Borna66
08-13-2012, 01:54 PM
قسمت اول : افزايش ميزان انگيزه در كاركنان
دوستان سلام
يك نكته كه دوستان شركت كننده در دوره هاي آموزشي tpm مطرح مي نمايند ، مشكل فرهنگ سازي براي اجراي سيستم است. به نظر شما اشكال كار كجاست ، چرا شركتها عليرغم هزينه هاي زياد و كمك گرفتن از مشاورين مختلف بازهم در اجراي صحيح سيستمها و دستيابي به اهداف موفق نيستند.
شايد بتوان گفت كه عامل اصلي در اين زمينه باتلاق بي انگيزگي است كه اكثر كاركنان در آن گرفتار ميگردند. در جايي خوانده بودم كه بي انگيزگي همانند يك مريضي واگيردار بوده و يك فرد بي انگيزه براحتي عملكرد يك گروه را تحت تاثير قرار ميدهد.
بنابراين لازمست تا در كنار برگزاري دوره هاي آموزشي و تبليغ در زمينه فوايد و مزاياي استقرار سيستمهايي همچون tpm به مساله افزايش انگيزه ( ويا جلوگيري از افت انگيزه كاري) بعنوان يك كار اساسي توجه خاصي گردد .
اين مقدمه چيني براي آن بود كه بگويم سعي دارم تا در ارتباط با فرهنگ سازي در نگهداري و تعميرات مطالبي را گردآوري و تقديم دوستان و همكارانم در شركتها نمايم . در شروع نيز خلاصه اي از مقاله درج شده در ماهنامه تدبير ، تحت عنوان " بي انگيزگي کارکنان خود را متوقف كنيد" را انتخاب نمودم. منتظر مطالب بعدي در زمينه فرهنگ سازي در نت باشيد.
***
هشت گام براي افزايش انگيزه در كاركنان
تحقيقات انجام شده بر روي 2/1 ميليون نفر از كاركنان 52 شركت بزرگ دنيا در سالهاي 2001 تا 2004 توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورك) نشان داد كه در 85 درصد شرکتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول شروع كار به سرعت کاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد.
اين مشكل هم به سياستها و رويه هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي گيرند و هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي کنند ، بستگي دارد.
اجراي صحيح گامهاي هشتگانه زير كمك ميكند تا كاركنان شور و شوقي را که در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ نمايند .
1- يک هدف الهام بخش را القا كنيد.
يک عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در کارمندان، وجود يک هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع براي كارمندان، هدف انجام كار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند كه براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. به مثال زير در مورد هدف يك شركت توجه كنيد. در اين مثال يک گروه سه نفره که در يک موسسه بيمه کار مي کنند، هدف از کار خود را اين چنين توضيح مي دهند:
«کار بيمه ها در ارتباط با مردم است. کار بيمه اين نيست که مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پر کرده ايد يا اينکه چک ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينکه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشکلي دارند چگونه به آنها کمک مي شود.»
كساني كه اين توضيح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستي از كار خود داشته اند، زيرا که تمرکز آنها بر نکته صحيحي است، چون بر نتيجه كار (مردم) تأکيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام كار (پر کردن فرم هاي بيمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است كه مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
2- كاركنان را درك كنيد.
شعار بسياري از مديران اين است که «چرا بايد براي انجام کاري از کسي تشکر کنم که او براي آن کار دستمزد مي گيرد؟»
آنچه معمولا از سوي كاركنان ابراز ميشود اين است كه مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يک کار از آنها تشکر کنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش مي کنند.
دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با كارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان‌بندي برنامه ها، يک روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يک پيغام تشکر روي ميز، اندکي از صدها راهي است که مديران به وسيله آن ميتوانند قدرداني خود را از يک کار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر که بي ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود.
3- براي کارکنان خود يک تسريع کننده باشيد.
نقش مدير ( بطور عام مسئول ) بعنوان يک تسريع کننده شامل يک سري فعاليت هاست: براي آنکه علايقشان را بيان کنند، افراد را متقاعد کنيد که شما آنچه که آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد.
آيا شما مي دانيد که چه چيزي براي کارکنان شما در انجام کارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال کنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با کارکنان براي اين کار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يک نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي کنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي کنيد.
4- کارکنان خود را براي بهسازي هدايت کنيد.
يک دليل عمده که بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملكرد آنها کمک نمي کنند، اين است که آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد کردن پرسنل اين کار را انجام دهند. برخي از پيشنهادات زير اين مشکل را برطرف مي کند.
