Borna66
05-03-2009, 11:53 PM
چکيده: در جامعه فراصنعتي امروز، دانش به يک منبع کليدي تبديل گرديده است. با وجود اين، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهاي بي شماري مواجه هستند. از آنجايي که صرفاً قسمتي از دانش به وسيله سازمان و قسمتي ديگر به وسيله افراد دروني مي شود لذا نظارت و کنترل بر فعاليتهاي دانشي برخلاف فعاليتهاي توليدي دشوار است. اين دوگانگي بين دانش شخصي و سازماني، استراتژي هاي مديريتي متفاوتي را درخصوص مديريت آن مي طلبد. هدف اين مقاله ارائه چارچوبي درجهت جستجوي اختلافات بين دانش سازماني و شخصي است و در اين راستا مجموعه اي از استراتژي هاي مديريتي را براي اداره آنها پيشنهاد مي کند. اين مقاله همچنين روشهاي مورداستفاده يک سازمان درجهت تبديل دانش شخصي به دانش سازماني را نيز موردبحث و بررسي قرار خواهد داد.
مقدمه
درجامعه فراصنعتي امروزه دانش به يک منبع کليــــدي اقتصاد تبديل گرديده است. (بل 1973). در رويارويي با رقابتهاي جهاني و محيطهاي پويا به سازمانها توصيه مي شود که براي دسترسي به بازارهاي جديد و فناوريهاي نوين از تخصص ومهارتهاي افرادي با استعدادهاي متنوع بهره گيري کنند. سازمانهاي سلسله مراتبي بزرگي که زماني به لحاظ تسهيلات فيزيکي و زيرساختهاي فناوري گسترده خويش رسوخ ناپذير تلقي مي شوند امروزه در پاسخ به بازارهاي ناپايدار و نيز برآوردن نيازهاي مشتريان، از حيث ارائه سريع کالاها و خدمات، با مشکل مواجه گرديده اند. بنابر نظر مديران، براي بقا در محيطهاي پيچيده و پويا ضروري است که سازمانها از چابکي و انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند و نيز در اداره دانش به صورت کارا عمل کنند. مع هذا، اکثر مديران در درک جنبه هاي عملي مديريت دانش با چالشهاي زيادي روبرو هستند (دانپــــورت و همکاران 1996). از آنجايي که به طور سنتي مديران با منابع فيزيکي و ملموسي کار کـــــرده اند وقوع چنين چالشهاي اجتناب ناپذير است.
براساس پيش بيني هاي بلندمدت و طرحهاي آينده در زمينه توليد مديريت سازمان به تخصيص منابع مي پردازد و همچنين، به طور سنتي، هماهنگي فعاليتها ازطريق برنامه ها، رويه ها و قوانين مناسب تسهيل مي شود. با وجود اين، از آنجايي که نمي تـــوان افراد حرفه اي را براي انجام مجموعه هاي متنوع از فعاليتهاي دانشي تحت آموزش قرارداد فعاليتهاي دانشي را نيز نمي توان به طور منظم و مرتب تجزيه کرد. افراد حرفه اي اغلب در حوزه هاي محدودي داراي تخصص هستند زيرا که ايجاد و توسعه تخصصي خاص مستلزم صرف سالهاي متمادي همراه با آموزشهاي تئوري و عملي است (سايمون 1976). ثانياً، علي رغم اينکه مديران روشهايي را به منظور نظارت و کنترل فرايندهاي توليدي دريافته اند با وجود اين، هيچگونه روش اثبات شده اي مبني بر اينکه آنها مي توانند از مديريت دانش استفاده کنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه اي از ادبيات در زمينه دانش سازماني درحال تکامل است با اين حال اکثر اين مطالعات به صورت موردي و ماهيتاً هنجاري است (گاروين 1993). شماري ديگر از اين مطالعات مديريت دانش را به نحوي تعــريف مي کند که هر فعاليت سازماني موفقيت آميز را تحت حوزه و گسترده مديريت دانش طبقه بندي مي کند. (دانپورت و همکاران 1996). با وجود اين معتقديم که اين توضيحات ما را به سوي دام حشوگويي سوق مي دهد و هيچ رهنمـــــودي را براي مديران به ارمغان نمي آورد. از اين رو، هدف ما توضيح برخي از اين ابهامات و ارائه چارچوبي بين دانش شخصي و سازماني است. استفاده از اين چارچوب مديران را درجهت درک چگونگي مفهوم گرايي و اداره انواع متفاوت دانش ياري مي رساند.
تعريف دانش
تعريف دقيق دانش به دليل ماهيت مبهم و غيرملموس آن دشوار است. آنچه براي فردي دانش تلقي مي شود، ممکن است براي فرد ديگري اطلاعات باشد. بنابراين، به دليل عدم تضمين کسب بهره وري از دانش آزمون نشده (untried knowledge)، ارزيابي دانش مخاطره آميز است. به علاوه، اگر دانش نتايج موردانتظار را فراهم نکند مي تواند مسئوليت و پاسخگويي را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اکثــر تکنيک هاي مديريتي که هم اکنون به وسيله شرکتهاي زيادي استفاده مي شوند، در تقابل شديدي با اصول سنتي مديريت هستند. اين اصول زماني به عنوان اساس و بنيادي براي افزايش رقابت پذيري شرکتها تلقي مي شدند ولي در محيط کنوني، استفاده از اين اصول و روشها داراي مسئوليت و پاسخگويي است و ديگر براي کسب مزاياي رقابتي به شرکتها پيشنهاد نمي شوند. (ببينيد نوناکو و تاکشي 1995 و پراهالد و هامل 1990). صرف نظر از مشکلات موجود در تعريف دانش، بــــديهي است که دانش ترکيبي سازمان يافته از ايده ها، قوانين، رويه ها و اطلاعات است.
(ماراکاس، 1990، ص 264). يعني صرفاً از طريق سازمان است که اطلاعات حيات مي يابد و به دانش تبديل مي شود. (کوئين و همکارانش، 1996) دانش را با هوش و خرد حرفه اي برابر مي دانند. براساس ديدگاه او دانش سازماني در بهترين حالت يک استعاره است، از آنجايي که اين سازمان نيست بلکه افراد درون سازمان هستند که دانش را به وجود مي آورند. (نانوکا، 1994) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعريف مي کند، جايي که اعتقــادات براي توجيه منافع شخصي استفاده مي شود. اين مفهوم دانش با ديدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در اين ديدگاه، عاملان به وضع و ايجاد واقعيتهايي مي پردازند که مبتني بر مدلهاي ذهني آنها بوده و از طريق تفسيرها و گفتمان بين اعضا شکل مي گيرد (دروين، 1994). بنابراين، قسمتي از دانش به کالاي عمومي تبديل مي گردد که دائماً به وسيله اعضاي اجتماعي بررسي و تفسير مي شود (رلين، 1997). با وجود اين، قسمتي ديگري از دانش به طور انحصاري در حوزه و تسلط افراد باقي مي ماند. اين دانش را نمي توان به طور کامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطريق افراد درک مي شود. (پولاني 1967، نلسون و وينتر 1982، نانوکا و تاکشي 1995)
براي اداره اثربخش دانش، يک شرکت درحد قابل توجهي به ساختار سازماني سازگار و انعطاف پذير نياز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (1990) پيشنهاد مي کنند که در محيطهاي کنوني ضروري است سازمانها براساس قابليتهاي اصلي (core competencies) خود ساختاربندي شوند و اين بدين دليل است که اين ساختارها به طور ذاتي پويا و منعطف بوده و مي توانند سطوح بالايي از عدم اطمينان محيطي و آشوب را تحمل کنند (نوناکو 1994).
بنابراين، مديريت دانش فرايند تسهيل فعاليتهاي مرتبط با داش نظير خلق، کسب، تغيير شکل و استفاده از آن است (بات، 2000). در اين راستا، فرايند مديريت نيز دربرگيرنده محدوده اي از فعاليتها شامل يادگيري، مشارکت و آزمــــايش درجهت ادغام مجموعه هاي متنوعي از وظايف و بکارگيري سيستم هاي اطلاعاتي مقتدر نظير اينترنت، اينترانت و اکسترانت هاست.
دانش شخصي در مقابل دانش سازماني
شماري از محققان همانند «ويک» (1978) و «سايمون» (1976) بر اين باورند که سازمانها قابليتهاي يادگيري ندارند و در سازمانها بيشتر افراد هستند که ياد مي گيرند. با وجود اين، برخي از محققان نظير «استاربوک» (1983)، «نلسون» و «وينتر» (1982) براين عقيده اند که سازمانها ازطريق قابليتهاي يادگيري خود تکامل مي يابند. سازمانها ياد مي گيرند و دانش را ازطريق مستندات و برنامه هاي روزمره خود کسب مي کنند که در سوابق سازماني خاصي قرار دارند (نلسون و وينتر 1982). روشي که ازطريق آن دانش مستندات و برنامه هاي روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جديد خلق مي شود به وسيله سوابق و فرهنگ سازماني شکل مي گيرد (بارني 1986). دراين ديدگاه ســـازمان به عنوان عنصري مواجه شونده با مسئله و حل کننده آن درنظر گرفته مي شود. به عبارت ديگر، يادگيري موجود درسازمان به مقدار زيادي از پيچيدگي وظايف و محيط سازماني آن تاثير مي پذيرد.
