Borna66
08-08-2012, 09:41 AM
جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
تعریف: جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني یک جایزه ملی است كه براساس مفاد نظامنامه و دستورالعمل هاي آن ، توسط رياست محترم جمهوري اسلامي ايران به برترين بنگاههاي اقتصادی ايراني حائز شرايط در بخش صنعت و معدن اعطاء مي گردد .
اهداف جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
ايجاد فضاي رقابتي جهت تعالي سازمانها و بنگاههای اقتصادی
تشويق سازمانها و بنگاههای اقتصادی براي انجام عمليات خودارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود خود
ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق
آشنايي با جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
مقاطع مختلف صنعتي شدن بشر
1- تولید دستی:در این مرحله زمين مبناي اقتصاد بوده است ، تولید به صورت کاملا دستی و با ابزار ساده ایی چون داس و بیل بر مبنای نیازهای شخصی انجام می شد این دوره را میتوان انقلاب کشاورزی نام برد
2- انقلاب صنعتیانقلاب صنعتی مربوط به دوره 1750 میلادی میباشد در این دوره مکانیزاسیوم جهت تولید در خدمت بشر گرفته شد همچنین تئوریهایی چون تقسيم كار و مطالعات كار وزمان سنجي توسط افرادی چون تيلور بیان شد
3- اتوماسيون سختاین مرحله از اوایل سده بسيتم بر مبنای افزایش تقاضاي محصولات و شکل گیری توليدانبوه پا به عرصه نهاد جمله اتفاقاتی که در این مرحله به وقوع پیوست میتوان به موارد ذیل اشاره نمودارائه طرح خط متحرك زنجيره اي توليد توسط هنري فورد درامريكاگسترش تولید و تجارت به نقاط مختلف دنياحذف شدن صنايع كوچك توسط صنايع بزرگ وايجاد شركت هاي بزگ وچند مليتينيازبه استفاده از ماشينهاي خاص چند منظوره جهت توليد انبوه وافزايش هزينه هاي سرمايه گزاري ثابت
4- اتوماسيون نرم يا انقلاب الكترونيك این مرحله در سال1980 درنتيجه ايجاد ، بكارگيري و توسعه صنعت الكترونيك و نرم افزار خودنمایی نمود از دستاوردهای این مرحله میتوان به رباتیک شدن عملیات تولیدی ، وايجاد سيستم هاي انعطاف پذير توليد ، افزایش سرعت و دقت ، کاهش هزینه ها و به تتبع آن کاهش قيمت تمام شده اشاره نمود.
امروز ناگزیر از تغییر:
امروزه سازمانها نیاز به تغيير درتمامي ابعاد خود دارند
امروزه سازمانها نياز دارند تا شرایطی را برای تطبیق با تغییرات محیط ایجاد نمایند
امروزه سازمانها نياز دارند تا با ایجاد شرایط اتعطاف پذبر به صورت پیوسته تغیر نمایند
امروزه سازمانها نياز دارند تغییر نمایند چون نیاز مشتریان تغییر مینماید
عوامل تغییر :
به صور کلی سه عامل مشتري ، رقابت و دگرگوني باعث تغییر می شوند
مشتري: امروزه مشتريان به حق انتخاب خود آگاه گشته
اندرقابت: اينك نه تنها رقبا فراوانند؛ بلكه گوناگوني آنها بسيا چشمگير است
دگرگوني: دگرگوني هائيكه درخصوص مشتريان و روشهاي رقابت پيدا شده است
جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني تعریف:
تعریف: جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني یک جایزه ملی است كه براساس مفاد نظامنامه و دستورالعمل هاي آن ، توسط رياست محترم جمهوري اسلامي ايران به برترين بنگاههاي اقتصادی ايراني حائز شرايط در بخش صنعت و معدن اعطاء مي گردد .
اهداف جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
ايجاد فضاي رقابتي جهت تعالي سازمانها و بنگاههای اقتصادی
تشويق سازمانها و بنگاههای اقتصادی براي انجام عمليات خودارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود خود
ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق
دامنه شمول
كليه سازمانهاي توليدي و خدماتي بزرگ و یا کوچک ايراني در بخش صنعت و معدن كه داراي پروانه ، موافقت اصولي و ساير مجوزها ازوزارت صنايع و معادن يا سازمانهاي صنايع ومعادن استانها هستند، مي توانند متقاضي اين جايزه در دو گروه زير باشندسازمان هاي بزرگ : سازمان هاي با150نفرپرسنل يا بيشترسازمان هاي كوچك و متوسط : سازمان هاي با كمتر از150نفر پرسنل
تركيب اركان طرح اعطاي جايزه
شوراي سياست گذاري:رياست آن وزيرمحترم صنايع ومعادن و مركب از 17 نفر از مديران،متخصصين و صاحبنظران از وزارت صنايع ومعادن است
كميته راهبري : رياست آن را معاون برنامه ريزي، توسعه وفنآوري وزارت صنايع و معادن و يا قائم مقام وي بر عهده دارد و مركب از 13 نفر از مديران و متخصصين از وزارت صنايع و معادن، سازمانهاي بزرگ صنعتي،انجمن ها ، تشكل ها و دانشگاه ها است
كميته علمي : از 15 نفر مديران با تجربه ،صاحبنظران و اساتيد دانشگاهي
كميته داوري : از7نفرارزياب ارشد كه براساس معيارها و رويه هاي تعيين شده توسط كميته علمي از بين افراد خوشنام ،داراي تحصيلات دانشگاهي،غيرذينفع و با سابقه مديريت انتخاب مي شوند
مجري طرح : موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مجري طرح است كه دبير خانه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني در آن تشكيل شده است.
