Borna66
05-02-2009, 12:50 AM
مقدمه:
اين مقاله در تلاش است تا به بررسي رابطه متقابل مديريت کيفيت جامع (tqm) با سازمان يادگيرنده(learning organization = lo) و استراتژي هاي تغيير در آنها بپردازد. در ادبيات موضوع اين تحقيق، بررسي وسيعي در زمينه چارچوب نظريه سنگه (senge) و جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج صورت گرفته است تا اين فرضيه که: اصول و نگرشهاي tqm ، زيربناي تکامل تدريجي سازمان يادگيرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در اين مطالعه، پنج شرکت استراليائي را به منظور بررسي فرضيه مورد اشاره، به صورت مورد کاوي به تجزيه و تحليل آن پرداخته اند. در بخش نخست اين مقاله، ابتدا نگرشهاي tqm وlo مورد بررسي قرار مي گيرند و جهت بررسي وابستگي متقابل بين آنها توافقي به دست خواهد آمد. در بخش دوم، يافته هاي تحقيق شرح داده مي شوند و در نهايت، نتايج و پيشنهاداتي کاربردي مطرح مي گردند.
ادبيات تحقيق
براساس يافته هاي کارپين (karpin) در 1995، »فلسفه سازمان يادگيرنده، فلسفه استاندارد بسياري از شرکتهاي استراليائي در آينده خواهد بود و مسير اصلي اين شرکتها، مواجه با تغيير و بحران است.« در بررسي وي، سازمان يادگيرنده »سازماني است که فرصت يادگيري براي تمامي اعضاي خود را فــراهم مي سازد و دائماً در حال تغيير است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظريه سازمان يادگيرنده معتقد است که اين گونه سازمان« دائماً درحال افزايش توانايي خود جهت ساختن آينده« هستند. طبق بررسي »دومين« (dumaine)، فلسفه سنگه براين اصل مبتني است که: »مديران بايد طرز تلقي و نگرش قبلي خود را کنار گذارند (مدل ذهني)، ياد بگيرند که با ديگران چگونه راحت باشند (تسلط فردي) و سپس با ديگران جهت حصول به چشم اندازي مشترک کار کنند (يادگيري تيمي). گروهي از انديشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند که: »سازمان يادگيرنده در حقيقت، سفري است از طريق يادگيري و رفتار سازماني«. گروهي ديگر نيز به اين امر مشکوک هستند. عده اي نيز براين باورند که سازمان يادگيرنده هـــــدفــي دست نيافتني است، چرا که سازمان صرفاً شامل يک موجود نيست، بلکه از افرادي تشکيل شده است که نتايج سازماني را کسب مي کنند و اين نتايج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعي است.
در دهه 1980، از طريق شناسايي و تطابق با tqm ، نتايج سازماني به ميزان زيادي تبيين شدند. ديده شده است که tqm داراي رابطه اي مثبت و رقابت گونه با افزايش بهره وري و کاهش هزينه ها داشته است. در دهه 1990، tqm به يکي از استراتژي هاي رقابتي بسيار جذاب براي شرکتهايي بـــدل شد که در جست وجوي تفاوت چشمگيري با ديگران بودند. دانشگاهيان و صنعتگران به اين جاذبه کــه tqm سازمان را تشويق به تمرکز بر نياز مشتري به وسيله فرآيند بهبود و توجه به بهبود هزينه ها، کيفيت و رضايت مشتري مي نمود، اذعان کردند. پايه tqm مبتني بود بر پيگيري فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتريان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامي ابعاد سازمانــي. اما عده اي نيز معتقد بودند که فلسفه tqm محدوديتهاي خاص خود را داراست. يافته هاي سيتکين (sitkin) نشـان مي دهد که tqm براي مباحثي چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارايي و اجراي آن زيانبار است و اين بخشي از ناتوانيtqm است. محققان معتقدند که امروزه بازاريابي tqm تبديل به صنعت خاص خود شده است و درک tqm به عنوان يک نتيجه اجراي همه جانبه آن گسترش يافته است. لوتانز(luthaus) براين باور است که tqmقادر به درک تغييرات آتي نيست و پيشنهاد مي کند که زمان کافي صرف tqm شود. گروهي نيز معتقدند که سازمان يادگيرنده به دليل وابستگي متقابلي که دارد گام منطقي بعدي در ارزشگذاري تغييرات است. در ادبيات اين تحقيق مشخص شد که بعضي از محققان قوياً به وابستگي متقابل tqm وlo اعتقاد دارند. براي مثال، فورد (ford) بيان مي کند که tqmمحيط لازم براي ايجاد سازمان يادگيرنده را فراهم مي سازد. موفقيت tqm ارتباط با توانايي يادگيري، جذب، تطابق و اجراي تغيير نگرشهاي سازمان و تلفيق آنها در سازمان دارد. بارو (barrow) اذعان مي کند که اين ارتباط به دوطريق ظاهر مي گردد. اول: يک رابطه علت و معلولي است، به طور مثال سازمان يادگيرنده نتيجه اجراي tqm در سازمــان است. دوم: همبستگي قوي اي بين اين دو سيستم وجود دارد، بهبود فرآيند و يادگيري سازماني، که به روشي يکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروين (garvin) شـرح مي دهد که اگر tqm به صورت يک فلسفه اجرا شود، به خوبي مجموعه اي از تکنيک ها، مي تواند چرخه اي براي يادگيري سازمان باشد.
عده اي نيز بيان مي کنند که بهبود سازماني و tqm ، از ابتدا موجب ايجاد سازمان يادگيرنده مي گردند. سنگه نيز معتقد است که فلسفه tqm مبتني بر نگرش يادگيري پديد آمده است. در حقيقت، تئوري موج يادگيري وي، احساس بسياري از نويسندگان، صنعتگران و دانشگاهيان که tqm را اولين گام سازمان يادگيرنده مي دانند، در خود خلاصه مي کند. موج اول متمرکز است بر صف اول کارگران و مديران فعال در زمينه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهاي کيفي و چرخه pdca دمينگ و الگوبرداري رقابتي. موج دوم متوجه راههايي است که مديران جهت پرورش تفکر و تعامل متقابل به منظور يادگيري مستمر در موضوعهاي پويا و پيچيده درنظر مي گيرند. موج سوم، ترکيبي از دو موج اول است که يادگيـــــري را امري گريزناپذير در زندگي مي داند.
چارچوب تئوريک
به منظور بررسي اين فرضيه که رابطه متقابلي بين tqm و lo وجود دارد، گاروين نگرشهاي يادگيري پيشرفته موردنظر سنگه را با معيارهاي جايزه ملي مالکوم بالدريج (mbnqa) به طور تطبيقي مطالعه کرد (جدول 1).
