مهندسی مجدد چیست bpr

[Borna66]

6479Business Process Reengineering (BPR)
1- مقدمه:
فرآيندها ، شريانهاي حياتي سازمانها به شمار مي روند. بنابراين نحوه جاري شدن آنها بطورمستقيم بر عملكرد سازمان مربوطه تاثيرگذارخواهد بود.
در بازار متغیر کنوني هيچ سازمانی نميتواند با فرايند هاي تجاري ثابت ، در این بازار رقابتي باقي بماند. لذا هرچند كه فرآيندهاي تجاري در ابتدا مناسب طراحي شده باشند ، فرایندها نيازمند آن هستند که مورد بازنگری و تغییر قرارگيرند تا سازمان همچنان مزيت رقابتي خود راحفظ نمايد. از طرفی دیگر نیز سازمانها دريافته‌اند كه دیگر تغييرات تدريجي و سطحی راهگشاي مشكلات آنان نيست و براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا هرگاه اصلاح يا بهبود عملكرد به صورت بنیادین مطرح مي گردد، مفهوم مهندسي مجدد به عنوان یک تغییر انقلابی در ابتداي صف قرار مي گيرد.

[Borna66]

مهندسی مجدد چیست ؟
قسمت اول:
1- مقدمه:
فرآيندها ، شريانهاي حياتي سازمانها به شمار مي روند. بنابراين نحوه جاري شدن آنها بطورمستقيم بر عملكرد سازمان مربوطه تاثيرگذارخواهد بود.
در بازار متغیر کنوني هيچ سازمانی نميتواند با فرايند هاي تجاري ثابت ، در این بازار رقابتي باقي بماند. لذا هرچند كه فرآيندهاي تجاري در ابتدا مناسب طراحي شده باشند ، فرایندها نيازمند آن هستند که مورد بازنگری و تغییر قرارگيرند تا سازمان همچنان مزيت رقابتي خود راحفظ نمايد. از طرفی دیگر نیز سازمانها دريافته‌اند كه دیگر تغييرات تدريجي و سطحی راهگشاي مشكلات آنان نيست و براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا هرگاه اصلاح يا بهبود عملكرد به صورت بنیادین مطرح مي گردد، مفهوم مهندسي مجدد به عنوان یک تغییر انقلابی در ابتداي صف قرار مي گيرد.
مهندسی مجدد اولین بار در سال 1991 توسط مایکل همر با انتشار مقاله " اتوماسیون کار ساز نیست فعالیتهای زائد را خدف کنید" در مجله Review Harvard Business مطرح گردید سپس مایکل هامر با همکاری جیمز چمپی در سال 1993 با چاپ کتابی تحت عنوان " مهندسی مجدد منشور انقلاب سازمانی " تئوری خود را در مقابل مدلهای آدام اسمیت و فردریک تیلور قرارداد و به سازمانها اعلام کرد که برای ماندن در این مسابقه باید بنای قدیمی سازمانهای خود را که بر مبنای این مدلهای قدیمی ( گروهبندی تخصصی افراد و سازمانهای سلسله مراتبی ) بر پا شده اند تخریب کرده و سازمانی با نگرشی جدید ، ایجاد نمایند.
این نوع نگرش در مهندسی مجدد ، یعنی ایجاد دگرگونی بنیادین باعث ایجاد تفاوتی بزرگ بین این نگرش با سایر نگرشها و رویکردهای مدیریتی شده است به همین علت فرآیند مهندسی مجدد یک فراینده پیچیده و با درجه ریسک بالا شناخته شده که حدود 80% از شیفتگان خود را به کام شکست کشیده است
((شركت فورستر نتیجه تحقيقات خود در همين زمينه چنین اعلام كرده است :80% - 60% از تلاش هايي كه در زمينه اجراي پروژة BPR توسط شركتهاي مختلف صورت گرفته با شكست مواجه گرديده و اين شركتها به نتايج مورد نظر خود در اين مورد دست نيافته اند.))
البته شرکتهایی نیز وجود داردند که این مسیر را با موفقیت گذرانده اند به عنوان مثال شرکتهایی چون آي بي ام , ابزارآلات تگزاس , امريكن اكسپرس و جانسون اند جانسون , كرايسلر , فورد , شركت نفتي شل اشاره نمود که موفقيتهاي بزرگي در نتيجة اجرای مهندسی مجدد دست يافته اند
امروزه مهندسی مجدد با نامهای متفاوتی چون طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) معرفی میگردد.