پايه ريزي جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني مبتني بر مدلهاي تعالي سازماني تدوين شده است .
مفاهيم و معيارهاي مدل جايزه عمدتا مبتني برمدل تعالي بنياد مديريت كيفيت اروپا efqm است .
درساختار جايزه از جوايزي نظير مالكوم بالدريج و دمينگ الهام گرفته شده است
ساختار جايزه متناسب با ويژگي هاي سازمانهاي كشور طراحي شده است.
سطوح تعالي
سطوح تعالي ، سازمان ها رادر دستيابي به تعالي متمايز مي كند و ميزان موفقيت آنها رادر دستيابي به تعالي ، نشان مي دهدبرندگان هر يك از سطوح در هر گروه (گروه سازمانهاي بزرگ وگروه سازمانهاي كوچك و متوسط ) بطور جداگانه انتخاب و معرفي مي شوند.
+گواهي نامه
+تقدير نامه(350 امتيازبه بالا)
+تنديس بلورين(450امتيازبه بالا)
+نديس سيمين(550امتيازبه بالا)
+تنديس زرين(650امتياز به بالا)
گواهي نامه براي متقاضياني كه با برگزاري دوره هاي آموزشي، انجام خودارزيابي فراگير در سطح سازمان و تهيه و اجراي برنامه هاي بهبود در زمينه هاي شناسايي شده ، تعهد خود را براي آغاز حركت به سمت تعالي نشان داده اند ؛ گواهي نامه صادر مي شود
الزامات:
تعيين يكي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني
انجام خود ارزيابي بر اساس روش پرسش نامه
تدوين ، توسعه و اولويت بندي برنامه هاي بهبود
اثبات جاري سازي و اجراي فعاليت هاي بهبود
ارئه گزارشي مكتوب حاوي فعاليت هاي انجام شده و برنامه هاي در دست اجرا(حد اكثر در 15 صفحه a4 يك رو) ارزيابي درمحل توسط ارزيابان اعزامي دبير خانه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني جهت صحه گذاري بر ادعاهاي فوق
تقدير نامه براي متقاضياني كه با مديريت خوب به پيشرفت هايي در جهت تعالي سازماني نائل شده اند تقدير نامه اعطا مي شود
بشرط:
اجراي خود ارزيابي به روش شبيه سازي و كسب حد اقل امتياز 350 در ارزيابي توسط ارزيابان مستقل
رسيدن سازمان به مرحله اي كه از طريق بهينه كاوي بيروني در صدد كسب بهبود باشد
ارسال اظهار نامه 51 صفحه اي
تنديس هامتقاضياني كه مدل تعالي سازماني را بطور كامل بكار گرفته و طي دوره عملكرد حداقل 3 ساله اخير ، بهبود مستمر را در فعاليتهاي خود نشان داده اند تنديس اهداء مي شود الزامات
حداقل 450 امتياز در ارزيابي مستقل خارج از سازمان
ارسال اظهار نامه 100 صفحه اي (براي سازمانهاي بزرگ) و 75 صفحه اي (براي سازمانهاي كوچك)
كسب حداقل امتياز 450 براساس ارزيابي اظهار نامه
ارزيابي در محل توسط ارزيابان اعزامي دبير خانه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني جهت صحه گذاري بر موارد مندرج در اظهار نامه
مقدمه و تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني و جوايز ملي
درسال1950موسسهjuse ژاپن آقاي دكتر ادوارد دمينگ رابراي انجام سخنراني هاي مختلفي درزمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود. درسال 1951اين موسسه به پاس خدمات وي جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد كه اهداء آن همچنان ادامه دارد. اين مدل عنوان كرد كه براي توليد محصولات و خدمات با كيفيت،نيازبه هماهنگي همه جانبه درسطح سازمان داريم.درآن زمان عمدتا استفاده ازروش هاي آماري براي كنترل كيفيت دركانون توجه اصلي اين مباحث بود،ولي همين تفكر «نگرش فراگير»منجربه ظهور«كنترل كيفيت فراگير»دردهه60ميلادي گرديد
موفقيت ژاپن دربكارگيري روش هاي علمي كسب وكار ، تهديدي جدي براي شركتهاي آمريكايي ايجاد كرد،بطوريكه دردهه 80بسياري ازآنها با واگذاركردن بازار به رقباي ژاپني درآستانه ورشكستگي قرارگرفتند.اين تهديدات منجرگرديد كه شركتهاي غربي درروش هاي كسب و كارخود تجديد نظر كرده و «مديريت كيفيت فراگير» رابه طور گسترده اي به كارگيرند.دراواخردهه1980مطرح شدن دونگرش عمده «استانداردهاي سري iso 9000 » و «مديريت كيفيت فراگير» شيوه ها ونظام هاي مديريت كيفيت سازمان ها رابطور محسوسي تحت تاثيرقرارداد
tqmروشي براي مديريت و اداره يك سازمان است كه اساس آن محورقراردادن كيفيت ومشاركت همه اعضاي سازمان و هدف آن نيل به موفقيت در درازمدت ازطريق جلب رضايت مشتري وتامين منابع همه ذينفعان مي باشد. تابه حال دانشمندان مختلفي ازجمله«دمينگ»،«جوران»،«كر ازبي»،«ايشي كاوا» و«فيگن بام» ، نظريات كم و بيش متفاوتي درتعريف مديريت كيفيت فراگير واصول وراهكارهاي اجرايي آن مطرح نموده اند.اما موضوعي كه تمامي انديشمندان مديريت برآن اتفاق نظردارند؛ ضرورت اندازه گيري اصول و معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير است.دراين راستا تا به حال روش هاي اندازه گيري مختلفي در قالب مدلهاي جوايز كيفيت دراكثر كشورهاي جهان به شرح ذيل ابداع و اهداء شده اند :
جوايزملي كيفي در اكثر نقاط جهان
1- درسال1951جايزه دمينگ درژاپن
2- درسال1983جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا
3- درسال1987مدل كسب وكاروجايزه ملي مالكوم بالدريج درآمريكا
4- درسال1987جايزه كيفيت استراليا
5- درسال1991مدل جايزه كيفيت اروپا توسط بنياد اروپايي مديريت كيفيت
6- درسال1991جايزه كيفيت راجيو گاندي.
