Borna66
05-02-2009, 01:24 PM
چکيده: شتاب تحولات در عصر ما، به حدي است که نمي توان وقايع و رويدادهاي آينده را با معادلات عادي و ساده پيش بيني کرد. تغييرات در دنيا هم چون گذشته خطي نبوده و در نتيجه بايد گفت آينده ادامه گذشته نيست . پيچيدگي و رشد فزاينده پديده ها سبب شده است ديگر نتوانيم با اتکا به تجربه ها و رويکردهاي سنتي، موفقيت سازمانهاي کسب و کار را در آينده تضمين کنيم. مجموع اين شرايط سبب شده است صاحب نظران رويکردهاي جديدي را براي مقابله با چالشهاي فوق بيانديشند. يکي از اين رويکردهاي نوين، رويکرد مديريت برمبناي ارزشها (MBV) است . در اين مقاله تلاش شده است رويکرد مديريت بر مبناي ارزشها و جايگاه آن در سازمان بررسي شود.
مقدمه
اگر چه در گذشته مقوله ارزشها، بين رويکردهاي مديريتي از اهميت زيادي برخوردار نبود، ولي امروزه ، ارزشها در روندهاي مديريتي از نقش محوري برخوردار هستند. شکل زير اين روند تغيير را نشان مي‌دهد .
اين تغيير جهت در کانون توجه مديريت، عمدتاً ناشي از تقاضاي فزاينده مديران به مسئوليت پذيري حرفه اي، کيفيت و مشتري مداري بوده است. از طرفي دنيا هم مکان نامطمئن تر و پيچيده تري شده است و مديران نمي توانند از توجه به پيچيدگيها اجتناب کنند و براي مواجهه با پيچيدگيها به مهارتهايي از قبيل درک تئوري پيچيدگي، تئوري سيستم ها و تئوري آشوب نيازمندند. امروزه محدوده پيشرفت و رشد پيچيدگي پديده ها (شخص، سازمان و جامعه) دروني و همراه با ساده‌سازي سطح پديده هاست و به همين دليل «زنگ هشدار مديريت» بايستي به صدا درآيد.
همان طور که شکل نشان مي دهد، در دهه 1920 مديريت از طريق دستورالعملها (MBI) جوابگو بود، چون تغييرات سريع نبود و راهي که کارها در گذشته انجام مي گرفت براي انتقال به ديگران کافي بود. اما تا دهه 1960، تغييرات به نقطه اي رسيد که انعطاف پذيري بيشتري را از سوي مديران ايجاب مي کرد. پس مديريت بر مبناي اهداف (MBO) مطرح شد و مديران را به اين سمت و سو سوق داد تا درباره جهت گيري و انتخاب استراتژي خود به صورت توافقي عمل کنند. در سال 1986 پراي گوگين استدلال کرد که براي درک رفتار سيستم هاي پيچيده و پديده هاي پويا بايستي آنها را از نظر ارزشي تحليل کرد. نتيجه سالها تحقيق او تصديق کرد کليد درک و رهبري افراد، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي هستند که اين مفهوم امروزه در MBV تبلور يافته است .
حرکت پديده هاي خطي، ساده، بي جان و دست ساز بشر از قبيل ماشين آلات، پلها، ساختمانها را مي توان از طريق نيرو ها و جاذبه هاي ساده مانند جاذبه زمين درک کرد. اما در مورد پديده هاي زنده و پيچيده اين طور نيست . در اين مورد، جاذبه هاي قوي به جاي جاذبه ساده، براي درک فرم کلي رفتار راهگشا بوده و مي تواند با سطح بالايي از اطمينان پيش بيني کند چه پديده اي اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد، گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي جاذبه هاي قوي اي هستند که فرم کلي رفتارشان را تعيين مي کند. (پاول چي پندال ، 2004)
سير تکامل مديريت بر مبناي ارزشها
متناسب با نياز روز افزون به جذب درجه هاي بسيار بالاي پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانهاي تجاري، رويکرد سنتي «مديريت بر مبناي دستورالعملها» که در ابتداي قرن 20 بسيار مقبول بود، از دهة 1960 تاکنون جاي خود را به «مديريت بر مبناي اهداف» داده است و امروزه رويکرد ديگري در حال تکوين است که از آن به عنوان «مديريت بر مبناي ارزشها» نام مي‌برند.
