يك تركيب قوي براي افزايش بلوغ سازماني

[Borna66]

امروزه بسياري از سازمانها تلاش مي‌كنند تا در تكامل تدريجي فرآيندهاي تجاري خويش، بلوغ بيشتري پيدا نمايند. درصد زيادي از اين سازمانها به مدلهاي بلوغ روي آورده‌اند تا بتوانند نقشه راهي تدارك بينند كه آنها را بيشتر آماده و مستعد گرداند. دو مدل بلوغ مشهورتر عبارتند از مدل يكپارچة بلوغ مهارت (CMMI)[1] كه مدلي از موسسة مهندسي نرم‌افزار (SEI)[2] است و مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه (OPM3)[3] از موسسة مديريت پروژه(PMI)[4]. بيشتر سازمانهايي كه يكي از اين دو مدل را براي كار برمي‌گزينند، با توجه به شكل عملكرد هر كدام از آنها در جهت تغيير، اين كار را به انجام مي‌رسانند. به مانند تركيب چكش و قلم، تلفيق اين دو ابزار به جاي استفاده از يكي از آنها، مي‌تواند نيروي قوي‌تري براي پيشبرد تغييرات در سازمان ايجاد نمايد.

[Borna66]

مدلهاي بلوغ
سازمانهايي كه مدلهاي بلوغ را به كار مي‌برند علاقه‌مند هستند تا به بلوغ بيشتر برسند يا مسير خود را به سمت وضعيت كامل سوق دهند. مدلهاي بلوغ نقاط مرجعي براي سازمان مهيا مي‌كند تا خود را (يا براي ارزيابان خارجي، سازمان را) در برابر راهكارهاي برتر مطابق يك دستورالعمل ويژه يا چند دستورالعمل ارزيابي نمايد. اين مدلها معمولاً مهارتهاي يك سازمان را در سطح بلوغ پايين‌تر نشان مي‌دهند و به پيشرفتِ ويژگي‌ها و خصوصيات اين سازمانها براي رسيدن به بلوغ بيشتر كمك مي‌كند. چنانچه يك سازمان مهارتهاي بيشتري را كسب كند، مي‌تواند بالغتر گردد. تعدادي از مدلهاي بلوغ، براي بيان چگونگي دستيابي به بلوغِ بيشتر، راهنمايي محدودي ارائه مي‌دهند و بيشتر آنها بگونه‌اي هستند كه خود كاربران بايد مسير حركت به سمت سطوح بالاتر بلوغ را پيدا نمايند. احتمالاً بيشترِ (البته نه تمامِ) مدلهاي بلوغ (از ميان بيش از 30 مدل موجود) ملاحظاتي در مورد ابزار و متدولوژي‌ها نداشته‌اند كه خريداران آنها بتوانند اجراي كار را در سازمان خويش بعد از خريداري اين مدلها، شروع نمايند. هر كدام از آنها نيازمند اين هستند كه با دقت مورد بررسي قرار گيرند تا چگونگي كمك آنها به سازمان در جهتِ نيل به بلوغ بيشتر، دريافت شود.

[Borna66]

مدل يكپارچة بلوغ مهارت (CMMI)
جامع‌ترين مدل CMMI توليد شده توسط SEI، مدل يكپارچة بلوغ مهارت براي مهندسي سيستم‌ها، مهندسي نرم‌افزار، يكپارچه‌سازي محصول و توسعة فرآيند، ساماندهي تامين‌كنندگان است. همان‌گونه كه از نام مدل برمي‌آيد تمركز اين مدل بر دستورالعمل‌هاي مهندسي، مهندسي نرم‌افزار، يكپارچه‌سازي محصول و توسعة فرآيند، ساماندهي تامين‌كنندگان مي‌باشد. علاوه‌ بر اين، مدل راهنمايي براي مديريت فرآيند و مديريت پروژه فراهم مي‌كند. CMMI طراحي شده است تا به سازمانها را در جهت بهبودِ توسعة خدمات و محصولات، سوديابي و فرآيندهاي نگهداري كمك نمايد. سطح‌بندي مدل بيانگر 5 سطح بلوغ است و بخش مستمر مدل 6 سطح براي مهارتها بيان مي‌دارد. اجزاي مدل عبارتند از نواحي كار، اهداف عمومي و ويژه، جزء كارها، محصولات كاري مرسوم.[1]