همان طوري که اشاره شد دانش شخصي و دانش سازماني از همديگر متمايز است با وجود اين، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با ديگران به فرهنگ سازماني وابسته است (بات 1999). مـــا اين ديدگاه را از اين جهت مي پذيريم که در محيط کنوني، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشکلات مشتريان نياز به اخذ تصميمات سريع دارند. يعني به جاي استفاده از قوانين و مقررات به عنوان شکل هدايت شده سلسله مراتبي حل مسائل، کارکنان مجبور به ارائه راه حلهايي درجهت حل کاراي مسائـــــل و مشکلات تجاري هستند. (استاک، 1998).
به عبارت ديگر، در وضعيتهاي پيچيده، جايي که وظايف سازماني به اندازه زيادي به هم وابسته اند و کارکنان نمي توانند سطوح موردنياز تخصص را جهت حل مسائل ميان رشته اي در اختيار داشته باشند، براي اشتراک دانش و تخصص خود نياز به مشارکت با ديگران دارند. بسياري از اين نوع وظايف در شرکتهاي حرفه اي اتفاق مي افتد، جايي که معمولاً افراد به دليل پيشينه آموزشي و شغلي خود در حوزه خاصي تخصصي دارند. در شرکتهاي حرفه اي افراد به محض مواجهه با وظايف موجود در حوزه هاي تخصصي خود، مي توانند آن را به آساني و بدون نياز به تعامل با ديگران انجام دهند. با وجود اين، زماني که ماهيت وظايف پيچيده است و به هماهنگي تخصصها از حوزه هاي ميان رشته هاي زيادي نياز دارد، افراد درجهت دستيابي به دانش سازماني به سطوح بالايي از تعامل با ديگران محتاج هستند.
اگرچه يک سازمان مي تواند از تخصصهاي فردي درجهت يافتن راه حل مسائل گسترده سازماني استفاده کند، ولي با اين حال نمي تواند ادعايي درخصوص درستي دانش افراد داشته باشد. برعکس، سازمان خودش در برابر تخصصهاي تغييرپذير و خصايص فردي متخصصان آسيب پذير است. بنابراين، اين امکان وجود دارد که حتي پس از به کارگيري شماري از متخصصان هنوز نتواند به طور کامل از پتانسيل آنها در حل مسائل پيچيده و گسترده سازماني استفاده کند.
مشارکت دانشي براي حل مسائل پيچيده با تجزيه فعاليتهاي دانشي مترادف نيست. اينکه چه نوع دانشي به مشارکت گذاشته مي شود و چگونه دانش به مشـــارکت گذاشته مي شود، به وسيله حرفه ايها، نه به وسيله مديريت تعيين مي شود. ضمناً، برخلاف فعاليتهاي مبتني بر توليد، که به طور جزئي تخصصي شده اند، فعاليتهاي دانشي اغلب غيرساختاري بوده و نمي تواند به طور جزئي تعريف شوند. يعني بازده فعاليتهاي دانش بر غيرقطعي است. بنابرايــن، مشارکت دانشي گزينه اي است که به وسيله حرفه ايها انتخاب و استفاده مي شود، برخلاف تجربه رسمي فعاليتهاي ساختاري که به وسيله مديريت تحميل مي شود مشارکت دانشي فرايندهاي اجتماعي و غيررسمي است.
به عبارت ديگر، اينکه چگونه حرفه ايها دانش را پردازش کرده و به اشتراک مي گذارند به تجربه، خلاقيت و تخصص شخصي آنها بستگي دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ايهاي دانشي تصميم مي گيرند با چه کسي تعامل کنند، و اينکه چه دانشي را جستجو کنند. «کــاپلي» (2000 ص 104) به طور متقاعد کننده اي مباحث زير را ارائه مي کند:
رقابت بــاز با افراد شرکت ديگر که زماني به ندرت در تجارت اتفاق مي افتاد، هم اکنون يک حقيقت پذيرفته شده است، مديران اجرايي مي دانند که بازارهاي تندرو به سازمانهاي تندرويي نياز دارند که به طور پيوسته به وسيله ظرفيتهاي نوين تجديد مي شوند. او سپس اضافه مي کند: امروزه وقتي شرکت نفت درصدد گسترش فروش توليدات در ايستگاههاي خدماتي است، مديراني از پپسي و فريتــولي با تخصص خرده فروشي استخدام مي کند.
همچنين وقتي يک شرکت هواپيمايي مي خواهد اداره روابط مشتري را بهبود بخشد، مديران اجرايي را از ماريوت با تخصص خدمات مشتري استخدام مي کند. (کاپلي، 2000، ص 105)
سناريوهاي فوق بر اهميت تخصص فردي تاکيد دارد. به منظور درک بهتر روابط بين دانش شخصي و دانش سازماني، ما چارچوبي را همان طور که در شکل 1 نشان داده شده است ارائه کرده ايم. براي بحث درمورد هدفها، يعني ماهيت تعاملات و ماهيت وظايف که به عنوان دو مفهوم خطي وابسته و مرتبط به هم تعريف شده است، عوامل مهمي براي خلق دانش در سازمانها تلقي مي شوند.
محور افقي در شکل 1 ماهيت تعاملات را در محدوده کم يا غيروابسته تا زياد يا وابسته نشان مي دهد. همچنين محور عمودي ماهيت وظايف را نشـــان مي دهد که در محدوده برنامه هاي روزمره و قابل تشخيص تا کار غيرروزمره و غيرقابل تشخيص است. اين دو مفهوم چهار طبقه بندي از دانش را به صورت زير فراهم مي کند:
سلول 1 - در اين سلول، سطح تعامل بين کارکنان کم است و وظايف سازماني نيز روزمره است. تحت چنين ملاحظاتي، اين اقدام سازمان براي توانمندسازي کارکنان درجهت استفاده از صلاح ديد و نظر آنان محتمل است. اين مورد به طور خاصي در محيط پرتلاطم و پوياي امروزي مهم است، چرا که سرعتي که با آن مسائل سازماني حل مي شود، مزاياي رقابتي را براي تجارت ايجاد مي کند (استاک 1988). در چنين محيطهايي اين احتمال وجود دارد که سازمـــان کارکنانش را درجهت حل فوري و بي درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالاي سلسله مراتب به منظور بررسي و ارائه راه حلهايي براي آنها پرهيز کند. براي مثال، اخيراً برخي از شرکتهاي مربوط به تلفن نظير at&t شروع به اختياردهي به اپراتورهايشـــــان درجهت ارائه فوري و بي درنگ اطلاعات اعتباري به مشتريان به دليل اختلافات ارتباطي و قطعي خطوط کرده اند.
سلول 2 - در اين سلول، درجه تعاملات کم است و ماهيت وظايف نيز غيرروزمره و شخصي است. بنابراين، هرکسي درسازمان شايسته حل مسائل غيرمشخص و غير روزمره نيست، از آنجايي که انجام اين وظايف به سطوح بالايي از تخصص نياز دارد. بنابراين، به کارکنان خط اول گفته مي شود تا اين مسائل و وظايف غيرمشخص را به سمت افرادي در سازمان سوق دهند که در حوزه خاصي متخصص هستند. براي مثال (bp) وقتي با نواقصـــي در تجهيزات حفاري خود مواجه مي شد، به صورت الکترونيکي با متخصصان حفاري و سخت افزار ارتباط برقرار مي کرد. دوربينهاي ويدئويي با بزرگ نمايي بالا تصويري از قسمتهاي ناقص تجهيزات را براي متخصصان فراهم مي کند که مي توانند به طور سريع راه حلهايي براي مسائل بيابند. دريافت و کسب آگاهي از متخصصان درخصوص وظايف و مشکلات خاص با گزارش وظايف غير روزمره و غيرمشخص به سطوح بالاي سلسله مراتب متفاوت است. به طور سنتي، هر سازمـــاني مجموعه اي از سيستمها را ايجاد مي کند که مديريت خود را براي اتخاذ و انجام اعمالـــــي درخصوص موارد استثنايي قادر مي سازد. امروزه، اکثر فعاليتها به متخصصان خاصي نياز دارند. بنابراين، اين مورد يعني هدايت و سوق وظايف غيرمشخص به سمت بالاي سلسله مراتب غيرموجه است، چرا که اين کار فقط تاخير در حـــل مسئله را سبب مي شود. به همراه اين انفجار اخير، شبکه جهاني وب، شماري از شرکتها، اطلاعاتي را درخصوص متخصصان خود در اينترنت قرار داده اند که نامها، تخصصها و شماره تلفن آنها را نشان مي دهد.
