سيستمهاي توليد پيشرفته

[javad jan]

گزارش دوره ماموريت مطالعاتي سيستمهاي توليد پيشرفته

(25 نوامبر-8 دسامبر 2007)
توكيو- ژاپن

برگزار كننده: APO - JPC









تهيه و ترجمه :شيرين ملك صالحي
كارشناس دفتر نظارت و ارزيا بي

دي ماه 86





پيشگفتار

جزوه حاضر بر اساس دوره آموزشي "ماموريت مطالعاتي سيستم هاي توليد پيشرفته" كه از تاريخ 25 نوامبر تا 8 دسامبر در ژاپن شهر توكيو توسط سازمان بهره وري آسيايي (APO) ومركز بهره وري ژاپن(JPC) برگزارشد تهيه شده است.شركت كنندگان در اين دوره عمدتا" از مهندسين صنايع مكانيك وبرق كه در مراكز و بنگاههاي صنعتي كشورهاي عضو APOفعال هستند تشكيل شده بود. سعي بر اين شده كه خلاصه اي از مطالب ارائه شده كه بزبان انگليسي بود بازديدهاي انجام شده و نتايج حاصله را براي استفاده همكاران و ساير علاقمندان ارائه شود. اميد است بتواند در مسير كاهش هزينه هاي توليد و افزايش بهره وري صنايع كشور مفيد باشد.
در صورت تمايل جهت مطالعه جزوات آموزشي گزارشات كشوري شركت كنندگان قبل از گذراندن دوره و گزارشات اصلاح شده پس از طي دوره و نتايج حاصله از كار گروهي شركت كنندگان در يكي از كارخانجات ژاپن كه به زبان انگليسي است مي توانيد به اينجانب مراجعه نماييد.
شيرين ملك صالحي