در شکل زير، نمايه اي از سير تکاملي اين سه رويکرد مديريتي را ملاحظه مي کنيد . گفته مي شود اين سير تکاملي پيامد ظهور 4 روند سازماني در خلال دهه هاي اخير است. اين روند ها، سازمانها را وادار کرده اند تا به منظور حفظ قابليتهاي رقابتي خود در بازارهاي بسيار متوقع و غيرقابل پيش بيني امروزي خود را با شرايط نوسازگار کنند.
اين روند هاي چهارگانه در افزايش قابل ملاحظه پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانها مؤثر بوده و البته با يکديگر پيوند متقابل دارند . اين روندها عبارتند از :
-1 ضرورت بهبود کيفيت و مشتري مداري
-2 ضرورت تخصص گرايي، استقلال عمل و پاسخگويي در ميان کارکنان
-3 ضرورت تبديل «رئيسان» به رهبران و تسهيل کنندگان
-4 ضرورت ايجاد ساختارهاي سازماني «تخت تر» و چالاک تر
اگر مي خواهيد در بازارهاي بسيار متوقع حضور پايدار داشته و قادر به رقابت باشيد , بايد بدانيد که الگوهاي صنعتي مرسوم در ابتداي قرن 20 که به توليد انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بي استفاده شده اند . شرايط رقابتي ايجاب مي کند که فرايندهاي توليد را به گونه اي بازآفريني کنيم که اطمينان يابيم مشتري هميشه از رابطه بين قيمت، کيفيت و عملکرد کاملاً خشنود است. در موقعيت جديد، خطوط توليد بايد هرچه بيشتر حالت «مقطعي – موردي » بگيرند و يا به عبارت ديگر براي مشتري و موقعيت خاص طراحي شوند. در نتيجه بايد تأکيد کرد که ديگر متمايز سازي محصول يا جهت گيري کسب و کار به سمت گروههاي انبوه مشتريان که انتظارات و نيازمنديهاي مشابهي دارند، کم کم به پايان رسيده و کارايي سابق را ندارد. بنابراين جهت گيري سازمانها به سمت ذائقه ها و نيازمنديهاي متغير مشتريان متوقع امروزي، در مقايسه با توليد انبوه محصولات استاندارد براي خريداران يا کاربراني که قدرت خريد اندکي دارند، بسيار پيچيده تر مي شود. ضرورت تخصص گرايي و استقلال عمل و پاسخگويي کارکنان و ظهور فناوري هاي نو از جمله رباتيک، اتوماسيون فرايند و مخابرات، تقاضا براي جهت گيري به سمت کيفيت بهتر و مشتريان منفرد را افزايش داده که اين به نوبة خود سطح دانش و مهارتهاي تخصصي را که بخش لاينفکي از تأمين محصولات و خدمات است افزايش مي دهد .
در جدول 1، عامل مهم ديگري را نيز ملاحظه مي کنيد :
نمودار پيچيدگي سازمان، خطي نيست. در سمت راست شکل، نمودار پيچيدگي روند نزولي به خود مي گيرد و نشان مي‌دهد که مديريت بر مبناي ارزشها به خوبي پيچيدگي سازماني را جذب مي کند و از اثرات اين پيچيدگي مي کاهد. به بيان ديگر سازماني که به طور هوشمندانه ارزشهــاي مشترک خود را مي پذيرد، در مـقايسه با سازماني که اهداف معيني را تعيين يا صرفاً از دستورالعملها يا آيين نامه ها پيروي مي‌کند، در مدارا با خلاقيت و بهره برداري از پيچيدگي و عدم قطعيت به مراتب کارآمدتر عمل مي کند.
