های مختلف جامعه یعنی لایه های صنعتی، سازمانی و انسانی است . این اقدام افراد را قادر خواهد ساخت از سرمایه دانش برای مشارکت در فعالیتهای اساسی نوآوری دانش استفاده کنند .
دومین چالش ، ایجاد داراییهای دانش جدید، دسترسی آسان و جابه جایی و تحرک آزاد آن برای افراد درگیر در فعالیتهای نوآوری دانش است .
سومین چالش ، تقویت نقش تمام عوامل ذینفع سازمان است. به عبارت دیگر، وظیفه این عوامل ایجاد یک فرهنگ دانش مدار و شکوفاسازی یک اکوسیستم مبتنی بر تسهیم دانش است. گذشته از آن، موفقیت نوآوری دانش به میزان همکاری و تعاون افرادی بستگی دارد که در ایجاد دانش سهیمند. عاملی که موجب می شود دانش برای جامعه سودمند و ارزشمند شود .
*modiriran.ir

[MIN@MAN]

خلاقيت و نوآوري ضرورتي براي سازمان‌هاي هزاره سوم

مهدی یاراحمدی خراسانی

mahdiyarahmadi@gmail.com

Innovation+creative

چكيده:‌
از آنجا كه پويايي و تغيير مهمترين ويژگي محيط سازمان‌هاي امروزي است حفظ و بقاي سازمان‌ها تنها در صورتي محقق مي‌شود كه همگام با تغييرات غيرقابل تصور اقتصادي، سياسي و اجتماعي محيطي، خود را در مسير تحول و توسعه بهبود بخشند. امري كه تحقق آن كاري بسيار مشكل، ظريف و حساس است و تنها با بكارگيري ايده‌هاي نوين و پذيرش و پرورش استعدادهاي خلاق و نوآور محقق مي‌شود. اگر انعطاف پذيري لازم در سازمان‌ها براي مقابله با تغييرات محيطي و همچنين ذهن‌هاي داراي پيچيدگي لازم براي حل مسائل در سازمان‌ها نباشد مسلماً توفيق و بهره‌وري سازماني از بين خواهد رفت و سازمان از ميدان رقابت حذف مي‌گردد.


مقدمه:‌
با وارد شدن جهان به هزاره سوم اكثر مديران در انديشه ايجاد دگرگوني و تحول در شيوه اداره سازمان تحت مديريت خود برآمده‌اند. هزاره سوم با مشخصه‌هايي از قبيل؛ پيشرفت روزافزون فناوري، استقرار مدل‌هاي كيفيت فراگير (TQM) تغييرات سريع در نظام‌هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي، استفاده و بهره‌گيري از منابع خارجي براي فرآيندهاي داخلي، ادغام و يكي شدن شركت‌ها و از همه مهمتر ميدان رقابتي بي‌حد و مرز، نوعي از مديريت را طلب مي‌كند كه در آن سازمان‌ها مي‌بايست با ايجاد انگيزه و آموزش‌هاي لازم در سرمايه‌هاي انساني زمينه بروز خلاقيت و پرورش فكرهاي نوين را فراهم كنند. امروزه سازمان‌ها در چنان محيط پويا و پرتلاطمي به فعاليت مشغولند كه اندكي درنگ و تعلل كافيست تا از صحنه رقابت حذف گردند. از اين رو مقوله خلاقيت و نوآوري از اهميت فراواني برخوردار گرديده است زيرا خلاقيت و نوآوري تنها راه نگهداري، تأمين و حفظ مزيت‌هاي رقابتي است.
سازمان‌هاي امروزي در خلاقيت و نوآوري به عنوان چيزي بيش از يك موضوع مورد علاقه خود مي‌نگرند. در بيان ديگر سازمان‌ها براي آنكه بتوانند فاصله خود را نسبت به رقبا حفظ كنند مجبورند در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه كنند كه لازمه اين امر وجود فكرهاي پويا، خلاق و نوآور است پس بحث خلاقيت و نوآوري در سازمان‌هاي نوين امروزي ديگر بحث علاقه و تفريح نيست بلكه ضرورت و لازمه‌اي است براي حفظ پويايي و توان سازمان در برخورد با تهديدها و مخاطرات محيطي.
سازمان‌ها براي ادامه حيات موفق خويش نياز به زندگي همراه با نوآوري دارند. نوآوري فرآيندي چند بعدي است كه تمام مقاطع سازمان را در بر مي‌گيرد. نوآوري از يك سو عامل شناساندن هويت سازمان به مشتريان است و از سوي ديگر رمز ادامه حيات موفق سازمان‌هاست. در هزاره سوم نوآوريها رشد فزاينده‌اي داشته‌اند رشدي كه با كمك تكنولوژي پيشرفته غناي بيشتري به موضوع بخشيده است. در شرايط كنوني، كه الگوهاي كاري و فناوري در زمان‌هاي بسيار كوتاه در حال دگرگوني است، خلاقيت و نوآوري يك چاره نيست، بلكه يك ضرورت است، ضرورتي كه عدم توجه لازم و كافي به آن، لطمات جبران ناپذيري به دنبال دارد.