[Borna66]

2- مطالعه موردی
پیش از آنکه وارد مبحث اصلی و ارائه تعاریفی از مهندسی مجدد بشویم مطالعه یک مورد واقعی جهت درک بیشتر موضوع لازم میباشد لذا در ذیل به تشریح مطالعه موردی یک شرکت امریکایی در زمینه تجهیزات مخابراتی و ارتباطی خواهیم پرداخت اجرای مهندسی مجدد از سال 1989 آغاز و تا سال 1993 ادامه پیدا کرد)
Ø نام شرکت: شرکت سیستمهای جامع ارتباط تجاری GBSC یکی از واحدهای تجاری AT & T
Ø نوع فعالیت: فروش ، نصب و خدمات مرتبط با سیستمهای سوئیچینگ تلفن PEX و سایر سیستمهای ارتباطی مانند سیستمهای پردازش صوت
Ø علت اجرای مهندسی مجدد ( ضرورت اجرا):
o کاهش رضایت مشتریان به میزان 53%
o کاهش رضایت کارکنان به میزان 38%
o کاهش فروش و به تبع آن کاهش سود شرکت تا سر حد ورشکستگی
(وضعیت مالی شرکت به حدی نامطلوب شده بود که حتی امکان فروش و یا واگذاری سهام آن به نرخ قابل قبولی نبود)
Ø اقداماتی که در مسیر اجرای مهندسی مجدد انجام گرفت
Ø فاز اول
o شناسایی وضع موجود: این بخش از پروژه توسط یک تیم که متشکل از مشاوران خارجی و مدیران فعالیتهای مختلف داخلی بودند صورت گرفت . دستور کار برای این تیم ، بررسی فرآیندهای جاری سازمان و ارائه راه حلهای عملی جهت افزایش رضایت مشتریان و کارکنان حداکثر در بازه زمانی شش ماهه تعریف گردید و این تیم کار خود را در دو زمینه ذیل به صورت موازی و همزمان شروع کرد. ( تعیین زمان شش ماهه تنها برای فاز اول میباشد)
§ بررسی سابقه 24 سفارش قدیمی و یا در حال تکمیل و پایان.
§ بررسی جزئیات فرآیندها و همچنین زمان انجام کار با مطالعه دقیق روشهای مکتوب شده ، مشاهده عینی کار ، نشست و گفتگو با مدیران و مجریان فرآیندها
o شناسایی نیازمندیهای ذینفعان:
§ مصاحبه تفصیلی با مشتریان و شناسایی نیازمندیها و انتظارات مشتری به عنوان یک ذینفع کلیدی و همچنین شناسایی تصویر ذهنی مشتریان از سازمان
§ مصاحبه با تک تک کارکنان به جهت شناسایی نیازهاو انتظارت آنها
o تشخیص مشکلات اساسی در فرآیندها ی سازمان:
§ پروسه طولانی انجام کار به سبب وجود فرآیندهای اضافی و دوباره کاری ها و زیاد بودن افراد درگیر
§ عدم ارزیابی عملکرد در راستای سودآوری
§ وجود هزینه های غیر مستقیم زیاد

o ارائه راه حل در سطح کلان توسط تیم
§ حمل مستقیم سفارشها
§ در نظر گرفتن ارزش قرارداد معادل با ارزش صورتحساب
§ استفاده از فرآیندهای مشخص و واضح تر مدیریت پروژه در قبال فعالیتهای مختلف
§ استفاده از کارشناسان فنی در قسمت حسابداری قیمت تمام شده
§ تمرکز برروی سفارشهای سود آور
§ توصیه به تولید بر مبنای JIT
§ استفاده از امکانات برون سازمانی برای توزیع
o طراحی مجدد فرآیندها
§ طراحی مجدد فرآیندها بر اساس مشکلات شناسایی شده و راه حلهای اراده شده در سطح کلان
Ø فاز دوم
این فاز با تشکیل یک تیم جدید که متشکل از مشاوران خارجی ، برخی از نفرات تیم قبلی و تعداد نفرات جدیدی از بخشهای سیستمهای اطلاعاتی ، آموزش ، کارکنان اجرایی سازمان ( اکثریت اعضاء در این کمیته نفرات جدید بودند)
o اجرای آزمایشی (Pilot)
اجرای Pilot در نمایندگی شهر سانفرانسیسکو انجام گرفت و برنامه ریزی کارها بر این مبنا قرار گرفت که اولویت با کارهایی باشد که ارزانتر ، سریعتر و کیفی تر باشد . هدف از اجرای آزمایشی فرآیندهای جدید تعیین میزان پاسخگویی به انتظارات مورد نیاز و کنترل انها در اجرا و همچنین شناسایی و رفع هرگونه اشکال و نارسایی احتمالی در طراحی بود
در اجرای ازمایشی اعمال زیر صورت پذیرفت:
§ کارکنانی که در دوایر مختلف و مجزا از یکدیگر درگیر یک فرآیند بودن در یک جا گردآوری شدند
§ مسئولیتها و مهارتهای شغلی مورد نیاز برای انجام فرآیندهای جدید دچار تغییرات بنیادین گردید
§ کوتاه نمودن زمان بین عقد قرارداد فروش و زمان نصب و تحویل نهایی سفارش
§ طراحی مجدد تولید بر مبنای JIT (درست به موقع)
§ برآورد هزینه هر یک از وظایف و مدیریت سفارش تا مرحله تکمیل و تحویل توسط مدیر پروژه هر سفارش
§ تقلیل نفرات درگیر سفارش از 12 نفر به 3 نفر
§ ساده سازی فرآیند سفارش و نصب
§ ثبت مکالمات تلفنی بوسیله کامپیوتر
§ ارائه آموزشهای لازم به تمام نفراتی که در گیر سفارش و اخذ سفارش از مشتری بودند
o بازنگری و اصلاح فرآیندهای جدید بر حسب بازخوردهای حاصله از اجرای آزمایشی
o اجرای کامل و گسترده در تمامی نمایندگی ها
Ø فاز سوم
o برنامه دگرگون کردن فرهنگ شرکت ( فاز سوم)
بعد از اعمال تغییر در فرآیندهای سازمان به جهت بهره برداری بهینه تر از این دگرگونی و همچنین قرار گرفتن در سیکل بهبود مستمر لازم بود تا خود افراد و فرهنگ سازمان نیز تغییر نمایند چرا که کارکنان میبایست ادغام شدن مشاغل و مسطح شدن سازمان را بر علیه خود نمیدانستند بلکه به این نتیجه میرسیدند که این تغییرات زمینه ایی است برای رشد کل سازمان و کل کارکنان
Ø دستاوردهای اجرای مهندسی مجدد
o تسریع انجام کارها (کاهش زمان ثبت و قطعی کردن قرارداد از سه ماه به حدود سه هفته)
o حذف فرآیندهای اضافی و تکراری
o مسطح شدن ساختار سلسله مراتبی و اقتدار بخشیدن به کارکنان ( از 14 سطح به 5 سطح)
o تغییرات محتوایی 19000 شغل از مجموع 26000 شغل موجود
o افزایش رضایت مشتری از 53% به 80%
o افزایش رضایت شغلی از 38% به 63%
o افزایش میزان وصولی ها از 69% طی سه ماه به 71% طی یک ماه
o سودآوری کامل شرکت در سال 1993 با توجه به اینکه در سال1898 یک شرکت ورشکسته تلقی میشد