گاروين معتقد است که mbnqa به صورتي گسترده به عنوان الگويي براي tqm شناخته شده است. اين جايزه نه تنها اصول مديريت کيفيت را به زباني ساده، روشن و قابل فهــم مدون کرده است، بلکه چارچوبي مقايسه اي به شرکتها ارائه مي کند تا ميزان پيشرفت خود براي حصول به يک پارادايم جديد مديريتي و اهداف آگاهانه عام نظير رضايت مشتري و افزايش مشارکت پرسنل را بررسي کنند. براساس تحقيق گاروين، mbnqa تبديل به مهمترين واسطه براي حرکت شرکتهاي آمريکايي شده است، چرا که بيش از ساير متقدمان خصوصي و عمومي، رفتار و تفکر مديران را مجدداً شکل مي دهد. به بيان ديگر، نگرشهاي lo چنانکه در جدول 1 نيز آمده است، بسيار شبيه معيارهايmbnqa است. در ذيل اين معيارها با نگرشlo سنگــه مقايسه مي گردند.
ايجاد آرمان مشترک/ رهبري
معيار رهبري در جايزه mbnqa، رهبري را به صورت دستاورد توسعه همکاري و مشارکت همه جانبه مديريت و پرسنل در بلندمدت مي داند. در نگاه سنتي، رهبران کساني هستند که واجد ويژگيها، ارزشها، نگرشها و مهارتهايي هستند که به آنها اجازه تعيين مسيرکردن، اتخاذ تصميمات اساسي و شکستن مرزهاي موجود را مي دهد. رهبري امروز شامل نگرشي استراتژيک و ارزشهايي کيفي است که مبناي تصميمات استراتژيک در سطح بنگاه بوده و محيطي براي تعالي کيفيت را فراهم مي آورد. اين عوامل از طريق به اشتراک گذاردن آرمان سازماني انکارناپذير مي گردد. اين فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترک نيز نهفته است. يکي از وظايف رهبران، به اشتراک نهادن آرمان با پيروان خود است. بدون يک آرمان مشترک، سازمان هيچ جهتي ندارد و بنابراين هر راهي منتهي به پيشرفت خواهد شد. فرآيند يادگيري براساس نظر سنگه، تعريف و اجراي مسير مشترک سازمان است.
توسعه منابع انساني
مجموعه معيارهاي جايزه mbnqa ، ميزان توسعه پتانسيل هاي نيروي کار سازمان جهت دستيابي به اهدافش را از طريق مديريت منابع انساني، مشارکت پرسنل، يادگيري و آموزش، عملکرد و تشخيص و نيز روحيه، مــورد بررسي قرار مي دهد.
توسعه منابع انساني دربرگيرنده توانمندسازي پرسنل نيز مي گردد. بيرد (byrd) اظهار مي دارد که توانمندسازي يکي از پنج مهارتي است که رهبران کارآمد از خود نشان مي دهند: اين پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازي، توانمندسازي، درک شهودي، شناختن خويشتن و توانايي تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(evans) و(lindsay) ،ليندسي ، توانمندسازي به معني گسترش رهبري تا سطوح پايين سازمان از طريق توزيع قدرت به زيردستان است. علاوه براين، گروهي نيز معتقدند که معيارهاي ملموس تري نظير ايجاد و استفاده از تيم هاي پرسنلي و پيشنهادات کارکنــان وجود دارد. سنگه بيان مي دارد که چگونه يک سازمان با بــه کارگيري پتانسيل نيروي کارش و يادگيري تيمي توسعه مي يابد. اين فرآيند ايجاد تعادل و توسعه ظرفيت تيم از طريق ايجاد استعداد در افراد است. چنين مهمي از طريق قابليتهاي شخصي محقق مي گردد که چيزي بيش از دستيابي صرف به مجموعه اي از مهارتها و شايستگيها با تاکيد بر تمايل فراوان به خلاقيت نيست. از طريق يک کميته يادگيري و در بلندمدت، قابليتهاي شخصي به سطح ويژه اي از تبحر تبديل مي شود. سازمانها بدون دراختيارداشتن مبناي بررسي جزئيات کار باافراد و بدون داشتن تمايل به يادگيري و تشريک قابليتهاي شخصي نمي توانند تلاشهاي تيمي را به حداکثر رسانند. سنگه معتقد است که »سازمانها فقط از طــــريق افــــرادي که مي آموزند، مي آموزند«. يادگيري فردي، يادگيري سازماني را تضمين نمي کند اما بدون آن نيز يادگيري سازماني امکانپذير نمي شود.
مدلهاي ذهني
تجزيه و تحليل داده ها و اطلاعات يکي از وظايف اصلي سازمان است. از اين طريق است که سازمانها به بهبود فرآيندها و محصولات خود نايل مي آيند. گروهي معتقدند که شرکت موفق، شرکتي است که با دانش جديد سازگاري يابد و آن را از طريق سازمان و فعليت بخشيدن در تکنولوژي جديد و خلاقيتها، به شکلي وسيع گسترش دهد. بااين حال ممکن است که گاه اطلاعات به نحوي تفسير شده باشد که واقعي به نظر آيد، اين دستاورد هنگامي رخ مي دهد که اطلاعي واقعي کسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسي کيفيت، گاهي اوقــات افراد به جاي مشاهده، اظهارنظر کلي مي کنند. به کاربردن مدلهاي ذهني موجب جلوگيري از پديدآمدن تصورات سطحي از اطلاعات مکتسبه و نحوه کاربرد مناسب آنها در بهبود فرآيند مي گردد. مدلسازي ذهني براي ايجاد تعادل در بررسيها و پشتيباني از هر دوشيوه به شکلي منطقي ضروري است.
تفکر سيستمي
تفکر سيستمي، نظامي فکري است براي ديدن کل به جاي زنجيره خطي علت و معلولي. نگرش سيستمي به سازمان، درواقع درک چگونگي انجام واقعي کار در موسسه است. اينکه در سازمان چه اتفاقاتي در حال وقوع است. سنگه معتقد است که تفکر سيستمي در مورد درک چگونگي انجام واقعي کار شرکت است. نگرش سيستمي، نقطه آغاز طراحي و مديريت سازمانهاي کارآمد در رقابت و پاسخ به انتظارات متغير مشتريان است. براساس معيارهايmbnqa اين احتمال وجود دارد که تمرکز بر مشتري و تفکر استراتژيک به صورت علت و معلولي و خطي ديده شوند اما در نگــــرش سنگه مجموعه اي از اثرات ديده مي شود که تغيير در يکي از عوامل، موجب تاثير روي ساير عوامل نيز خواهد شد.