کارکناني که عملكرد کلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند که مديريت به طور کلي از کار آنها خشنود است براي بهتر انجام دادن کار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندكرد.
کارکنان شما نياز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنيد. بجاي تاثير در مزايا موارد را به آنان يادآور شويد.
توضيحاتي که در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملكرد کارکنان باشند تا اينکه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذکرات ارزيابي کننده کلي ( مثل: آن کار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي کارکنان ( مثل: شما بي دقت بوده‌ايد) خودداري کنيد.
به عقايد و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام كار، گوش کنيد. تجربيات و مشاهدات کارکنان براي مشخص كردن اينکه چگونه مسائل مربوط به عملكرد مي تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينکه چگونه شما[مدير] مي توانيد بيشتر مفيد باشيد.
همواره به ياد داشته باشيد که شما به چه دليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملكرد را بهبود ببخشيد نه اينکه برتري خود را بر کارمندان ثابت کنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينكه کار غيرممکني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمرکز شويد.
5- رابطه خوبي با كاركنان داشته باشيد.
يکي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود کردن جريان اطلاعات در يک سازمان است.
آنچه کارکنان نياز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت ميدهد ، امر مي کند تا مديران محدوديتهاي خيلي کمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از کارکنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را که واقعا ًمحرمانه هستند.
بسياري از کارکنان درمورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشکوک هستند. روابط باز و کامل[با كاركنان] نه تنها آنها را در انجام کارهايشان کمک مي کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
6- عملكرد ضعيف را تشخيص بدهيد.
حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمي خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسايي کنيد. بيشتر افراد مي خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار مي کنند. اما کارکناني وجود دارند که به کارکردن حساسيت دارند .آنها هر کاري مي کنند تا از زير کارکردن فرار کنند. آنها بي انگيزه هستند و يک روش انضباطي – مثل انفصال از کار – تنها راهي است که مي توان آنها را از طريق آن اداره کرد. اين کار روحيه و کارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي دهد، زيرا آنها مي بينند که يکي از موانع کارايي آنها برداشته شده است.
7- کار جمعي(تيمي) را رواج دهيد.
اغلب فعاليتها براي آنکه به طور موثر انجام گيرند، به يک كار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي دهد که کيفيت يک كار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از کار فردي است.به علاوه بيشتر کارکنان وقتي به صورت جمعي كار كنند، انگيزه بيشتري پيدا مي کنند.
هر زمان که امکان دارد مديران بايد کارکنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم کنند، تيم هايي که بر مسائلي مثل کنترل کيفيت، زمان‌بندي و بسياري از روشهاي انجام کار کنترل دارند. چنين تيم هايي به مديريت کمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به کم شدن صحيح سطوح مديريتي و كاهش هزينه ها منجر مي شوند.
8- گوش كنيد و درگير شويد.
کارکنان يک منبع غني اطلاعات در زمينه نحوه بهبود در انجام كارها هستند. اين اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتي تا رسمي كاربرد دارد. مديراني که با يک روش و شيوه مشارکتي کار مي کنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با کيفيت و بهره وري به دست مي آورند. مديران مشارکتي به طور مداوم علاقه‌مندي خود را به عقايد و تصورات کارکنان آشکار مي کنند. آنها صبر نمي کنند تا اينکه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد.
مديران مشارکتي فقط يک بار حدود وظايف را تعريف مي کنند و بعد به کارکنان آزادي عمل مي دهند براي آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب مي دانند، وجود نداشته باشد.
چگونه مديريت كاركنان را بي انگيزه مي کند
راههاي مختلفي وجود دارد که مديريت ندانسته کارکنان را بي انگيزه نموده و علاقه و شيفتگي آنها را کم مي‌کند.
بسياري از شرکتها با پرسنل همانند يک وسيله قابل خريد و فروش رفتار مي کنند. در اولين مشكلي كه در تجارت ظهور مي كند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترين دارايي سازمان از آنها ياد مي شود، قابل خرج کردن مي شوند. [سازمانها با مديريت غلط خود، به انگيزه كاركنان آسيب مي زنند و نيروهاي انساني را از دست مي‌دهند]
نيمي از پرسنل شركتهاي مورد بررسي عنوان نمودند كه مزاياي کمي دريافت مي کنند و تقريبا دو سوم مي‌گويند که مديريت بيشتر مايل است كه به خاطر عملكرد ضعيف از آنها انتقاد کند، تا اينکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعريف کند.
مديريت به طور غير عمدي کارکردن را براي پرسنل دشوار مي کند. سطوح بيش از حد براي تاييد يك موضوع، کاغذ بازي بي پايان، آموزش ناکافي، کوتاهي در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود يک ديد يا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن مي زند.