[Borna66]

3- تعریف مهندسی مجدد
حال پس از مطرح نمودن یک نمونه عملی از اجرای مهندسی مجدد و اینکه مهندسی مجدد چه دستاوردهایی برای سازمان به ارمغان می آورد نوبت به آن است که بدانیم مهندسی مجدد چیست و چه تعاریفی برای آن وجود دارد لازم به ذکر است که آوردن معانی و تعاریفی از مهندسی مجدد در این بخش ، بعد از ذکر یک نمونه عملی صرفاً به این خاطر بوده است که خواننده با ذهنیتی بازتر به تحلیل این تعاریف بپردازد و به درک بیشتری از این بحث برسد.

مطابق با تعریفی که در کتاب مهندسی مجدد نوشته نیک ابلنسکی آمده است مهندسی مجدد عبارتند است از: "مجموعه فعالیتها و کارهایی که یک سازمان در جهت ایجاد تغییر بنیادین در فرآیندهای (پردازشها و کنترلها) داخلی خود انجام میدهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختار مسطح و افقی برسد که نتیجه این تغییرات همگام شدن با تغییرات بازار و جلب افزایش رضایت مشتری برای بقا است ، مهندسي مجدد ، سازمان را از حالت وظيفه‌ایی به سوی فرایند گرایی و فرايند‌محوري سوق میدهد و همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان ميشود."
آنچه از تعریف فوق نتیجه میشود این است که مهندسی مجدد تغییری ریشه ایی و بنیادی درتمامی پهنای سازمان ایجاد میکند و تنها به بخش کوچکی از سازمان محدود نمیشود این تغییر در فرآیندها به قدری زیربنایی و اصولی میباشد که ساختار تشکیلاتی سازمان را نیز تغییر میدهد و این تغییرکیفیت و سرعت را برای سازمان به ارمغان می آورد.
مهندسی مجدد یعنی از ابتدا آغاز کردن و رها کردن صندوقچه قدیمی
مهندسی مجدد یعنی با نگاهی متفاوت به آینده نگاه کردن
ميشل همر طي مقالة پر سر و صداي خود با عنوان (مهندسي مجدد كار يعني : اصلاح نكنيد , نابود نمائيد) مهندسی مجدد را اينگونه تعريف نموده است : " استفاده از تكنولوژي اطلاعات مدرن جهت طراحي مجدد فرآيندهاي كسب وكار بمنظور دستيابي به پيشرفتهاي شگرف در عمل."
مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود ببخشد و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك روشهاي كهنه و دستيابي به روشهاي نوینی است كه براي توليد كالا و خدمات و همچنین انتقال ارزش به مشتري لازم هستند. و در اینجاست که تفاوت طراحی مجدد فرآیندها با مهندسی مجدد آشکار میگردد ( جدول ضمیمه 1)
طراحي مجدد فرآيند تجاري با استفاده از تكنيك ها ي ساده سازي، حذف هزينه ها و فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده و با هدف بهينه سازي جريان كارانجام مي گيرد.
ميزان دستيابي به بهبود با استفاده از اندازه گيري عملكرد و باتوجه به اهداف تعریف شده، كيفيت مورد نظر، زمان انجام کار و میزان هزينه های انجام شده ، ارزيابي مي گردد.