تاريخچه وروند توسعه مدل efqm 14 شرکت معتبر اروپایی در سال 1988 گردهم آمدند و با حمایت اتحادیه اروپا (( بنیاد مدیریت کیفیت اروپا )) را تشکیل دادند این 14شركت معتبر اروپايي عبارتند است از:
Bosch
bt
bull
ciba geigy
dassault
electrolux
fiat
klm
nestle
olivetti
philipsrenault
sulzer
volkswagen
تعداد اعضاي فعلی این بنیاد به بيش از 800 شركت می رسد این بنیاد vission و mission خود را چنین تعریف نموده است .
چشم انداز بنیاد مدیریت کیفیت اروپا : « درخشش سازمانهاي اروپايي در جهان »
ماموريت بنیاد مدیریت کیفیت اروپا : « نيروي محرك بودن برايحفظ تعالي دراروپا »
این بنیاد طراحی یک مدل را به نام خود از سال 1989 آغاز کردند که در سال 1991 معرفی گردید پس از آن در سال 1995 بخش عمومی مدل مورد ویرایش قرار گرفت و در سال 1996 این مدل برای سازمانهای متوسط و کوچک نیز گسترش یافت .در سال 1999 این مدل مورد ویرایش کلی قرار گرفت (نتايج مربوط به مشتريان وبحث شراكت ها و مديريت دانش) پس از آن در سال 2001 مدل سرامدی ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط ویرایش و نهایی گردید نهایتا در در سال 2003 زیر معیارها و نکات راهنمای این مدل ویرایش گردید.
European foundation for quality management = efqm
مفاهيم بنيادين سرآمدي كسب وكار
نتيجه گرايي (results orientation)
مشتري مداري (customer focus)
رهبري و ثبات در مقاصد (leadership & constancy of purpose)
مديريت براساس فرآيند ها و واقعيت ها (management by processes & facts)
مشاركت و توسعه منابع انساني (people development & involvement)
يادگيري ، نوآوري و بهبود مداوم (continuous learning;innovation &improvement)
توسعه شراكتها (partnership development)
مسئوليت هاي اجتماعي (public responsibility)
م
عيارهاي مدل تعالي سازماني
مدل تعالی سازمانی از 9 معیار دو بخش توانمندسازها و نتایج تشکیل شده است که این نه معیار به شرح زیر میباشد
توانمند سازها
1- رهبری
2- خط مشی و استراتژی
3- منابع انسانی وکارکنان
4- شراکت ها و منابع
5- فرآیندها
نتایج
1- نتایج مشتری
2- نتایج کارکنان
3- نتایج جامعه
4- نتایج کلیدی عملکرد
radar منطق امتياز دهي نتايج
نتايج results: نتايج به عنوان بخشي از فرآيند تدوين خط مشي ، استراتژي و برنامه های بهبود محسوب می شوند به عبارتی اهداف و برنامه های سازمان باید حاصل از نتایج باشد
رويكرد approach : پس از تدوین اهداف و برنامه میبایست جهت تحقق آنها روشهای شناسایی و تعیین گردد به عبارتی انجام کارها در سازمان میبایست مطابق با یک روش و رویکرد مناسب و تعیین شده از پیش صورت پذیرد چرا که عدم وجود یک رویکرد سازمان را در انجام امور دچار مشکل مینماید هر فر میتواند به سلیقه خود کارها را انجام دهد از طرفی دیگر عدم وجود رویکرد در انتها سازمان را از اینکه بداند چه روشی منجر به پیروزی و یا شکست شده است محروم میدارد
جاري سازيdeployment: بدون شک نتیجه رسیدن به هر هدف تنها با داشتن روش انجام کارهایی که منتهی به محقق شدن هدف میگردد حاصل نخواهد شد مگر آنکه برنامه ها و رویکردها در ارکان سازمان تسری داده شده و به صورت صورت نظامند و سیستماتیک اجرا شده باشند
ارزيابي و بازنگريassessment & review:پس از آنکه وارد فاز اجرا شدیم باید بدانیم که هر اجرایی یک نتیجه به دنبال خواهد داشت که ممکن است این نتیجه منجر به پیروزی یا شکست شود و نتایج نشان میدهند که ما به اهدف از پیش تعیین شده رسیده ایم یا خیر اما برای رسیدن با درک باید نتایج و به تبع آنها اهداف و برنامه ها مورد ارزیابی و بازنگري قرار گیرند تا بر اساس این ارزیابی عملکرد ها اهداف و برنامه های سازمان مورد بازنگری قرار گیرد و یا پرووژه های بهبود دیگری در سازمان تعریف گردد .