اهداف و دستورالعملها پيچيدگي را کاهش مي دهند و حتي شايد قادر به حذف کامل آن شوند (يا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند.) اما از افرادي که واقعاً به صورت تخصصي و خلاقانه عمل مي کنند، بيشتر از اين انتظار مي رود . کارکنان دانش گر بايد به زندگي با پيچيدگي عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند، بلکه از مزيتهاي آن بهره ببرند . بزرگترين محدوديت «مديريت بر مبناي اهداف» از آنجا ناشي مي شود که اهداف عملياتي به خودي خود بي معني هستند. در واقع اهداف سازماني فقط تا حدودي که مشتق از ارزشها و باورهاي کاملاً پذيرفته شده و مشخص هستند، معنا پيدا مي کنند . اگر ارزشها را با اين ديد ببينيم که به اقدامات ما معنا مي دهند آنگاه مي بينيم که اهداف عملياتي اين اقدامات را به شکل نتايج و ثمرات ملموس در مي آورند.
همان طور که در جدول زير بعد ملاحظه مي کنيد اهداف، ارزشها را به رفتار عملياتي تبديل مي کنند و بدين ترتيب به ارزشها جامه عمل مي پوشانند . در اين مثال خاص، اصل يا ارزش «کيفيت» در صورتي که بتوان براي آن هدف مشخصي را در چارچوب زمان بندي واقعي تبيين کرد، فقط از طريق شکل ملموس دريافت گواهي نامه رسمي کيفيت درک مي شود.
هنگامي که مي کوشيم مديريت بر مبناي اهداف را در سازماني اعمال کنيم و معتقد به «کنترل سلسله مراتبي» کارکنان هستيم، تأثير گذاري بالقوه آن به عنوان ابزاري براي انگيزش کارکنان در جهت انجام کارهاي پرکيفيت خنثي مي شود و کمابيش به شکل نسخه اصلاح شده مديريت بر مبناي دستورالعملها در مي آيد . تعيين هدفي مانند «افزايش توليد به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آينده، آن چنان تفاوتي با اين ندارد که دستورالعملي با همين مضمون صادر شود. به ويژه آن که کارکنان تا حدودي که به آنها مربوط مي شود، هيچ مشارکتي در تعيين اين «هدف» ندارند.
سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به اين معني نيست که هدفها بايد فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند . بنابراين مديريت بر مبناي ارزشها جايگزين مديريت بر مبناي اهداف نمي شود، بلکه تا حدودي آن را کامل و از طريق معنا بخشيدن به آن، اجرايي شدن آن را تسهيل مي کند . در واقع در همه کاربردهاي مديريت بر مبناي اهداف، نشانه هايي از توجه به ارزشها به طريقي وجود دارد . اما آنچه در مديريت بر مبناي ارزشها پر رنگ تر مي شود، نظام مند شدن اين کار است . در واقع ارزشهاي اساسي مشترک به «عامل هاي کليدي موفقيت» تبديل مي شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه هاي ابزاري تعيين مي کنند.
(دولان و گارسيا، ترجمه وحيدي مطلق و ملکي فر، 2005)
جمع بندي
دراين مقاله سعي شد جايگاه مديريت بر مبناي ارزشها و تاثيرات آن بر سازمانها تبيين شود. همان طور که تبيين شد، اين رويکرد يکي از الزامات بقا و ماندگاري بنگاههاي اقتصادي در شرايط بحراني، پيچيده و رقابتي امروزهستند و مي تواند مسير موفقيت سازمانهاي امروزي را هموار سازد. سيستم باورها و ارزشهايي که در سازمان هاي قرن بيستم کارايي داشت، در سازمانهاي امروزي کارايي لازم را ندارد . لذا با توجه به حساسيت ها و پيچيدگي هاو الزامات فعلي محيط کسب و کار اين رويکرد راهگشا خواهد بود.
