گردآوري اطلاعات و تحليل محيط صنعت (محيط نزديك) جهت تدویت استراتژی سازمان بر اساس مدل porter

[Borna66]

272
الف- مقدمه:
پس از تدوين و نهايي‌سازي جهت‌گيري‌هاي كلان استراتژيك ، فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك در مرحله ارزيابي محيطي ( شامل محيط کلان و محیط صنعت ) با هدف تعيين فرصت‌ها و تهديدات قرار میگیرد. نتايج حاصل از اين مرحله از يك سو بستر اطلاعاتي لازم جهت تدوين صحيح استراتژي‌ها را فراهم مي‌آورد و از سوي ديگر در صورت لزوم به منظور تدقيق و يا اصلاح جهت‌گيري‌هاي كلان شركت مورد استفاده قرار خواهد گرفت.
ارزيابي محيط شركت در دو بعد محيط كلان ( يا محيط دور ) و محيط صنعت ( يا محيط نزديك ) انجام خواهد گرفت كه بعد اول با بهره‌گيري از مدل pestle و بعد دوم با استفاده از مدل porter تحليل خواهد شد.

[Borna66]

ب- محيط نزديك سازمان( محيط صنعت):شناخت منابع اصلي نيروهاي رقابتي و تعيين درجه قوت آنها ، به دليل ضرورت شناخت مزيت رقابتي رقبا و استفاده از آن براي ترسيم جايگاه استراتژيك شركت بسيار حائز اهميت مي باشد، و اين موضوعي است كه در مدل رقابتي پورتر مد نظر قرار گرفته است. مدل تجزيه و تحليل صنعت به روش پورتر ، فرايندي است كه برمبناي ساختار بازار و شرايط رقابت توسعه يافته است. از مهمترين ويژگيهاي اين روش كه باعث مي شود نسبت به ساير مدلها جامعيت بيشتري داشته باشد، توجه به نقش و تاثيري است كه ساير نيروهاي رقابتي از جمله تهديد تازه واردين و نيز تهديد كالاي جانشين ايفاء مي كنند. طبق اين مدل عمدتا" بايد به پنج نيرو در صحنه رقابت توجه شود و اين قدرت جمعي نيروها است كه ظرفيت سودآوري نهائي يك بنگاه را معين مي كند. در اين راستا هدف بنگاه ، جستجوي موضعي در صنعت است كه در آن بتواند در برابر اين نيروها از خود دفاع كرده ويا به نفع خود برآنها تاثير گذارد.
مدل پورتر محيط صنعت شركت را تحت عنوان 5 سر فصل كلي به شرح زير مورد بررسي قرار مي‌دهد:
· ميزان رقابت (شدت رقابت بين شركتهاي رقيب و تلاش براي پيشي گرفتن از يكديگر )
· تهديد تازه‌واردان ( تهديدات ناشي از ورود رقباي جديد به صنعت )
· تهديد كالاي جانشين ( تهديدات ناشي از ورود يا رونق گرفتن محصولات جايگزين)
· قدرت چانه‌زني مشتريان ( قدرت خريداران در تحميل خواسته هاي خود به شركت)
· قدرت چانه‌زني تأمين‌كنندگان ( قدرت تامين كنندگان در تحميل خواسته هاي خود به شركت)

[Borna66]