فرآيند عمومي خود ارزيابي اولین گام در مسیر تعالی سازمانی :
برای اینکه مقصد و راههای رسیدن به آن را درست شناسایی کنیم میبایست بدانیم که کجا هستیم و چه هستیم به عبارتی باید خود شناسی کاملی داشته باشیم چرا که اگر وضعیت فعلی خود را ندانیم و همچنین ندانیم که چه تواناییهایی داریم اگر نقاط قوت و ضعف خود را نشناسیم مطمئناً برای آینده ایی روشن نمیتوانیم برنامه ریزی صحیحی داشته باشیم این شناخت برای سازمان بوجود نخواهد آمد مگر با انجام خودارزیابی از سازمان خودارزیابی در اولین قدم از این مسیر تعالی سازمانی متولد می شود و تا انتهای عمر سازمان زنده میماند چرا که سازمان نیازمند آن است که همیشه شناختی از آخرین وضعیت خود داشته باشد فرآیند خود ارزیابی از مراحل ذیل تشکیل میشود1
- ايجاد و حفظ تعهد نسبت به انجام خود ارزيابي
2- ايجاد و جاري ساز ي استراتژي اطلاع رساني
3- طرح ريزي فرآيند خود ارزيابي4
- انتخاب و آموزش افرادي كه در فرآيند خود ارزيابي مشاركت دارند
5-انجام خودارزيابي
6-اولويت بندي يافته هاي خودارزيابي
7-تدوين وپياده سازي اقدامات اصلاحي
8-بررسي روند پيشرفت و بازنگري فرآيند خودارزيابي
روش هاي خود ارزيابي
1- روش پرسش نامه
2- روش ماتريسي
3-روش كارگاهي
4-روش پرفرمها
5-شبيه سازي جايزه
6-روش هاي تلفيقي
روش پرسش نامه: دراين روش تعدادي سوال مطرح مي شود كه پاسخ به آنها نشان فاصله سازمان تا معیارهای مدل میباشد اين روش كم هزينه ترين و سريعترین روش ارزيابي براي جمع آوري اطلاعات از تصورات كاركنان سازمان است .پرسش ها مي توانندخيلي ساده و با جوابهاي بله / خير ويا به صورت مفصل و با جوابهايي كه به آنها امتيازي تعلق مي گيرد ، باشند
روش ماتريسي: دراين روش ،يك ماتريس طراحي مي شود كه در سطر اول آن معيار هاي مدل ودر ستون اول آن اعداد يك تا ده نوشته شده است در هر خانه اين ماتريس ،جمله اي وجود دارد كه درصدي از معيار ذكر شده درآن ستون را پوشش مي دهد. به هنگام خود ارزيابي مشخص مي گردد كه سازمان چه ميزان از هر معيار را پوشش داده است
روش كارگاه: دراين روش،اعضاي تيم مديريتي بايد اطلاعات مربوط به ميزان انطباق سازمان با معيار هاي مدل efqm را جمع آوري كرده ودر يك كارگاه به يكديگر ارائه كنند.استفاده از اين روش ،نياز به صرف زمان توسط مديران سازمان دارد و يكي از مزاياي آن اين است كه مديران به وحدت نظر در مورد نقاط قوت و نواحی قابل بهبود سازمان مي رسند. براي اجراي موفق خودارزيابي بر مبناي اين روش حدقل نیاز به دو ارزیاب آموزش دیده است
روش پرفرم ها: در اين روش براي ارزيابي سازمان ،تعدادي فرم تهيه مي شود هرفرم براي ارزيابي يك زير معيار استفاده مي شود كه در بالاي آن توصيفي از معيار مربوطه ودر زيرآن نام بخش ها و قسمت هايي كه دراين زمينه در سازمان ارزيابي و مشاهده شده اند ، آورده مي شود. بقيه صفحه براي بيان نقاط قوت و زمينه هاي بهبود سازمان وارائه شواهد مربوطه تقسيم مي شود.براي تكميل و دقيق كردن ارزيابي در اين روش ، هرجا نياز باشد مي توان از مصاحبه و بازديد از محل استفاده كرد.
روش شبيه سازي جايزه: اين روش دشوارترين و دقيق ترين روش خودارزيابي است كه درآن فرآيند اخذ جايزه اروپايي كيفيت از ابتدا يعني تهيه و تكميل مدارك لازم مطابق باالزمات درخواستي در بروشور اطلاعاتي جايزه ، تا انتها يعني ارزيابي ، تهيه گزارش نهايي و اعلام نتايج ارزيابي سازمان ، توسط يك تيم از ارزيابان آموزش ديده و مستقل ، در سازمان اجرا مي شود . اگر قرار باشد فقط يك واحد سازماني ارزيابي شود اعضاي تيم ارزيابي مي توانند از واحد ديگري از سازمان يا شعبه ديگري ازآن باشند ، ولي در صورتي كه كل سازمان بخواهد از اين روش استفاده كند بهتر است از تعدادي ارزياب خارجي استفاده كرد.
نتایج کلیدی عملکرد(150)
نتایج منابع انسانی (90)
فرآیندها(140)
منابع انسانی (90)
رهبری(100)
نتایج مشتریان (200)
خط مشی و استراتژی (90)
نتایج جامعه (60)
شراکت ها و منابع (90)
یادآوری مهم :
مدل تعالی سازمانی (efqm) یک مدل ارزیابی است.