بهره‌گيري از روش‌هاي جديد از طريق فكرهاي نوآور و خلاق:‌
همانگونه كه عنوان شد تنها راه بقاي سازمان‌ها در محيط پرتلاطم و متغير امروزي، همگام شدن با تغييرات محيطي است. مقوله‌اي كه تنها از طريق خواست، انگيزش و خلاقيت نيروي انساني محقق مي‌شود. به بيان ديگر در محيط سياسي، اقتصادي و اجتماعي امروز كه سرعت تغييرات غيرقابل تصور و پيش‌بيني است، تنها سازمان‌هايي مي‌توانند به ادامه حيات خود اميدوار باشند كه از سرمايه‌هاي انساني پيشرو، خلاق، مبتكر و نوآور برخوردارند. عدم انطباق لازم با تغييرات محيطي انفعال و يا مرگ زودرس سازمان را به همراه دارد به همين علت سازمان‌هاي نوين امروزي اهميت فزاينده‌اي براي خلاقيت و نوآوري قائل مي‌باشند تا بتوانند از طريق فكرهاي نوين و جديد ضمن ايجاد تغييرات مناسب در راستاي تحولات محيطي به توسعه و بالندگي سازماني دست يابند. بدون شك نوآوري و خلاقيت، سنگ بنا و راه‌گشاي بهره‌وري اقتصادي است و سازمان‌هايي كه توانسته‌اند در اين راستا اقدامات لازم را انجام دهند شاهد نتايج چشمگيري در برونداد و بازده خود هستند.
تغييرات سريع نيازهاي انسان‌ها، سازمان را مجبور به بهره‌گيري از روش‌هاي جديد و نوين نموده است، روش‌هايي كه تنها از طريق فكرهاي نوآور و خلاق ايجاد مي‌شود. با عنايت به مطالب فوق‌الذكر به نظر مي‌رسد تداوم حيات سازمان‌ها به بازسازي، اصلاح و بهبود روش‌هاي كار و ايجاد و توليد خدمات و محصولات جديد و نو بستگي دارد. محيط پرتلاطم سازمان‌ها و تنوع نياز انسان‌ها اين موضوع را همواره يادآوري مي‌كند كه: «براي دستيابي به اثربخشي سازماني خلاقيت و نوآوري امري غيرقابل اجتناب است». از اين رو امروزه يكي از چالش‌هاي مهم مديران بكارگيري توانائي‌هاي ذهني براي ايجاد يك مفهوم يا فكر جديد است. چالشي كه ناشي از نقش حساس و مهم مديران در پرورش استعداد و توانايي خلاقيت و نوآوري منابع انساني مي‌باشد. به بيان ديگر مديران با رفتار و عملكرد خود مي‌توانند افراد خلاق و نوآور بار بياورند و يا موجبات فرسودگي و ركود مغزها را فراهم نمايند. نظام مشاركت جو و فرهنگ مشاركتي در كنار آموزش و راه‌اندازي واحد تحقيق و توسعه و توجه به ملزومات ساختاري از مهمترين وظايف مديران براي ايجاد خلاقيت در منابع انساني است.