عملکرد سازماني (mbnqa) و سنگه
در معيارهاي نتايج عملياتيmbnqa ، شاخصهاي اصلي عملکرد سازماني شامل آنهائيست که بهره وري، کارآيي و اثربخشي را تشريح مي کنند. مثال اين شاخصها، کاربرد نيروي کار، مواد، انرژي، سرمايه و ثروت است که شاخصهايي کلي هستند. شاخصهاي فرعي بهره وري نيز به کاهش ضايعات، افزايش کارآئي انرژي، کاهش زمان انجام کار و بهبودهاي محيطي محدود مي شود. سنجش عملکرد سازماني مورد نظر سنگه بر گستردگي توجهات (فرارفتن از سياستهاي داخلي که بر سازمانهاي سنتي چيره مي شوند)، محلي بودن (توزيع گسترده مسئوليت تجاري اما کنترل و هماهنگي براساس قيمت)، يادگيري (ايجاد زمان يادگيري، توازن بين ارتباط خانه و محيط کـــار، يادگيري اين نکته مهم که چه زماني نمي توانيم توالي تصميمات بسيار مهم خود را تجربه کنيم) و رهبري (رهبري سازمان يادگيرنده) تاکيد دارد. بدون درک يک يک اين موارد و قابليتهاي شخصي، معيارهاي دشوار سازماني ممکن است با مشکل مواجه شوند.
يافته هاي آماري و نتيجه گيري
اين تحقيق، به صورت موردکاوي بر روي پنج شرکت استراليايــــي در يک مقطع زماني 5 ساله انجام شد که tqm را به اجرا درآورده بودند. تويوتاموتور استراليا، ramset fasteners ،deutscher products group ، south pacific tyres وpacific dunlop bedding ، شرکتهايي بودند که در اين تحقيق مشارکت کردند و مسجل شده بود که به تطابق موفقيت آميزي با فلسفه tqm دست يافته اند. معيار اصلي انتخاب شرکتها، اين فرضيه بوده است که فلسفه tqm سازمانها را به يادگيري و بهبود مستمر تشويق مي کند. اين شرکتها براساس وابستگي متقابل بين ويژگيهاي سازمان يادگيرنده مطروحه سنگه و چارچوبهاي mbnqa ارزشگذاري شدند.
وابستگي متقابل رهبري
چشم انداز شرکتsouth pacific tyres ، تمرکزيافتن بر مشتريان، فرآيندهاي بهبود يافته و توسعه فرهنگ کيفيت تيمي فرا مليت گرا ست. مشارکت پرسنل در توسعه چشم انداز، آنان را به سطحي بالاتر از تعهد و احساس نوعي مالکيت رهنمون مي گردد. مديران ارشد از طريق ارتباط با کارکنانشان و بررسي بازخورد، بااستفاده از فراگيرکردن تعهد پايدار و عمومي در تمامي مراحل فرآيند تغيير، نقشي حياتي بازي مي کنند. چشم انداز pacific dunlop bedding عبارت بود از:
! کسب رضايت مشتريان؛
! توليد تختهاي بهتر؛
! داشتن بهترين پرسنل.
اين شرکت در بين شعب پراکنده خود در اطراف و اکناف استراليا از طريق ارتباط سازماني به برقــراري ارتباط با چشم اندازش مي پردازد. ايجاد چشم انداز مشترک به کسب راه حلهاي سازماني، اعتقاد راسخ، تعهد و وضوح نيت ايجاد شده جهت نياز به يادگيري و يادگيري گروهي منجر مي شود. به منظور اجراي چشم انداز، شرکت به بررسي جايگاه با اهميت و حياتي رهبري در تمامي سطوح سازمان مي پردازد.
مديران و رهبران صرفاً در مورد چشم انداز مشترک و ارزشها گفت وگو نمي کند، بلکه به شيوه هاي مختلف به اجرا درآوردن آنهـا نيز مي پردازند. براي مثال، شرکت مواجه بود با ساعات تاخيرو غيبت، استفاده از اسامي افراد تشويق شده و استفاده غيرمجاز از پارکينگ مديريت. مدير پرسنلي گفت که در ايامي که چنين موارد کوچکي ظاهر شد، تسليم شدن در مقابل اين علائــم به معني اين بود که پرسنل مي توانند به صورت کارآمدتري کار کنند.
سازمان از طريق احساس داشتن هدف مشترک تعيين مي شود. از آنجا که رابطه رهبري مديران و موفقيت برنامه تغيير، ثابت شده است،
بنابراين deutscher metal products group مديران ارشد را که نسبت به برنامه تغيير متعهد شده بودند را مطمئن ساخت و سپس برنامه را به لايه هاي پايين سرازير کرد.
يکي از بزرگان معتقد است که رهبري قوي، شاخصي قوي در موفقيت و گسترش tqm است. وي در دهه 1970 برروي تشريک اطلاعات و بهبود فرآيند تمرکز يافت اما افراد موافق برنامــه تغييري نبودند که tqm ناميده مي شد. آن را درک و از آن پشتيباني نمي کردند. مديران مياني به عنوان رهبر، احساس ناامني کردند. زماني که شرکت توانست »افرادي را جذب کند که ظرفيت برقراري ارتباط را داشته باشند و همگام با ديگران پيش بروند و از همه مهمتر، خوب هدايت شوند« و همچنين هنگامي که پرسنل شريک و متعهد شدند. ابتکار و خلاقيت ramset به عنوان يک موفقيت در اصطلاحات بهبود بهره وري و رضايت مشتريان پديدار گشت.
وابستگي متقابل
سنگه معتقد است که يادگيري تيمي در جايي اتفاق مي افتد که افراد براي دستيابي به چشم انداز مشترک با يکديگر همکاري کنند. براي مثال در شـرکت south pacific tyres ، هدف »بهبود سيستم توليد تايــــــر به نحوي کارآمدتر در سطح بين المللي« بود. براي دستيابي به چنين هدفي شرکت بايد بر آموزش پرسنل (خصوصاً آموزش مهارتهاي تيمي با وظايف ترکيبي) از ميان ساير موارد تمرکز کند. آموزش و يادگيري تيمي به موفقيت پروژه توسعه تکنولوژي کمک کرد. به طور کلي، حاصل مشارکت تيم پروژه، تدوين مراحل تعيين استراتژي تا اجراي تکنولوژي جديد بود. عامل ديگر در کارآيي تيم پروژه تصميـــــم به تشخيص و ارسال اپراتـور و سرکارگر به ژاپن براي آموزش و کار به عنوان جزئي از تيم با وظايف ترکيبي بود. به اپراتورها و سرکارگران فرصتي داده شد تا آموخته هاي خود را در ژاپن با تمام نيروي کارspt که بسيار هم مورد قبول عامه بود، به اشتراک بگذارند.