دوستان سلام
يك نكته كه دوستان شركت كننده در دوره هاي آموزشي tpm مطرح مي نمايند ، مشكل فرهنگ سازي براي اجراي سيستم است. به نظر شما اشكال كار كجاست ، چرا شركتها عليرغم هزينه هاي زياد و كمك گرفتن از مشاورين مختلف بازهم در اجراي صحيح سيستمها و دستيابي به اهداف موفق نيستند.
شايد بتوان گفت كه عامل اصلي در اين زمينه باتلاق بي انگيزگي است كه اكثر كاركنان در آن گرفتار ميگردند. در جايي خوانده بودم كه بي انگيزگي همانند يك مريضي واگيردار بوده و يك فرد بي انگيزه براحتي عملكرد يك گروه را تحت تاثير قرار ميدهد.
بنابراين لازمست تا در كنار برگزاري دوره هاي آموزشي و تبليغ در زمينه فوايد و مزاياي استقرار سيستمهايي همچون tpm به مساله افزايش انگيزه ( ويا جلوگيري از افت انگيزه كاري) بعنوان يك كار اساسي توجه خاصي گردد .
اين مقدمه چيني براي آن بود كه بگويم سعي دارم تا در ارتباط با فرهنگ سازي در نگهداري و تعميرات مطالبي را گردآوري و تقديم دوستان و همكارانم در شركتها نمايم . در شروع نيز خلاصه اي از مقاله درج شده در ماهنامه تدبير ، تحت عنوان " بي انگيزگي کارکنان خود را متوقف كنيد" را انتخاب نمودم. منتظر مطالب بعدي در زمينه فرهنگ سازي در نت باشيد.
***
هشت گام براي افزايش انگيزه در كاركنان
تحقيقات انجام شده بر روي 2/1 ميليون نفر از كاركنان 52 شركت بزرگ دنيا در سالهاي 2001 تا 2004 توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورك) نشان داد كه در 85 درصد شرکتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول شروع كار به سرعت کاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد.
اين مشكل هم به سياستها و رويه هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي گيرند و هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي کنند ، بستگي دارد.
اجراي صحيح گامهاي هشتگانه زير كمك ميكند تا كاركنان شور و شوقي را که در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ نمايند .
1- يک هدف الهام بخش را القا كنيد.
يک عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در کارمندان، وجود يک هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع براي كارمندان، هدف انجام كار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند كه براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. به مثال زير در مورد هدف يك شركت توجه كنيد. در اين مثال يک گروه سه نفره که در يک موسسه بيمه کار مي کنند، هدف از کار خود را اين چنين توضيح مي دهند:
«کار بيمه ها در ارتباط با مردم است. کار بيمه اين نيست که مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پر کرده ايد يا اينکه چک ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينکه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشکلي دارند چگونه به آنها کمک مي شود.»
كساني كه اين توضيح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستي از كار خود داشته اند، زيرا که تمرکز آنها بر نکته صحيحي است، چون بر نتيجه كار (مردم) تأکيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام كار (پر کردن فرم هاي بيمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است كه مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
2- كاركنان را درك كنيد.
شعار بسياري از مديران اين است که «چرا بايد براي انجام کاري از کسي تشکر کنم که او براي آن کار دستمزد مي گيرد؟»
آنچه معمولا از سوي كاركنان ابراز ميشود اين است كه مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يک کار از آنها تشکر کنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش مي کنند.
دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با كارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان‌بندي برنامه ها، يک روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يک پيغام تشکر روي ميز، اندکي از صدها راهي است که مديران به وسيله آن ميتوانند قدرداني خود را از يک کار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر که بي ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود.
3- براي کارکنان خود يک تسريع کننده باشيد.
نقش مدير ( بطور عام مسئول ) بعنوان يک تسريع کننده شامل يک سري فعاليت هاست: براي آنکه علايقشان را بيان کنند، افراد را متقاعد کنيد که شما آنچه که آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد.
آيا شما مي دانيد که چه چيزي براي کارکنان شما در انجام کارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال کنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با کارکنان براي اين کار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يک نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي کنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي کنيد.
4- کارکنان خود را براي بهسازي هدايت کنيد.
يک دليل عمده که بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملكرد آنها کمک نمي کنند، اين است که آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد کردن پرسنل اين کار را انجام دهند. برخي از پيشنهادات زير اين مشکل را برطرف مي کند.
کارکناني که عملكرد کلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند که مديريت به طور کلي از کار آنها خشنود است براي بهتر انجام دادن کار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندكرد.