تعریف: جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني یک جایزه ملی است كه براساس مفاد نظامنامه و دستورالعمل هاي آن ، توسط رياست محترم جمهوري اسلامي ايران به برترين بنگاههاي اقتصادی ايراني حائز شرايط در بخش صنعت و معدن اعطاء مي گردد .
اهداف جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
ايجاد فضاي رقابتي جهت تعالي سازمانها و بنگاههای اقتصادی
تشويق سازمانها و بنگاههای اقتصادی براي انجام عمليات خودارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود خود
ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق
آشنايي با جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
مقاطع مختلف صنعتي شدن بشر
1- تولید دستی:در این مرحله زمين مبناي اقتصاد بوده است ، تولید به صورت کاملا دستی و با ابزار ساده ایی چون داس و بیل بر مبنای نیازهای شخصی انجام می شد این دوره را میتوان انقلاب کشاورزی نام برد
2- انقلاب صنعتیانقلاب صنعتی مربوط به دوره 1750 میلادی میباشد در این دوره مکانیزاسیوم جهت تولید در خدمت بشر گرفته شد همچنین تئوریهایی چون تقسيم كار و مطالعات كار وزمان سنجي توسط افرادی چون تيلور بیان شد
3- اتوماسيون سختاین مرحله از اوایل سده بسيتم بر مبنای افزایش تقاضاي محصولات و شکل گیری توليدانبوه پا به عرصه نهاد جمله اتفاقاتی که در این مرحله به وقوع پیوست میتوان به موارد ذیل اشاره نمودارائه طرح خط متحرك زنجيره اي توليد توسط هنري فورد درامريكاگسترش تولید و تجارت به نقاط مختلف دنياحذف شدن صنايع كوچك توسط صنايع بزرگ وايجاد شركت هاي بزگ وچند مليتينيازبه استفاده از ماشينهاي خاص چند منظوره جهت توليد انبوه وافزايش هزينه هاي سرمايه گزاري ثابت
4- اتوماسيون نرم يا انقلاب الكترونيك این مرحله در سال1980 درنتيجه ايجاد ، بكارگيري و توسعه صنعت الكترونيك و نرم افزار خودنمایی نمود از دستاوردهای این مرحله میتوان به رباتیک شدن عملیات تولیدی ، وايجاد سيستم هاي انعطاف پذير توليد ، افزایش سرعت و دقت ، کاهش هزینه ها و به تتبع آن کاهش قيمت تمام شده اشاره نمود.
امروز ناگزیر از تغییر:
امروزه سازمانها نیاز به تغيير درتمامي ابعاد خود دارند
امروزه سازمانها نياز دارند تا شرایطی را برای تطبیق با تغییرات محیط ایجاد نمایند
امروزه سازمانها نياز دارند تا با ایجاد شرایط اتعطاف پذبر به صورت پیوسته تغیر نمایند
امروزه سازمانها نياز دارند تغییر نمایند چون نیاز مشتریان تغییر مینماید
عوامل تغییر :
به صور کلی سه عامل مشتري ، رقابت و دگرگوني باعث تغییر می شوند
مشتري: امروزه مشتريان به حق انتخاب خود آگاه گشته
اندرقابت: اينك نه تنها رقبا فراوانند؛ بلكه گوناگوني آنها بسيا چشمگير است
دگرگوني: دگرگوني هائيكه درخصوص مشتريان و روشهاي رقابت پيدا شده است
جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني تعریف:
تعریف: جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني یک جایزه ملی است كه براساس مفاد نظامنامه و دستورالعمل هاي آن ، توسط رياست محترم جمهوري اسلامي ايران به برترين بنگاههاي اقتصادی ايراني حائز شرايط در بخش صنعت و معدن اعطاء مي گردد .
اهداف جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
ايجاد فضاي رقابتي جهت تعالي سازمانها و بنگاههای اقتصادی
تشويق سازمانها و بنگاههای اقتصادی براي انجام عمليات خودارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود خود
ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق
دامنه شمول
كليه سازمانهاي توليدي و خدماتي بزرگ و یا کوچک ايراني در بخش صنعت و معدن كه داراي پروانه ، موافقت اصولي و ساير مجوزها ازوزارت صنايع و معادن يا سازمانهاي صنايع ومعادن استانها هستند، مي توانند متقاضي اين جايزه در دو گروه زير باشندسازمان هاي بزرگ : سازمان هاي با150نفرپرسنل يا بيشترسازمان هاي كوچك و متوسط : سازمان هاي با كمتر از150نفر پرسنل
تركيب اركان طرح اعطاي جايزه
شوراي سياست گذاري:رياست آن وزيرمحترم صنايع ومعادن و مركب از 17 نفر از مديران،متخصصين و صاحبنظران از وزارت صنايع ومعادن است
كميته راهبري : رياست آن را معاون برنامه ريزي، توسعه وفنآوري وزارت صنايع و معادن و يا قائم مقام وي بر عهده دارد و مركب از 13 نفر از مديران و متخصصين از وزارت صنايع و معادن، سازمانهاي بزرگ صنعتي،انجمن ها ، تشكل ها و دانشگاه ها است
كميته علمي : از 15 نفر مديران با تجربه ،صاحبنظران و اساتيد دانشگاهي
كميته داوري : از7نفرارزياب ارشد كه براساس معيارها و رويه هاي تعيين شده توسط كميته علمي از بين افراد خوشنام ،داراي تحصيلات دانشگاهي،غيرذينفع و با سابقه مديريت انتخاب مي شوند
مجري طرح : موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مجري طرح است كه دبير خانه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني در آن تشكيل شده است.
