برنامه ريزي استراتژيك

[javad jan]

فرآيند برنامه ريزي استراتژيك:
رويكرد برنامه ريزي استراتژيك:
براي طرح يك برنامه ريزي استراتژيك مي توان سه گام اساسي را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژيك را برنامه ريزي و اجرا كرد. اين سه گام عبارت است از :
گام اول: جاي گاه خود را به عنوان يك سازمان مشخص كنيم.(كجا هستيم؟)
گام دوم: برنامه ي ما براي آينده ي سازمان چيست(به كجا مي رويم؟)
گام سوم: براي رسيدن به هدف يك رويكرد بنا كنيم و آن را به مرحله اجرا در آوريم.
ويژگي هاي گام اول: در اين مرحله 5 تا 10 درصد وقت صرف برنامه ريزي مي شود . به عبارتي در اين گام برنامه ريزي نقش عمده اي ندارد. تنها جاي گاه و وضعيت كنوني سازمان تعيين مي شود و مشخص مي شود كه سازمان در ابتداي كار در كجا قرار دارد.
ويژگي هاي گام دوم : برنامه ريزي در اين گام نقش مهمي به عده دلارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص مي دهد . كيفيت تصميمات اين گام بر كاميابي برنامه ريزي استراتژيك تاثير بسزا دارد.
ويژگي هاي گم سوم: در اين مرحله نيز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه ريزي مي شود . هم گام با اين مرحله گرو ه استراتژي ها را براي تحقق چشم انداز تدوين مي كند . در طول اجراي گام سوم گروه طراحي تاكتيكي را آغاز مي كند كه به تحقق طرح استراتژيك كمك خواهد كرد.

[javad jan]

فرايند برنامه ريزي استراتژيك
الگوي برنامه ريزي استراتژيك كه فرايند آن بررسي مي شود داراي 8 مرحله است و اين الگو نسبت به الگوهاتي ديگر فهرستي مناسب از مواردي تهيه كرده است كه ارايه ي يك برنامه ريزي استراتژيك را ممكن مي كند.(الگوي Bryson)
مراحل فرآيندذ مورد نظر برايسون عبارت است از :
1- آغاز فرآيند برنامه ريزي استراتژيك و حصول توافق درباره ي آن
2- تعيين و شناسايي دستور سازماني
3- روش به وجود آوردن رسالت و ارزش هاي سازماني
4- ارزيابي محيط خارجي (فرصت ها و تهديدها)
5- ارزيابي محيط داخلي(نقاط ضعف و قوت)
6- شناسايي مسايل استراتژيكي كه سازمان با آن ها رو به روست
7- تنظيم استراتژي ها براي مديريت مسايل استراتژيك
8- برقراري ديدگاه سازماني كارساز براي آينده
اين هشت مرحله بايد به اجرا نتيجه گيري و ارزيابي منتهي شود. بايد توجه داشت كه نتيجه گيري و ارزش يابي در هر مرحله از فرآيند انجام شود.
مرحله ي اول : آغاز فرايند استراتژيك و حصول توافق بر سر آن : هدف از اين مرحله گفت و گو و جلب حمايت تصميم گيرندگان كليدي و رهبران فكري به منظور موفقيت برنامه ريزي از سازمان هستند توافق به دست آمده بايد كوشش ها مراحل مرجع در طول فرايند شكل و زمان بندي گزارش ها و نقش و وظايف اعضا را در برگيرد.
· مديران با به كارگيري برنامه ريزي استراتژيك مي توانند پويايي سازمان را دو چندان كنند.
· برنامه ريزي استراتژيك با تحليل عوامل خطر ساز محيطي راه حل هايي را براي رسيدن به هدف ارايه مي كند.
مرحله ي دوم تعيين و شناسايي دستور سازماني:
دستورهاي رسمي و غير رسمي كه بر عهده سازمان گذارده مي شود بايدهاي هستند كه سازمان كه با آن ها روبه روست . سازمان هاي معمولي به طور دقيق مي دانند كه چه كارهايي را بايد انجام دهند و چه كارهايي را انجام ندهند.
مرحله ي سوم:روش كردن رسالت و ارزش هاي سازمان:
در اين مرحله تعيين ماموريت سازمان و يا به عبارت ديگر علت وجود سازمان مشخص مي شود بدين معنا كه چرا سازمان به وجود آمده است و برايتحقق چه چيزي تلاش مي كند.
تعيين هدف مي تواند مقدار قابل توجهي ازتضادهاي غير ضروري در سازمان را از بين ببرد و به آسان ساختن مذاكرات و بهره وري فعاليت ها كمك كند. موافقت بر سر اهداف زمينه هايي را كه سازمان در آن ها با رقابت روبه رو خواهد شد معين مي كند . سازمان پيش از تدوين شرح رسالت خود بايد گروه هاي تاثير گذار را مورد بررسي و تجزيه تحليل قرار دهد. تاثير گذار ،فرد ، گروه يا سازماني است كه مي تواند بر منابع و يا برون داد سازمان تاثير بگذارد . به عنوان مثال تعدادي از تاثير گذاران دولت ، شهروندان ، ماليات دهندگان ، اتحاديه ها، گروه هاي داراي سقدرت نفوذ و احزاب و از تاثير گذذران سازمان غير انتفاعي ارباب رجوع ، كاركنان و تامين كنندگان منابع مالي اشاره كرد.