1. چقدر رقابت وجود دارد؟ (ميزان رقابت)
تعاريف مختلفي را مي­توان در مورد رقابت در نظر داشت. يکي از عميق­ترين و در عين­حال ساده­ترين تعريف­ها، رقابت را در زماني تعريف مي­کند که "حداقل دو سازمان براي بقاي خود نياز به تغذيه از يک منبع خاص" دارند. بنابراين رقابت در مورد صنايع نيز هنگامي قابل تعريف است که سازمان­ها در آن صنعت، براي بقا نيازمند به تغذيه از منبع خاصي هستند که در ميان همه مشترک است؛ در اين حالت رقابت ايجاد شده و روز به روز نيز شدت مي­گيرد و روشن است که ميزان بيشتر شدت رقابت ميزان تهديدپذيري صنعت را افزايش مي­دهد.
امروزه شرکت­ها ابزارهاي مختلفي را براي رقابت در نظر مي­گيرند و واژه­هايي چون جنگ قيمت، کيفيت و تبليغات در فضاي رقابتي آشنا به نظر مي­رسند. برخي از ابزارهاي رقابتي مانند تبليغات علاوه بر گسترش بازار، ميزان آگاهي در مشتريان را نيز بالا برده و در عين حال هزينه آن نيز در نهايت توسط مشتري پرداخت خواهد شد به نحوي كه حتي در صنايع قيمت­محور[1] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn1) نيز اثربخش واقع مي­شوند.
1.1. تعداد و هم­تراز بودن رقبا: تعداد و هم­ترازي رقبا تحت تاثير عوامل مختلفي، قابل تحليل است. از مهمترين اين عوامل مي­توان به چرخه حيات[2] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn2) محصول، اشاره نمود. در اين چرخه با هرچه نزديک شدن به مراحل پاياني شدت رقابت جدي­تر خواهد بود. به هر حال تعدد و هم­ترازي رقبا، رقابت شديدتري را در پي خواهد داشت.
1.2. رشد صنعت : ميزان تقاضاي محصولات مورد نظر در بازار بستگي به عوامل متعددي دارد از جمله اينكه صنعت و محصولات در كدام برهه از منحني دوره عمر قرار دارند . بهر حال ميزان رقابت با كاهش نرخ رشد صنعت افزايش مي يابد.
1.3. هزينه ثابت بالا: تحقيقات نشان مي­دهند که در صنايع با هزينه ثابت بالاتر شدت رقابت نيز بالاتر است. توجيه ساده­اي براي اين مطلب وجود دارد؛ هزينه ثابت، هزينه­اي است که روي تعداد کالا تقسيم مي­شود، از اين رو سازمان براي جبران هر چه بيشتر اين هزينه، تمايل به فروش بيشتري دارند و اين در حالي است که از سوي ديگر با محدوديت بازار مواجه مي­شوند. در حقيقت، سازمان­ها براي جبران اين هزينه نياز منبع مشترکي پيدا مي­کنند که ناچار بايست به رقابت بپردازند. و بهمين ترتيب هزينه بر بودن يا دشواري انبارداري بر شدت رقابت مي افزايد.
1.4. تمايز: در اين مورد بررسي­ها نشان مي­دهد هرچه تمايز در صنعت در سطح بالاتري قرار بگيرد، فشار رقابت در صنعت كمتر خواهد بود. تحليل اين مساله با توجه به تعريف ارايه شده در خصوص رقابت در همين راهنما، کاملا روشن است. بهر حال هرچه محصولات استانداردتر باشند و محصولات متفاوت، در چشم مشتري نامتمايز باشند بر رقابت افزوده مي شود.
1.5. رقباي متنوع: تنوع رقبا، در بسياري از موارد قوانين جديدي را بر بازي رقابت حاکم مي­نمايد. به طور معمول از مهم­ترين مشکلات در اين مورد، حرکات غير قابل پيش­بيني[3] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn3) سازمان­ها است. چرا که هر رقيب با توجه به شرايط متفاوت خود، قادر است تا از منابع مختلفي براي شرکت در بازي رقابت استفاده نمايد و اين در حالي است که ديگر رقبا، حتي نسبت به چرايي اين حرکات تحليل لازم را ندارند. در اين شرايط با هرچه بيشتر شدن تنوع در ميان رقبا، شدت رقابت افزايش يافته و همچنين امکان پيش­بيني حرکات رقبا نيز کاهش مي­يابد.
1.6. موانع زياد در خروج از صنعت: مطلوب آن است که شرکت­ها بتوانند به راحتي صنعتي را که از سودآوري برخوردار نيست ترک کنند؛ اما شرکت­ها در اين موارد معمولا با موانع خروج مواجه مي­شوند. متداول­ترين موانع خروج عبارتند از تعهدات قانوني و اخلاقي نسبت به مشتريان، بستانکاران و کارکنان شرکت؛ محدوديت­هاي دولتي؛ ارزش اسقاط پايين دارايي­ها به واسطه تخصصي بودن يا از رواج افتادن اين دارايي­ها؛ نبود فرصت­هاي ديگر؛ ادغام عمودي بالا و موانع عاطفي.

[Borna66]