پايه ريزي جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني مبتني بر مدلهاي تعالي سازماني تدوين شده است .
مفاهيم و معيارهاي مدل جايزه عمدتا مبتني برمدل تعالي بنياد مديريت كيفيت اروپا efqm است .
درساختار جايزه از جوايزي نظير مالكوم بالدريج و دمينگ الهام گرفته شده است
ساختار جايزه متناسب با ويژگي هاي سازمانهاي كشور طراحي شده است.
سطوح تعالي
سطوح تعالي ، سازمان ها رادر دستيابي به تعالي متمايز مي كند و ميزان موفقيت آنها رادر دستيابي به تعالي ، نشان مي دهدبرندگان هر يك از سطوح در هر گروه (گروه سازمانهاي بزرگ وگروه سازمانهاي كوچك و متوسط ) بطور جداگانه انتخاب و معرفي مي شوند.
+گواهي نامه
+تقدير نامه(350 امتيازبه بالا)
+تنديس بلورين(450امتيازبه بالا)
+نديس سيمين(550امتيازبه بالا)
+تنديس زرين(650امتياز به بالا)
گواهي نامه براي متقاضياني كه با برگزاري دوره هاي آموزشي، انجام خودارزيابي فراگير در سطح سازمان و تهيه و اجراي برنامه هاي بهبود در زمينه هاي شناسايي شده ، تعهد خود را براي آغاز حركت به سمت تعالي نشان داده اند ؛ گواهي نامه صادر مي شود
الزامات:
تعيين يكي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني
انجام خود ارزيابي بر اساس روش پرسش نامه
تدوين ، توسعه و اولويت بندي برنامه هاي بهبود
اثبات جاري سازي و اجراي فعاليت هاي بهبود
ارئه گزارشي مكتوب حاوي فعاليت هاي انجام شده و برنامه هاي در دست اجرا(حد اكثر در 15 صفحه a4 يك رو) ارزيابي درمحل توسط ارزيابان اعزامي دبير خانه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني جهت صحه گذاري بر ادعاهاي فوق
تقدير نامه براي متقاضياني كه با مديريت خوب به پيشرفت هايي در جهت تعالي سازماني نائل شده اند تقدير نامه اعطا مي شود
بشرط:
اجراي خود ارزيابي به روش شبيه سازي و كسب حد اقل امتياز 350 در ارزيابي توسط ارزيابان مستقل
رسيدن سازمان به مرحله اي كه از طريق بهينه كاوي بيروني در صدد كسب بهبود باشد
ارسال اظهار نامه 51 صفحه اي
تنديس هامتقاضياني كه مدل تعالي سازماني را بطور كامل بكار گرفته و طي دوره عملكرد حداقل 3 ساله اخير ، بهبود مستمر را در فعاليتهاي خود نشان داده اند تنديس اهداء مي شود الزامات
حداقل 450 امتياز در ارزيابي مستقل خارج از سازمان
ارسال اظهار نامه 100 صفحه اي (براي سازمانهاي بزرگ) و 75 صفحه اي (براي سازمانهاي كوچك)
كسب حداقل امتياز 450 براساس ارزيابي اظهار نامه
ارزيابي در محل توسط ارزيابان اعزامي دبير خانه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني جهت صحه گذاري بر موارد مندرج در اظهار نامه
مقدمه و تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني و جوايز ملي
درسال1950موسسهjuse ژاپن آقاي دكتر ادوارد دمينگ رابراي انجام سخنراني هاي مختلفي درزمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود. درسال 1951اين موسسه به پاس خدمات وي جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد كه اهداء آن همچنان ادامه دارد. اين مدل عنوان كرد كه براي توليد محصولات و خدمات با كيفيت،نيازبه هماهنگي همه جانبه درسطح سازمان داريم.درآن زمان عمدتا استفاده ازروش هاي آماري براي كنترل كيفيت دركانون توجه اصلي اين مباحث بود،ولي همين تفكر «نگرش فراگير»منجربه ظهور«كنترل كيفيت فراگير»دردهه60ميلادي گرديد
موفقيت ژاپن دربكارگيري روش هاي علمي كسب وكار ، تهديدي جدي براي شركتهاي آمريكايي ايجاد كرد،بطوريكه دردهه 80بسياري ازآنها با واگذاركردن بازار به رقباي ژاپني درآستانه ورشكستگي قرارگرفتند.اين تهديدات منجرگرديد كه شركتهاي غربي درروش هاي كسب و كارخود تجديد نظر كرده و «مديريت كيفيت فراگير» رابه طور گسترده اي به كارگيرند.دراواخردهه1980مطرح شدن دونگرش عمده «استانداردهاي سري iso 9000 » و «مديريت كيفيت فراگير» شيوه ها ونظام هاي مديريت كيفيت سازمان ها رابطور محسوسي تحت تاثيرقرارداد
tqmروشي براي مديريت و اداره يك سازمان است كه اساس آن محورقراردادن كيفيت ومشاركت همه اعضاي سازمان و هدف آن نيل به موفقيت در درازمدت ازطريق جلب رضايت مشتري وتامين منابع همه ذينفعان مي باشد. تابه حال دانشمندان مختلفي ازجمله«دمينگ»،«جوران»،«كر ازبي»،«ايشي كاوا» و«فيگن بام» ، نظريات كم و بيش متفاوتي درتعريف مديريت كيفيت فراگير واصول وراهكارهاي اجرايي آن مطرح نموده اند.اما موضوعي كه تمامي انديشمندان مديريت برآن اتفاق نظردارند؛ ضرورت اندازه گيري اصول و معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير است.دراين راستا تا به حال روش هاي اندازه گيري مختلفي در قالب مدلهاي جوايز كيفيت دراكثر كشورهاي جهان به شرح ذيل ابداع و اهداء شده اند :
جوايزملي كيفي در اكثر نقاط جهان
1- درسال1951جايزه دمينگ درژاپن
2- درسال1983جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا
3- درسال1987مدل كسب وكاروجايزه ملي مالكوم بالدريج درآمريكا
4- درسال1987جايزه كيفيت استراليا
5- درسال1991مدل جايزه كيفيت اروپا توسط بنياد اروپايي مديريت كيفيت
6- درسال1991جايزه كيفيت راجيو گاندي.