[Borna66]

مدل بلوغ مديريت سازماني پروژه OPM3
OPM3 در دسامبر سال 2003 توسط موسسه مديريت پروژه (PMI) به چاپ رسيد. هدف اين استاندارد مهيا نمودن ابزاري براي سازمان است كه بتواند از طريق پروژه‌ها به راهبردهاي خود دست يابد. OPM3 مفهوم مديريت سازماني پروژه به سه دامنه تقسيم مي‌كند – مديريت پروژه، مديريت برنامه، مديريت پورتفوليو. براي استفادة اثربخش از OPM3 سازمانها بايد ابتدا به مطالعة مباني دانش بپردازند كه دامنه‌ها، اجزاي مدل، فرآيندها و ساختار آن را شرح مي‌دهد. سپس سازمانها مي‌توانند يك ارزيابي به انجام برسانند. بر اساس نتايج ارزيابي كه جايگاه كلي سازمان را در قبال بلوغ مديريت سازماني پروژه نشان مي‌دهد، سازمانها مي‌توانند با استفاده از اطلاعات مدل به بهبود بپردازند. اجزاي مدل عبارتند از راهكارهاي برتر، مهارتها، نتايج، شاخص كليدي اندازه‌گيري.[2]

[Borna66]

هم‌پوشاني‌هاي دو مدل
بر اساس خلاصه‌اي كه از دو مدل آورده شد، مي‌توان مشاهده نمود كه برخي مشابهت‌ها ميان دو مدل وجود دارد:
هم مدل opm3 و هم مدل cmmi به مديريت پروژه توجه نشان مي‌دهند (در مورد برخي از مباحث ويژة مديريت پروژه مانند مديريت ريسك و مديريت برنامه‌ نيز هم‌پوشاني وجود دارد) هر دو در مورد بهبود فرآيندها براي دسترسي به سطح بالاتري از بلوغ تاكيد دارند. هر دو از فرآيند ارزيابي براي مشخص نمودن وضعيت فعلي سازمان از نظر بلوغ استفاده مي‌كنند. هر دو قبل از وارد شدن به مسير بلوغ، در برپايي يك چارچوب براي بلوغ و تعيين برنامه براي دستيابي به آن تاكيد دارند. بيان اين هم‌پوشاني‌ها براي آن نيست كه اين موارد جزو مطالب اضافي آنها به شمار آيند. اين مساله نشان مي‌دهد كه استفاده‌كنندگان اين مدلها مي‌توانند با توجه به نقاط مشترك آنها، به سرعت به درك اوليه‌اي برسد كه اين مدلها چگونه مهارتهاي بهبود را پشتيباني مي‌كنند.

[Borna66]

ويژگيهاي منحصر به فرد
با وجود اينكه هر دو مدل در پاره‌اي جهات با هم شباهت دارند اما دو محصول مجزا هستند كه با روشهاي مختلفي به كار سازمانها مي‌آيند. اگرچه opm3 ابزاري براي توسعة راهبردها بيان نمي‌دارد اما يك مسير پيش‌روي سازمان قرار مي‌دهد تا شايستگي‌هاي بيشتري جهت اجراي راهبردها پيدا نمايند. مسيري كه در آن تمام كارها و منابع از طريق مديريت پورتفوليو (يكي از دامنه‌هاي مديريت سازماني پروژه) به انجام مي‌رسند توسط opm3 بيان مي‌شود. پورتفوليوي سازمان از پروژه‌ها، برنامه‌ها و ساير فعاليتهاي عملياتي تشكيل مي‌شود. علاوه بر اين opm3 راهنمايي براي چگونگي مديريت اين فعاليتها بيان مي‌دارد. برخي از برنامه‌ها و پروژه‌هاي بحراني در صدد توسعه يا دست‌يافتن به يك محصول يا خدمات است. هرچه محصول يا خدمات پيچيده و پيچيده‌تر شوند (به خصوص در مورد فن‌آوري نرم‌افزاري) براي سازمانها بسيار دشوار خواهد بود كه به روش بهبود با قاعده، تكرارپذير و ثابتي براي انجام اين پروژه‌ها دست‌ يابند. Cmmi مي‌تواند به چنين سازمانهايي كمك نمايد تا به بلوغ لازم براي موفقيت دست يابند.