خلاقيت و نوآوري:‌
خلاقيت ايجاد يك ايده يا مفهوم جديد از طريق بكارگيري توانائي‌هاي ذهني و علت و سبب نوآوري است و بدون آن نوآوري صورت نمي‌گيرد. در واقع خلاقيت «سنت‌شكن» است كه در آن روش‌هاي مورد استفاده قبلي زير سؤال مي‌رود. خلاقيت و نوآوري مختص افراد خاص نيست و تمام افراد مي‌توانند در جهت آن كوشش نمايند.
دانشمندان معتقدند انسان‌ها در هر سطح سازماني و در هر رده شغلي، قدرت خلاقيت، تفكر و انديشه دارند كه البته ميزان آن در انسان‌هاي مختلف متفاوت است. به بيان ديگر افرادي داراي خلاقيت بالاتر هستند كه از عوامل خاصي برخوردار باشند. «استيز» عواملي از قبيل؛
1- سلاست و رواني ادراكي
2- انعطاف پذيري ادراك
3- ابتكار
4- ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي
5- استقلال رأي و داوري
را از مهمترين ويژگي‌هاي افراد خلاق مي‌داند. مطالعات رفتاري نشان مي‌دهد افراد خلاق از قدرت اعتماد به نفس بيشتري برخوردارند. مقاومت،‌ سماجت، انرژي و همچنين ريسك پذيري آنها در كار نيز بالاتر است.
اغلب يافته‌هاي پژوهشي نشان مي‌دهد، خلاقيت با كوشش و پشتكار در بكارگيري مغز ارتباط بيشتري دارد تا با استعداد دروني افراد. از اين رو آموزش‌هاي خلاقيت باعث تقويت بروز آن مي‌شود.

آموزش‌هاي خلاقيت و نوآوري و تأثير آن در كارآيي:‌
در تحقيقاتي كه انجام شده است مشخص گرديده آموزش‌هاي خلاقيت 125% باعث افزايش كارآيي مي‌شود. مديران بايد بدانند كه اجزاي سيستمشان زنده و داراي افراد خلاق با نياز و انگيزه‌هاي انساني هستند. سيستم كاري آنها يك ماشين با اجزاي مربوطه نيست و آنها بايد در جهت بهبود و توانايي يادگيري خود در راستاي خلاقيت و نوآوري تلاش كنند.
مدير بايد تحريك كند، انتخاب كند، واكنش‌هاي انطباقي را در ارگانيسم‌ها تقويت كند تا استعداد و توانايي نوآوري را بهبود بخشد. در چنين وضعي عمده‌ترين مسائل سرانجام به انسان‌ها و توانايي برخورد صحيح با آنها بر مي‌گردد. همچنان كه محيط سازماني (علم و تكنولوژي) پيچيده‌تر مي‌شود، مسائل انساني و مديريت نيز پيچيده‌تر مي‌شود. بنابراين اگر ما بايد با چالش‌هاي واقعي نوآوري (علم و تكنولوژي) روبرو شويم، نظام انساني ما نيز بايد متناسب با آن رشد كند. به عبارت ديگر مديران بايد «يادگيري نوآوري» را در سازمان ترويج دهند امري كه از طريق آموزش امكان‌پذير است.
آموزش، يكي از عوامل كمك كننده پرورش و بروز خلاقيت و نوآوري است. با آموزش مي‌توان استعداد خلاقيت و نوآوري افراد را پرورش داد. تقويت ويژگي‌هايي از قبيل تحمل ريسك، كاهش كنترل بيروني، قبول ابهام، تحمل تضاد و افزايش ارتباطات همه جانبه بروز خلاقيت و نوآوري را تسهيل مي‌كند.
«خودانگيزشي» فيزيكي از عوامل مهم نوآوري است امري كه از طريق ايجاد همسويي بين هدف‌هاي سازماني و فردي حاصل مي‌شود. اگر ميان اهداف فردي و سازماني همسويي بوجود آيد و كاركنان تحقق هدفهاي خود را در گرو تحقق هدف‌هاي سازمان بدانند، انگيزش لازم را براي عملكرد بهتر و تفكر و تلاش بيشتر مي‌يابند.
در سازماني كه خلاقيت و نوآوري عامل اصلي اثربخشي و بقاست بايد ساختار و فرهنگ متناسب و فراهم آورنده آن نيز فراهم باشد. به عبارت ديگر خلاقيت و نوآوري ساختار مناسب خود را مي‌طلبد و مديران بايد نسبت به آن توجه و آگاهي لازم را داشته باشند.