فهرست مأخذ
1) Chippendale , paul (2004) , MBV – Management By Values ,
http : //www.minessence.net/ezines/ezine 19.htm
2) شيمون ال . دولان و سالوادور گارسيا، مديريت بر پايه ارزش ها در هزاره نوين، ترجمه وحيد وحيدي مطلق، عقيل ملکي فر (1384)، سايت انديشکده وحيد، http : //www.jila.net/vahid/
مقدمه
اگر چه در گذشته مقوله ارزشها، بين رويکردهاي مديريتي از اهميت زيادي برخوردار نبود، ولي امروزه ، ارزشها در روندهاي مديريتي از نقش محوري برخوردار هستند. شکل زير اين روند تغيير را نشان مي‌دهد .
اين تغيير جهت در کانون توجه مديريت، عمدتاً ناشي از تقاضاي فزاينده مديران به مسئوليت پذيري حرفه اي، کيفيت و مشتري مداري بوده است. از طرفي دنيا هم مکان نامطمئن تر و پيچيده تري شده است و مديران نمي توانند از توجه به پيچيدگيها اجتناب کنند و براي مواجهه با پيچيدگيها به مهارتهايي از قبيل درک تئوري پيچيدگي، تئوري سيستم ها و تئوري آشوب نيازمندند. امروزه محدوده پيشرفت و رشد پيچيدگي پديده ها (شخص، سازمان و جامعه) دروني و همراه با ساده‌سازي سطح پديده هاست و به همين دليل «زنگ هشدار مديريت» بايستي به صدا درآيد.
همان طور که شکل نشان مي دهد، در دهه 1920 مديريت از طريق دستورالعملها (MBI) جوابگو بود، چون تغييرات سريع نبود و راهي که کارها در گذشته انجام مي گرفت براي انتقال به ديگران کافي بود. اما تا دهه 1960، تغييرات به نقطه اي رسيد که انعطاف پذيري بيشتري را از سوي مديران ايجاب مي کرد. پس مديريت بر مبناي اهداف (MBO) مطرح شد و مديران را به اين سمت و سو سوق داد تا درباره جهت گيري و انتخاب استراتژي خود به صورت توافقي عمل کنند. در سال 1986 پراي گوگين استدلال کرد که براي درک رفتار سيستم هاي پيچيده و پديده هاي پويا بايستي آنها را از نظر ارزشي تحليل کرد. نتيجه سالها تحقيق او تصديق کرد کليد درک و رهبري افراد، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي هستند که اين مفهوم امروزه در MBV تبلور يافته است .
حرکت پديده هاي خطي، ساده، بي جان و دست ساز بشر از قبيل ماشين آلات، پلها، ساختمانها را مي توان از طريق نيرو ها و جاذبه هاي ساده مانند جاذبه زمين درک کرد. اما در مورد پديده هاي زنده و پيچيده اين طور نيست . در اين مورد، جاذبه هاي قوي به جاي جاذبه ساده، براي درک فرم کلي رفتار راهگشا بوده و مي تواند با سطح بالايي از اطمينان پيش بيني کند چه پديده اي اتفاق خواهد افتاد. در خصوص افراد، گروهها، سازمانها و جوامع، نظامهاي ارزشي جاذبه هاي قوي اي هستند که فرم کلي رفتارشان را تعيين مي کند. (پاول چي پندال ، 2004)
سير تکامل مديريت بر مبناي ارزشها
متناسب با نياز روز افزون به جذب درجه هاي بسيار بالاي پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانهاي تجاري، رويکرد سنتي «مديريت بر مبناي دستورالعملها» که در ابتداي قرن 20 بسيار مقبول بود، از دهة 1960 تاکنون جاي خود را به «مديريت بر مبناي اهداف» داده است و امروزه رويکرد ديگري در حال تکوين است که از آن به عنوان «مديريت بر مبناي ارزشها» نام مي‌برند.