[Borna66]

مطالعة موردي – به كارگيري توامان CMMIو OPM3
مثال زير بر پاية يك سري رويدادهاي واقعي است. اسامي افراد و سازمانها جايگزين شده‌اند:
يك روز سرد ماه دسامبر در شركت CIOPM (تامين‌كنندة تجهيزات و ابزار الكتريكي) بود،
چارلي اينتگريشن[5]، مدير بهبود مستمر (CIM)، پني آپررتيونيتي[6]، اداره‌ كنندة دفتر مديريت پروژه و كلايد آنومتوپيا[7]، رئيس واحد عملياتي (COO) برنامه‌ريزي سال آينده را به انجام مي‌رساندند.
آنها اولين كارگاه OPM3‌ و خودارزيابي آن را به انجام رسانده بودند و به نتايج آن نگاه مي‌كردند.
پني خيلي خوشحال بود از اينكه مي‌ديد CIOPM شايستگي‌هاي لازم را براي تحويل پروژه‌هاي تكي داراست و در تركيب پروژ‌ه‌هايي كه با هم داراي رابطه هستند و مديريت آنها با استفاده از تكنيكهاي مديريت برنامه، بسيار با صلاحيت است.
كلايد گفت : « من از اينكه اطلاعات جمع‌آوري شدة زيادي درباره عملكرد كلي شركتمان نداريم متاسف هستم.» او از اينكه پروژه‌هاي شركت اغلب غفلتاً ظاهر و بدون هيچ نظارتي شروع مي‌شدند ناراضي بود.
نتايج OPM3 ضعف CIOPM را در مديريت پورتفوليو تاييد مي‌كرد. كلايد از چارلي خواست تا با پني، براي افزايش مهارتها در اين حوزه همكاري كند و با در اختيار قراردادن منابع لازم موافقت نمود.
در پايان ماه اکتبر به نظر مي‌رسيد همه‌چيز اميدبخش است.
چارلي و پني توانسته بودند پروژه‌ها و برنامه‌ها را بشناسند و تمام آنها را در قالب سيستم مديريت پورتفوليو بگنجانند. اكنون مديران هر كدام از بخش‌ها جايگاه خود را مستقيماً در اين سيستم گزارش وارد مي‌كرد. پني در گزارش ماهانة خود به كلايد بيان داشت كه پورتفوليوي او چگونه كار مي‌كند. او با ديدن اطلاعات خوشحال شد و پيشنهاداتي براي بهبود آن بيان نمود.
سپس يك روز كلايد چارلي را به دفتر خود خواست. چارلي گزارش داد كه «بزرگترين مشتري ما بر اين مساله مصر است كه CIOPM در پايان سال در سطح سوم CMMI قرار دارد و ما نمي‌توانيم در پروژة چند بيليون دلاري تجهيزات كلان سرمايه‌گذاري كنيم.»
چارلي گفت: « تيم من براي شاخة مهندسي قبلاً در مورد CMMI مطالعه كرده است و ما از آن براي ايجاد پاره‌اي تغييرات در فرآيندهاي خود استفاده كرده‌ايم. ما تا قبل از اينكه اين كار بخشي از اهداف بهبودمان باشد به دنبال راهي براي درجه‌بندي بهبود خود نبوده‌ايم.» آنها مي‌خواستند بدانند از كجا مي‌شود فهميد كه آيا در پايان سال مي‌توان به سطح 3 رسيد؟
CIOPM مقداري سرمايه (از ذخيره بودجة بهبود مستمر) را براي به كارگيري يك رهبر ارزياب CMMIجهت ارزيابي اوليه به كار برد. نتيجه، بيانگر اين بود كه آنها در بسياري از حوزه‌ها (به خصوص در برنامه‌ريزي پروژه، پيگيري و كنترل) قوي هستند اما در بخش توسعه نيازمندي‌ها و مديريت شكل‌دهي كار (دو بخش فرآيندي مهم براي سطح 3) ضعيف مي‌باشند. به عنوان بخشي از فرآيند جديد نظارتي، پني، چارلي و