کارکنان کارگاه مشاهده کردند که اين اپراتورها به عنوان قهرمان فرآيند تغيير قادرند پل ارتباطي بين مديريت و کارگاه ايجاد کنند (فاصله بين مديريت و کارگاه را پر مي کنند.) اين توانايي شخص در ارتباط با رده بالا و رده پايين تعريف واضحي براي موارد مورد بحث هردو گروه به وجود آورد. زماني که مديريت تصميم به اعزام پرسنل به خارج از کشور براي تسهيل دانش نظارت بر توسعه تکنولوژي گرفت، يادگيري تيمي درspt امري بديهي جلوه کرد. ساخت تاير و کمک به اجـراي پروژه اي خاص مشخص ساخت که به منظور استقرار تکنولوژي جديد جهت طراحي ظرفيت، بايد فرهنگ محيط کار تغيير يابد. تيم پروژه چندين بازديد از ژاپن داشت و بازديدهاي متعددي نيز توسط تيم ژاپني از استراليا به عمل آمد.
تاکيد بسياري جهت اهميت قائل شدن براي همکاري، اعتماد، احترام متقابل، عملکرد عالي و يادگيري مشترک بين اعضاي تيم وجود داشت. اين موارد براي ژاپني ها ارزشهايي بنيادي بودند. يادگيري مشترک براي شرکت تويوتا نيز شناخته شد، شرکتي که حيطه يادگيري و فعاليت توسعه يافته اي را به منظور بهبود برنامه tqmو به نوبه خود به منظور ايجاد مشارکت و افزايش مهارت کارکنانش شروع کرده بود. ظرفيتها گسترش يافتند تا کارکنان فني را براي ياري به رهبري تيم از طريق ارتقاي سطح آموزش دهند، هزينه حق التدريس جهت بهبود تکنيک ها به طور مستمر پرداخت شد. هدف شرکت از تيم سازي، تشويق مشارکت و ارتباطات بود. تمامي پرسنل شرکت تويوتا جهت بهبود از طريق مشارکت دادن ايده ها در حلقه هاي کيفي و مطرح کردن پيشنهادات، تشويق و ترغيب شدند. تا بدانجا که در سال 1990 از 4729 پيشنهاد مطرح شده حدود 70 درصد به مرحله اجرا رسيدند.
حيطه هاي آموزشي تويوتا به نحوي طراحي شده بودند تا به پرسنل، دانش فني لازم جهت هدايت خودشان از طريق سطوح متفاوت فرآيند توليد دانش را اهداء کنند. راههاي ديگر انتقال دانش عبارت بودند از: استفاده از جلسات منظم تيمي، کارهاي فني دستي، پيشنهادات مطرح شده پرسنل.
دوچستر (deutscher) معتقد است که اصول خوب مديريتي شامل انگيزش و مشارکت کارکنان، احترام به افراد و توسعه کامل توانمنديهايشان است. بيشتر تمرکز شرکت بر آموزش در خانه و توسعه کارکنان ستادي بود. استفاده از تيمها و يادگيري تيمي افزايش يافت، چرا که اجازه يادگيري تيمي به آنان داده شد و تعهد گسترده شرکتي تقويت يافت.
بهبود فرآيند
براساس نظريه گاروين، سازمانهاي يادگيرنده هميشه از تجارب و بهترين عملکرد سايرين مي آموزند. سنگه اين مواجهه / آزمايش/ تشريک مدلهاي ذهني سازماني را باعنوان چالش مستمر تصورات مديريت نامگذاري مي کند. وي معتقد است که پرسنل نياز دارند تا چگونگي هموارساختن و انطباق مدلهاي ذهني خود را بياموزند. مدلهاي ذهني با تصورات و چگونگي درک افراد از جهان در ارتباط هستند. در تعابير سازماني، اين موارد به ارائه نگرشي شخصي از دنيا مي پردازند و بين آنها با موقعيت ارائه شده مناسب وابستگي ايجاد مي کنند. آرگريس و ژان در سال 1978 بيان کردند که مدلها به عنوان تصاوير و نقشــــه هايي هستند که افراد در کار خود، هنگام توضيح ذهن خود و عملکردشان به کار مي برند. براي مثال، deutscher با سقوط سهم در بازار روبرو شد و در نتيجه مواجه با کاهش قدرت مالي گرديد. آنها نياز داشتند که روشهاي قديمي تفکر را کنار بگذارند، به نحوي که از طريق بهبودهاي لازم در کيفيت، رضايت مشتري و فرآيند توليد بتوانند قدرت مالي را حفظ کنند.
رمست (ramset) در دهه 1970 پيوسته به تشويق بهبود فرآيند مي پرداخت و به موجب آن گروههاي کوچک کارکنان به آزمايش منظم عملياتي که انجام مي دادند و ارائه پيشنهاد بهبود در جلسات ماهانه تشويق مي شدند. نتايج و فرآيندهاي ارائه شده، اندازه گيري و هماهنگ مي شدند. براي به حداکثر رساندن اين امـر، »رمست« ابداعات بسياري در تلاش به منظور حذف گمانه ها انجام داد، که شامل کنترل اولين عمل، برگه هاي کنترل براي سنجش نرخ مرجوعي ها و تجزيه و تحليل لجستيک بود. به ناگاه، »رمست« مواجه با نياز به دستيابي به اهداف جديد سازماني شد. در نتيجه ابداعات زير را ارائه کرد: ارتباطات بهبوديافته، »طرح ايده هاي نو« جهت تسهيل ايده هاي کارکنان و نصب سيستم کامپيوتري براي کنترل فيزيکي موجودي و کنترل فرآيند.