کارکنان شما نياز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنيد. بجاي تاثير در مزايا موارد را به آنان يادآور شويد.
توضيحاتي که در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملكرد کارکنان باشند تا اينکه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذکرات ارزيابي کننده کلي ( مثل: آن کار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي کارکنان ( مثل: شما بي دقت بوده‌ايد) خودداري کنيد.
به عقايد و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام كار، گوش کنيد. تجربيات و مشاهدات کارکنان براي مشخص كردن اينکه چگونه مسائل مربوط به عملكرد مي تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينکه چگونه شما[مدير] مي توانيد بيشتر مفيد باشيد.
همواره به ياد داشته باشيد که شما به چه دليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملكرد را بهبود ببخشيد نه اينکه برتري خود را بر کارمندان ثابت کنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينكه کار غيرممکني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمرکز شويد.
5- رابطه خوبي با كاركنان داشته باشيد.
يکي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود کردن جريان اطلاعات در يک سازمان است.
آنچه کارکنان نياز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت ميدهد ، امر مي کند تا مديران محدوديتهاي خيلي کمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از کارکنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را که واقعا ًمحرمانه هستند.
بسياري از کارکنان درمورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشکوک هستند. روابط باز و کامل[با كاركنان] نه تنها آنها را در انجام کارهايشان کمک مي کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
6- عملكرد ضعيف را تشخيص بدهيد.
حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمي خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسايي کنيد. بيشتر افراد مي خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار مي کنند. اما کارکناني وجود دارند که به کارکردن حساسيت دارند .آنها هر کاري مي کنند تا از زير کارکردن فرار کنند. آنها بي انگيزه هستند و يک روش انضباطي – مثل انفصال از کار – تنها راهي است که مي توان آنها را از طريق آن اداره کرد. اين کار روحيه و کارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي دهد، زيرا آنها مي بينند که يکي از موانع کارايي آنها برداشته شده است.
7- کار جمعي(تيمي) را رواج دهيد.
اغلب فعاليتها براي آنکه به طور موثر انجام گيرند، به يک كار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي دهد که کيفيت يک كار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از کار فردي است.به علاوه بيشتر کارکنان وقتي به صورت جمعي كار كنند، انگيزه بيشتري پيدا مي کنند.
هر زمان که امکان دارد مديران بايد کارکنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم کنند، تيم هايي که بر مسائلي مثل کنترل کيفيت، زمان‌بندي و بسياري از روشهاي انجام کار کنترل دارند. چنين تيم هايي به مديريت کمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به کم شدن صحيح سطوح مديريتي و كاهش هزينه ها منجر مي شوند.
8- گوش كنيد و درگير شويد.
کارکنان يک منبع غني اطلاعات در زمينه نحوه بهبود در انجام كارها هستند. اين اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتي تا رسمي كاربرد دارد. مديراني که با يک روش و شيوه مشارکتي کار مي کنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با کيفيت و بهره وري به دست مي آورند. مديران مشارکتي به طور مداوم علاقه‌مندي خود را به عقايد و تصورات کارکنان آشکار مي کنند. آنها صبر نمي کنند تا اينکه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد.
مديران مشارکتي فقط يک بار حدود وظايف را تعريف مي کنند و بعد به کارکنان آزادي عمل مي دهند براي آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب مي دانند، وجود نداشته باشد.
چگونه مديريت كاركنان را بي انگيزه مي کند
راههاي مختلفي وجود دارد که مديريت ندانسته کارکنان را بي انگيزه نموده و علاقه و شيفتگي آنها را کم مي‌کند.
بسياري از شرکتها با پرسنل همانند يک وسيله قابل خريد و فروش رفتار مي کنند. در اولين مشكلي كه در تجارت ظهور مي كند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترين دارايي سازمان از آنها ياد مي شود، قابل خرج کردن مي شوند. [سازمانها با مديريت غلط خود، به انگيزه كاركنان آسيب مي زنند و نيروهاي انساني را از دست مي‌دهند]
نيمي از پرسنل شركتهاي مورد بررسي عنوان نمودند كه مزاياي کمي دريافت مي کنند و تقريبا دو سوم مي‌گويند که مديريت بيشتر مايل است كه به خاطر عملكرد ضعيف از آنها انتقاد کند، تا اينکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعريف کند.
مديريت به طور غير عمدي کارکردن را براي پرسنل دشوار مي کند. سطوح بيش از حد براي تاييد يك موضوع، کاغذ بازي بي پايان، آموزش ناکافي، کوتاهي در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود يک ديد يا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن مي زند.