سلول 3 - در اين سلول، درجه تعاملات زياد است و ماهيت وظايف نيز پيچيده است. براي برخورد با اين نوع وضعيتها، کارکنان به طور مستمر نياز به مشارکت تخصص و مهارت خود با ديگران دارند، چرا که از اين طريق مي توانند به صورت متفق القول وظايفشان را هماهنگ کنند. با همه اين حرفها موجوديت بيشتر سازمان به هماهنگ کردن وظايف آن وابسته است. اما، سازمان نمي تواند قوانين هماهنگي و مشارکت دانش را تحميل کند. از آنجايي که صرفاً قسمتي از دانش صريح به وسيله سازمان و بقيه قسمتها توسط کارکنان دروني مي شود، بنابراين، اين موضوع براي سازمان مهم خواهدبود که برخي از تشابهات و هماننديهاي بين اين دو نوع دانش را بيابد و محرکهاي لازم را براي کارکنان درجهت مشارکت دانش خود و تقويت و افزايش محتوا و مضامين دانش پايه سازماني را فراهم کند و در محيطهاي بسيار رقابتي و پويا، اين نوع دانش که به وظيفه خاصي مربوط است را نمي توان به آساني مشخص ساخت. برهمين اساس، اغلب کارکنان، جامعه متخصصان غيررسمي خود را درجهت تهيــــه دانش موردنياز خود تشکيل مي دهند. به عنوان مثال، گروههايي حرفه اي در سازمانهاي زيادي از گردهمايي مباحثه اي «آن لاين» درجهت کسب دانش از منابع بيروني استفاده مي کنند. مشارکت دانشي براي سازمانهاي بزرگ وآنهايي که از لحاظ جغرافيايي در مکانهاي مختلف پخش شده اند ضروري است. با مشارکت دانش در موقعيتهاي جغرافيايي مختلف، افزايش دانش و همچنين به پيش بردن مفهوم جمعي واقعيتها که از خلق دانش ناشي مي شود براي کارکنان سازمان محتمل است. «ارنست و يانگ» يکي از بزرگترين شرکتهاي مشاوره اي، معمولاً اين نوع شبکه ها را بين کارکنان خود درجهت مشارکت دانش آنها و آزمايش مفروضات آنها درخصوص مسائل تازه که براي مراجعان شرکت اتفاق مي افتد به کار مي برند.
سلول 4 - در اين سلول درجه تعاملات بالا است و ماهيت وظايف نيز روزمره و مشخص است. بنابراين، اغلب ســــازمان قوانين و رويه هاي رسمي را دنبال مي کند. اکثر مسائلي که براي سازمانهاي سنتي اتفاق مي افتد به اين سلول متعلق است که در آن دانش، گزارشها و کارهاي روزمره سازماني مشخص مي شود. اين قوانين، رويه ها، و ساختارهاي سازماني رسمي تضمين مي کنند که سازمان مي تواند به طور کارا وظايف و فرايندهاي کاري خودش را در يک روش منظم هماهنگ کند.
حرکت در ميان اين سلولها
اگــــرچه ما نشان داديم که هر سازماني مي تواند وظايفش را با استفاده از چهار نوع دانشي که در شکل يک نشان داده شد انجام دهد، اما اين بدين معني نيست که سازمان هرگز برخي از وظايف و مشکلاتش را از سلولهاي موجود به سلولهاي ديگر انتقال نخواهد داد. در محيطي که پاسخگــويي يکي از جنبه هاي عمده رقابت پذيري است، شماري از شرکتها برخي از وظايف خود را از سلول دو (که برتخصص شخصي تاکيد دارد) به سلول سه (که بر مشارکت تاکيد مي شود) منتقل مي کنند. در مراحل اوليه يک سازمان، متخصصان نقشي اساسي را در پاسخگويي به مسائل و چالشهاي سازماني ايفا مي کنند، با وجود اين، هنگامي که سازمان رشد مي کند و به مرحله بلوغ مي رسد تاکيد بر تخصص و مهارت ابزاري کافي درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهاي مورداستفاده سازمان براي برخورد با اين وضعيت ايجاد جو مشارکتي بين اعضا و استفاده از آن است. اين دلايل براي گردهم آوري کارکنان براي حل مسائل گسترده سازماني صرفاً بر موضوعهاي اقتصادي مبتني نيست بلکه شماري از موضوعهاي سياسي نيز اتکــاء مديريت به متخصصان را به چالش کشيده اند.
نقش سازمانها در ايجاد دانش سازماني
شکل 1 نشان مي دهـــــد که يکي از مؤلفه هاي اصلي دانش سازماني تعاملات است. در سازماني که ميزان تعاملات ميان اعضا اندک است، بيشتر دانش به جاي سازمان در کنترل افراد خواهدبود. با وجود اين، بخش عظيمي از دانش در داخل سازمان ازطريق تعاملات و جلسات غيررسمي بين کارکنان دروني مي شود. (بات، 1998) دراين فرايند تعاملي نه تنها افراد دانش خود را غنا مي بخشند بلکه قسمتي از دانش را که ماحصل اين تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار مي دهند. به عبارت ديگر، دانش دروني شده در سازمان تنها از سوي اعضاي سازمان ايجــاد نمي شود بلکه تعاملات نيز در پديدآمدن آن نقش بسزايي دارد.
در صورتي که دانش شخصي با ديگران به مشارکت گذارده نشود، تاثير اندکي بر دانش پايه سازمان خواهد داشت. بنابراين، از مهمترين وظايف مديريت تسهيل تعاملات ميان کارکنان و حساس کردن آنها به سوي محرکهاي محيطي است، براي اينکه دانش شخصي آنها براي کمک به دانش پايه سازمان توسعه يابد و دروني گردد. (نوناکو، 1994) انحراف دانش از جهت ايجاد ديدگاه جديد در دانش شخصي ازطريق کنترل هاي اعتبار داراي اهميت است که خود پيامد مباحثه ها و انتقـــــــادات درسطوح گروهي است. (ويک، 1978)
استراتژي هاي مديريت در مديريت دانش
گرچه نشان داديم که تخصص در سطوح فردي متفاوت از دانش سازماني است لکن سازمانها نمي توانند اهميت کنترل دانش شخصي را ناديده بگيرند. چنانچه افراد مهارتها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ايجاد دانش سازماني با ارزش غيرمحتمل است. از اين رو، هدف مديريت تشويق کارکنان به افزايش تعامل با افرادي است که داراي تخصصها و مهارتهاي مخصوص هستند تا از اين رهگذر دانش پايه خويش را همواره به روز کنند. شکل 2 چگونگي اداره انواع مختلف دانش توسط سازمان را نشان داده شده است که به صورت فرايندي شامل ايجاد، نگهداري، پخش و استفاده از دانش براي انجام وظيفه مشخص شده است. (بات، 2000)
سلول 1: در سلول يک چالش اصلي مديريت قدرت بخشيدن به کارکنان است. از آنجايي که کارکنان با مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صريحي از مشکلات و موقعيتها ازطريق کار مرتبط با آموزش به دست مي آورند. با وجود اين، درجه صلاحديد افراد براساس تجربه شغلي و درجه آنها مشخص مي شود. همچنين مديريت بايد راهنماييهاي گسترده اي را درجهت به کارگيري کارکنان ازنظراتشان ارائه کند. هنگامي که کارکنان نسبت به مسئوليتها و اختيارات خود آگاه شوند. اين احتمال وجود دارد که به طور عاقلانه از نظرات خود استفاده کنند. هدف ديگر مديريت بايد پيگيري آموزش کارکنان درجهت ارتباط بيشتر آنها با وظايف و فرايندهاي شغلي روزانه باشد. يعني علاوه بر آموختن مهارتهاي تخصصي وظيفه اي، لازم است درجهت درک واقعيتهاي پنهان تجاري در محيط رقابتي و پوياي کنوني آموزشهاي لازم را فراگيرند. به منظور دريافت بازخور مناسب از مشتريان مي بايست احترام به مشتريان، دقيق وبه موقع بودن پاسخها به نيازهاي آنها و حساس بودن به تقاضاي مشتريان همواره موردتوجه قرار گيرد تا از اين رهگذر مديريت بتواند سطوح صلاحديد کارکنان را مجدداً موردارزيابي قرار دهد و براساس آن عمل کند.
سلول 2: در سلول 2 هدف اصلي مديريت انگيزش و پرورش مهارت متخصصان است. مديريت نه تنها بايستي براي سطوح بالاتري از انتظارات متخصصان را به چالش بکشد بلکه بايد آنها را تحت تشويق و پاداش نيز قرار دهد. روش ديگري که از طريق آن سازمان مي تواند از عهده مسئوليتهاي خود برآيد به کارگيري افراد باهوش و مستعد است. از آنجايي که متخصصان بسيار فعال و از خصايص فردي خاصي برخوردارند لذا همواره درانجام وظايفشان به دنبال آزادي عمل هستند. برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان و خلاقيتهاي متخصصان امري حياتي براي مديريت محسوب مي شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه کاري خود بوده و به رسالت، اهداف و استراتژي هاي سازمان توجهي نمي کنند و از اين الزامي براي به کارگيري تخصصشان براي سازمان نمي بينند. بنابراين، مديريت بايد به منظور برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان (بهره برداري از دانش متخصصان) و تمايلات متخصصان (جستجوي دانش جديد) روشهاي مناسبي را اتخاذ کنند. مايکروسافت به عنوان يک شرکت نرم افزاري پيشرو، نحوه اداره موثر اين معضل را در مديريت دانش، يافته است.