[Borna66]

4- مزایایی اجرای مهندسی مجدد برای سازمان

1- نتایج بنیادین در کوتاه مدت
مهندسی مجدد به سبب آنکه تغییرات را در پایه و فنداسیون سازمان ایجاد مینماید و به تغییرات ظاهری نمی پردازد لذا پس از اجرای مهندسی مجدد ، سازمان شاهد نتایج بهبود به صورت اصولی و بنیادین در زمان کوتاهی خواهد بود.
2- ایجاد انعطاف در سازمان جهت دگرگونی مداوم و مستمر
تغییرات بنیادی و اصولی در سازمان چنان انعطاف پذیری را برای سازمان به ارمغان می آورد که سازمان میتواند با توجه به تغییرات محیط و بازار جهت بقاء خود یک برنامه تغییرات و دگرگونی مداوم و مستمر را طرحریزی و اجرا نماید.
3- یکپارچگی مشاغل
از جمله تغییرات بنیادینی که مهندسی مجدد در سازمان ایجاد مینماید تبدیل سازمان از حالت عمودی به سازمان سطحی است سازمانی که مشاغل در آن بر حسب فرآیندها شناسایی و تعریف میگردند در این نگرش بسیاری از مشاغل در هم ادغام شده و یکی میشود (حذف برخی مشاغل بواسطه ادغام شدن با سایر مشاغل) در این نوع سازمانها در یک خدمت مشخص هر گوشه کار بین چند نفر تقسیم نمیشود بلکه وظایف مشابه در یک جا جمع شده و برای انجام آن مسئولی تعیین میگردد
4- کارمند محوری
همانطور که در بند یکپارچکی مشاغل ذکر گردید سازمان با فشردگی فرایندهای عمودی و افقی خود به یک سازمان مسطح تبدیل میگردد سازمانیکه کارمندان آن جهت انجام بسیاری از کارهای خود نیازمند به کسب تکلیف از سطوح بالایی سازمان نیستند چرا که فرآیندهای سازمان در جهت افزایش سرعت خدمات و کاهش هزینه های ناشی از کندی کار تعریف شده است.
5- بهبود جریان فرآیندها
یکی دیگر از دستاوردهای مهندسی مجدد امکان انجام چندین کار و یا چندین مرحله از یک کار به صورت موازی است کارها و مراحلی که در قبل صرفاً به صورت پیش نیاز و پس نیاز انجام میشد . انجام امور به صورت موازی نه تنها زمان انجام کار را سرعت می بخشد بلکه زمانهای تلف شده بین پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد را حذف مینماید.
6- امکان ایجاد تمرکز و تمرکز زدایی
در سازمانهایی که مهندسی مجدد اجرا شده است امکان مدیریت متمرکز و در مقابل انجام امور را به شکل غیر متمرکز ایجاد میگردد . این موضوع مخصوصا در بکارگیری از تکنولوژی اطلاعات جهت مدیریت نمودن سایتهای مختلف از یک نقطه معنای خاصی پیدا میکند.
7- به صورت کلی اجرای مهندسی مجدد دستاوردهای ذیل را برای سازمان به ارمغان می آورد
1- افزايش رضايت مندي مشتري
2- افزايش در بهينه سازي ، بهسازي و بهره وری سازمان
3- افزايش در سود‌آوري
4- افزايش در هم راستايي با كسب و كار در بازار و مزيت رقابتي
5- افزايش در بستر سازي مناسب it
6- افزايش در يكپارچه سازي فرآيند تجاري بين واحدهاي صف و ستاد
7- افزايش در مديريت هدف گذار
8- كاهش در نيازمندي به منابع ( نیروی انسانی ، زمان ، سرمایه و ...)
9- كاهش در هزينه و قيمت تمام شده محصول / خدمت
10- حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده و فعاليتهاي موازي

[Borna66]

5- تغییرات ناشی ازاجرای مهندسی مجدد در سازمان
· تغییر گروه کاری به گروه فرایندی
· تغییر مشاغل از وظایف ساده به چند بعدی
· تغییر در نقش از شخص تحت نظارت به شخص صاحب اختیار
· تغییر در معیار پرداخت دستمزد از انجام کار به نتیجه کار
· تغییر در معیار ارتقاء از عملکرد به توانایی
· تغییر در نقش مدیران از رئیس به مربی
· تغییر در ساختار از سلسله مراتبی به مسطح
· ...