2. چقدر تهديدپذير است؟( تهديد تازه واردان )
اين مورد به بررسي ميزان سهولت ورود به صنعت مي­پردازد با توجه به اينکه ورود يک سازمان جديد به صنعت منجر به تهديد ديگر سازمان­هايي مي­گردد که در آن صنعت به فعاليت مشغولند.
2.1. مقياس: مطالب بسياري در زمينه صرفه­جويي حاصل از مقياس[4] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn4) در جوامع علمي و دانشگاهي ترويج پيدا کرده است. صرفه­جويي حاصل از مقياس بيانگر اين مهم است که ورود به هر صنعت به ميزان ظرفيت بالايي براي توليد اقتصادي نيازمند است. اما بايد توجه داشت که اين ظرفيت هميشه مربوط به توليد نمي­باشد و در هر صنعت در نقطه خاصي واقع شده است. به عنوان مثال ظرفيت بالا در صنعتي مثل صنايع نوشابه­سازي به حيطه بازاريابي و توزيع اشاره مي­کند و در صنعت ديگري ممکن است در حيطه تحقيق و توسعه[5] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn5) واقع شود.
به هر حال بالا بودن اين مقياس ورود به صنعت را با مشکلاتي همراه مي­سازد و در بسياري از صنايع رهبران بازار با علم به اين مطلب علاقمند به بالاتر بردن اين مقياس و در نتيجه ايجاد مشکلات بيشتري در راه ورود به بازار هستند.
2.2. تمايز: تمايز بزرگ­ترين ثروت هر بنگاه اقتصادي است. بررسي­هاي مختلف در زمينه­هاي کسب و کار و اقتصاد ملل هميشه مؤيد اين نکته است که تمايز از عوامل اصلي موفقيت سازمان­ها است. در زمينه مديريت استراتژيک نيز اثربخشي استراتژي در تشخيص و برجسته­سازي تمايز سازمان­ها ارزيابي مي­گردد. به هر حال از منظر تهديدپذيري، صنايع با تمايز بيشتر، داراي مشکلات بيشتر براي ورود به صنعت مي­باشند از اين رو تهديد کمتري را متحمل خواهند بود.
2.3. شهرت نام تجاري : هرچه وفاداري و ترجيح مشتري نسبت به مارك خاص بيشتر باشد ،تهديد پذيري ناشي از ورود تازه واردان را كاسته و در نتيجه جذابيت صنعت افزايش مي يابد.
2.4. نياز به سرمايه­گذاري اوليه بالا: همانند مطالبي که در مورد مقياس مورد بررسي قرار گرفت، ميزان نياز به سرمايه­گذاري اوليه نيز از عوامل تعيين­کننده در سهولت ورود به بازار خواهد بود. لازم به ذکر است که به طور معمول سرمايه­گذاري اوليه در مواردي هزينه خواهد شد که نياز به ظرفيت بالا نيز وجود دارد. اين مورد در صورت بالا بودن نرخ بهره شرايط ويژه­اي خواهد داشت و مشکلات در راه ورود به بازار را چندين برابر افزايش خواهد داد.
2.5. کانال­هاي توزيع: امروزه با بکارگيري اينترنت اهميت کانال­هاي توزيع در تعيين ميزان تهديدپذيري صنايع بسيار بالاتر از قبل است. اين مساله علي­الخصوص در مورد صنايع با کالاهايي بر پايه اطلاعات[6] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn6) از اهميت ويژه برخوردار است. شبکه جهاني اينترنت در بسياري از اين موارد قواعد بازي را تغيير داده است به عنوان مثال در صنعت بانکداري، امروزه با بهره­گيري از بانکداري الکترونيک[7] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn7) تعداد بيشتر شعبه­هاي هر بانک، منجر به زيان بيشتر خواهد بود و اين در حالي است که در گذشته­اي نه چندان دور شرايط کاملا به صورت عکس صادق بود.
2.6. هزينه­هاي انتقال[8] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn8) : توليدکنندگان منحصر به فردي در دنياي امروز با ارايه روز به روز محصول در مدل­هاي ارتقاء يافته و با قابليت­هاي بيشتر از محصول قبلي، گوي سبقت را از رقيبان ربوده­اند. اين توليدکنندگان با انتقال کالا به سطوح مطلوب­تري در ارايه خدمات و ايجاد ارزش در ذهن مشتري، موفقيت­هاي ويژه­اي را کسب کرده­اند و از سوي ديگر مشکلات خاصي را نيز در راه رقبا براي انتقال از توليد محصولات قبلي به محصولات جديد به وجود آورده­اند.
2.7. ساير: پس از در نظر گرفتن عوامل تاثيرگذار بالا، مواردي چون پروانه ساخت يا بهره­برداري انحصاري[9] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn9)، لزوم برخورداري از موقعيت مکاني خاص، حمايت­ها و سوبسيدهاي خاص، منحني يادگيري، سياست­هاي دولت، حاشيه سود صنعت، دسترسي به مواد اوليه، ميزان اهميت نخبگان در صنعت ،واكنش رقباي موجود ، و مواردي از اين دست با توجه به شرايط در تشريح ميزان تهديدپذيري قابل بررسي هستند.