هدف نهايي مديران موسسات توليدي ويا خدماتي بقاء ورشد سازمان خود مي باشد. برآورده سازي سازمان ونيل به چنين هدفي امروزه بسيار مشكل است ونيازمند شناسايي ومديريت عوامل مختلف داخل وخارج سازمان مي باشد. از جمله عوامل اثر گذار بر استراتژي سودآوري بلند مدت كه در تمامي سازمانهاي توليدي وخدماتي مطرح مي باشند؛ عبارتند از:
· رضايت مشتري
· رقبا
· تكنولوژي
· نيروي انساني
· سياستگذاري هاي كوتاه مدت وبلند مدت
· هزينه
· كيفيت
· سود خالص
· و...
اين عوامل سبب شد اند كه سازمانهاي مختلف توليدي وخدماتي در سراسر جهان براي دستيابي سودآوري بلند مدت تكاپو كنند.
از ميان عوامل فوق؛ رضايت مشتري مهمترين نگراني سازمان مي باشد. با جلب رضايت مشتريان است كه مي توان بررقبا غلبه نمود وسود سازمان را پيوسته افزايش داد. جيمز ورماك كه از نظر پردازان رويكرد ناب (Lean Approach)مي باشد سه ويژگي اصلي زير را لازمه تداوم رضايت مندي مشتري مي داند:
1- توليد محصولات با كيفيت بالاو به صورت مداوم
2- توليد محصولات با هزينه پايين وقابل رقابت
3- تحويل محصول به مشتري درزمان مورد نياز ومناسب
نياز به رويكرد توليد ناب
فرديك تيلور مبدع تكنيك هايي بود كه تاثير بسيار عمده اي در صنايع توليدي عصر خود داشته است. هدف عمده اين ابزارهاي مهندسي افزايش بهره وري منابع انساني ونيز استفاده موثرتر از تجهيزات وماشين آلات توليدي بوده؛ بعدها هنري فورد بنيانگذار شركت خودسازي فورد، مفهوم حذف اتلافات را در شركت خود توسعه داد. فورد تصميم گرفت كه با حذف اتلافات توليدي كه تمركز اصلي آن بر حذف اتلافات منابع انساني واستفاده از شيوه هاي مدرن تر جهت ساخت خودرو بود، زمان توليد هر واحد محصول را كاهش داده وبدين ترتيب با ورود محصولات بيشتر در زمان كوتاهتر، سهم بيشتري از بازار را نصيب خود كند.
اما شركت تويوتاي ژاپن ،با سيستم توليدي خود كه به سيستم توليدي تويوتا (Toyota Production System -TPS) معروف مي باشد؛ معادلات بازار خودروسازي جهان را دگرگون ساخت. در اوايل دهه 1950، شركت تويوتا با جمع آوري و پياده سازي مجموعه اي از تكنيك هاي توليدي مدرن وپيشرفته، منابع كمتري را براي توليد هر واحد اتومبيل در خط توليد خود استفاده نمود. بمرور همراه با گسترش سريع وتسخير بازار در نقاط مختلف دنيا توسط شركت هاي ژاپني وبخصوص تويوتا؛ نه تنها مديران شركت هاي رقيب بلكه بسياري از محققان وپژوهشگران در زمينه سيستم هاي توليدي را علاقمند نمود تا با سيستم هاي توليدي به موقع ((Just-in-Time JIT)) وكنترل كيفيت فراگير ((TQC) Total Quality Control) كه مديران تويوتا آنها را عامل اصلي موفقيت جهاني خود مي دانستند، آشنا نمود.
در سال 1990 جيمز ورماك ، دانيل جونز ودانيل مدس رويكردي را در كتاب خود به نام ماشيني كه جهان را تغيير داد مطرح كردند كه آن را عامل موفقيت تويوتا در بازار رقابتي مي دانستند. آنها اين نگرش را رويكرد ناب ناميدند.
انتشار اين كتاب اين موضوع رابه مديران صنايع غربي منتقل نمود كه براي دستيابي به موفقيت هاي جهاني در وضعيت دشوار بازار رقابتي نياز به يك رويكرد بلند مدت در تمام بخش هاي سازمان مي باشد.
روبرت پانيزولو با تحقيقات گسترده اي كه در نقاط مختلف جهان انجام داد؛ علل شكست صنايع غربي در پياده سازي توليد ناب شبيه تويوتا را در سه عامل اصلي زير معرفي كرد
الف) عدم وجود هماهنگي كامل بين بخش هاي مختلف سامان
ب) عدم ارتباط پيوسته وهميشگي با افراد وموسساتي كه در خروج نهايي شركت نقش مهمي دارند.
ج) تاثيرات شرايط اجتماعي وسياسي واقتصادي حاكم بر جامعه
عمده تلاش ها براي دستيابي به توليد ناب را مي توان در كشور آمريكا وبخصوص در صنعت خودرو سازي مشاهده نمود. با پيدايش وظهور موفقيت آميز تويوتا در قاره آمريكا به عنوان بهترين بازار فروش خودرو براي خودروسازان آمريكايي؛ اين شركت ها مجبور شدند كه سرعت خود را براي پياده سازي رويكرد ناب افزايش دهند.
با وجود موفقيت ها ونتايج مثبتي كه اجراي روش هاي توليد ناب در سازمان هاي كوچك ومتوسط (SME) به همراه داشته است سازمان هاي بزرگ نظير گازوصنايع شيميايي وپتروشيمي هنوز در مورد نتايج مثبت وتاثيرات توليد ناب در سازمان هاي خود دچار شك هستند. متخصصان به اينگونه شركت ها پيشنهاد مي كنند كه براي فراهم آوردن زمينه لازم جهت اجراي توليد ناب،روش هايي نظير 5S ،بازرسي چشمي واثربخشي تجهيزات رادرابتدا بكار ببرند.

[javad jan]

ساختار سلسه مراتبي رويكرد ناب
بقا وماندگاري يك سازمان توليدي ويا خدماتي وابسته به توانايي اين سازمان براي حذف پيوسته اتلافات وايجاد ارزش افزوده به محصول از ديدگاه مشتري مي باشد.
اصطلاح ناب،رويكردي توليدي است كه محصولات را با كيفيت بالا، هزينه پايين وبا سرعت وقت بالا توليد نمايد. در كنار اين واژه، اصلاحات ديگري نظير توليد به موقع(JIT) ، همزمان سازي (Synchronous) وپاسخ سريع Quick Response) ) نيز بكار برده مي شوند.
توليد ناب يك تكنولوژي سري براي توليد محصولات نيست بلكه اين رويكرد توليدي را ميتوان براي صنايع توليدي مختلف شامل توليد انبوه ، كارگاهي ودسته اي پياده سازي نمود. كليد موفقيت توليد ناب يكپارچه سازي سيستم توليدي وايجاد يك سيستم مديريتي كامل است كه از طريق آن بتوان يك محيط هماهنگ ودوستانه بين منابع انساني ومديران رده بالا بوجود آورد. سيستم يكپارچه مديريتي سبب هماهنگي بيشتروبهبود كيفيت وكاهش هزينه ها مي شود.
بهبود پيوسته در توليد ناب نيازمند ايجاد يكسري زيرسيستم هامي باشد. مهمترين زير سيستم هاي ناب عبارتند از نگهداري بهره ور فراگير (TPM)- مديريت كيفيت فراگير (TQM) – توليد به موقع (JIT).
ساختار سلسه مراتبي توليد ناب داراي چهار سطح مي باشد.
سطح اول: شامل سود آوري بلند مدت ونيز ويژگي هايي از محصول مي باشند كه مي توانند اين هدف بلند مدت را برآورده سازند. اين ويژگي ها كيفيت (Quality) هزينه (Cost) وتحويل به موقع (Delivery) مي باشند.
هدف اساسي شركت هاي توليدي، سود دهي بلند مدت است كه بقا وماندگاري يك سازمان را تضمين مي نمايد. براي سوددهي بلند مدت، محصولات توليدي سازمان بايد داراي سه ويژگي ذيل بشاند:
1- محصولات داراي كيفيت بالاومداوم بوده وبگونه اي كه در طبقه خود بهتررين باشند.
2- هزينه توليد در مقايسه باساير سازمان ها قابل رقابت باشد.
3- تحويل محصول سريع وبه موقع باشد.
اگر در گذشته ؛مقدار سوددهي تعيين شده از سوي شركت، قيمت تمام شده هر محصول را محاسبه مي نمود:
سود+ كل هزينه ها= قيمت فروش