[javad jan]

مرحله چهارم ارزيابي محيط خارجي:
تيم برنامه ريزي بايد فرصت ها و تهديد ها را به خوبي شناسايي و تعيين كند . مطالعه ي محيط خارجي و ارزيابي آن براي بهتر شناختن فضايي است كه در آن فعاليت مي شود . روشن است كه اگر محيط ثابت بود موضوع تاثيرات محيطي چندان با اهميت نبود اما امروزه تغيير به عنوان يك فعاليت انكار ناپذير قلمداد مي شود و به همين دليل شناخت عوامل تاثير گذار خارجي بسيار مهم است.
هدف اصلي در اين مرحله شناخت فرصت ها و تهديد ها ست . هر موقعيتي كه به حركت و پيش رفت سازمان كمك كند فرصت و هر موقعيتي كه در عملكرد سازمان مانع ايجاد كند تهديد ناميده مي شود.
مرحله پنجم: ارزيابي محيط داخلي:
بيش تر سازمان ها اطلاعاتي بسياري در مورد درون دادهاي خود دارند اما در مورد استراتژي جاري خود چه به صورت كلي و چه بر مبناي كاركرد نظر مشخصي ندارند. براي شناخت محيط داخلي سازمان بايد از مزيت استراتژيك آن آگاه بود. تحليل و تشخيص مزيت استراتژيك فرايندي است كه توسط آن بازاريابي تحقيق و توسعه منابع و كاركنان و سيستم هاي اطلاعات مديريت سازمان آزمايش مي شود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسايي شود.

[javad jan]

مرحله ششم: شناسايي مسايل استراتژيكي سازمان:
مسايل و موضوعات استراتژيك بايد در نتيجه فعاليت بررسي محيطي ظاهر شوند . اين موضوعات بايد با نقاط ضعف داخل سازمان تهديدات خارج سازمان و يا فرصت هاي آينده ي سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممكن است خدمات و رويكردهاي جديدي در ارايه ي خدمات پيش نهاد كند. موضوع هاي استراتژي بايد به نوعي از موضوع هاي روزمره متمايز شوند و فهرست آن ها به عنوان تشكيل دهندهي پايه هاي استراتژي به كار برده شوند كه بايد تنظيم و اجرا شوند.
بايد توجه داشت كه مسايل استراتژيك دربگيرنده ي تعارض هاي گوناگون است . اين تعارض ها درباره ي اهداف (چه) موقعيت (كجا) زمان(چه وقت) و گروه هايي مطرح مي شوند كه به دليل استفاده از راه هاي مختلف زيان مي بينند يا سود مي برند (چه كسي) در جهت شناسايي و حل مسايل به شكل كارساز سازمان بايد براي برخورد با اختلاف نظرهاي اجتناب ناپذير آماده باشد. يك مسئله استراتژيك بايد شامل سه عامل باشد.
نخست مساله ي مورد نظر بايد به اختصار بيان شودسپس عواملي كه مساله را به يك موضوع خط مشي بنيادين تبديل مي كنند بايد فهرست شوند. سرانجام تيم برنامه ريزي بايد پيام هاي ناشي از نارسايي برخورد بات مسايل استراتژيك را مشخص سازد.
مرحله ي هفتم: تدوين استراتژي براي مديريت مسايل:
تنظيم و تدوين استراتژي كه گاهي طرح اجرايي ناميده مي شود مرحله اي است كه در آن موضوع هاي استرتژيك استنتاج شده از مراحل قبلي به صورت اجرايي در مي آيند. در اين مرحله استراتژي هايي براي تحقيق اهداف عيني منتخب مي شوند و مي توانت در عمل آن ها را طرح هايي اجرايي كه نشان دهنده ي مراحل اصلي پاسخ گويي ها ضرب العجل ها و منابع مورد نياز جهت تحقيق اهداف عيني هستند دانست.
يك استراتژي كارساز بايد با چند معيار مطابقت داشته باشد از نظر فني قابل اجرا و از نظر سياسي مورد قبول گروه هاي تاثير گذار كليدي باشد و با فلسفه و ارزش هاي محوري سازمان هماهنگ باشد. افزون بر اين استراتژي كارساز بايد مسايل اخلاقي معنوي و قانوني را نيز رعايت كند.