تاريخچه وروند توسعه مدل efqm 14 شرکت معتبر اروپایی در سال 1988 گردهم آمدند و با حمایت اتحادیه اروپا (( بنیاد مدیریت کیفیت اروپا )) را تشکیل دادند این 14شركت معتبر اروپايي عبارتند است از:
Bosch
bt
bull
ciba geigy
dassault
electrolux
fiat
klm
nestle
olivetti
philipsrenault
sulzer
volkswagen
تعداد اعضاي فعلی این بنیاد به بيش از 800 شركت می رسد این بنیاد vission و mission خود را چنین تعریف نموده است .
چشم انداز بنیاد مدیریت کیفیت اروپا : « درخشش سازمانهاي اروپايي در جهان »
ماموريت بنیاد مدیریت کیفیت اروپا : « نيروي محرك بودن برايحفظ تعالي دراروپا »
این بنیاد طراحی یک مدل را به نام خود از سال 1989 آغاز کردند که در سال 1991 معرفی گردید پس از آن در سال 1995 بخش عمومی مدل مورد ویرایش قرار گرفت و در سال 1996 این مدل برای سازمانهای متوسط و کوچک نیز گسترش یافت .در سال 1999 این مدل مورد ویرایش کلی قرار گرفت (نتايج مربوط به مشتريان وبحث شراكت ها و مديريت دانش) پس از آن در سال 2001 مدل سرامدی ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط ویرایش و نهایی گردید نهایتا در در سال 2003 زیر معیارها و نکات راهنمای این مدل ویرایش گردید.
European foundation for quality management = efqm
مفاهيم بنيادين سرآمدي كسب وكار
نتيجه گرايي (results orientation)
مشتري مداري (customer focus)
رهبري و ثبات در مقاصد (leadership & constancy of purpose)
مديريت براساس فرآيند ها و واقعيت ها (management by processes & facts)
مشاركت و توسعه منابع انساني (people development & involvement)
يادگيري ، نوآوري و بهبود مداوم (continuous learning;innovation &improvement)
توسعه شراكتها (partnership development)
مسئوليت هاي اجتماعي (public responsibility)
م
عيارهاي مدل تعالي سازماني
مدل تعالی سازمانی از 9 معیار دو بخش توانمندسازها و نتایج تشکیل شده است که این نه معیار به شرح زیر میباشد
توانمند سازها
1- رهبری
2- خط مشی و استراتژی
3- منابع انسانی وکارکنان
4- شراکت ها و منابع
5- فرآیندها
نتایج
1- نتایج مشتری
2- نتایج کارکنان
3- نتایج جامعه
4- نتایج کلیدی عملکرد
radar منطق امتياز دهي نتايج
نتايج results: نتايج به عنوان بخشي از فرآيند تدوين خط مشي ، استراتژي و برنامه های بهبود محسوب می شوند به عبارتی اهداف و برنامه های سازمان باید حاصل از نتایج باشد
رويكرد approach : پس از تدوین اهداف و برنامه میبایست جهت تحقق آنها روشهای شناسایی و تعیین گردد به عبارتی انجام کارها در سازمان میبایست مطابق با یک روش و رویکرد مناسب و تعیین شده از پیش صورت پذیرد چرا که عدم وجود یک رویکرد سازمان را در انجام امور دچار مشکل مینماید هر فر میتواند به سلیقه خود کارها را انجام دهد از طرفی دیگر عدم وجود رویکرد در انتها سازمان را از اینکه بداند چه روشی منجر به پیروزی و یا شکست شده است محروم میدارد
جاري سازيdeployment: بدون شک نتیجه رسیدن به هر هدف تنها با داشتن روش انجام کارهایی که منتهی به محقق شدن هدف میگردد حاصل نخواهد شد مگر آنکه برنامه ها و رویکردها در ارکان سازمان تسری داده شده و به صورت صورت نظامند و سیستماتیک اجرا شده باشند
ارزيابي و بازنگريassessment & review:پس از آنکه وارد فاز اجرا شدیم باید بدانیم که هر اجرایی یک نتیجه به دنبال خواهد داشت که ممکن است این نتیجه منجر به پیروزی یا شکست شود و نتایج نشان میدهند که ما به اهدف از پیش تعیین شده رسیده ایم یا خیر اما برای رسیدن با درک باید نتایج و به تبع آنها اهداف و برنامه ها مورد ارزیابی و بازنگري قرار گیرند تا بر اساس این ارزیابی عملکرد ها اهداف و برنامه های سازمان مورد بازنگری قرار گیرد و یا پرووژه های بهبود دیگری در سازمان تعریف گردد .