كلايد به تغييراتي كه آنها نياز به اعمال آن داشتند به عنوان يك فرصت جديد نگاه كردند. آنها تصميم گرفتند تا يك پروژة Six Sigma را به سال بعد موكول كنند و منابع آن را براي رسيدن به اهداف CMMI‌ صرف نمايند. چارلي مايوس بود اما قبول داشت كه اطلاعات موجود اين تصميم را تاييد مي‌كند آنها تكميل يك پروژة بهبود را با يك هدف در ماه نوامبر برنامه‌ريزي كردند كه ارزيابي رسمي CMMI آن را براي دسامبر زمانبندي نموده بود.
جايگاه پورتفوليوي آگوست براي تمام پروژه‌ها، نشان مي‌داد كه پروژة بهبود مبتني بر CMMI در خطر است.
تيم تنها منابع لازم را براي پشتيباني از بهبود نهايي در فرآيند توسعة نيازمندي‌ها اختصاص نداده بود. اين نتيجه تمام راهها را به سمت كلايد منتهي مي‌كرد كه بعد از مشورت با پني و چارلي تصميم گرفت، منابع را از پروژه‌اي كه اولويت كمتري داشت و به خوبي پيش مي‌رفت، جدا نمايد و به پروژه جديد ملحق كند. كلايد فرياد زد :« ما بايد اين كار را انجام دهيم. تجارت ما به اين كار بستگي دارد.»
مدتي كوتاه بعد تيم تصميم گرفت تا با ارزيابي رسمي CMMI پيش برود. بخشي از برنامه‌ريزي آنها به اين صورت بود كه تمام پروژه‌ها و جايگاه آنها را در سازمان مشخص نمايند تا پروژه‌هاي نمونه انتخاب شوند. «ما توانستيم مهارت مديريت پورتفوليو خود را افزايش دهيم.» پني اعلام كرد :«اين تازه بخشي از كيك است.»
در دسامبر بخش مهندسي ابزار CIOPM به طور رسمي در سطح 3 ارزيابي شد كه باعث خوشحالي زياد تيم و مشتري آنها گرديد. در پايان سال CIOPM ارزيابي ديگري در مورد OPM3 به انجام رساند. نه تنها آنها مهارتهاي مديريت پورتفوليوي خود را پيش برده بودند بلكه به خاطر كارهايي كه براي CMMI كرده بودند، اهداف مديريت پروژه و برنامه خود را نيز به انجام رسانده بودند.
در جشني كه به مناسبت تعطيلات پايان سال برگزار شد، چارلي ادعا كرد:« ما نبايد با بازگشت به عقب وقت خود را تلف كنيم. هم در OPM3 و هم در CMMI مهارتهايي وجود دارد كه ما هنوز به آنها دست نيافته‌ايم. و تمام همكاران ما به خوبي روي آن دو كار خواهند كرد. هميشه راههاي بهتري براي انجام كارها وجود دارد.» وقتي كلايد و پني سرهاي خود را به علامت تاييد تكان مي‌دادند برق نگاهي در چشمانشان موج مي‌زد و شروع كردند به فكر كردن در مورد بهبودهاي بيشتر در سال آينده.

[Borna66]

نتيجه‌گيري:
هم opm3‌ و هم cmmi‌ در خود پيشنهادات زيادي به عنوان ابزار بهبود براي سازمانها دارند. سازمانهايي كه مي‌توانند اين دو ابزار را با هم به كار بندند مي‌توانند به عمق و وسعت بيشتر به مهارتهايي بپردازند كه براي موفقيت آنها در دنياي رقابتي امروز حياتي هستند.
چنين راه‌حلهايي مي‌تواند به سازمانهاي مختلف جهت دستيابي به اهداف opm3 و cmmi‌ كمك نمايد. ممكن است آنها به شما كمك كنند تا بتوانيد نيروي اين دو مدل را براي تغييرات مثبت در سازمان خود به كار بنديد.