سلول 3: در اين سلول به کارگيري تيم هاي سازمان يافته و تعاملات اجتماعي که موجب تقويت و غناي دانش پايه سازماني مي شود موردتوجه قرار مي گيرد. تاکيد بر روي تفسيرهاي چندگانه علاوه بر ايجاد واقعيتهاي نوين موجب احياي تعهدات سازمان درجهت تکميل مجدد مفاهيم دانش پايه مي شود. (نوناکوو تاکشي، 1995) فرايند تفسيرهاي چندگانه دانش حائزاهميت است، از آنجايي که به افراد اجازه مي دهد سيستم هاي اعتقاديشان را در ارتباط با ديگران اصلاح، شکل دهي مجدد وجرح و تعديل کنند (بات، 2000). سازمانها در راستاي بهبود تعاملات بين کارکنان مي توانند گونه وسيعي از ديدگاههاي متفاوت نظير طوفان مغزي، تفکرات ديالکتيک و تجربيات مستمر را مورد استفاده قرار دهند (بات، 1998) و براي درک واقعيتهاي بازار لازم است که نسبت به محرکهاي محيطي حساس شوند که اين امر نيز ازطريق ايجاد ديدگاه چندگانه در دانش ميسر مي گردد. به علاوه ديدگاههاي چندگانه، سازمانها را درجهت ارزيابي قابليت کاربرد و ريسک استفاده از نوع خاصي از دانش در موقعيتهاي گوناگون قادر مي سازد. از آنجايي که وظيفه هاي سازماني پيچيده نيازمند تجزيه و تحليل عميق مسائل است لذا نقش مديريت در ايجاد يک جوي مشارکتــــي مهم است. با وجود اين، اجراي راه حلهاي گسترده سازماني مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه ديدگاهها و نظرات کارکنان در يافتن راه حلهاي مشکلات سازماني درنظر گرفته نشود احتمال آسيب پذيري سازمان ازجانب اين مشکلات اجرايي وجود دارد. شرکتهاي هيولت پاکارد و 3 - ام به لحاظ ايجاد محيط مشارکتي مشهور شده اند.
سلول 4: در سلول 4 چالش عمده سازمانها مرتب کردن وکدگذاري قوانين و رويه ها در يک قالب ساده است براي اينکه کارکنان بتوانند به آساني آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانين و رويه ها به وضوح مرتب و نوشته نشوند، همواره امکان برداشتهاي شخصي متفاوتي ازسوي کارکنان وجود دارد. مع هذا هنگامي که قوانين و رويه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسير آنها کاسته مي شود. اتوماسيون و استانداردکردن وظايف و برنامه ها ابزارهايي معمول درجهت رفع اين ابهام هستند. قوانين و مقررات در سرتاسر چرخه حيات سازمان به يک شکل باقي نمي مانند. همزمان با تغييرات شديد محيط خارجي لازم است که مديريت قوانين، رويه ها و سياستهاي موجود را با دقت مورد بازبيني قرار دهد. چنانچه قوانين، رويه ها و سياستهاي موجود با وضعيت جاري واقعيتهاي تجاري سازگار نباشد آنگاه مديريت مي بايست درپي جستجو و ابداع قوانين، رويه ها و سياستهاي جديدي باشد. به عبارت ديگر، به منظور هم جهت شدن با واقعيتهاي درحال تغيير بازبيني و تجديدنظر در قوانين، رويه ها و سياستها به عنوان يکي از مهمترين اهداف شرکت درمي آيد. تعدادي از ابتکارات بهبود کيفي که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت اين طبقه بندي قرار مي گيرند.
مفاهيم
در محيط پرشتاب و پوياي کنوني، نياز به دانش سازماني واضح و آشکار است. با وجود اين، نياز به دانش و تخصص شخصي در موقعيتهاي زيادي ضروري است. اين موضوع خود به ماهيت وظايف و ماهيت تعاملات بين افراد بستگي دارد. اگر انجام وظيفه اي به تخصص خاصي نياز داشته باشــد، متخصص مي تواند از دانش خود درجهت حل آن استفاده کند. ازطرف ديگر، اگر انجام وظيفه اي دانشي را از حوزه هاي گوناگون بطلبد، ممکن است دانش شخصي به تنها راه حل مسئله نباشد. در اين مورد، اينکه چگونه اعضاي سازماني تعامل مي کنند و چگونه درجهت مشارکت دانش خود همکاري مي کنند موضوع بسيار مهمي است.
همچنين درجه مشخص و نامشخص بودن مسئله به محيط سازماني موجود و تمايل مديريت درجهت توانمندسازي کارکنان بستگي دارد. به عنوان مثال، در يک عرصه دانشگاهي، تا چند سال پيش دستياران آموزش در خصوص اينکه چگونه بايستي تدريس کنند و اينکه چه مفاهيم و موضوعهايي را در دوره بگنجانند و همچنين اينکه چگونه بايستي دانشجويان را درجه بندي کنند به وسيله استادان دانشگاه راهنمايي مي شدند. اما به دنبال افزايش فشارها در زمينه چاپ و نشر و پژوهش، اکثر استادان ديگر تمايلي درخصوص تهيه و ارائه موارد فوق از خود نشان نمي دهند. به بيان دقيق تر، استادان اين قبيل مسئوليتهاي آموزشي را به دستياران خود واگذار کرده اند. بنابراين، براي دستياران آموزشي، تدريس يک کلاسي با مالکيت خودش به يک هنجار تبديل شده است. هم اکنون دستياران آموزش درخصوص مفاهيم درسي که بايستي پوشش دهند و نحوه درجه بندي دانشجويان، خود تصميم مي گيرند.
با وجود اين، اغلب تخصص شخصي کافي نيست. بـــه عنوان مثال، طراحي و تدوين برنامه هاي نرم افزاري پيچيده مستلزم استفاده از متخصصان زيادي است که با درخواستها و مدلهاي متفاوتي کار کرده اند. در اين مورد، فرهنگ سازماني و الگوهاي تعاملي ميان متخصصان نيز مهم است. به همين تـــرتيب، مي توانيد توليد محصول جديد براي يک شرکت را تصور کنيد. در اين مورد، دانش سازماني به مراتب نسبت به تخصص شخصي مهمتر است که در اختيار بازاريابها، محققان، پژوهشگران و توليدکننده هاست. براي موفقيت در شروع يک بـــرنامه توليدي يکسان سازي تخصص ميان کارکردي و يادگيري جمعي مهم و حياتي است (پراهالد و هامل 1990).
شماري از پژوهشگران در هواداري از توانمندسازي بحث و گفتگو مي کنند. آنها معتقدند که اگر افراد توانمند شوند، شروع به پذيرفتن مسئوليتهاي بيشتري براي حل مسائل سازماني ازطريق يادگيري مهارتها و مشاغل جديد مي کنند. اين موضوع مي تواند براي وظايف خاصي درست باشد. از آنجايي که ممکن است آنها با تنظيم و تعديلات اندکي حل شوند اما لازم به ذکر است که توانمندسازي ضرورتاً به نتايج بهتر منجر نمي شود.
آموزش شخصي و ماهيت وظايف از عوامل عمده اي هستند که بر نتايج توانمندسازي تاثير مي گذارند. به عنوان مثال، وظايف روزمره نظير کنترل اعتبارات، صورت حسابها و ديگر پرسشهاي مشتري را مي توان به آساني در سطوح مشخصي تعيين کرد. با وجود اين، وقتي سازماني با وظايف غيرمشخصي روبرو مي شود يادگيري جمعي و تعاملات سريع بين گروهي از کارکنان در حل سريع مسائل محتمل است.
ما معتقديم که دانش شخصي محصولي از تعاملات اجتماعي است که در فرهنگ ايجاد شده اجتماعي خلق مي شود. هدف اصلي مقاله تاکيد اين مورد است که دانش شخصي به اندازه دانش سازماني مهم است و اهميت نسبي هر دو به ماهيت وظايف، سطح آموزش و انگيزش افراد و تمايل مديريت درجهت واگذاري برخي ازمسئوليتهاي سنتــي خودبه کارکنان سطح پايين تر بستگي دارد.
نتيجه گيري
درمحيط پرتلاطم کنوني، سازمانها با تغييري از رويکردهاي استراتژي هاي کنوني به منابع داخلي شرکت به همراه توجيه مزاياي آن بر عملکرد شرکت مواجه شده اند. _(بارني 1986، بارهالد و هامل 1990، تسکي و همکاران 1997) تمرکز بر ديدگاه مبتني بر منابع به معني نقش سازمانها در ايجاد، استقرار و کاربرد قابليتهاي منابع کمياب است.
دراين ديدگاه، دانش به عنوان منبع کليدي ملاحظه مي شود، اما بسياري از سازمانها هنوز نحوه اداره آن را نمي دانند. سازمانهاي کمي نظير فدرال اکسپرس، هيولت پاکارد و 3 - ام استفاده از دانش را درجهت رقابت پذيري خود آموختــــه اند. اما اکثر سازمانها با چالشهاي بي شماري درخصوص بهره گيري از دانش مواجه هستند.
اين مقاله مطرح مي کند که بخشي از دانش عمومي و بخشي ديگر از آن خصوصي است. اگرچه سازمان مي تواند دانش عمومي را کنترل و نظارت کند، ولي کنترل دانش خصوصي براي سازمان مشکل است. يک روش براي اداره دانش خصوصي توسط سازمان ايجاد محيطي با جو مشارکتي و هماهنگي هاي غيررسمي است. در انجام چنين امري، سازمان نه تنها به دانش کارکنانش عمق مي بخشد بلکه دانش سازماني جديدي را نيز خلق مي کند. ازطريق مشارکت و همکاري، سازمان درجهت جايگزيني دانش قديمي با نوع جديد آن طرحي اشتراکي ايجاد مي کند که براي بهبود پيشرفت مستمر در نـــــــوآوري موردنياز است. (ويک 1995)
اين مقاله پيشنهاد مي کند که دانش شخصي و سازماني از يکديگر متمايز هستند با وجود اين، به همديگر وابسته اند. دانش شخصي اغلب ازطــــريق خلاقيت و خود بياني ابراز مي شود. دانش سازماني در توليدات و خدمات انعکاس مي يابد که سازمان آن را توليد کرده و به مشتريان مي فروشد. تخصص شخصي يک دارايي است با وجود اين اگر مديريت به طور دقيق تخصص شخصي را پرورش ندهد، خودبيانيهاي شخصي مسئوليت و پاسخگويي سازماني را به همراه خواهد داشت. بنابراين، ضروري است مديريت محيطي ايجاد کند که کارکنان را درجهت مشارکت دانشي تشويق سازد. اين موضوع خود به افزايش دانش کارکنان و خلق دانش سازماني ازطريق افراد منجر مي شود.