[Borna66]

چند تعریف از تغییر



6- عوامل موثر بر شکست اجرای مهندسی مجدد

در بخش تعریف مهندسی مجدد به این نکته اشاره کردیم که فرآیند مهندسی مجدد یک فرآیند پیچیده و پر ریسک میباشد به همین علت بسیاری از سازمانهایی که به دنبال مهندسی مجدد برای سازمان خود بودند دچار شکست شدند یکی از مهمترین عوامل شکست این سازمانها عدم توجه بر مدیریت این فرآیند بوده است چرا که اغلب سازمانها به جای تاکید بر مدیریت فرایند دگرکونی بر خود فرآیند دگرگونی تاکید داشتند به عبارتی دیگر به جای توجه به چگونگی به دنبال چیستی بودند.
از دیگر موارد مهم در شکست این سازمانها میتوان به نادیده گرفتن کارکنان اصلی سازمان یعنی کسانی که مجری مستقیم کار هستند اشاره نمود همیشه با این موضوع را مد نظر قرار داد که این پرسنل سازمان هستند که پدید آورنده تغییر و دگرگونی در سازمان هستند و نه نظریه ها و برنامه ها ، پس لازم است ابتدا این برنامه ها و نظریه ها با مشارکت جمعی کارکنان توام گردد .

علاوه بر دو مورد اصلی ذکر شده در فوق آمارها و بررسی های حاصله از سازمانهایی که در فرایند مهندسی مجدد دچار شکست شده اند نشان میدهد که اکثر این شکستها حاصل 6 علت ذیل مباشد:
1. عدم درک صحیح و کاملی از مفهوم و منطق دگرگونی و تغییر ات ناشی از مهندسی مجدد در سازمان توسط کارکنان
2. وارد شدن بر فاز اجرایی فرآیند مهندسی مجدد بدون برنامه ریزی
3. عدم مدیریت صحیح
4. در نظر نگرفتن ابزار و سیستم مناسب جهت کنترل و ارزیابی فرآیند و همچنین برنامة مهندسی مجدد در عمل
5. حرکت بدون مطالعه به سمت مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن اینکه مشکلات حاصله از تغییرات ممکن است بسیار بزرگتر از مشکلات فعلی سازمان باشد به عبارتی منافع حاصله از این تغییرات توجیه اقتصادی نداشته و یا حتی موجبات زیان دهی را در سازمان ایجاد مینماید
6. عدم توجه به این نکته تغییرات در مهندسی مجدد همه سازمان را با همه ابعادش در بر میگیرد و فرهنگ کل سازمان را به هم می ریزد در نتیجه برای تغییر فرهنگ یک جامعه نیاز به فرهنگ سازی است برای قبول فرهنگ جدید باید ابتدا فرهنگ تغییر پذیری را نهادینه کرد.

[Borna66]

7- عوامل موثر بر موفقیت اجرای مهندسی مجدد

چهار عامل به عنوان عواملی که شرایط موفقیت را فراهم میسازند در ذیل آورده شده است که لازم است تک تک این موارد در سازمان بررسی گردد و اگر هر یک از این چهار عامل و متغیرهای ذکر شده به صورتی ضعیف در سازمان وجود داشته باشند و وزن بالایی ندارند میبایستی و تمهیداتی جهت قوت بخشیدن به این عوامل اتخاذ گردد و شرایط لازم را بوجود آورد.

1- احساس نارضایتی و درد سازمانی از وضعیت فعلی
احساس نارضایتی و درد بدین معنی است که سازمان در شرایطی قرار گرفته که ناگزیر به تغییر است و با تمام مشکلاتی و ریسکهایی که در مسیر اجرای مهندسی مجدد وجود دارد باز هم حرکت در این مسیر را ضروری میداند . این عمل را میتوان شبیه فردی دانست که در طبقه چهارم یک ساختمان که در حال سوختن در آتش است ایستاده و پایین این ساختمان یک دریاچه باشد مسلما در حالت عادی هیچ فردی از طبقه چهارم به درون آب نخواهد پرید ولی در شرایطی که ماندن مساوی با سوختن باشد بدون شک فرد ریسک این سقوط را قبول کرده و درون آب خواهند پرید. همچنین علاوه بر احساس نارضایتی و درد که یک عامل اصلی محسوب میگردد عوامل تاثیر گذاری دیگری جهت ترغیب سازمان به تغییر وجودارد که این عوامل را میتوان به دو عامل اهرمهای پیش برنده داخلی و اهرمهای پیش برنده خارجی تقسیم نمود. لازم به ذکر است که این دو اهرم عامل ایجاد ضرورت نیستند و تنها یک ترغیب کننده محسوب میگردند)
ü اهرمهای پیش برنده داخلی
· تغییر استراتژی سازمان
· تغییر ساختار سازمانی
· ضرورت ساده سازی
· تغییر در فرآیندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها
ü اهرمهای پیش برنده خارجی
· افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی
· تغییرات نیاز مشتریان
· افزایش سطح انتظارات مشتریان
· پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات
· محیط متغیر و نامطمئن امروزی
2- اطلاع کامل و روشنی از منافع اجرای این دگرگونی در سازمان
البته لازم به یادآوری میباشد که عموم افراد با وجود احاس نارضایتی و درد از وضعیت موجود و درک از ضرورت تغییر و همچنین مزایای حاصله از این دگرگونی ، از تغییر فراری و بیزار هستند این نوع نگرش مبحثی به نام مقاومت در برابر تغییر را مطرح نموده و باعث آن گردیده تا عده ایی از متخصصین امر در زمینه شناسایی راههای غلبه بر این مقاومت تلاشهایی را انجام دهند .
دگرگونی همیشه همراه با نارضایتی میباشد حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد (ریچارد هوکر)
3- درک مدیریت از این اینکه اعمال دگرگونی برای سازمان یک امر حیاتی و ضروری محسوب میشود و میبایست این مسئله را به صورت کامل حمایت نماید
4- مهندسی مجدد باید در سازمان فراگیر باشد به عبارتی میبایست کل سازمان را درگیر نمود. (( این را باید قبول نمود که مهندسی مجدد تنها به فرآیندها و پردازشهای سازمان محدود نمیگردد بلکه ذهن افراد را نیز دگرگون مینماید ((چشمها را باید شست ، جور دیگر باید دید))