موانع خلاقيت و نوآوري:
مسلماً در مسير بروز خلاقيت و نوآوري نيروهاي سازماني موانعي بروز مي‌كند كه عدم توجه به آنها ممكن است تمركز ذهني افراد را برهم زده و زمينه بروز انديشه‌هاي نوين و جديد را از بين ببرد. از اين رو در عصر جديد علوم رفتاري تلاش مي‌كنند شرايطي را فراهم سازند كه در آن ذهن‌هاي پيچيده و توانمند بتوانند به آناليز و تجزيه و تحليل مسائل بپردازند. امري كه عدم توجه به آن مي‌تواند موجب انفعال و هرز پتانسيل‌هاي سازماني شود و مسير پويايي و تحول و توسعه سازمان را مسدود سازد.
وابستگي و كمبود فكري، تمايل به همرنگي و همگوني، كم‌رويي، مقاوم نبودن، عدم دانش كافي، عدم تمركز ذهني و عدم انعطاف پذيري از مهمترين موانع خلاقيت و نوآوري است. مديران بايد بدانند آزاد ساختن توان خلاقيت و بكارگيري فكرهاي نو در گرو پيروزي بر موانع مذكور است كه البته پيروزي بر آنها چندان مشكل نيست اما نياز به زمان دارد.

نتيجه‌گيري:
سازمان‌هاي هزاره سوم براي ادامه حيات مستمر خود نيازمند همگامي و انعطاف در برابر تغييرات محيطي هستند.
امري كه تنها از طريق پويايي و خلاقيت ذهن‌هاي سازماني حاصل مي‌شود. از اين رو ايجاد زيرساخت‌هاي اساسي براي پرورش و بروز فكرهاي نوين و خلاق امري حياتي است كه ضرورت آن غيرقابل انكار مي‌باشد. سازمان‌ها بايد بتوانند در مقابل محرك‌هاي محيطي از خود پاسخ مناسب نشان دهند تا بتوانند از اين طريق مزيت‌هاي رقابتي خويش را حفظ كرده و در ميدان رقابت باقي بمانند.
بكارگيري ايده‌هاي نوين و پذيرش و پرورش استعدادهاي خلاق و نوآور يعني؛ توانائي سازگاري بيشتر با محيط، پيچيدگي ذهني لازم براي حل مسائل، انعطاف پذيري در مقابل تغييرات محيطي، اثربخشي بالاتر، توانايي رقابتي بيشتر و يعني ... تضمين بقاي سازمان در هزاره سوم.





منابع و مأخذ:
1- الواني، مهدي، مديريت عمومي، چاپ سوم
2- الكس، س.اسبورن، پرورش استعداد همگاني ابداع و خلاقيت ترجمه حسن قاسم‌زاده، انتشارات نيلوفر.
3- هنري منيتزبرگ، سازماندهي؛ پنج الگوي سازگار، ترجمه فقيهي و سابقي، مركز آموزش مديريت دولتي .
4- رضائيان،‌ علي، مجله دانش مديريت، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني.
5- متين، حسن، مجله دانش مديريت، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني.
6- رضائيان، علي، اصول مديريت، انتشارات سمت.
7- حقيقي، محمدعلي، مديريت رفتار سازماني.
8-اينترنت