مقدمه
درجامعه فراصنعتي امروزه دانش به يک منبع کليــــدي اقتصاد تبديل گرديده است. (بل 1973). در رويارويي با رقابتهاي جهاني و محيطهاي پويا به سازمانها توصيه مي شود که براي دسترسي به بازارهاي جديد و فناوريهاي نوين از تخصص ومهارتهاي افرادي با استعدادهاي متنوع بهره گيري کنند. سازمانهاي سلسله مراتبي بزرگي که زماني به لحاظ تسهيلات فيزيکي و زيرساختهاي فناوري گسترده خويش رسوخ ناپذير تلقي مي شوند امروزه در پاسخ به بازارهاي ناپايدار و نيز برآوردن نيازهاي مشتريان، از حيث ارائه سريع کالاها و خدمات، با مشکل مواجه گرديده اند. بنابر نظر مديران، براي بقا در محيطهاي پيچيده و پويا ضروري است که سازمانها از چابکي و انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند و نيز در اداره دانش به صورت کارا عمل کنند. مع هذا، اکثر مديران در درک جنبه هاي عملي مديريت دانش با چالشهاي زيادي روبرو هستند (دانپــــورت و همکاران 1996). از آنجايي که به طور سنتي مديران با منابع فيزيکي و ملموسي کار کـــــرده اند وقوع چنين چالشهاي اجتناب ناپذير است.
براساس پيش بيني هاي بلندمدت و طرحهاي آينده در زمينه توليد مديريت سازمان به تخصيص منابع مي پردازد و همچنين، به طور سنتي، هماهنگي فعاليتها ازطريق برنامه ها، رويه ها و قوانين مناسب تسهيل مي شود. با وجود اين، از آنجايي که نمي تـــوان افراد حرفه اي را براي انجام مجموعه هاي متنوع از فعاليتهاي دانشي تحت آموزش قرارداد فعاليتهاي دانشي را نيز نمي توان به طور منظم و مرتب تجزيه کرد. افراد حرفه اي اغلب در حوزه هاي محدودي داراي تخصص هستند زيرا که ايجاد و توسعه تخصصي خاص مستلزم صرف سالهاي متمادي همراه با آموزشهاي تئوري و عملي است (سايمون 1976). ثانياً، علي رغم اينکه مديران روشهايي را به منظور نظارت و کنترل فرايندهاي توليدي دريافته اند با وجود اين، هيچگونه روش اثبات شده اي مبني بر اينکه آنها مي توانند از مديريت دانش استفاده کنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه اي از ادبيات در زمينه دانش سازماني درحال تکامل است با اين حال اکثر اين مطالعات به صورت موردي و ماهيتاً هنجاري است (گاروين 1993). شماري ديگر از اين مطالعات مديريت دانش را به نحوي تعــريف مي کند که هر فعاليت سازماني موفقيت آميز را تحت حوزه و گسترده مديريت دانش طبقه بندي مي کند. (دانپورت و همکاران 1996). با وجود اين معتقديم که اين توضيحات ما را به سوي دام حشوگويي سوق مي دهد و هيچ رهنمـــــودي را براي مديران به ارمغان نمي آورد. از اين رو، هدف ما توضيح برخي از اين ابهامات و ارائه چارچوبي بين دانش شخصي و سازماني است. استفاده از اين چارچوب مديران را درجهت درک چگونگي مفهوم گرايي و اداره انواع متفاوت دانش ياري مي رساند.
تعريف دانش
تعريف دقيق دانش به دليل ماهيت مبهم و غيرملموس آن دشوار است. آنچه براي فردي دانش تلقي مي شود، ممکن است براي فرد ديگري اطلاعات باشد. بنابراين، به دليل عدم تضمين کسب بهره وري از دانش آزمون نشده (untried knowledge)، ارزيابي دانش مخاطره آميز است. به علاوه، اگر دانش نتايج موردانتظار را فراهم نکند مي تواند مسئوليت و پاسخگويي را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اکثــر تکنيک هاي مديريتي که هم اکنون به وسيله شرکتهاي زيادي استفاده مي شوند، در تقابل شديدي با اصول سنتي مديريت هستند. اين اصول زماني به عنوان اساس و بنيادي براي افزايش رقابت پذيري شرکتها تلقي مي شدند ولي در محيط کنوني، استفاده از اين اصول و روشها داراي مسئوليت و پاسخگويي است و ديگر براي کسب مزاياي رقابتي به شرکتها پيشنهاد نمي شوند. (ببينيد نوناکو و تاکشي 1995 و پراهالد و هامل 1990). صرف نظر از مشکلات موجود در تعريف دانش، بــــديهي است که دانش ترکيبي سازمان يافته از ايده ها، قوانين، رويه ها و اطلاعات است.
(ماراکاس، 1990، ص 264). يعني صرفاً از طريق سازمان است که اطلاعات حيات مي يابد و به دانش تبديل مي شود. (کوئين و همکارانش، 1996) دانش را با هوش و خرد حرفه اي برابر مي دانند. براساس ديدگاه او دانش سازماني در بهترين حالت يک استعاره است، از آنجايي که اين سازمان نيست بلکه افراد درون سازمان هستند که دانش را به وجود مي آورند. (نانوکا، 1994) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعريف مي کند، جايي که اعتقــادات براي توجيه منافع شخصي استفاده مي شود. اين مفهوم دانش با ديدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در اين ديدگاه، عاملان به وضع و ايجاد واقعيتهايي مي پردازند که مبتني بر مدلهاي ذهني آنها بوده و از طريق تفسيرها و گفتمان بين اعضا شکل مي گيرد (دروين، 1994). بنابراين، قسمتي از دانش به کالاي عمومي تبديل مي گردد که دائماً به وسيله اعضاي اجتماعي بررسي و تفسير مي شود (رلين، 1997). با وجود اين، قسمتي ديگري از دانش به طور انحصاري در حوزه و تسلط افراد باقي مي ماند. اين دانش را نمي توان به طور کامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطريق افراد درک مي شود. (پولاني 1967، نلسون و وينتر 1982، نانوکا و تاکشي 1995)
براي اداره اثربخش دانش، يک شرکت درحد قابل توجهي به ساختار سازماني سازگار و انعطاف پذير نياز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (1990) پيشنهاد مي کنند که در محيطهاي کنوني ضروري است سازمانها براساس قابليتهاي اصلي (core competencies) خود ساختاربندي شوند و اين بدين دليل است که اين ساختارها به طور ذاتي پويا و منعطف بوده و مي توانند سطوح بالايي از عدم اطمينان محيطي و آشوب را تحمل کنند (نوناکو 1994).
بنابراين، مديريت دانش فرايند تسهيل فعاليتهاي مرتبط با داش نظير خلق، کسب، تغيير شکل و استفاده از آن است (بات، 2000). در اين راستا، فرايند مديريت نيز دربرگيرنده محدوده اي از فعاليتها شامل يادگيري، مشارکت و آزمــــايش درجهت ادغام مجموعه هاي متنوعي از وظايف و بکارگيري سيستم هاي اطلاعاتي مقتدر نظير اينترنت، اينترانت و اکسترانت هاست.
دانش شخصي در مقابل دانش سازماني
شماري از محققان همانند «ويک» (1978) و «سايمون» (1976) بر اين باورند که سازمانها قابليتهاي يادگيري ندارند و در سازمانها بيشتر افراد هستند که ياد مي گيرند. با وجود اين، برخي از محققان نظير «استاربوک» (1983)، «نلسون» و «وينتر» (1982) براين عقيده اند که سازمانها ازطريق قابليتهاي يادگيري خود تکامل مي يابند. سازمانها ياد مي گيرند و دانش را ازطريق مستندات و برنامه هاي روزمره خود کسب مي کنند که در سوابق سازماني خاصي قرار دارند (نلسون و وينتر 1982). روشي که ازطريق آن دانش مستندات و برنامه هاي روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جديد خلق مي شود به وسيله سوابق و فرهنگ سازماني شکل مي گيرد (بارني 1986). دراين ديدگاه ســـازمان به عنوان عنصري مواجه شونده با مسئله و حل کننده آن درنظر گرفته مي شود. به عبارت ديگر، يادگيري موجود درسازمان به مقدار زيادي از پيچيدگي وظايف و محيط سازماني آن تاثير مي پذيرد.
همان طوري که اشاره شد دانش شخصي و دانش سازماني از همديگر متمايز است با وجود اين، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با ديگران به فرهنگ سازماني وابسته است (بات 1999). مـــا اين ديدگاه را از اين جهت مي پذيريم که در محيط کنوني، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشکلات مشتريان نياز به اخذ تصميمات سريع دارند. يعني به جاي استفاده از قوانين و مقررات به عنوان شکل هدايت شده سلسله مراتبي حل مسائل، کارکنان مجبور به ارائه راه حلهايي درجهت حل کاراي مسائـــــل و مشکلات تجاري هستند. (استاک، 1998).