در شکل زير، نمايه اي از سير تکاملي اين سه رويکرد مديريتي را ملاحظه مي کنيد . گفته مي شود اين سير تکاملي پيامد ظهور 4 روند سازماني در خلال دهه هاي اخير است. اين روند ها، سازمانها را وادار کرده اند تا به منظور حفظ قابليتهاي رقابتي خود در بازارهاي بسيار متوقع و غيرقابل پيش بيني امروزي خود را با شرايط نوسازگار کنند.
اين روند هاي چهارگانه در افزايش قابل ملاحظه پيچيدگي و عدم قطعيت در سازمانها مؤثر بوده و البته با يکديگر پيوند متقابل دارند . اين روندها عبارتند از :
-1 ضرورت بهبود کيفيت و مشتري مداري
-2 ضرورت تخصص گرايي، استقلال عمل و پاسخگويي در ميان کارکنان
-3 ضرورت تبديل «رئيسان» به رهبران و تسهيل کنندگان
-4 ضرورت ايجاد ساختارهاي سازماني «تخت تر» و چالاک تر
اگر مي خواهيد در بازارهاي بسيار متوقع حضور پايدار داشته و قادر به رقابت باشيد , بايد بدانيد که الگوهاي صنعتي مرسوم در ابتداي قرن 20 که به توليد انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بي استفاده شده اند . شرايط رقابتي ايجاب مي کند که فرايندهاي توليد را به گونه اي بازآفريني کنيم که اطمينان يابيم مشتري هميشه از رابطه بين قيمت، کيفيت و عملکرد کاملاً خشنود است. در موقعيت جديد، خطوط توليد بايد هرچه بيشتر حالت «مقطعي – موردي » بگيرند و يا به عبارت ديگر براي مشتري و موقعيت خاص طراحي شوند. در نتيجه بايد تأکيد کرد که ديگر متمايز سازي محصول يا جهت گيري کسب و کار به سمت گروههاي انبوه مشتريان که انتظارات و نيازمنديهاي مشابهي دارند، کم کم به پايان رسيده و کارايي سابق را ندارد. بنابراين جهت گيري سازمانها به سمت ذائقه ها و نيازمنديهاي متغير مشتريان متوقع امروزي، در مقايسه با توليد انبوه محصولات استاندارد براي خريداران يا کاربراني که قدرت خريد اندکي دارند، بسيار پيچيده تر مي شود. ضرورت تخصص گرايي و استقلال عمل و پاسخگويي کارکنان و ظهور فناوري هاي نو از جمله رباتيک، اتوماسيون فرايند و مخابرات، تقاضا براي جهت گيري به سمت کيفيت بهتر و مشتريان منفرد را افزايش داده که اين به نوبة خود سطح دانش و مهارتهاي تخصصي را که بخش لاينفکي از تأمين محصولات و خدمات است افزايش مي دهد .
در جدول 1، عامل مهم ديگري را نيز ملاحظه مي کنيد :
نمودار پيچيدگي سازمان، خطي نيست. در سمت راست شکل، نمودار پيچيدگي روند نزولي به خود مي گيرد و نشان مي‌دهد که مديريت بر مبناي ارزشها به خوبي پيچيدگي سازماني را جذب مي کند و از اثرات اين پيچيدگي مي کاهد. به بيان ديگر سازماني که به طور هوشمندانه ارزشهــاي مشترک خود را مي پذيرد، در مـقايسه با سازماني که اهداف معيني را تعيين يا صرفاً از دستورالعملها يا آيين نامه ها پيروي مي‌کند، در مدارا با خلاقيت و بهره برداري از پيچيدگي و عدم قطعيت به مراتب کارآمدتر عمل مي کند.