»رمست« همچنين بايد بر مشکل بسياري از مديران مياني غلبه مي کرد که دانش را به عنوان قدرت مي پنداشتند و نسبت به انتقال اطلاعات، رغبتي نشان نمي دادند. برنامه هاي فشرده آموزشي »رمست« و معرفي طرح »ايده هاي نو«، موجب شد تا جريان اطلاعات به گردش درآيند. بعدها گاروين اظهار داشت که دانش بايد به سرعت و به صورتي کارآمد در سراسر سازمان به عنوان بخشي از فرآيند بهبود انتقال يابد. ارتباطات عنصري مهم در کار تيمي است که به تمامي اعضاء سازمان کمک مي کند تا جهت پرسيدن سوال و تصميم گيري مبتني بر اطلاعات در دسترس، آگاه و توانمند شوند. براي مثال در شرکت south pacific tyres زماني که پروژه تکنولوژي توسعه پيدا کرد، استراتژي ارتباطات به طور مشخصي فرموله شد.
spt همچنين نياز به ارتباطات کارآمد بين اعضاي گروه مسئول عمليات ماشينهاي جديد را تشخيص داد، به همان خوبي آنهايي که قطعات را ارائه مي دادند و تايرهاي مونتاژ شده نهايي را مصرف مي کردند. استفاده از شبکه راديويي به منظور بهبود ارتباطات و زمان پاسخ در هر گروه، مورد بررسي قرار گرفته و استفاده شد.
deutsches نيز اطمينان داد که جابه جايي اثربخش دانش از طريق تاکيد بر کار گروهي، گزارش دهي منظم گروه، جلسات ماهانه مديريت، استفاده از گروههاي با وظايف ترکيبي و يک برنامه آگاهانه کيفيت در سطح شرکت امکان پذير است. چرخه برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اقدام، محور تجزيه و تحليل مستمر و بهبود سياستها قرار گرفت. مطابق نظر پدلر(pedler) و بورگوين (burgoyne) ، ريسک کنترلهاي سازماني در اصطلاحات و ايده هاي جديد از طريق تلاش به شکل نمونه (pilot) قبل از تعهد کامل در سازمان يادگيرنده صورت مي گيرد. اين امر طي مرحله اجرا(do) است که آزمايش نمونه (pilot) اطلاعات جديدي که مي تواند جمع آوري و تجزيه و تحليل شده باشد انجام مي شود. تدريجاً مجموعه اي از اين پروژه هاي نمونه، يادگيري عمومي بيشتري را منجر مي شود. نگرش pdca در ساخت ماشين توليد تاير در spt به طور کارآمدي مورد استفاده قرار گرفت و متعاقباً باعث جايگزيني 9 ماشين توليد تاير جديد با ماشين هايي با کارآيي کم گرديد.
شرکت pacific dunlop bedding سيستم جامع اطلاعات مديريتي را به کاربرد تا برنامه بهبود مستمر را پيش ببرد. چنين امري مستلزم تغييري کامل در نگرش کارکنان بود. چنانکه يکي از مديران مي گويد: در مسير حرکت شرکت، ما در حال انتقال از يک سيستم قديمي - يعني جايي که در آن کارکنان در آن مشارکتي نداشتند - به سيستمي هستيم که در آن کارکنان مهم هستند.
همچنين يک ماتريس پيگيري مبتني بر فرآيند خودارزيابي به کار گرفته شد تا جهت هدايت حالات برنامه تغيير به سمت بهترين عملکرد دانش يا آگاهي استفاده شود. تويوتا به استفاده از کايزن يا تلاش براي بهبود مستمر مشهور است. تمام کارکنان به بهبود محيط کارشان از طريق مشارکت دادن ايده هاي خود، تشويق مي شوند. اين مسئله به طور واقعي مفهوم مالکيت شغل را مي سازد. روشهاي استفاده شده جهت دستيــــابي به اين امر، حلقه هاي کيفي و مطرح کردن پيشنهادات بود که هر دو در شرکت تويوتا بهبود ارتباطات را بيان کردند.
برنامه ريزي استراتژيک
در روش سنتي، مشاهده سازمان از طريق نمودار سازماني صورت مي پذيرد. در سازمانهاي کوچک، نگاهي سلسله مراتبي مشکل اصلي نيست چرا که همه افراد در سازمان يکديگر را مي شناسند و توان برقراري ارتباط و به اشتراک گذاردن اطلاعات را دارند. اما، سازمانها پيچيده تر مي شوند. چرا که محيط تغيير مي کند و تکنولوژي کاملتر مي گردد. چنين نگاهي به سازمان، تبديل به يک مسئوليت مي شود. ديدگاهي کاملاً متفاوت توسط سلسله مراتب، يا سيستم ها به يک سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.
روملر و بورج (rummler/brache) اختلاف نگاه سلسله مراتبي و نگاه سيستمي به يک سازمان را جمع بندي کردند. اين تفاوتها در جدول 2 خلاصه شده اند.
در شرکتهاي toyota australia ، dunlop bedding وdeutscher ، مشتري و فرآيندها نيازمند تصميم گيري قاطعانه هستند. تويوتاي استراليا، جهت بررسي خواسته هاي مشتريان خارجي از برنامه هاي تويوتا الگوبرداري کرد. بازخورد اين الگوبرداري جهت بهره برداري موثر از منابع و ارتقاي رتبه شرکت در استراليا به کار گرفته شد. درdb گزارشهاي لازم جهت کسب اطلاعات الگوبرداري مربوط به خدمات مشتري در سيستم هاي اطلاعات مديريت ساخته شد. الگوبرداري ها از طريق تحقيقي پرسنلي جهت سنجش تعداد متغيرها انجام شد. اين متغيرها عبارت بودند از: اعتماد به نگرش مديريت، تعهـــد به کيفيت محصول، بهبود بهره وري پرسنل، آموزش و غيره. پس از کار بسيار بر روي تحقيقات مربوط به الگوبرداري، db از معيار جايزه کيفيت استراليا (aqa) نيز جهت ارزش گذاري وضعيت فعلي شرکت استفاده کرد. براساس تجارب حاصل از يادگيري، براي db واضح بود که شرکت در وضعيتي قرار ندارد تا تقاضاي مميزي از aqa را داشته باشد.
بااين حال، تجارب حاصل از يادگيري، »شکافي« را تعريف کرد که بايد پر مي شد و فـــرآيند تغيير tqm که بايد به سرعت انجام مي شد. به اين ترتيب deutscher مطالعه اي براي بررسي بازخورد مشتري را به اجرا درآورد تا بيان کند کدام يک از محصولاتشان مورد تقاضا بوده است و چرا، فرآيندهاي گزارش دهي جديد در deutcher بازنگري مديريتي کارآمدي را فراهم ساخت و همچنين اجراي استراتژي هاي شرکت را که مطابق با انتظارات مشتريان برون سازماني اولويت بندي شده بود را ممکن کرد. deutscher سيستم جمع آوري اطلاعاتي را تعريف کرد که مي توانست مبنايي براي تصميم گيري و حل مسائل باشد. اين موارد عبارتند از: تعريف برنامه هاي مبتني بر کيفيت گرايي، برگه هاي بررسي تاريخي کيفيت، استقرار نمايشگرهاي اتوماتيک در مسير حرکت عوامل کيفي.