ولي اكنون به دليل وجود رقابت شديد براي سهم بيشتر بازار، قيمت توسط بازار رقابتي ومشتري مشخص وبا محاسبه هزينه هاي توليدي ، مقدار سود محاسبه مي شود.
هزينه ها – قيمت فروش= سود
بنابراين در بازار رقابتي، تنها راه سود آوري كاهش هزينه هاي توليدي مي باشد كه از عمده ترين اهداف توليد ناب است.
سطح دوم : اصول ومفاهيم پايه اي به منظور دستيابي سه هدف عملياتي (QCD) مي باشند؛ سه اصل پايه اي شامل تعريف ارزش، شناسايي وحذف اتلافات وحمايت از منابع انساني مي باشند.
تعريف ارزش:
سعي وتلاش تمام شركت هاي توليدي اين است كه در خطوط توليدي خود، فعاليت هايي كه از ديدگاه مشتري هيچگونه ارزش افزوده اي در محصول ايجاد نمي كنند را حذف نمايند. قدم اول، شناسايي ارزش وبكار گيري آن در فرآيندهاي توليدي است. ارزش تنها بايد توسط ديدگاهها وملاحظات مشتري نهايي تعريف شود. وهرگز نبايد تحت تاثير سياستهاي شركت، تكنولوژي جديد وتامين كنندگان قرار گيرد.
بعد از تعريف ارزش در يك سازمان ، جهت بهبود فرآيندهاي سازمان رسم دياگرام جريان ارزش ضروريست.
شناسايي وحذف اتلافات
اتلاف به هرفعاليتيكهمنابعينظيرزمان وياهزينه را جذب مي كندولي هيچ ارزش افزوده اي ايجاد نمي كند، اطلاق مي شود. براي حذف سيستماتيك اتلاف، بايد به تمام منابع انساني موجود در سازمان آموزش داده شود كه اتلاف چيست ودرصورت مشاهده چگونه آنرا حذف كنند.
اتلاف آشكار (Obvious Waste) معمولاً به راحتي قابل شناسايي است. اتلاف پنهان ( Hidden Waste) درروش ها،تكنولوژي ياسياست هاي فعلي شركت ظاهر مي شوند.اتلافات به هشت دسته زيرتقسيم بندي مي شوند:
1- اتلاف توليد بيش از اندازه
2- اتلاف موجودي
3- اتلاف اصلاح وتعميرات
4- اتلاف حركت
5- اتلاف حمل ونقل
6- اتلاف انتظار
7- اتلاف فرآيندهاي اضافي
8- خلاقيت بلااستفاده منابع انساني
مجموعه اين اتلافات هشت گانه در تويوتا مودا (Muda) يا فعاليت بدون ارزش افزوده ناميده مي شود.موداها فعاليتهاي زائدي هستند كه باعث افزايش زمان تاخير باركاري زياد ماشين آلات ومنابع انساني ايجاد موجودي زياد وافزايش زمان انتظار مي شوند. در تويوتا علاوه بر مودا دو اتلاف ديگر بنام هاي موري (Muri) ومورا (Mura) نيز معرفي شده است.
موري به معني زياد باردادن منابع انساني وماشين آلات مي باشد كه نتيجه مستقيم مودا است وسبب مشكلات ايمني وكاهش انگيزه وتمركز در منابع انساني مي شود.
مورا به معني عدم توازن بوده وسبب مي شود كه بين مقدار كار و رودي وتوان دستگاهها عدم توازن ايجاد شود.
سطح سوم: استراتژي هاي توليد ناب
دستيابي به اهداف وسياستهاي كلي رويكرد ناب توسط مجموعه اي از استرتژيهاي توليدي امكان پذير است. اين استراتژيها عبارتند از:
· تحويل به موقع (JIT)
· مديريت كيفيت فراگير (TQM)
· نگهداري بهره ورفراگير (TPM)
دررويكرد تويوتا از واژه هاي بنام چرخه ناب استفاده شده است كه هماهنگ كننده فعاليت هاي منابع انساني، مديران وتجهيزات توليدي در دستيابي به اهداف سياست كلي رويكرد ناب مي باشد.
JIT اين اطمينان را بوجود مي آورد كه مواد وكالا در مقادير درست، در زمان مناسب وبا هزينه پايين بدون هيچ گونه اتلافي ساخته يا خريداري شوند.