اهداف و دستورالعملها پيچيدگي را کاهش مي دهند و حتي شايد قادر به حذف کامل آن شوند (يا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند.) اما از افرادي که واقعاً به صورت تخصصي و خلاقانه عمل مي کنند، بيشتر از اين انتظار مي رود . کارکنان دانش گر بايد به زندگي با پيچيدگي عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند، بلکه از مزيتهاي آن بهره ببرند . بزرگترين محدوديت «مديريت بر مبناي اهداف» از آنجا ناشي مي شود که اهداف عملياتي به خودي خود بي معني هستند. در واقع اهداف سازماني فقط تا حدودي که مشتق از ارزشها و باورهاي کاملاً پذيرفته شده و مشخص هستند، معنا پيدا مي کنند . اگر ارزشها را با اين ديد ببينيم که به اقدامات ما معنا مي دهند آنگاه مي بينيم که اهداف عملياتي اين اقدامات را به شکل نتايج و ثمرات ملموس در مي آورند.
همان طور که در جدول زير بعد ملاحظه مي کنيد اهداف، ارزشها را به رفتار عملياتي تبديل مي کنند و بدين ترتيب به ارزشها جامه عمل مي پوشانند . در اين مثال خاص، اصل يا ارزش «کيفيت» در صورتي که بتوان براي آن هدف مشخصي را در چارچوب زمان بندي واقعي تبيين کرد، فقط از طريق شکل ملموس دريافت گواهي نامه رسمي کيفيت درک مي شود.
هنگامي که مي کوشيم مديريت بر مبناي اهداف را در سازماني اعمال کنيم و معتقد به «کنترل سلسله مراتبي» کارکنان هستيم، تأثير گذاري بالقوه آن به عنوان ابزاري براي انگيزش کارکنان در جهت انجام کارهاي پرکيفيت خنثي مي شود و کمابيش به شکل نسخه اصلاح شده مديريت بر مبناي دستورالعملها در مي آيد . تعيين هدفي مانند «افزايش توليد به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آينده، آن چنان تفاوتي با اين ندارد که دستورالعملي با همين مضمون صادر شود. به ويژه آن که کارکنان تا حدودي که به آنها مربوط مي شود، هيچ مشارکتي در تعيين اين «هدف» ندارند.
سخن گفتن درباره ارزشها مطلقاً به اين معني نيست که هدفها بايد فراموش شوند. ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند . بنابراين مديريت بر مبناي ارزشها جايگزين مديريت بر مبناي اهداف نمي شود، بلکه تا حدودي آن را کامل و از طريق معنا بخشيدن به آن، اجرايي شدن آن را تسهيل مي کند . در واقع در همه کاربردهاي مديريت بر مبناي اهداف، نشانه هايي از توجه به ارزشها به طريقي وجود دارد . اما آنچه در مديريت بر مبناي ارزشها پر رنگ تر مي شود، نظام مند شدن اين کار است . در واقع ارزشهاي اساسي مشترک به «عامل هاي کليدي موفقيت» تبديل مي شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه هاي ابزاري تعيين مي کنند.
(دولان و گارسيا، ترجمه وحيدي مطلق و ملکي فر، 2005)
جمع بندي
دراين مقاله سعي شد جايگاه مديريت بر مبناي ارزشها و تاثيرات آن بر سازمانها تبيين شود. همان طور که تبيين شد، اين رويکرد يکي از الزامات بقا و ماندگاري بنگاههاي اقتصادي در شرايط بحراني، پيچيده و رقابتي امروزهستند و مي تواند مسير موفقيت سازمانهاي امروزي را هموار سازد. سيستم باورها و ارزشهايي که در سازمان هاي قرن بيستم کارايي داشت، در سازمانهاي امروزي کارايي لازم را ندارد . لذا با توجه به حساسيت ها و پيچيدگي هاو الزامات فعلي محيط کسب و کار اين رويکرد راهگشا خواهد بود.
فهرست مأخذ
1) Chippendale , paul (2004) , MBV – Management By Values ,
http : //www.minessence.net/ezines/ezine 19.htm
2) شيمون ال . دولان و سالوادور گارسيا، مديريت بر پايه ارزش ها در هزاره نوين، ترجمه وحيد وحيدي مطلق، عقيل ملکي فر (1384)، سايت انديشکده وحيد، http : //www.jila.net/vahid/