[javad jan]

مزاياي برنامه ريزي استراتژيك
1- يكي از مزاياي برنامه ريزي استراتژيك هادي بودن آن است . اين نوع برنامه ريزي جهت و مسير فعاليت ها و عمليات سازمان را مشخص مي سازد و به عنوان راهنماي سازمان عمل مي كند.
2- جهت گيري آينده اولويت ها را مشخص مي كند و تصميم هاي امروز را در پرتو پيامد هاي آينده اتخاذ مي كند.
3- برنامه ريزي استراتژيك نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاي عملياتي سازمان را انجام مثي دهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير جهت مي بخشد.
4- با اوضاع و شرايطي كه به سرعت دست خوش تغيير مي شوند به روشي كارساز برخورد و كار تمي و تخصصي كارشناسي ايجاد مي كند.
5- برنامه ريزي استراتژيك با نگرش بلند مدت به پيش بيني هاي آينده مي پردازد و از اين رو داراي اطلاعاتي است كه براي اقدامات دراز مدت مديران مفيد است .
6- برنامه ريزي و مديريت استراتژيك خواهان بينش استراتژيك در سراسر واحدهاي سازماني و از جمله همه ي سيستم هاي اداري است و به جاي اين كه عملي مكانيكي باشد نقش محوري افراد ، گروه ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسميت مي شناسد.

[javad jan]

محدوديت ها
با وجود مزاياي برشمرده شده برنامه ريزي استراتژيك بسياري از صاحب نظران نيز برنامه ريزي استراتژيك را ناكارا و گاهي اوقات زايد مي دانند و محدوديت ها يي را در جهت كاربرد آن بيان مي دارند كه عبارت است از:
1- بالا بودن هزينه هايي كه براي برنامه ريزي مورد نياز است و بيش تر سازمان هاي كوچك امكان استفاده از آن را پيدا نمي كنند.
2- از نظر زماني اين نوع برنامه ريزي نياز به زمان طولاني دارد . سازمان ها براي برنامه ريزي بايد مدت زمان زيادي وقت صرف كنند و مراحل مختلف اين فرايند را پشت سر نهند تا سيستم هاي برنامه ريزي استراتژيك بتواند شروع به كار كنند.
3- فرايند برنامه ريزي استراتژيك بيش از آن چه هست يا مي تواند باشد منطقي و تحليلي ارايه شده است . طرح آن بيش از اندازه ذهني است و نمي تواند پويايي هاي اجتماعي – سياسي كار در هر سازمان را به شمار آورد.
4- تصميم گيري در مورد ماموريت و اهداف همواره ساده نيست و ممكن است معنايي نداشته باشد.
5- برنامه ريزي استراتژيكي از نظر تخصصي نياز به نيروي انساني متخصص دارد كه در دست رس همه ي سازمان ها نيست
6- دست رسي نواشتن سازمان ها براي رسيدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محيط تحولات و رويدادهاي كلان محيطي
7- نا آشنايي مديران با مباحث مديريت استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك و بي اعتمادي آن ها به برنامه ريزي استراتژيك.

[javad jan]

نتيجه گيري
هر چند كه برنامه ريزي استراتژيك داراي محدوديت ها و تنگناهايي است كاربرد صحيح آن توسط مديران متفكر مي تواند نتايج مثبتي به بار آورد. به عقيده ي «آلفرد مارشال» ، اقتصاددان مشهور انگليسي اگر تمامي سرمايه ها و ابزار تكنيكي و مسايل موجود فني در جهان يك باره دست خوش تباهي شود ولي دانايي مديران در رده ي استراتژيك باشد، در مدت كوتاهي جامعه ، پويا و شكوفا مي شود. بنابر اين در راه ، اجراي برنامه ريزي استراتژيك كاربرد آموزش هاي لازم در اين زمينه براي مديران ضروري است . برنامه ريزي استراتژيك ديدگاه استراتژيك را در سازمان تقويت مي كند و سبب مي شود كه اعضا در محدوده ي زمان حال باقي نمانند و به افق هاي دور دست توجه كنند. به كارگيري برنامه ريزي استراتژيك سبب مي شود كه بينش مشتركي در بين اعضا سازمان به وجود مي آيد . در اجراي برنامه ريزي استراتژيك بايد به فرهنگ سازمان و شرايط فرهنگي محيط نيز توجه كافي داشت. به طور مثال در جامعه اي ك تقدير گرايي بينش بيش تر مردم است استفاده از فرايند برنامه ريزي استراتژيك مشكلات و معضلاتي را براي جامعه و سازمان ها به وجود مي آورد. مديريت برنامه ريزي استراتژيك را به عنوان يك وسيله مي بيند و نه يك هدف بنابر اين سازمان ها بايد برنامه ريزي استراتژيك را گامي در جهت رسيدن به اهداف خود تلقي كنند.