فرآيند عمومي خود ارزيابي اولین گام در مسیر تعالی سازمانی :
برای اینکه مقصد و راههای رسیدن به آن را درست شناسایی کنیم میبایست بدانیم که کجا هستیم و چه هستیم به عبارتی باید خود شناسی کاملی داشته باشیم چرا که اگر وضعیت فعلی خود را ندانیم و همچنین ندانیم که چه تواناییهایی داریم اگر نقاط قوت و ضعف خود را نشناسیم مطمئناً برای آینده ایی روشن نمیتوانیم برنامه ریزی صحیحی داشته باشیم این شناخت برای سازمان بوجود نخواهد آمد مگر با انجام خودارزیابی از سازمان خودارزیابی در اولین قدم از این مسیر تعالی سازمانی متولد می شود و تا انتهای عمر سازمان زنده میماند چرا که سازمان نیازمند آن است که همیشه شناختی از آخرین وضعیت خود داشته باشد فرآیند خود ارزیابی از مراحل ذیل تشکیل میشود1
- ايجاد و حفظ تعهد نسبت به انجام خود ارزيابي
2- ايجاد و جاري ساز ي استراتژي اطلاع رساني
3- طرح ريزي فرآيند خود ارزيابي4
- انتخاب و آموزش افرادي كه در فرآيند خود ارزيابي مشاركت دارند
5-انجام خودارزيابي
6-اولويت بندي يافته هاي خودارزيابي
7-تدوين وپياده سازي اقدامات اصلاحي
8-بررسي روند پيشرفت و بازنگري فرآيند خودارزيابي
روش هاي خود ارزيابي
1- روش پرسش نامه
2- روش ماتريسي
3-روش كارگاهي
4-روش پرفرمها
5-شبيه سازي جايزه
6-روش هاي تلفيقي
روش پرسش نامه: دراين روش تعدادي سوال مطرح مي شود كه پاسخ به آنها نشان فاصله سازمان تا معیارهای مدل میباشد اين روش كم هزينه ترين و سريعترین روش ارزيابي براي جمع آوري اطلاعات از تصورات كاركنان سازمان است .پرسش ها مي توانندخيلي ساده و با جوابهاي بله / خير ويا به صورت مفصل و با جوابهايي كه به آنها امتيازي تعلق مي گيرد ، باشند
روش ماتريسي: دراين روش ،يك ماتريس طراحي مي شود كه در سطر اول آن معيار هاي مدل ودر ستون اول آن اعداد يك تا ده نوشته شده است در هر خانه اين ماتريس ،جمله اي وجود دارد كه درصدي از معيار ذكر شده درآن ستون را پوشش مي دهد. به هنگام خود ارزيابي مشخص مي گردد كه سازمان چه ميزان از هر معيار را پوشش داده است
روش كارگاه: دراين روش،اعضاي تيم مديريتي بايد اطلاعات مربوط به ميزان انطباق سازمان با معيار هاي مدل efqm را جمع آوري كرده ودر يك كارگاه به يكديگر ارائه كنند.استفاده از اين روش ،نياز به صرف زمان توسط مديران سازمان دارد و يكي از مزاياي آن اين است كه مديران به وحدت نظر در مورد نقاط قوت و نواحی قابل بهبود سازمان مي رسند. براي اجراي موفق خودارزيابي بر مبناي اين روش حدقل نیاز به دو ارزیاب آموزش دیده است
روش پرفرم ها: در اين روش براي ارزيابي سازمان ،تعدادي فرم تهيه مي شود هرفرم براي ارزيابي يك زير معيار استفاده مي شود كه در بالاي آن توصيفي از معيار مربوطه ودر زيرآن نام بخش ها و قسمت هايي كه دراين زمينه در سازمان ارزيابي و مشاهده شده اند ، آورده مي شود. بقيه صفحه براي بيان نقاط قوت و زمينه هاي بهبود سازمان وارائه شواهد مربوطه تقسيم مي شود.براي تكميل و دقيق كردن ارزيابي در اين روش ، هرجا نياز باشد مي توان از مصاحبه و بازديد از محل استفاده كرد.
روش شبيه سازي جايزه: اين روش دشوارترين و دقيق ترين روش خودارزيابي است كه درآن فرآيند اخذ جايزه اروپايي كيفيت از ابتدا يعني تهيه و تكميل مدارك لازم مطابق باالزمات درخواستي در بروشور اطلاعاتي جايزه ، تا انتها يعني ارزيابي ، تهيه گزارش نهايي و اعلام نتايج ارزيابي سازمان ، توسط يك تيم از ارزيابان آموزش ديده و مستقل ، در سازمان اجرا مي شود . اگر قرار باشد فقط يك واحد سازماني ارزيابي شود اعضاي تيم ارزيابي مي توانند از واحد ديگري از سازمان يا شعبه ديگري ازآن باشند ، ولي در صورتي كه كل سازمان بخواهد از اين روش استفاده كند بهتر است از تعدادي ارزياب خارجي استفاده كرد.
نتایج کلیدی عملکرد(150)
نتایج منابع انسانی (90)
فرآیندها(140)
منابع انسانی (90)
رهبری(100)
نتایج مشتریان (200)
خط مشی و استراتژی (90)
نتایج جامعه (60)
شراکت ها و منابع (90)
یادآوری مهم :
مدل تعالی سازمانی (efqm) یک مدل ارزیابی است.