عملکرد سازماني (mbnqa) و سنگه
عملکرد سازماني يک موضوع جاري در اغلب شاخه هاي مديريت، نظير مديريت استراتژيک است و مورد علاقه دانشگاهيان و اهل صنعت است. اگرچه اهميت توجه به عملکـرد (و مرزبندي حوزه کارايي سازماني) به طور گسترده اي شناخته شده است، اما بعضي ها عجز و ناتواني قابل توجهي را در رابطه بااين توجه بيان کرده اند. بنابراين، موضوع مهمي که بايد شرح داده شود عبارت است از تعيين قلمرو نگرش عملکرد. در اين مقاله، نويسندگان در مورد نگرشي صحبت کردند که با نگاه و نکارتمن (venkatraman) و رامن وجام(ramanaujam) تطابق دارد که توجه به عملکرد را به صورت زير مي نگرند:
عملکرد مالي: حوزه اي که در بيشتر تحقيقات استراتژي براي ايجاد آن مطالعه شده است نظير: رشد فروش، سودآوري.
عملکرد کسب و کار: توسعه اين قلمرو انعکاس در تحقيقات استراتژي هاي اخير همچون کيفيت محصول دارد؛
کارآمدي سازماني: بسط قلمرو آن اغلب انعکاس در ماهيت ادبيات مديريت استراتژيک و تئوري سازمان دارد.
spt الگوبرداري را جهت تعيين ميزان شکاف عملکرد موجود در رقابت با بهترين عملکردهاي بين المللي مورد استفاده قرار داد. به عنوان جزئي از گستره جهاني سازمان goodyear ، spt توانست از 46 برنامه در 25 کشور الگوبرداري کند.
اين الگوبرداري شامل 2 ويژگي بود: شاخصهاي اصلي عملکرد (kpi) و سيستم هاي انتقال تکنولوژي (tts) . شاخصهاي اصلي عملکرد جهت مقايسه تفاوت محدوده اي از عملکرد، که سپس در سطوح مناسب جزئيات جهت آشکار ساختن مناطق عالي توزيع شدند، مورد استفاده قرار گرفتند.
سپس سيستم انتقال تکنولوژي اجراي تغيير مناسب را اجازه داد. به دنبال نخستين تمرين الگوبرداري، »چارچوب کارآمد سازماني« مبتني بر فلسفه tqm شناخته شده در spt به عنوان فرهنگ کيفيت جامع توسعه يافت. استراتژي خلق بهبود مستمر به عنوان جزئي از اين چارچوب توسعه يافت. deutscher در يادگيري از ديگران به وسيله آزمايش مستمر محصولات رقبا و از طريق تمرکز بر مشکلهاي مشخص، ارتباطي بين چگونگي انجام يافتن کسب و کارشان و محيط خارجي آنها توسعه داد. مزاياي اصلي کار تيمي و ارتباطات دوسويه، وضوح هدف، سنجش در شرايط داخلي و خارجي را قادر مي ساخت.
نتيجه گيري
براساس تجزيه و تحليل کيفي در اين مقاله، نويسندگان نتيجه گرفتند که پنج شرکت به طور ريشه اي توسط يک اصل منحصر به فرد به نام تعهد مناسب به يادگيري مورد بررسي قرار گرفتند. بدون تشخيص و ميل به يادگيري، وظايف tqm نمي توانست در پنج شرکت مورد بررسي به اجرا درآيد. اين شرايط، برخوردي عميق و وابستگي بين دو نگرش مورد بررسي را پيشنهاد مي کند. اين نظر برگرفته از نگرشهاي evans ، lindsay ، garvin است. يافته اصلي محققان اين مقاله عبارتست از اين که اصول و نگرشهاي tqm به طور ريشه اي و بنيادي در سازمان يادگيرنده دگرگوني ايجاد مي کند و کاربرد آن چنين است که مديراني که در tqm مشارکت مي کنند نياز دارند به تشخيص اينکه فعاليتهاي بهبود مستمرشان به عنوان بخشي از فلسفه tqm هستند و اينکه »سازمان يادگيرنده« آنها را ايجاد مي کند. بنابراين، اين موضوع که فرضيه » tqm و سازمان يادگيرنده وابستگي متقابل دارند« مورد تاکيد قرار مي گيرد.
بااين حال، اين فرضيه نيازمند آزمون آماري از طريق مطالعه در باب درجه همبستگي بين اصول مختلف tqm ، lo و چگونگي اين برخورد است.
اين مقاله در تلاش است تا به بررسي رابطه متقابل مديريت کيفيت جامع (tqm) با سازمان يادگيرنده(learning organization = lo) و استراتژي هاي تغيير در آنها بپردازد. در ادبيات موضوع اين تحقيق، بررسي وسيعي در زمينه چارچوب نظريه سنگه (senge) و جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج صورت گرفته است تا اين فرضيه که: اصول و نگرشهاي tqm ، زيربناي تکامل تدريجي سازمان يادگيرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در اين مطالعه، پنج شرکت استراليائي را به منظور بررسي فرضيه مورد اشاره، به صورت مورد کاوي به تجزيه و تحليل آن پرداخته اند. در بخش نخست اين مقاله، ابتدا نگرشهاي tqm وlo مورد بررسي قرار مي گيرند و جهت بررسي وابستگي متقابل بين آنها توافقي به دست خواهد آمد. در بخش دوم، يافته هاي تحقيق شرح داده مي شوند و در نهايت، نتايج و پيشنهاداتي کاربردي مطرح مي گردند.
ادبيات تحقيق
براساس يافته هاي کارپين (karpin) در 1995، »فلسفه سازمان يادگيرنده، فلسفه استاندارد بسياري از شرکتهاي استراليائي در آينده خواهد بود و مسير اصلي اين شرکتها، مواجه با تغيير و بحران است.« در بررسي وي، سازمان يادگيرنده »سازماني است که فرصت يادگيري براي تمامي اعضاي خود را فــراهم مي سازد و دائماً در حال تغيير است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظريه سازمان يادگيرنده معتقد است که اين گونه سازمان« دائماً درحال افزايش توانايي خود جهت ساختن آينده« هستند. طبق بررسي »دومين« (dumaine)، فلسفه سنگه براين اصل مبتني است که: »مديران بايد طرز تلقي و نگرش قبلي خود را کنار گذارند (مدل ذهني)، ياد بگيرند که با ديگران چگونه راحت باشند (تسلط فردي) و سپس با ديگران جهت حصول به چشم اندازي مشترک کار کنند (يادگيري تيمي). گروهي از انديشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند که: »سازمان يادگيرنده در حقيقت، سفري است از طريق يادگيري و رفتار سازماني«. گروهي ديگر نيز به اين امر مشکوک هستند. عده اي نيز براين باورند که سازمان يادگيرنده هـــــدفــي دست نيافتني است، چرا که سازمان صرفاً شامل يک موجود نيست، بلکه از افرادي تشکيل شده است که نتايج سازماني را کسب مي کنند و اين نتايج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعي است.