[Borna66]

8- اجرای مهندسی مجدد:

v گامهای پروژه مهندسی مجدد (ایجاد تغییر)گامهای پروژه مهندسی مجدد بستگی به متدولوژی انتخاب شده از طرف سازمان دارد به عبارتی دیگر ابتدا سازمان باید متدولوژی خود را تعیین و سپس با توجه به اینکه گامهای خاص آن متدولوژی وارد فاز اجرا شود
اما به صورت عام اجرای مهندسی مجدد دارای گامهای زیر میباشد که در هر متدولوژی با تغییراتی بیان شده است .
1- مطالعه و بررسی کامل وضعیت موجود .
2- طرح ریزی و برنامه ریزی وضعیت مطلوب وضعیت مطلوب .
3- تعریف وتدوین ساختارها ، فرآیندها ودستورالعملهای اجرائی.
4- توسعه و تکمیل نظام جدید.
5- آموزش نیروی انسانی
6- پیاده سازی نظام جدید اطلاعاتی

Ø متدولوژیهای متداول در مهندسی مجدد
· متدولوژی مهندسی مجدد کلین
§ آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
§ تشخيص : توسعه مدلهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي كسب‌وكار .
§ انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
§ راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
§ انتقال : اجراي مهندسي مجدد

· متدولوژی مهندسی مجدد فیوری
§ تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
§ اندازه‌گيري و نقشه‌كردن فرايندهاي موجود .
§ تجزيه‌و‌تحليل فرايندهاي موجود .
§ الگوبرداري از بهترين عملكرد .
§ طراحي فرايندهاي جديد .
§ اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.

· متدولوژی مهندسی مجدد گاها
§ چشم‌انداز : تبیین پروژه ، تشخيص فرصتها ، همراستايي با استراتژيهاي كسب‌وكار
§ اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
§ تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد .
§ آلترناتيوها : تعريف جايگزينها ، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
§ احيا و نوسازي : اجراي BPR و نصب مولفه‌هاي IT و تشخيص ديگر مولفه‌هاي كسب‌وكار
§ مانيتورينگ : تشخيص اندازه‌گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر .

· متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون
§ كشف : تنظيم استراتژيها و چشم‌انداز براي كسب‌وكار .
§ طراحي مجدد : طراحي مجدد كليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
§ تحقق : تكنيكهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گيري عملكرد و مديريت تغيير .

· متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر
§ كشف : تشخيص مساله ، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها
§ جستجو و جمع‌آوري : تجزيه‌وتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري.
§ نوآوري و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرايندها .
§ سازماندهي مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش

· متدولوژی مهندسی مجدد دوانپورت و شورت
§ چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
§ تشخيص : تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند .
§ درك : درك فرايندهاي موجـود و اندازه‌گيري آنها .
§ تشخيـص : تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
§ طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .

· متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات
§ انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
§ الگوبرداري : تجزيه‌وتحليل و ارزیابی فرايندهاي موجود برابر مشتريان والگوبرداري .
§ چشم‌انداز فرايندها : خلق چشم‌انداز براي فرايندهاي آينده .
§ حل مساله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه‌حل براي حالات مختلف تغيير
§ برنامه‌ريزي : برنامه‌ريزي جامع براي بهبود فرايندها .
§ اجرا : اجراي برنامه‌ريزي مهندسي مجدد .
§ بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد .

· متدولوژي مهندسـي مجدد بارت
§ دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم ، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازها
§ تفكر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهكارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
§ كشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
§ آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونه‌هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .

· متدولوژی مهندسی مجدد کتینگر
§ چشم‌انداز
§ اقدامات اوليه
§ تشخيص
§ طراحي مجدد
§ نوسازي و احيا
§ ارزيابي
· متدولوژی مهندسی مجددکوپرز و لیبرید

§ تشخيـص
§ مدل كردن فرايندهاي جاري
§ انتخاب بهترين راهكار
§ اجرا

· متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت
§ آماده سازي
§ درك و تشخيص
§ طراحي مجدد
§ اجرا

· متدولوژی مهندسی مجدد راسمن
§ تعريف مساله و سازماندهي آن
§ تجزيه‌وتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد
§ اجراي فرايندهاي جديد طراحي‌شده

· متدولوژی مهندسی مجدد کندور
§ توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند
§ درك فرايندهاي موجود
§ تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد
§ تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات)
§ بكارگيري فرايندهاي جديد
§ عملياتي كردن فرايندهاي جديد
§ ارزشيابي فرايندهاي جديد
§ بهبود مستمر

· متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی (در ادامه به تشریح کامل این متدولوژی خواهیم پرداخت)
§ بدانيد كه چه مي‌خواهيد
§ برنامه‌ريزي كنيد
§ اجرا كنيـد
§ سنجـش و ارزيابي برنامه‌ريزي دگرگوني
§ دستيابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني

[Borna66]

ü گام صفر
قبل از اشاره به گامهای اجرایی در خصوص ایجاد تغییر و اجرای مهندسی مجدد مطابق با متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی در سازمان باید به این نکته توجه نمود که مهندسی مجدد با بازنگری و تغییر روند فرایندهای جاری سازمان متفاوت میباشد مهندسی مجدد سازمان یک انقلاب در کل سطح سازمان است که نه تنها فرایندها را دگرگون میسازد بلکه فرهنگ حاکم بر افراد و همچنین فرهنگ حاکم بر سازمان را نیز از ریشه تغییر میدهد. لذا قبل از وارد شدن به این امرلازم است تا در ابتدا خودمان را جهت پذیرش این تغییر فرهنگی آماده نماییم و باید به این پرسش جواب دهیم که ((خودم را چگونه میتوانم تغییر دهم )) ، تا زمانی که نتوانیم خویشتن را دگرگون سازیم نمیتوان در مسیری حرکت کرد که هدف آن دگرگون سازی کل است چرا که من جزیی از این کل هستم. گام صفر برای تمامی متدولوژی ها عمومیت دارد.
1- تعیین هدف:
موفقیت در هر کاری وابسته به آن است که از ابتدا بدانیم که چه میخواهیم ، باید هدفمند در هر مسیری قدم گذاشت پس لازم و ضروری است که اول در پی یافتن پاسخ به این سئوال باشیم که چه میخواهیم و برای پاسخ گویی به اینکه بدانیم که چه می خواهیم نیازمند اطلاعات هستیم این اطلاعات عبارتند از :
v شناسایی نیازهای سازمان برای انجام دگرگونی
v ارزیابی توانایی سازمان در تامین این نیازها
v تجزیه و تحلیل ذینفعان کلیدی سازمان و نیازمندیهای آنها (مشتریان ، کارکنان ، تامین کنندگان ، سهامداران)
v تحلیل نقاط قوت و ضعف رقبا به عنوان یکی از ذینفعان کلیدی
اطلاعات فوق به ما کمک مینماید تا بدانیم که کجا هستیم ، چه مسیری در پیش رو داریم و قصد داریم که به کجا برویم. با توجه به این شناخت است که چشم انداز ، ماموریتها و اهداف استراتژیک سازمان تدوین میگردد
خروجی گام اول :
· شناخت کامل و شفاف از سازمان و محیط تاثیر گذار بر آن
· چشم انداز ، رسالت و ماموریتهای کلی سازمان
· اهداف استراتژیک
· طرح های اولیه یا راهبردها (طرح های اولیه از اهداف استراتژیک حاصل میگردند)
· اهداف تفصیلی ( این اهداف از طرح های اولیه استخراج میگردند باید SMART باشند)
SMART = ( Specific صریح , Measurable قابل سنجش , Achievable دست یافتنی, Result Oriented نتیجه گرا .Time deadline دارای ضرب الاجل)
2- برنامه ریزی
دومین گام از فرآیند مهندسی مجدد برنامه ریزی است که به جزئیات عملیات و منابعی که قصد محقق نمودن این اهداف را دارند میپردازد هر یک از اهداف تفصیلی که در بخش تعیین اهداف به آنها اشاره شد باید به یک پروژه تبدیل شود و هر پروژه باید دقیقا تعریف گردد ( هدف / اهداف پروژه ، ورودی ها ، خروجی ها ، روشهای اندازه گیری میزان پیشرفت ، روشهای اندازه گیری میزان موفقیت ، زمانبندی ، مراحل انجام کار ( خرد کردن کل کار به فعالیتهای کوچکتر ) ، تخصیص منابع (منابع مالی ، سخت افزاری ، نرم افزاری و نیروی انسانی) ، تعریف وظایف ، بودجه و ... )
از مواردی که در برنامه ریزی باید به آن توجه نمود آنست که همیشه صرفاً به دنبال برنامه ریزی برای کارهایی که باید انجام دهیم ، نباشید بلکه باید برای کارهایی که نباید انجام دهیم نیز فکر و برنامه ریزی کرده باشیم
خروجی گام دوم:
· برنامة واضح ، روشن و شفاف برای هدایت کارها به طور درست و صحیح