به عبارت ديگر، در وضعيتهاي پيچيده، جايي که وظايف سازماني به اندازه زيادي به هم وابسته اند و کارکنان نمي توانند سطوح موردنياز تخصص را جهت حل مسائل ميان رشته اي در اختيار داشته باشند، براي اشتراک دانش و تخصص خود نياز به مشارکت با ديگران دارند. بسياري از اين نوع وظايف در شرکتهاي حرفه اي اتفاق مي افتد، جايي که معمولاً افراد به دليل پيشينه آموزشي و شغلي خود در حوزه خاصي تخصصي دارند. در شرکتهاي حرفه اي افراد به محض مواجهه با وظايف موجود در حوزه هاي تخصصي خود، مي توانند آن را به آساني و بدون نياز به تعامل با ديگران انجام دهند. با وجود اين، زماني که ماهيت وظايف پيچيده است و به هماهنگي تخصصها از حوزه هاي ميان رشته هاي زيادي نياز دارد، افراد درجهت دستيابي به دانش سازماني به سطوح بالايي از تعامل با ديگران محتاج هستند.
اگرچه يک سازمان مي تواند از تخصصهاي فردي درجهت يافتن راه حل مسائل گسترده سازماني استفاده کند، ولي با اين حال نمي تواند ادعايي درخصوص درستي دانش افراد داشته باشد. برعکس، سازمان خودش در برابر تخصصهاي تغييرپذير و خصايص فردي متخصصان آسيب پذير است. بنابراين، اين امکان وجود دارد که حتي پس از به کارگيري شماري از متخصصان هنوز نتواند به طور کامل از پتانسيل آنها در حل مسائل پيچيده و گسترده سازماني استفاده کند.
مشارکت دانشي براي حل مسائل پيچيده با تجزيه فعاليتهاي دانشي مترادف نيست. اينکه چه نوع دانشي به مشارکت گذاشته مي شود و چگونه دانش به مشـــارکت گذاشته مي شود، به وسيله حرفه ايها، نه به وسيله مديريت تعيين مي شود. ضمناً، برخلاف فعاليتهاي مبتني بر توليد، که به طور جزئي تخصصي شده اند، فعاليتهاي دانشي اغلب غيرساختاري بوده و نمي تواند به طور جزئي تعريف شوند. يعني بازده فعاليتهاي دانش بر غيرقطعي است. بنابرايــن، مشارکت دانشي گزينه اي است که به وسيله حرفه ايها انتخاب و استفاده مي شود، برخلاف تجربه رسمي فعاليتهاي ساختاري که به وسيله مديريت تحميل مي شود مشارکت دانشي فرايندهاي اجتماعي و غيررسمي است.
به عبارت ديگر، اينکه چگونه حرفه ايها دانش را پردازش کرده و به اشتراک مي گذارند به تجربه، خلاقيت و تخصص شخصي آنها بستگي دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ايهاي دانشي تصميم مي گيرند با چه کسي تعامل کنند، و اينکه چه دانشي را جستجو کنند. «کــاپلي» (2000 ص 104) به طور متقاعد کننده اي مباحث زير را ارائه مي کند:
رقابت بــاز با افراد شرکت ديگر که زماني به ندرت در تجارت اتفاق مي افتاد، هم اکنون يک حقيقت پذيرفته شده است، مديران اجرايي مي دانند که بازارهاي تندرو به سازمانهاي تندرويي نياز دارند که به طور پيوسته به وسيله ظرفيتهاي نوين تجديد مي شوند. او سپس اضافه مي کند: امروزه وقتي شرکت نفت درصدد گسترش فروش توليدات در ايستگاههاي خدماتي است، مديراني از پپسي و فريتــولي با تخصص خرده فروشي استخدام مي کند.
همچنين وقتي يک شرکت هواپيمايي مي خواهد اداره روابط مشتري را بهبود بخشد، مديران اجرايي را از ماريوت با تخصص خدمات مشتري استخدام مي کند. (کاپلي، 2000، ص 105)
سناريوهاي فوق بر اهميت تخصص فردي تاکيد دارد. به منظور درک بهتر روابط بين دانش شخصي و دانش سازماني، ما چارچوبي را همان طور که در شکل 1 نشان داده شده است ارائه کرده ايم. براي بحث درمورد هدفها، يعني ماهيت تعاملات و ماهيت وظايف که به عنوان دو مفهوم خطي وابسته و مرتبط به هم تعريف شده است، عوامل مهمي براي خلق دانش در سازمانها تلقي مي شوند.
محور افقي در شکل 1 ماهيت تعاملات را در محدوده کم يا غيروابسته تا زياد يا وابسته نشان مي دهد. همچنين محور عمودي ماهيت وظايف را نشـــان مي دهد که در محدوده برنامه هاي روزمره و قابل تشخيص تا کار غيرروزمره و غيرقابل تشخيص است. اين دو مفهوم چهار طبقه بندي از دانش را به صورت زير فراهم مي کند:
سلول 1 - در اين سلول، سطح تعامل بين کارکنان کم است و وظايف سازماني نيز روزمره است. تحت چنين ملاحظاتي، اين اقدام سازمان براي توانمندسازي کارکنان درجهت استفاده از صلاح ديد و نظر آنان محتمل است. اين مورد به طور خاصي در محيط پرتلاطم و پوياي امروزي مهم است، چرا که سرعتي که با آن مسائل سازماني حل مي شود، مزاياي رقابتي را براي تجارت ايجاد مي کند (استاک 1988). در چنين محيطهايي اين احتمال وجود دارد که سازمـــان کارکنانش را درجهت حل فوري و بي درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالاي سلسله مراتب به منظور بررسي و ارائه راه حلهايي براي آنها پرهيز کند. براي مثال، اخيراً برخي از شرکتهاي مربوط به تلفن نظير at&t شروع به اختياردهي به اپراتورهايشـــــان درجهت ارائه فوري و بي درنگ اطلاعات اعتباري به مشتريان به دليل اختلافات ارتباطي و قطعي خطوط کرده اند.
سلول 2 - در اين سلول، درجه تعاملات کم است و ماهيت وظايف نيز غيرروزمره و شخصي است. بنابراين، هرکسي درسازمان شايسته حل مسائل غيرمشخص و غير روزمره نيست، از آنجايي که انجام اين وظايف به سطوح بالايي از تخصص نياز دارد. بنابراين، به کارکنان خط اول گفته مي شود تا اين مسائل و وظايف غيرمشخص را به سمت افرادي در سازمان سوق دهند که در حوزه خاصي متخصص هستند. براي مثال (bp) وقتي با نواقصـــي در تجهيزات حفاري خود مواجه مي شد، به صورت الکترونيکي با متخصصان حفاري و سخت افزار ارتباط برقرار مي کرد. دوربينهاي ويدئويي با بزرگ نمايي بالا تصويري از قسمتهاي ناقص تجهيزات را براي متخصصان فراهم مي کند که مي توانند به طور سريع راه حلهايي براي مسائل بيابند. دريافت و کسب آگاهي از متخصصان درخصوص وظايف و مشکلات خاص با گزارش وظايف غير روزمره و غيرمشخص به سطوح بالاي سلسله مراتب متفاوت است. به طور سنتي، هر سازمـــاني مجموعه اي از سيستمها را ايجاد مي کند که مديريت خود را براي اتخاذ و انجام اعمالـــــي درخصوص موارد استثنايي قادر مي سازد. امروزه، اکثر فعاليتها به متخصصان خاصي نياز دارند. بنابراين، اين مورد يعني هدايت و سوق وظايف غيرمشخص به سمت بالاي سلسله مراتب غيرموجه است، چرا که اين کار فقط تاخير در حـــل مسئله را سبب مي شود. به همراه اين انفجار اخير، شبکه جهاني وب، شماري از شرکتها، اطلاعاتي را درخصوص متخصصان خود در اينترنت قرار داده اند که نامها، تخصصها و شماره تلفن آنها را نشان مي دهد.
سلول 3 - در اين سلول، درجه تعاملات زياد است و ماهيت وظايف نيز پيچيده است. براي برخورد با اين نوع وضعيتها، کارکنان به طور مستمر نياز به مشارکت تخصص و مهارت خود با ديگران دارند، چرا که از اين طريق مي توانند به صورت متفق القول وظايفشان را هماهنگ کنند. با همه اين حرفها موجوديت بيشتر سازمان به هماهنگ کردن وظايف آن وابسته است. اما، سازمان نمي تواند قوانين هماهنگي و مشارکت دانش را تحميل کند. از آنجايي که صرفاً قسمتي از دانش صريح به وسيله سازمان و بقيه قسمتها توسط کارکنان دروني مي شود، بنابراين، اين موضوع براي سازمان مهم خواهدبود که برخي از تشابهات و هماننديهاي بين اين دو نوع دانش را بيابد و محرکهاي لازم را براي کارکنان درجهت مشارکت دانش خود و تقويت و افزايش محتوا و مضامين دانش پايه سازماني را فراهم کند و در محيطهاي بسيار رقابتي و پويا، اين نوع دانش که به وظيفه خاصي مربوط است را نمي توان به آساني مشخص ساخت. برهمين اساس، اغلب کارکنان، جامعه متخصصان غيررسمي خود را درجهت تهيــــه دانش موردنياز خود تشکيل مي دهند. به عنوان مثال، گروههايي حرفه اي در سازمانهاي زيادي از گردهمايي مباحثه اي «آن لاين» درجهت کسب دانش از منابع بيروني استفاده مي کنند. مشارکت دانشي براي سازمانهاي بزرگ وآنهايي که از لحاظ جغرافيايي در مکانهاي مختلف پخش شده اند ضروري است. با مشارکت دانش در موقعيتهاي جغرافيايي مختلف، افزايش دانش و همچنين به پيش بردن مفهوم جمعي واقعيتها که از خلق دانش ناشي مي شود براي کارکنان سازمان محتمل است. «ارنست و يانگ» يکي از بزرگترين شرکتهاي مشاوره اي، معمولاً اين نوع شبکه ها را بين کارکنان خود درجهت مشارکت دانش آنها و آزمايش مفروضات آنها درخصوص مسائل تازه که براي مراجعان شرکت اتفاق مي افتد به کار مي برند.
