راه برتری ژاپن در نگهداری

[Borna66]

راه برتری ژاپن در نگهداری
این نوشته خلاصه ای از کتاب راه برتری ژاپن در نگهداری نوشته مایک سوندالانی است . جزیی از سیستم تولیدی نگهداری تجهیزات ژاپن و اینکه چطور تجهیزات بحرانی تعیین شود در این کتاب شرح داده شده است.
مایک سوندالانی در سال 2002 حدود یک هفته را بر روی دستگاه های شیمیایی در یک کارخانه مشهوربین المللی سازنده شیمیایی گذراند. در این کتاب در مورد چیزهایی که در این سفر یاد گرفته است نوشته است.



به نظر این نویسنده ژاپنی ها بهترین پژوهشگران نگهداری تجهیزات هستند و شما وقتی که طرز آنالیز ژاپنی ها را در هنگام اشتباهات و کوتاهی ها می بینید تحت تاثیر قرار خواهید گرفت. در این کتاب راجع به روانشناسی ژاپنی ها و اینکه چطور ژاپنی ها به نگهداری فکر می کنند و نگاه آنها راجع به نگهداری توضیح داده شده است.و اینکه با پی بردن به آمادگی وطرز تفکر ژاپنی ها مبهوت خواهید ماند.

[Borna66]

راه ژاپنی ها برای تصمیم گیری راجع به تجهیزات بحرانی :
شما برای اینکه چه سطحی و چه نوعی از نگهداری را بر روی قطعات دستگاه ها یا زیر مونتاژهای آنها استفاده کنید چگونه تصمیم می گیرد؟ تمامی قطعات برای کار شما مهم نیستند. بعضی از قطعات برای تولید ضروری هستند و بدون آنها تولید متوقف می شود. دیگر تجهیزات مهم هستند و در نهایت بر روی تولید تاثیر می گذارند اگر به موقع برای سرویس فرستاده نشوند. در حالی که دیگر قطعات دستگاه ها اصلا مهم نیستند و برای مدت طولانی بر روی تولید تاثیر نمی گذارند.
به عنوان یک نگهدارنده می خواهید بدانید تجهیزات ماشین آلات شما جزء کدامیک از گروه های فوق هستند بنابراین می توانید پاسخ خود را تعیین کنید. بعلاوه می خواهید بدانید کدامیک از زیر مونتاژها در هر یک از قطعات تجهیزات عملیات ماشین بحرانی هستند.
از این اطلاعات شما می توانید تصمیم بگیرید کدام یک از اقلام مازاد نگهداری شوند و کدام یک خارج از لیست خرید می باشند. تجهیزات بحرانی همچنین تعیین میکنند چه سطحی از نگهداری پیشگیرانه استفاده شود ، چه نوع و مقدار از شرایط بازبینی استفاده شود و چه نوع و مقدار از بازبینی اپراتورها نیاز است. شما همچنین می توانید از آن برای تنظیم بازبینی آن لاین سیستمها برای جلوگیری از اشتباهات فاجعه آفرین استفاده کنید.
یافته های غربی ها برای تعیین کردن بحران معمولا بر استفاده کردن از قابلیت اطمینان مرکز نگهداری یا ریسک نگهداری برای تعیین کردن توالی خرابی و سپس دستیابی به پاسخ مناسب برای جلوگیری از خرابی است.
کارخانه تولید شیمیایی که این گزارش براساس آن نوشته شده است یک راه جدیدی از تعیین تجهیزات بحرانی داشتند.این راه براساس تاثیر تجهیزات و قطعات بحرانی بر خرابی و شدت نتایج آنها پایه گذاری شده اند.این روش مانند روش های قبلی بیان شده است اما آنها به یک درجه و پاسخ منحصر به فردی رسیدند ، فرآیند چهار مرحله ای سریع .
آنها از یک فلو چارت استفاده کردند که تولید و نگهداری با یکدیگر کار می کرد . آن خرابی هایی که باعث ریسک های محیطی و امنیتی می شدند اجازه ظهور به آنها داده نمی شد و همچنین قطعاتی که به عنوان اقلام اضافی حمل می شدند و تعویض می شدند قبل از خرابی یا آیتم ماشین آلات بر روی یک برنامه بازبینی گذاشته می شدند. خرابی هایی که باعث توقف تولید یا تاثیر بر کیفیت می شدند نیز همچنین اجازه ظهور به آنها داده نمی شد یا یک برنامه بازبینی برای آنها گذاشته می شد. و خرابی هایی که اتفاق نمی افتند به عنوان یک شکست تلقی می گردیدند.
فلوچارت یک توان موفق سریع و یک حرکت صحیح برای هر یک از ماشین آلات و قطعات ایجاد می کند . احتیاجی برای گذراندن ساعت ها و روزها جستجو بر طرق خرابی ها و تصمیم گیری در مورد اینکه چه کار باید کرد ندارد.
اگر نبود یک تجهیزات یا قطعه ای شرایط خطرناک یا اگر خرابی باعث توقف تولید یا تاثیر گذاری بر کیفیت شود آن باید قبل از تمام شدن عمر کاری اش تعویض شود یا برنامه بازبینی برای آن گذاشته شود.
فلسفه نگهداری برای هر ذره از ماشین آلات می تواند در 4 مرحله فرآیند تصمیم به موفقیت برسد .و در آن تصمیم گیری برای اینکه چه حرکتی صورت گیرد بسیار آسان است.