[javad jan]

در مجموع با نگاهي به اصول JIT پي مي بريم كه:
1- سيستم از طريق حذف اتلافات ونيز ارتباط متقابل با منابع انساني امكان توليد محصول در زمان مورد انتظار مشتري را داراست كه اين همان هدف تحويل به موقع در نگرش ناب مي باشد.
2- سيستم از طريق كشف عيوب ومشكلات ونيز سعي در حذف آنها، امكان ايجاد محصولي با هزيه پايين رابه عنوان يكي ديگر از اهداف رويكرد ناب فراهم مي سازد.
كنترل كيفيت تقريباً هر 20سال دچار تحول شده است؛ كنترل كيفيت اپراتوري در قبل 1900 بكار گرفته شد؛ درزمان جنگ جهاني كنترل كيفيت توسط سركارگر انجام مي شد واو در واقع مسئول كنترل كيفيت كارگران بود. بعدها كنترل كيفيت بازرسي وسپس از دهه پنجاه بحث كنترل كيفيت آماري جايگاه ويژه اي پيدا كرد. در دهه هفتاد كنترل كيفيت فراگير (TQC)مورد توجه قرار گرفت واز دهه 80 به بعد مفهوم مديريت كيفيت فراگير (TQM) به عنوان يك رويكرد فراگير در صنايع مطرح مي باشد.
به دليل افزايش شركت هاي سازنده خودرو ورقابت شديد بين آنها، تنها تحويل به موقع نمي توانست عامل موفقيت در بازار باشد. بنابراين براي موفقيت هرچه بيشتر نياز به توليد محصولاتي با كيفيت بسيار بالاوهزينه پايين مي باشند. تويوتا اثبات نمودكه كيفيت بايد درخود فرآيند توليدي پياده شود.
TQM در ساختار توليد ناب عبارتست از تضمين وبرآورده سازي كيفيت محصولات توليدي بگونه ايكه رضايت واطمينان مشتري را بهمراه داشته وازنظر اقتصادي خريد آن براي مشتري بصرفه باشد.
TPM را ميتوان بعنوان وسيله اصلاح شركت از طريق اصلاح ماشين آلات، دستگاهها و كاركنان آن يا تغيير فرهنگ شركت توصيف نمود. هدف TPM بهبود وضعيت شركت از طريق بهبود ماشين آلات دستگاهها ومنابع انساني آن است. در بررسي جنبه پرسنلي كار بايد گفت كه متصديان تجهيزات بايد انگيزه كافي پيدا كنند تا بطور مستقل تجهيزات مورد استفاده خود را نگهداري وتعمير نمايد.تنها از طريق بهبود در رابطه منابع انساني وتجهيزات است كه مي توان به نتايج مورد نظر دست يافت ومحيط كاربهتري بوجود آورد.
سطح چهارم: تكنيك هاي اجرايي توليد ناب
هريك از استراتژيهاي توليد ناب توسط مجموعه اي از ابزارها وتكنيك هاي توليدي حمايت مي شوند. استرتژي JIT براي دستيابي به زمان تحويل كوتاه وهزينه رقابتي براي تمامي محصولات توليدي از ابزارهايي نظير سيستم توليد كششي، چيدمان سلولي، هموارسازي خط توليد، اندازه انباشته كوچك وانعطاف پذيري خط توليد استفاده مي كند.
استراتژي TQM كه كيفيت بالا وهزينه رقابتي را در محصولات توليدي سازمان تضمين مي كند، همانند JIT نيازمند مجموعه اي از ابزارهاست. مهمترين ابزارهاي اجرايي آن 5S ،شش سيگما، بازرسي چشمي، گسترش عملكرد كيفي (QFD)،طراحي آزمايش (DOE) و تجزيه وتحليل حالات خطا وآثار آنها (FMEA) مي باشند.دو تكنيك اجرايي دردستيابي به خرابي صفرازطريق تجهيزات توليدي با پياده سازي TPM مورد استفاده قرار ميگيرند كه شامل كايزن (KAIZEN) ومحاسبه بهبود اثر بخشي كلي دستگاهها (Overall Effective Equipment (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=Equipment) - OEE)مي باشند.
ساختار سلسه مراتبي توليد ناب به اختصار در شكل زير آورده شده است:
سطح اول:اهداف وسياست هاي كلي سوددهي اهداف تجاري
بلند مدت
كيفيت هزينه وتحويل اهداف عملياتي
به موقع(QCD)
سطح دوم: اصول ومفاهيم پايه حمايتازمنابعانساني حذف اتلاف تعريف ارزش
سطح سوم:استرتژي هاي توليد ناب TQM,JIT,TPM
سطح چهارم:تكنيك هاي اجرايي كانبانQFD , ، بازرسي چشمي و .... .....