سلول 4 - در اين سلول درجه تعاملات بالا است و ماهيت وظايف نيز روزمره و مشخص است. بنابراين، اغلب ســــازمان قوانين و رويه هاي رسمي را دنبال مي کند. اکثر مسائلي که براي سازمانهاي سنتي اتفاق مي افتد به اين سلول متعلق است که در آن دانش، گزارشها و کارهاي روزمره سازماني مشخص مي شود. اين قوانين، رويه ها، و ساختارهاي سازماني رسمي تضمين مي کنند که سازمان مي تواند به طور کارا وظايف و فرايندهاي کاري خودش را در يک روش منظم هماهنگ کند.
حرکت در ميان اين سلولها
اگــــرچه ما نشان داديم که هر سازماني مي تواند وظايفش را با استفاده از چهار نوع دانشي که در شکل يک نشان داده شد انجام دهد، اما اين بدين معني نيست که سازمان هرگز برخي از وظايف و مشکلاتش را از سلولهاي موجود به سلولهاي ديگر انتقال نخواهد داد. در محيطي که پاسخگــويي يکي از جنبه هاي عمده رقابت پذيري است، شماري از شرکتها برخي از وظايف خود را از سلول دو (که برتخصص شخصي تاکيد دارد) به سلول سه (که بر مشارکت تاکيد مي شود) منتقل مي کنند. در مراحل اوليه يک سازمان، متخصصان نقشي اساسي را در پاسخگويي به مسائل و چالشهاي سازماني ايفا مي کنند، با وجود اين، هنگامي که سازمان رشد مي کند و به مرحله بلوغ مي رسد تاکيد بر تخصص و مهارت ابزاري کافي درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهاي مورداستفاده سازمان براي برخورد با اين وضعيت ايجاد جو مشارکتي بين اعضا و استفاده از آن است. اين دلايل براي گردهم آوري کارکنان براي حل مسائل گسترده سازماني صرفاً بر موضوعهاي اقتصادي مبتني نيست بلکه شماري از موضوعهاي سياسي نيز اتکــاء مديريت به متخصصان را به چالش کشيده اند.
نقش سازمانها در ايجاد دانش سازماني
شکل 1 نشان مي دهـــــد که يکي از مؤلفه هاي اصلي دانش سازماني تعاملات است. در سازماني که ميزان تعاملات ميان اعضا اندک است، بيشتر دانش به جاي سازمان در کنترل افراد خواهدبود. با وجود اين، بخش عظيمي از دانش در داخل سازمان ازطريق تعاملات و جلسات غيررسمي بين کارکنان دروني مي شود. (بات، 1998) دراين فرايند تعاملي نه تنها افراد دانش خود را غنا مي بخشند بلکه قسمتي از دانش را که ماحصل اين تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار مي دهند. به عبارت ديگر، دانش دروني شده در سازمان تنها از سوي اعضاي سازمان ايجــاد نمي شود بلکه تعاملات نيز در پديدآمدن آن نقش بسزايي دارد.
در صورتي که دانش شخصي با ديگران به مشارکت گذارده نشود، تاثير اندکي بر دانش پايه سازمان خواهد داشت. بنابراين، از مهمترين وظايف مديريت تسهيل تعاملات ميان کارکنان و حساس کردن آنها به سوي محرکهاي محيطي است، براي اينکه دانش شخصي آنها براي کمک به دانش پايه سازمان توسعه يابد و دروني گردد. (نوناکو، 1994) انحراف دانش از جهت ايجاد ديدگاه جديد در دانش شخصي ازطريق کنترل هاي اعتبار داراي اهميت است که خود پيامد مباحثه ها و انتقـــــــادات درسطوح گروهي است. (ويک، 1978)
استراتژي هاي مديريت در مديريت دانش
گرچه نشان داديم که تخصص در سطوح فردي متفاوت از دانش سازماني است لکن سازمانها نمي توانند اهميت کنترل دانش شخصي را ناديده بگيرند. چنانچه افراد مهارتها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ايجاد دانش سازماني با ارزش غيرمحتمل است. از اين رو، هدف مديريت تشويق کارکنان به افزايش تعامل با افرادي است که داراي تخصصها و مهارتهاي مخصوص هستند تا از اين رهگذر دانش پايه خويش را همواره به روز کنند. شکل 2 چگونگي اداره انواع مختلف دانش توسط سازمان را نشان داده شده است که به صورت فرايندي شامل ايجاد، نگهداري، پخش و استفاده از دانش براي انجام وظيفه مشخص شده است. (بات، 2000)
سلول 1: در سلول يک چالش اصلي مديريت قدرت بخشيدن به کارکنان است. از آنجايي که کارکنان با مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صريحي از مشکلات و موقعيتها ازطريق کار مرتبط با آموزش به دست مي آورند. با وجود اين، درجه صلاحديد افراد براساس تجربه شغلي و درجه آنها مشخص مي شود. همچنين مديريت بايد راهنماييهاي گسترده اي را درجهت به کارگيري کارکنان ازنظراتشان ارائه کند. هنگامي که کارکنان نسبت به مسئوليتها و اختيارات خود آگاه شوند. اين احتمال وجود دارد که به طور عاقلانه از نظرات خود استفاده کنند. هدف ديگر مديريت بايد پيگيري آموزش کارکنان درجهت ارتباط بيشتر آنها با وظايف و فرايندهاي شغلي روزانه باشد. يعني علاوه بر آموختن مهارتهاي تخصصي وظيفه اي، لازم است درجهت درک واقعيتهاي پنهان تجاري در محيط رقابتي و پوياي کنوني آموزشهاي لازم را فراگيرند. به منظور دريافت بازخور مناسب از مشتريان مي بايست احترام به مشتريان، دقيق وبه موقع بودن پاسخها به نيازهاي آنها و حساس بودن به تقاضاي مشتريان همواره موردتوجه قرار گيرد تا از اين رهگذر مديريت بتواند سطوح صلاحديد کارکنان را مجدداً موردارزيابي قرار دهد و براساس آن عمل کند.
سلول 2: در سلول 2 هدف اصلي مديريت انگيزش و پرورش مهارت متخصصان است. مديريت نه تنها بايستي براي سطوح بالاتري از انتظارات متخصصان را به چالش بکشد بلکه بايد آنها را تحت تشويق و پاداش نيز قرار دهد. روش ديگري که از طريق آن سازمان مي تواند از عهده مسئوليتهاي خود برآيد به کارگيري افراد باهوش و مستعد است. از آنجايي که متخصصان بسيار فعال و از خصايص فردي خاصي برخوردارند لذا همواره درانجام وظايفشان به دنبال آزادي عمل هستند. برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان و خلاقيتهاي متخصصان امري حياتي براي مديريت محسوب مي شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه کاري خود بوده و به رسالت، اهداف و استراتژي هاي سازمان توجهي نمي کنند و از اين الزامي براي به کارگيري تخصصشان براي سازمان نمي بينند. بنابراين، مديريت بايد به منظور برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان (بهره برداري از دانش متخصصان) و تمايلات متخصصان (جستجوي دانش جديد) روشهاي مناسبي را اتخاذ کنند. مايکروسافت به عنوان يک شرکت نرم افزاري پيشرو، نحوه اداره موثر اين معضل را در مديريت دانش، يافته است.
سلول 3: در اين سلول به کارگيري تيم هاي سازمان يافته و تعاملات اجتماعي که موجب تقويت و غناي دانش پايه سازماني مي شود موردتوجه قرار مي گيرد. تاکيد بر روي تفسيرهاي چندگانه علاوه بر ايجاد واقعيتهاي نوين موجب احياي تعهدات سازمان درجهت تکميل مجدد مفاهيم دانش پايه مي شود. (نوناکوو تاکشي، 1995) فرايند تفسيرهاي چندگانه دانش حائزاهميت است، از آنجايي که به افراد اجازه مي دهد سيستم هاي اعتقاديشان را در ارتباط با ديگران اصلاح، شکل دهي مجدد وجرح و تعديل کنند (بات، 2000). سازمانها در راستاي بهبود تعاملات بين کارکنان مي توانند گونه وسيعي از ديدگاههاي متفاوت نظير طوفان مغزي، تفکرات ديالکتيک و تجربيات مستمر را مورد استفاده قرار دهند (بات، 1998) و براي درک واقعيتهاي بازار لازم است که نسبت به محرکهاي محيطي حساس شوند که اين امر نيز ازطريق ايجاد ديدگاه چندگانه در دانش ميسر مي گردد. به علاوه ديدگاههاي چندگانه، سازمانها را درجهت ارزيابي قابليت کاربرد و ريسک استفاده از نوع خاصي از دانش در موقعيتهاي گوناگون قادر مي سازد. از آنجايي که وظيفه هاي سازماني پيچيده نيازمند تجزيه و تحليل عميق مسائل است لذا نقش مديريت در ايجاد يک جوي مشارکتــــي مهم است. با وجود اين، اجراي راه حلهاي گسترده سازماني مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه ديدگاهها و نظرات کارکنان در يافتن راه حلهاي مشکلات سازماني درنظر گرفته نشود احتمال آسيب پذيري سازمان ازجانب اين مشکلات اجرايي وجود دارد. شرکتهاي هيولت پاکارد و 3 - ام به لحاظ ايجاد محيط مشارکتي مشهور شده اند.