[Borna66]

3. محصولات جايگزين اهميت محصولات جايگزين در تحليل صنايع تا حدي است که به تنهايي مي­توان آن را در مقابل همه موارد پيشين قرار داد. سازمانها در يك صنعت بعضا" با سازمانهاي صنعت ديگر در رقابت هستند ، زيرا محصولات آنها محصولات جايگزين است. منظور از جايگزينها ، كالاهائي هستند كه مي توانند به جاي كالاهاي موجود در بازار مطرح شوند . با توجه به پيشرفت و توسعه فنآوري ، هميشه اين احتمال وجود دارد كه محصولات جديد با كارائي بهتر يا مطلوبيت بالاتر يا قيمت ارزان تر جايگزين محصولات موجود شوند. لذا يك محور از تحليل ها بايد روي احتمال پيدا شدن جايگزينها و ميزان تهديد آنها باشد.بررسي­ها نشان مي­دهند هرچه محصولات جايگزين براي يک صنعت کمتر و يا در شرايط مشابه هزينه بالاتري داشته باشند، جذابيت صنعت بالاتر خواهد بود. محصولات جايگزين معمولا محدوديت­هايي را براي تعيين قيمت فروش و همچنين منافعي که صنعت مي تواند به­دست آورد ايجاد مي­کنند. هر صنعت مي­بايست روند تغييرات قيمت محصولات جايگزين را از نزديک تعقيب نمايد. در صورت ظهور پيشرفت­هاي فني يا افزايش رقابت در صنايع توليدکننده محصولات جايگزين، کاهش قيمت فروش و سودآوري در صنعت مورد بررسي دور از انتظار نخواهد بود. برخي از عوامل موثر در شدت و ضعف فشار رقابتي از جانب كالاهاي جايگزين عبارتند از: تعداد محصولات جايگزين مشابه، ميزان هزينه و رغبت مشتري به كالاي جايگزين ، حاشيه سود توليد كننده محصول جايگزين ، ارزش-قيمت و كيفيت محصولات جايگزين.

[Borna66]

4. قدرت چانه­زني خريداران[10] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn10) تا چه حدي است؟
در محيط­هاي رقابتي، خريدار داور رقابت است و عاملي است که بنگاه­هاي اقتصادي را به رقابت وادار مي­سازد. به طور معمول اگر خريدار از قدرت چانه­زني بالايي برخوردار باشد، بدان معني است که سود صنعت و در نتيجه جذابيت صنعت مورد نظر پايين مي­آيد و در عين حال بايد توجه داشت، در مورد مواجهه با خريدار تنها قيمت مورد توجه نيست، بلکه تصورات ذهني از سازمان و بسياري از موارد ديگر را نيز بايد در نظر گرفت. در شرايطي که خريدار منحصر به فرد است و يا امکان ادغام عمودي براي خريدار وجود داشته باشد، قدرت چانه­زني در خريدار بالا مي­رود؛ همچنين در شرايط مشابه اگر هزينه محصول صنعتي، سهم بزرگي از هزينه­هاي خريدار را تشکيل دهد، خريدار متمايل به افزايش قدرت چانه­زني خواهد بود. همچنين در موارد زير قدرت چانه زني مشتريان بيشتر مي شود :
- امكان جايگزيني براي محصولات صنعت وجود داشته باشد .
- با هزينه پايين تر بتوانند از رقباي ديگر خريد كنند.
- محصول ، استاندارد باشد . و يا قادر به ساخت محصول مورد نياز باشد.
- محصول فروشنده نقش مهمي در كيفيت محصول خريدار داشته باشد.
درچنين شرايطي خريداران تلاش مي­کنند قيمت­هاي فروش را در سطح پايين نگاه دارند، خواهان کيفيت بالاتر يا خدمات بيشتري مي­شوند و رقبا را رو در روي يکديگر قرار مي­دهند و هزينه تمام اين موارد از محل سود صنعت تامين مي­شود.

[Borna66]