هدف نهايي هر موسسه توليدي وياخدماتي، سودآوري بلند مدت مي باشد. دستيابي به اين هدف، نيازمند سه ويژگي عمده در خروجي هاي سازمان شامل توليد محصولات با كيفيت بالا بصورت مداوم، هزينه پايين وقابل رويت وتحويل به مشتري در زمان مناسب مي باشد.
رويكردناب برآورده سازي اين اهداف راازطريقاجراي منظم وپيوسته يك ساختارسلسله مراتبي فراهم مي سازد، با تعريف اهداف وسياستهاي كلي توليدناب بعنوان سطح اول ازاين ساختار،درسطح دوم اصول پايهاي كه زمينه لازم براي اجراي نگرش ناب درسازمان راايجاد مي كنند،معرفي مي شوند.سپس بااجراي مجموعه اي ازاستراتژي هاي توليديشاملTPM,TQM,JITدركلسازما� �� �،چرخهتوليدناب بحركتدرميآيد.درسطحچهارم نيزابزارها وتكنيكهاييكههريكازاستراتژ يهايتوليديمشخصشدهدرسطح سوم راپشتيباني مي كنند،بطور همزمان اجرا مي شوند.

[javad jan]

اهداف دوره
آموزش ازطريق آشنايي با شركتهاي توليدي ژاپني كه بر اساس نوع محصول توليديشان ؛ موفق به حفظ رقابت محصولات صنعتي ژاپني در بازار جهاني گرديده اندو همچنين بررسي بكار گيري اين تجارب در صنايع ديگر كشورهاي آسيايي.
بدين منظور سرفصلهاي زير مورد مطالعه قرار گرفت:
a) آشنايي باسابقه تاريخي بهبود صنعت در ژاپن پس از جنگ جهاني
b)آشنايي با″ايده سيستم هاي توليدپيشرفته″ شامل نوآوري،رضايت مشتري، جهاني شدن و ملاحظاتمربوط به محيط زيست
c) تشريح فناوري وتوليد بهينه در آسيا.
d) آشنايي مقدماتي با سيستم هاي توليدي كه بر اساس ارزش افزوده پي ريزي شده اند.
خلاصه متن سخنرانيهاي ارائه شده:
الف) سخنران اول Mr. Yasuo Horiuchi رئيس شركت. Houriuchi Eng.
· معرفي سيستم مديريتي ناب (Lean Management System ) براساس ايده Mottainai
Wangari Moatai ،اولين زني بود كه موفق شد از دانشگاه Nairobi كنيا مدرك دكترا اخذ كند،67 ساله ،معاون وزارت محيط زيست كنيا، برنده جايزه صلح نوبل، مبدع اصطلاح Mottainai بود وپرهيز از توليدمحصولات معيوب، توليد بيش از اندازه ، مصرف مواد غذايي زياد وخنك كردن بيش از حد را در تئوري:
3R=Reduce & Reuse & Reayde
ترويج مي كرد. اين امر نهايتاً منجر به ذخيره سازي منابع طبيعي وانرژي خواهد شد.
· آشنايي با مفاهيم مودا (Muda) ،موري (Muri) ومورا (Mura)با تكيه بر حذف اتلافات (Wastes) از هر نوع وتحويل به موقع (JIT)
· الزامات سيستم مديريتي ناب (Lean) شامل:
- اصلاحات تكنيكي.
- فرهنگ مشاركتي.
- JIT واتوماسيون ونقش آن در تقليل اتلافات.
- رضايت مشتري.
- سيستم اطلاعات مديريت.
- ابزارهاي سيستمهاي مديريتي شامل انواع گزارشها وآمار مستخرجه از آنها.
- سيستم پيشنهادات.
- فرهنگ خانه داري (5S)وتبديل آن به 5S علمي( Scientific).
- تقليل اتلافات ومفهوم KAIZEN.
· همچنين توضيحي شامل موارد زير ارائه گرديد:
- تغيير شاكله سيستم جهاني ونقش آن در سيستم ارزش.
- تغييرات در صنايع ژاپن.
- تضمين كيفيت در ژاپن.
- سيستم حمايتي از شركتهاي كوچك ومتوسط در ژاپن.
- سيستم توليد ناب در كارخانه TOYOTA.
ب ) سخنران دوم
آقاي William Lee از موسسه فناوري صنعتي سنگاپور با سمت مهندس تحقيقاتي توضيحات خود را پيرامون فرازهايي از سيستم هاي توليد پيشرفته در كشور سنگاپور ارائه دادند كه شامل موارد زير بود:
- اقتصاد توليد.
- توليد در سنگاپور.
- سيستم هاي توليد پيشرفته.
- مثالهايي از سنگاپور.
ج ) سخنران سوم
آقاي Ryuji Ban از مركز بهره وري ژاپن از دپارتمان مشاوره با سمت مشاور ارشد مديريت ؛آموزشهاي مشروحه زير را ارئه نمودند:
- سيستمهاي توليدي اخير شامل ارزش آفريني، ويژگيهاي سيستم توليد تويوتا (TPS) ومتد PERT ويافتن مسير بحراني در برنامه ريزي توليد.
- روابط بين برنامه ريزي توليد وبرنامه ريزي مواد، مفاهيم Line Balance (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=Balance) ،مفوم مهندسي همزمان (Concurrent Engineering) و هم پوشاني مراحل مختلف از بدو خلق مشخصات وطراحي تا مونتاژ وچگونگي كاهش چرخه توليد محصول.
- چگونگي ايجاد فرهنگ مشاركتي وبهبود مستمر وبكارگيري سيستم KAIZEN كه با تغييرات محيطي (از هر نوع) مي تواند تغيير يابد.
- مفهوم زنجيره تامين
- تفاوت بين فعاليت هايي كه ارزش مي آفرينند (Work) وحركتهايي كه در چرخه ايجاد ارزش قرار نمي گيرند (Movement) وبالطبع بايد حذف شوند.
- مفهوم توليد سلولي (Cell Production) وآموزش كاهش چشمگير زمان تحويل بااستفاده از اين روش.
- ملاحظات زيست محيطي وروش حسابداري زيست محيطي وارائه آن( جزءگزارشهاي مالي دركشور ژاپن) به مبادي ذيربط.
- ملاحظات عمومي فعاليت هاي KAIZEN شامل بهبود بهره وري،كاهش زمان تحويل،كاهش قيمت تمام شده وروابط بين آنها.
- اهداف KAIZEN شامل اصول چهارگانه كايزن (ECRS)
(حذف-تجميع-تنظيم دوباره وساده سازي) مفاهيم (3 Mu)كه همان Muda,Mura,Muri مي باشد و همچنين اصول چهارگانه اقتصادي ساده وآسان كردن حركت مي باشد.
- تكنيكهاي تقليل موداها- مفاهيم اصلي آناليز مسير ارزش.
د )نتيجه گيري
علاوه بر موارد مشروحه در بالا وبا توجه به موارد مشهود زير شامل:
- افزايش روز افزون بهاء انرژي ونقش ان در قيمت تمام شده محصول.
- تغييرات اكولوژيك وهمچنين سياسي واثرات آن.
- وارد شدن چين بعنوان يك مليت با جمعيت كثير وتوانائيهاي مشهود آن در بهم زدن معادلات اقتصادي.
لزوم تغييردر تفكر ونهايتاً سيستم هاي مديريتي شركت ها براي بقاء را ايجاب مي نمايد. تجربه Toyota وسيستم توليد آن (TPS) وموفقيت آن در ورود به بازار آمريكا بعنوان بزرگترين بازار خودرو وچگونگي بكار گيري تكنيكهاي مديريتي وابزارهاي مهندسي صنايع وبهبود مستمر آن بعنوان نمونه موفق از چنين تفكريست كه امروزه الگوي رشد براي همه كشورهاست.
توجه به اين موضوع كه سيستم هاي توليد پيشرفته وابزارهاي شناخته شده آنها تنها راهنماست؛ مهم تر ازآن توانايي تطبيق والگو برداري درست مطابق با شرايط خاص موسسه اقتصادي (توليدي- خدماتي) ، نقش به سزايي در بقاء شركتهاداراست. ارزيابي درست از شرايط موجود،ايجاد وترويج فرهنگ مشاركتي،درك عميق تغيير ولزوم ايجاد تغيير وتبعات آن بعهده مديران است.
لازم بتوضيح است كه لزوم كمك دولت ها (مادي ومعنوي) وحمايت روز افزون از چرخه توليد نقش بسزايي در تعالي ايجاد ارزش است. نمونه ژاپن نمونه بارز اين حمايت وپاسخ ارزشمند حمايت شونده (شركتهاي توليدي وخدماتي) به اين حمايت مي باشد.