در دهه 1980، از طريق شناسايي و تطابق با tqm ، نتايج سازماني به ميزان زيادي تبيين شدند. ديده شده است که tqm داراي رابطه اي مثبت و رقابت گونه با افزايش بهره وري و کاهش هزينه ها داشته است. در دهه 1990، tqm به يکي از استراتژي هاي رقابتي بسيار جذاب براي شرکتهايي بـــدل شد که در جست وجوي تفاوت چشمگيري با ديگران بودند. دانشگاهيان و صنعتگران به اين جاذبه کــه tqm سازمان را تشويق به تمرکز بر نياز مشتري به وسيله فرآيند بهبود و توجه به بهبود هزينه ها، کيفيت و رضايت مشتري مي نمود، اذعان کردند. پايه tqm مبتني بود بر پيگيري فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتريان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامي ابعاد سازمانــي. اما عده اي نيز معتقد بودند که فلسفه tqm محدوديتهاي خاص خود را داراست. يافته هاي سيتکين (sitkin) نشـان مي دهد که tqm براي مباحثي چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارايي و اجراي آن زيانبار است و اين بخشي از ناتوانيtqm است. محققان معتقدند که امروزه بازاريابي tqm تبديل به صنعت خاص خود شده است و درک tqm به عنوان يک نتيجه اجراي همه جانبه آن گسترش يافته است. لوتانز(luthaus) براين باور است که tqmقادر به درک تغييرات آتي نيست و پيشنهاد مي کند که زمان کافي صرف tqm شود. گروهي نيز معتقدند که سازمان يادگيرنده به دليل وابستگي متقابلي که دارد گام منطقي بعدي در ارزشگذاري تغييرات است. در ادبيات اين تحقيق مشخص شد که بعضي از محققان قوياً به وابستگي متقابل tqm وlo اعتقاد دارند. براي مثال، فورد (ford) بيان مي کند که tqmمحيط لازم براي ايجاد سازمان يادگيرنده را فراهم مي سازد. موفقيت tqm ارتباط با توانايي يادگيري، جذب، تطابق و اجراي تغيير نگرشهاي سازمان و تلفيق آنها در سازمان دارد. بارو (barrow) اذعان مي کند که اين ارتباط به دوطريق ظاهر مي گردد. اول: يک رابطه علت و معلولي است، به طور مثال سازمان يادگيرنده نتيجه اجراي tqm در سازمــان است. دوم: همبستگي قوي اي بين اين دو سيستم وجود دارد، بهبود فرآيند و يادگيري سازماني، که به روشي يکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروين (garvin) شـرح مي دهد که اگر tqm به صورت يک فلسفه اجرا شود، به خوبي مجموعه اي از تکنيک ها، مي تواند چرخه اي براي يادگيري سازمان باشد.
عده اي نيز بيان مي کنند که بهبود سازماني و tqm ، از ابتدا موجب ايجاد سازمان يادگيرنده مي گردند. سنگه نيز معتقد است که فلسفه tqm مبتني بر نگرش يادگيري پديد آمده است. در حقيقت، تئوري موج يادگيري وي، احساس بسياري از نويسندگان، صنعتگران و دانشگاهيان که tqm را اولين گام سازمان يادگيرنده مي دانند، در خود خلاصه مي کند. موج اول متمرکز است بر صف اول کارگران و مديران فعال در زمينه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهاي کيفي و چرخه pdca دمينگ و الگوبرداري رقابتي. موج دوم متوجه راههايي است که مديران جهت پرورش تفکر و تعامل متقابل به منظور يادگيري مستمر در موضوعهاي پويا و پيچيده درنظر مي گيرند. موج سوم، ترکيبي از دو موج اول است که يادگيـــــري را امري گريزناپذير در زندگي مي داند.
چارچوب تئوريک
به منظور بررسي اين فرضيه که رابطه متقابلي بين tqm و lo وجود دارد، گاروين نگرشهاي يادگيري پيشرفته موردنظر سنگه را با معيارهاي جايزه ملي مالکوم بالدريج (mbnqa) به طور تطبيقي مطالعه کرد (جدول 1).
گاروين معتقد است که mbnqa به صورتي گسترده به عنوان الگويي براي tqm شناخته شده است. اين جايزه نه تنها اصول مديريت کيفيت را به زباني ساده، روشن و قابل فهــم مدون کرده است، بلکه چارچوبي مقايسه اي به شرکتها ارائه مي کند تا ميزان پيشرفت خود براي حصول به يک پارادايم جديد مديريتي و اهداف آگاهانه عام نظير رضايت مشتري و افزايش مشارکت پرسنل را بررسي کنند. براساس تحقيق گاروين، mbnqa تبديل به مهمترين واسطه براي حرکت شرکتهاي آمريکايي شده است، چرا که بيش از ساير متقدمان خصوصي و عمومي، رفتار و تفکر مديران را مجدداً شکل مي دهد. به بيان ديگر، نگرشهاي lo چنانکه در جدول 1 نيز آمده است، بسيار شبيه معيارهايmbnqa است. در ذيل اين معيارها با نگرشlo سنگــه مقايسه مي گردند.
ايجاد آرمان مشترک/ رهبري
معيار رهبري در جايزه mbnqa، رهبري را به صورت دستاورد توسعه همکاري و مشارکت همه جانبه مديريت و پرسنل در بلندمدت مي داند. در نگاه سنتي، رهبران کساني هستند که واجد ويژگيها، ارزشها، نگرشها و مهارتهايي هستند که به آنها اجازه تعيين مسيرکردن، اتخاذ تصميمات اساسي و شکستن مرزهاي موجود را مي دهد. رهبري امروز شامل نگرشي استراتژيک و ارزشهايي کيفي است که مبناي تصميمات استراتژيک در سطح بنگاه بوده و محيطي براي تعالي کيفيت را فراهم مي آورد. اين عوامل از طريق به اشتراک گذاردن آرمان سازماني انکارناپذير مي گردد. اين فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترک نيز نهفته است. يکي از وظايف رهبران، به اشتراک نهادن آرمان با پيروان خود است. بدون يک آرمان مشترک، سازمان هيچ جهتي ندارد و بنابراين هر راهي منتهي به پيشرفت خواهد شد. فرآيند يادگيري براساس نظر سنگه، تعريف و اجراي مسير مشترک سازمان است.