5. قدرت چانه­زني تامين­کنندگان[11] (http://www.iiend.com/content/view/306/98/#_ftn11) تا چه حدي است؟ هنگامي که در مورد تامين­کنندگان بررسي انجام مي­گيرد، بايد توجه داشت که حيطه بررسي­ها به تامين­کنندگان مواد محدود نمي­شود و حتي مواردي چون نيروي انساني ماهر را نيز به عنوان تامين­کنندگان، بايد در نظر گرفته شوند. انحصار در مورد تامين­کنندگان، برخورداري تامين­کنندگان از اهميت­­هاي ويژه­اي در قبال محصولات صنعت مورد بررسي و امکان ادغام پيشين در مورد تامين­کنندگان از مواردي هستند که قدرت چانه­زني را براي تامين­کنندگان بالا مي­برد. ديگر نکته مهم در بررسي تامين­کنندگان، تامين­کنندگاني هستند که وجوه تمايز در صنعت مورد بررسي را تامين مي­نمايند. همچنين در موارد زير قدرت چانه زني تامين كنندگان بيشتر مي شود : - انتقال از يك تامين كننده به تامين كننده ديگر براي خريدار ، مشكل يا پرهزينه باشد.- مجبور به رقابت با محصولات جايگزين محصولات خود نباشند.- محصولاتشان كمتر و رشد تقاضا براي آنها زياد باشد.- خريداران مشتريان مهمي براي آنها نباشند.- بعلت توليد مجموعه اي از محصولات ، با قيمتي ارزان تر از حالتي كه خريدار خود آنها را تهيه كند ، محصول را عرضه نمايند.در نهايت بررسي­ها نشان مي­دهند همانند شرايطي که براي خريداران مورد بررسي قرار گرفتند، با افزايش قدرت چانه­زني در تامين­کنندگان سود صنعت و در ادامه آن جذابيت صنعت مورد نظر کاهش مي­يابد.ج : پيش بيني آينده : سناريو نويسيپيش بيني يعني در نظر گرفتن مفروضات سنجيده در باره روندها و رويدادهاي آينده .روش هاي پيش بيني را مي توان به دو گروه كمي و كيفي طيقه بندي كرد. يكي از كاربردي ترين و مهم ترين روشهاي پيش بيني كيفي سناريو نويسي مي باشد. در اين ابزار مديران پس از به روز كردن اطلاعات خود درخصوص يك پديده محيطي ، از طريق نوشتن يك داستان سعي مي كنند تا عناصر مهم آن پديده را به يكديگر متصل نمايند و در نهايت در خصوص آينده سه تا پنج سال آن پديده پيش بيني خود را در دوحالت خوش بينانه و بدبينانه بيان كنند. نكته مهم اين است كه حذف سناريوهاي غير محتمل و فاقد پشتوانه و تدوين سناريوهاي قوي نيازمند بستري مكفي از اطلاعات عيني مي باشد. مثال آشناي اين ابزار ، تحليل كارشناس سياسي تلويزيون از جريان هاي سياسي مانند تحولات آينده خاورميانه مي باشد . كه از از طريق ، كارشناس سياسي با متصل كردن عناصر مهم دخيل در تحولات ، آينده را پيش بيني مي كند. سناريونويسي كاري خلاقانه است و نيازمند تلاش و تمرين مي باشد. تنها از مجراي پيش بيني هاي خوب مي توان فرصتها و تهديدات ناشي از نيروهاي محيطي را به شيوه اي موفقيت آميز شناسائي كرد. براي پيش بيني روندها و رويدادهاي آينده ( آنهائي كه به احتمال بسيار زيادي اثراتي شديد بر فعاليتهاي شركت دارند) بايد مفروضاتي را در نظر گرفت. اين مفروضات بر پايه بهترين اطلاعات موجود شكل مي گيرند. پيش بيني هاي دقيق مي توانند مزيت هاي رقابتي عمده اي براي شركت به ارمغان آورند.د- تشريح مراحل انجام كار:جهت تحليل محيط صنعت مي بايستي فعاليتهاي ذيل در قالب گروههاي كاري و با مشاركت واحدهاي سازماني صورت پذيرد:1- مطالعه كامل و دقيق راهنما 2- جمع آوري اطلاعات لازم 3- تكميل پرسشنامه4- تكميل جداول ( بخش وضعيت فعلي ) با توجه به پرسشنامه 5- تهيه سناريو جهت پيش بيني وضعيت نيروهاي رقابتي در 3 تا 5 سال آتي پيش بيني مي كنيم كه براساس شواهد عيني ( اطلاع از متغييرهاي مختلف و ارتباط آنها) ، وضعيت نيروهاي رقابتي در 3 تا 5 سال آتي چگونه خواهد بود . مي بايستي محتمل ترين حالات پيش بيني شود و پاسخ به سوالات ذيل بايستي در متن سناريو آورده شود: - تاثير اين تغييرات بر عوامل موثر در ميزان قدرت نيروي رقابتي چه خواهد بود؟چرا؟ - مسائل استراتژيك آتي سازمان چه خواهد بود؟6- تكميل جداول ( بخش وضعيت آتي ) با توجه به سناريوهاي تدوين شدهبا توجه به سناريوهاي تدوين شده يكي از گزينه‌هاي پنج‌گانه انتخاب مي شود.