[javad jan]

بازديدها
1- (Gumma Plant)Fuji Heavy Industries Ltd.
مجتمع صنعتي فوق شامل 5 كارخانه در مناطق مختلف مي باشد. در اين 5كارخانه محصولاتي شامل خودروسازي-هواپيما-موتورژنراتور برق- ژنراتورهاي برق بادي توليد مي گردد.
كارخانه Gumma به توليد اتومبيل سواري با مارك معروف Subaru اختصاص داشت.
نكته جالب توجه در اين كارخانه مقايسه زمين در اختيار كه حدود 3/1 مساحت كل ايران خودرو بود ولي حجم توليدآن كمي بيش از ايران خودرو در سال بود مي باشد.همچنين اين كارخانه مساله انرژي را با ايجاد كارخانه توليد برق اختصاصي در محل كارخانه حل وهزينه آنرا مي نيمم كرده بود.
موضوعي كه در اولين دقايق ورود به چشم مي خورد تعداد زياد محصلين بازديد كننده در گروههاي مختلف كه بطور منظم وارد كارخانه مي شدند بود. ترويج و تبليغ توليد از همان ابتدادر نسل جديد بعنوان يك اصل مد نظر است. ديگر نكات برجسته ؛ اتوماسيون در كارگاههاي پرسكاري وجوشكاري اين شركت بود كه زمان توليد به حداقل ودقت وظرافت وكيفيت به بهترين شكل تامين مي گرديد.