3- اجرا:
پس از برنامه ریزی نوبت به اجرا میگردد و باید کارها را مطابق با آنچه که برنامه ریزی شده است اجرا نمود.
جهت حصول موفقیت در گام اجرا باید در دو مسیر حرکت نماییم مسیر اول شامل تغییر فرایندها و ساختارهای عملکردی سازمان است که با استفاده از تکنیکهای فنی درصد موفقیت این بخش افزایش مییابد. به موازات این مسیر میبایستی وارد مسیر دوم که شامل تغییر فرهنگی است شد تکنیکهای فرهنگی نیز در این مسیر منجر به همراستا شدن پرسنل با پروژه وکاهش مقاومت در برابر تغییر میگردد مانند آموزش و شرکت دادن تمامی افراد مخصوصا افراد اجریی در امور
آنچه در آموزش و فرهنگ سازی باید بدان توجه نمود این است که به جهت تفاوت فرهنگ هر کشور نیاز است تا درباره آداب و رسوم و فرهنگ آن جامعه تحقیقات لازم را نمود و بر مبنای نتیجه بدست آمده روشی متناسب با فرهنگ آن کشور جهت تغییر فرهنگ سازمانی پیدا نمود آنچه در این بررسی باید مورد توجه قرار گیرد عبارتند از :
· شناسایی روحیات و فرهنگ افراد بومی
· چه مواردی برای افراد آن منطقه مهم است تا آموزش بر مبنای آن برنامه ریزی شود
· روش و چگونگی یادگیری در فرهنگ آن منطقه
· اهداف آنها از یادگیری
· ابزار متداول برای یادگیری
· اشتیاق یادگیری در سنین و جنسیتهای مختلف

4- سنجش و ارزیابی:
جهت حصول اطمینان از موفقیت کار انجام شده باید وارد فاز ارزیابی شد این ارزیابی در دو مقطع کاری انجام می شود.
· سنجش و ارزیابی عملیات: کنترل پیشرفت پروژه
· سنجش و ارزیابی نتایج: تاثیر نتایج بر روی ذینفعان
با وجود اینکه پا نهادن در هر گام نیازمند گذشتن از گام قبلی است ((نباید اجرا نمود تا زمانی که فاقد یک برنامه ریزی هستیم)) اما لزوماً این مراحل به صورت مطلق گام به گام نمیاشند و تا حدودی موازی و تداخلی خواهند بود چرا که ((برنامه ریزی آنچه که نسبت به آن تسلط و شناخت نداریم کاری است سخت و بیهوده))
(در تئوری همه چیز ساده است اما ساده ترین مسائل تئوری در اجرا مشکلترین هستند)

v دگرگونی در خود دگرگونی و دگرگونی مداوموقتی در مرحله پیاده سازی دگرگونی ، کارها درست انجام نمیگردد در آنصورت بحثی تحت عنوان دگرگونی در خود دگرگونی و دگرگونی مداوم مطرح میگردد.
معمولا در این مرحله سه را ه حل پیش روی سازمانها است
· هیچ کاری نکنیم
· تغییر در زمان ، منابع و یا کیفیت و برنامه ریزی مجدد
· انتظارات خود را تغییر دهیم

[Borna66]

9- ضمائم

جدول 1:


مهندسي مجدد فرايند

طراحي مجدد فرايند



تغيير ناگهاني و ريشه‌اي

پيشرفتهاي تدريجي



كار به‌صورت بنيادي مجددا ساختار مي‌يابد

ممكن است شامل اصلاح كار گردد



قوانين را مي‌شكند

قوانين را اصلاح مي‌كند



فرايند جديد ايجاد مي‌شود

فرايند فعلي را تسهيل مي‌كند



عمدتا به تكنولوژي وابسته است

ممكن است به تكنولوژي وابسته باشد



نوعا مزاياي آن زياد است

نوعا مزاياي آن كم است



درصد ريسك آن بالاست

درصد ريسك آن كم يا متوسط است



كاهش هزينه‌ها در آن زياد است

كاهش هزينه‌ها در آن كم تا متوسط است












منبع:iiend.com