[Borna66]

چطور برنامه نگهداری را به یک استراتژی تبدیل کرد:
برنامه نگهداری نشان داده شده توسط این کارخانه ژاپنی در August 2002 بر روی یک صفحه گسترده بزرگ بوده است.و آن شامل تمامی تجهیزات ماشین آلات به وسیله شماره هایی از سال 1994 تا سال 2003 است .
تاریخ های مشکلات نگهداری بر روی یک قطعه از تجهیزات در طی 8 سال گذشته لیست می شود. یک یادداشت کوتاه از جزییات اتفاق ماهیانه و خرابی در یک ستونی از سال اتفاق افتاده است نمایش داده می شد.
برای سال 2002 و سال 2003 یک صفحه گسترده لیست شده از تجهیزاتی که باید نگهداری شوند و تغییراتی را که بر روی تجهیزات باید انجام شود وجود داشته است.
که در واقع این یک برنامه نبوده بلکه یک استراتژی است. یک استراتژی برای کاهش توقفات شناخته شده تولید و تمرکز کردن برای نگهداری . شما می توانید ببینید که تمرینات موثر گذشته روش ها و راه حل ها در طی 8 سال گذشته چطور بوده است. به این ترتیب می توانید تصمیم بگیرید چه کارهایی را برای جلوگیری از مشکلات تکراری انجام دهید. به جای نوشتن برنامه مهمل 5 تا 10 سال نگهداری که هیچ کس به آن اعتقادی ندارد ، فقط برای 2 سال قابل قبول بعد برنامه ریزی کنید. برنامه برای 2سال آینده می تواند شامل تغییرات پیشنهادی، تجهیزات جایگزین، شرایط جدید برای بازبینی برنامه ها باشد. این بهترین راه برای تنظیم برنامه نگهداری سال بعد می باشد. این راه می تواند راهی قابل دفاع و کاملا قابل توجیه برای بالا بردن سطح مدیریت باشد زیرا که بهترین تفکر ، بهترین راه برگشت سرمایه و مهمترین نیازمندی های کار را برای ادامه دادن فرآیند در بردارد.
پیشنهاد این نویسنده در مورد برنامه ریزی نگهداری برای 2 تا 3 سال آینده استفاده از صفحه گسترده برای تنظیم پیش بینی ها می باشد. پروژه برنامه نگهداری باید براساس اینکه در 2 تا 3 سال آینده چه کارهایی انجام دهیم که با مشکلات کنونی مواجه نشویم باشد.به یاد داشت باشید که پیش بینی یک برنامه نیست . پیش بینی حدس بهترین پیشنهاد است. برنامه ریزی یک سری فعالیت های مرحله ای است که در وقت اضافه یک نتیجه مطلوب را تولید می کند. آنها کاملا متفاوت از یکدیگر هستند.