2 - Musashi co.Ltd
كارخانه اي كوچك با40 نفرپرسنل مي باشد كه در زمينه خدمات ماشينكاري روي فلزات غير آهني فعاليت داشت. اين شركت از توليد انبوه وصادرات با تغيير روي محصولات وفروش به توليد قطعه اي (تك) روي آورده بود.
بدين لحاظ با بهبود ماشين آلات وتجهيز به ماشين آلات تراش CNC 5 محدوده موفق شده بود كه حدود 40% سفارشات بيشتري نسبت به سال گذشته دريافت نمايد.
تمام پرسنل كارخانه در مديريت شركت مي كنند وسود حاصله به كاركنان، شركاء وسرمايه گذران تعلق مي گيرد.
از نكات جالب توجه دراين شركت؛ تحويل يكروزه محصول از زمان دريافت سفارش مي باشد. بمنظور كسب رضايت مشتري كارت مخصوص روي محصولات آماده به تحويل نصب مي كردو بمحض تحويل محصول اين كارت آزاد وبه جريان مي افتاد وهمان محصول دوباره توليد ميشد ودرواقع مزيت اين شركت در تحويل سريع وتكنولوژي بالاي آن بود.
3 - US Engineering co.Ltd
مدير شركت ( آقاي Sakamoto) از سال 1973 ميلادي شروع به فعاليت كارآفريني كرده است.محصولات اين شركت شامل قطعات ولوازم بسته بندي با استفاده از فناوري Vacuum (http://www.daneshju.ir/forum/vbglossar.php?do=showentry&item=Vacuum) Forming در بخش SK Plastic كه از سال 1989 تاسيس شده است بود.
در همين مجموعه شركت. US Eng كه توليد انواع قالب هاي Die Cut وخم جهت كارتن بسته بندي را بعهده دارد؛ فعال است. اين شركت ميانگين حدود80 الي 100 دست قالب (ساده تا پيچيده) را در يك روز توليد وتحويل ميدهد. پروسه توليدو ساعات كار پرسنل در دواير مختلف بگونه اي تنظيم شده است كه سفارشات اخذ شده از ساعت 5بعدازظهر تا 8صبح رز بعد در روز بعد آماده تحويل مي گردند.
بمنظور كاهش هزينه انرژي، از سلولهاي خورشيدي استفاده مي نمايد و بدون نياز به انرژي برق اضافي، برق مصرفي براي سالن توليد قالب را تامين مي نمايد.
اين مجموعه با حدود يكصد نفر پرسنل در مرحله گذار از SME به شركت بزرگ Large قرار گرفته است. با اين وجود اين كارخانه توسط مركز ملي بهره وري ژاپن (JPC) حمايت مي شود.
در ژاپن حدود 95% از كاغذ بازيافتي جهت بسته بندي محصولات استفاده مي گردد.
در محل همين كارخانه امكان تمرين KAIZEN فراهم گرديد كه در قالب 4گروه شركت كنندگان؛ پيشنهادات خود را كه در پي آمده است ارائه وبه بحث گذاشتند.
ج) دستاوردهاي بازديد
با توجه به مطالب موردآموزش وبازديد هاي انجام گرفته از سه شركت كوچك ومتوسط وبزرگ مفاهيم ارزشي زير مشهود گرديد.
الف) مشاهده نقش فرهنگ عميق كاري در كشور ژاپن وسعي وترويج روزمره آن بهروسيله ممكن بعنوان اساس رشدوتوسعه.
ب) مشاهده نقش فرهنگ مديريتي با مشاركت كليه پرسنل؛ بعنوان رمز رشد وگسترش فعاليتهاي توليدي وهمچنين بهره مند شدن كليه پرسنلي كه در اين فعاليت هاي همكاري مي نمايند.
ج) مشاهده سطح بالاي نوآوري در ژاپن بمعناي درك عميق تغييرات جهاني در تمامي زمينه ها. چه در محصول وچه در خدمات وچه در تكنولوژي.
د) ارج نهادن به هرآنچيزيكه ارزش واقعي است؛ از قبيل منابع انساني؛ محيط زيست؛ ارزش افزوده از خدمات ويا توليد وبروز آن در تمامي زمينه هاي زندگي وهمچنين تشويق وترغيب جمعي در اين زمينه.
ه) درك نقاط ضعف از طريق مقايسه واقعي وعملي با ژاپن بعنوان الگوي رشد وتكنولوژي ونهايتاً بهره مندي از تجارب ژاپن

گزارش كشوري شركت كنندگان كه قبل از سفر به APO ارسال گرديده است و همچنين جمع بندي شركت كنندگان در پايان دوره كه متاثر از دريافت هاي آنها از دوره مي باشد بوضوح تاثير دستاورد در تغيير راه حل هاي قبل وبعد از سفر در آن ديده مي شود.
ايجاد تحرك در سازمان مربوطه با جهت گيري وتشويق وتمرين روح فرهنگ كاري مي تواند در تعالي سازمان نقش ايجاد نمايد.واقعيت اينست كه مسائل دروني شركت هاي ژاپني؛ مشابه شركتهاي ايراني بود. اگر در ايران قيمت مواد اوليه بصورت سرسام آور در حال افزايش است در ژاپن نيز در قياس با مارجين سود كمتر، نيز همين امر وجود دارد.ولي مهارت، پيگيري وحمايت چيزيست كه در ايران كمتر ديده مي شود.
تكنيك ومطالب همانهايي است كه امروزه بطور گسترده در ايران رواج مي يابد يا حداقل امكان فراگيري براي آن فراهم است.موضوع چگونگي بكارگيري اين روشهاست.

راجع به دوره وميزباني
· برنامه ريزي دوره واصرار برگزار كنندگان در ايجاد نظم بين شركت كنندگان آموزش وترغيب شركت كنندگان به رعايت موازين انضباطي از بدو ورود وطي دوره ازنكات برجسته وآموزنده است كه تاثير آن بسيار مشهود بود.
· سخنرانيبه زبان ژاپني؛عليرغم ترجمه باكيفيت به زبان انگليسي باعث اتلاف وقت مي گشت كه مي توانست در همان زمان محتواي بيشتري در اختيار شركت كنندگان قرار گيرد.
· بازديد هاي علمي و استفاده عملي از آموخته ها در يك واحد صنعتي نقش بسيار موثري از درك شركت كنندگان از مطالب ارائه شده داشت.