سلول 4: در سلول 4 چالش عمده سازمانها مرتب کردن وکدگذاري قوانين و رويه ها در يک قالب ساده است براي اينکه کارکنان بتوانند به آساني آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانين و رويه ها به وضوح مرتب و نوشته نشوند، همواره امکان برداشتهاي شخصي متفاوتي ازسوي کارکنان وجود دارد. مع هذا هنگامي که قوانين و رويه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسير آنها کاسته مي شود. اتوماسيون و استانداردکردن وظايف و برنامه ها ابزارهايي معمول درجهت رفع اين ابهام هستند. قوانين و مقررات در سرتاسر چرخه حيات سازمان به يک شکل باقي نمي مانند. همزمان با تغييرات شديد محيط خارجي لازم است که مديريت قوانين، رويه ها و سياستهاي موجود را با دقت مورد بازبيني قرار دهد. چنانچه قوانين، رويه ها و سياستهاي موجود با وضعيت جاري واقعيتهاي تجاري سازگار نباشد آنگاه مديريت مي بايست درپي جستجو و ابداع قوانين، رويه ها و سياستهاي جديدي باشد. به عبارت ديگر، به منظور هم جهت شدن با واقعيتهاي درحال تغيير بازبيني و تجديدنظر در قوانين، رويه ها و سياستها به عنوان يکي از مهمترين اهداف شرکت درمي آيد. تعدادي از ابتکارات بهبود کيفي که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت اين طبقه بندي قرار مي گيرند.
مفاهيم
در محيط پرشتاب و پوياي کنوني، نياز به دانش سازماني واضح و آشکار است. با وجود اين، نياز به دانش و تخصص شخصي در موقعيتهاي زيادي ضروري است. اين موضوع خود به ماهيت وظايف و ماهيت تعاملات بين افراد بستگي دارد. اگر انجام وظيفه اي به تخصص خاصي نياز داشته باشــد، متخصص مي تواند از دانش خود درجهت حل آن استفاده کند. ازطرف ديگر، اگر انجام وظيفه اي دانشي را از حوزه هاي گوناگون بطلبد، ممکن است دانش شخصي به تنها راه حل مسئله نباشد. در اين مورد، اينکه چگونه اعضاي سازماني تعامل مي کنند و چگونه درجهت مشارکت دانش خود همکاري مي کنند موضوع بسيار مهمي است.
همچنين درجه مشخص و نامشخص بودن مسئله به محيط سازماني موجود و تمايل مديريت درجهت توانمندسازي کارکنان بستگي دارد. به عنوان مثال، در يک عرصه دانشگاهي، تا چند سال پيش دستياران آموزش در خصوص اينکه چگونه بايستي تدريس کنند و اينکه چه مفاهيم و موضوعهايي را در دوره بگنجانند و همچنين اينکه چگونه بايستي دانشجويان را درجه بندي کنند به وسيله استادان دانشگاه راهنمايي مي شدند. اما به دنبال افزايش فشارها در زمينه چاپ و نشر و پژوهش، اکثر استادان ديگر تمايلي درخصوص تهيه و ارائه موارد فوق از خود نشان نمي دهند. به بيان دقيق تر، استادان اين قبيل مسئوليتهاي آموزشي را به دستياران خود واگذار کرده اند. بنابراين، براي دستياران آموزشي، تدريس يک کلاسي با مالکيت خودش به يک هنجار تبديل شده است. هم اکنون دستياران آموزش درخصوص مفاهيم درسي که بايستي پوشش دهند و نحوه درجه بندي دانشجويان، خود تصميم مي گيرند.
با وجود اين، اغلب تخصص شخصي کافي نيست. بـــه عنوان مثال، طراحي و تدوين برنامه هاي نرم افزاري پيچيده مستلزم استفاده از متخصصان زيادي است که با درخواستها و مدلهاي متفاوتي کار کرده اند. در اين مورد، فرهنگ سازماني و الگوهاي تعاملي ميان متخصصان نيز مهم است. به همين تـــرتيب، مي توانيد توليد محصول جديد براي يک شرکت را تصور کنيد. در اين مورد، دانش سازماني به مراتب نسبت به تخصص شخصي مهمتر است که در اختيار بازاريابها، محققان، پژوهشگران و توليدکننده هاست. براي موفقيت در شروع يک بـــرنامه توليدي يکسان سازي تخصص ميان کارکردي و يادگيري جمعي مهم و حياتي است (پراهالد و هامل 1990).
شماري از پژوهشگران در هواداري از توانمندسازي بحث و گفتگو مي کنند. آنها معتقدند که اگر افراد توانمند شوند، شروع به پذيرفتن مسئوليتهاي بيشتري براي حل مسائل سازماني ازطريق يادگيري مهارتها و مشاغل جديد مي کنند. اين موضوع مي تواند براي وظايف خاصي درست باشد. از آنجايي که ممکن است آنها با تنظيم و تعديلات اندکي حل شوند اما لازم به ذکر است که توانمندسازي ضرورتاً به نتايج بهتر منجر نمي شود.
آموزش شخصي و ماهيت وظايف از عوامل عمده اي هستند که بر نتايج توانمندسازي تاثير مي گذارند. به عنوان مثال، وظايف روزمره نظير کنترل اعتبارات، صورت حسابها و ديگر پرسشهاي مشتري را مي توان به آساني در سطوح مشخصي تعيين کرد. با وجود اين، وقتي سازماني با وظايف غيرمشخصي روبرو مي شود يادگيري جمعي و تعاملات سريع بين گروهي از کارکنان در حل سريع مسائل محتمل است.
ما معتقديم که دانش شخصي محصولي از تعاملات اجتماعي است که در فرهنگ ايجاد شده اجتماعي خلق مي شود. هدف اصلي مقاله تاکيد اين مورد است که دانش شخصي به اندازه دانش سازماني مهم است و اهميت نسبي هر دو به ماهيت وظايف، سطح آموزش و انگيزش افراد و تمايل مديريت درجهت واگذاري برخي ازمسئوليتهاي سنتــي خودبه کارکنان سطح پايين تر بستگي دارد.
نتيجه گيري
درمحيط پرتلاطم کنوني، سازمانها با تغييري از رويکردهاي استراتژي هاي کنوني به منابع داخلي شرکت به همراه توجيه مزاياي آن بر عملکرد شرکت مواجه شده اند. _(بارني 1986، بارهالد و هامل 1990، تسکي و همکاران 1997) تمرکز بر ديدگاه مبتني بر منابع به معني نقش سازمانها در ايجاد، استقرار و کاربرد قابليتهاي منابع کمياب است.
دراين ديدگاه، دانش به عنوان منبع کليدي ملاحظه مي شود، اما بسياري از سازمانها هنوز نحوه اداره آن را نمي دانند. سازمانهاي کمي نظير فدرال اکسپرس، هيولت پاکارد و 3 - ام استفاده از دانش را درجهت رقابت پذيري خود آموختــــه اند. اما اکثر سازمانها با چالشهاي بي شماري درخصوص بهره گيري از دانش مواجه هستند.
اين مقاله مطرح مي کند که بخشي از دانش عمومي و بخشي ديگر از آن خصوصي است. اگرچه سازمان مي تواند دانش عمومي را کنترل و نظارت کند، ولي کنترل دانش خصوصي براي سازمان مشکل است. يک روش براي اداره دانش خصوصي توسط سازمان ايجاد محيطي با جو مشارکتي و هماهنگي هاي غيررسمي است. در انجام چنين امري، سازمان نه تنها به دانش کارکنانش عمق مي بخشد بلکه دانش سازماني جديدي را نيز خلق مي کند. ازطريق مشارکت و همکاري، سازمان درجهت جايگزيني دانش قديمي با نوع جديد آن طرحي اشتراکي ايجاد مي کند که براي بهبود پيشرفت مستمر در نـــــــوآوري موردنياز است. (ويک 1995)
اين مقاله پيشنهاد مي کند که دانش شخصي و سازماني از يکديگر متمايز هستند با وجود اين، به همديگر وابسته اند. دانش شخصي اغلب ازطــــريق خلاقيت و خود بياني ابراز مي شود. دانش سازماني در توليدات و خدمات انعکاس مي يابد که سازمان آن را توليد کرده و به مشتريان مي فروشد. تخصص شخصي يک دارايي است با وجود اين اگر مديريت به طور دقيق تخصص شخصي را پرورش ندهد، خودبيانيهاي شخصي مسئوليت و پاسخگويي سازماني را به همراه خواهد داشت. بنابراين، ضروري است مديريت محيطي ايجاد کند که کارکنان را درجهت مشارکت دانشي تشويق سازد. اين موضوع خود به افزايش دانش کارکنان و خلق دانش سازماني ازطريق افراد منجر مي شود.