توسعه منابع انساني
مجموعه معيارهاي جايزه mbnqa ، ميزان توسعه پتانسيل هاي نيروي کار سازمان جهت دستيابي به اهدافش را از طريق مديريت منابع انساني، مشارکت پرسنل، يادگيري و آموزش، عملکرد و تشخيص و نيز روحيه، مــورد بررسي قرار مي دهد.
توسعه منابع انساني دربرگيرنده توانمندسازي پرسنل نيز مي گردد. بيرد (byrd) اظهار مي دارد که توانمندسازي يکي از پنج مهارتي است که رهبران کارآمد از خود نشان مي دهند: اين پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازي، توانمندسازي، درک شهودي، شناختن خويشتن و توانايي تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(evans) و(lindsay) ،ليندسي ، توانمندسازي به معني گسترش رهبري تا سطوح پايين سازمان از طريق توزيع قدرت به زيردستان است. علاوه براين، گروهي نيز معتقدند که معيارهاي ملموس تري نظير ايجاد و استفاده از تيم هاي پرسنلي و پيشنهادات کارکنــان وجود دارد. سنگه بيان مي دارد که چگونه يک سازمان با بــه کارگيري پتانسيل نيروي کارش و يادگيري تيمي توسعه مي يابد. اين فرآيند ايجاد تعادل و توسعه ظرفيت تيم از طريق ايجاد استعداد در افراد است. چنين مهمي از طريق قابليتهاي شخصي محقق مي گردد که چيزي بيش از دستيابي صرف به مجموعه اي از مهارتها و شايستگيها با تاکيد بر تمايل فراوان به خلاقيت نيست. از طريق يک کميته يادگيري و در بلندمدت، قابليتهاي شخصي به سطح ويژه اي از تبحر تبديل مي شود. سازمانها بدون دراختيارداشتن مبناي بررسي جزئيات کار باافراد و بدون داشتن تمايل به يادگيري و تشريک قابليتهاي شخصي نمي توانند تلاشهاي تيمي را به حداکثر رسانند. سنگه معتقد است که »سازمانها فقط از طــــريق افــــرادي که مي آموزند، مي آموزند«. يادگيري فردي، يادگيري سازماني را تضمين نمي کند اما بدون آن نيز يادگيري سازماني امکانپذير نمي شود.
مدلهاي ذهني
تجزيه و تحليل داده ها و اطلاعات يکي از وظايف اصلي سازمان است. از اين طريق است که سازمانها به بهبود فرآيندها و محصولات خود نايل مي آيند. گروهي معتقدند که شرکت موفق، شرکتي است که با دانش جديد سازگاري يابد و آن را از طريق سازمان و فعليت بخشيدن در تکنولوژي جديد و خلاقيتها، به شکلي وسيع گسترش دهد. بااين حال ممکن است که گاه اطلاعات به نحوي تفسير شده باشد که واقعي به نظر آيد، اين دستاورد هنگامي رخ مي دهد که اطلاعي واقعي کسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسي کيفيت، گاهي اوقــات افراد به جاي مشاهده، اظهارنظر کلي مي کنند. به کاربردن مدلهاي ذهني موجب جلوگيري از پديدآمدن تصورات سطحي از اطلاعات مکتسبه و نحوه کاربرد مناسب آنها در بهبود فرآيند مي گردد. مدلسازي ذهني براي ايجاد تعادل در بررسيها و پشتيباني از هر دوشيوه به شکلي منطقي ضروري است.
تفکر سيستمي
تفکر سيستمي، نظامي فکري است براي ديدن کل به جاي زنجيره خطي علت و معلولي. نگرش سيستمي به سازمان، درواقع درک چگونگي انجام واقعي کار در موسسه است. اينکه در سازمان چه اتفاقاتي در حال وقوع است. سنگه معتقد است که تفکر سيستمي در مورد درک چگونگي انجام واقعي کار شرکت است. نگرش سيستمي، نقطه آغاز طراحي و مديريت سازمانهاي کارآمد در رقابت و پاسخ به انتظارات متغير مشتريان است. براساس معيارهايmbnqa اين احتمال وجود دارد که تمرکز بر مشتري و تفکر استراتژيک به صورت علت و معلولي و خطي ديده شوند اما در نگــــرش سنگه مجموعه اي از اثرات ديده مي شود که تغيير در يکي از عوامل، موجب تاثير روي ساير عوامل نيز خواهد شد.
عملکرد سازماني (mbnqa) و سنگه
در معيارهاي نتايج عملياتيmbnqa ، شاخصهاي اصلي عملکرد سازماني شامل آنهائيست که بهره وري، کارآيي و اثربخشي را تشريح مي کنند. مثال اين شاخصها، کاربرد نيروي کار، مواد، انرژي، سرمايه و ثروت است که شاخصهايي کلي هستند. شاخصهاي فرعي بهره وري نيز به کاهش ضايعات، افزايش کارآئي انرژي، کاهش زمان انجام کار و بهبودهاي محيطي محدود مي شود. سنجش عملکرد سازماني مورد نظر سنگه بر گستردگي توجهات (فرارفتن از سياستهاي داخلي که بر سازمانهاي سنتي چيره مي شوند)، محلي بودن (توزيع گسترده مسئوليت تجاري اما کنترل و هماهنگي براساس قيمت)، يادگيري (ايجاد زمان يادگيري، توازن بين ارتباط خانه و محيط کـــار، يادگيري اين نکته مهم که چه زماني نمي توانيم توالي تصميمات بسيار مهم خود را تجربه کنيم) و رهبري (رهبري سازمان يادگيرنده) تاکيد دارد. بدون درک يک يک اين موارد و قابليتهاي شخصي، معيارهاي دشوار سازماني ممکن است با مشکل مواجه شوند.
يافته هاي آماري و نتيجه گيري
اين تحقيق، به صورت موردکاوي بر روي پنج شرکت استراليايــــي در يک مقطع زماني 5 ساله انجام شد که tqm را به اجرا درآورده بودند. تويوتاموتور استراليا، ramset fasteners ،deutscher products group ، south pacific tyres وpacific dunlop bedding ، شرکتهايي بودند که در اين تحقيق مشارکت کردند و مسجل شده بود که به تطابق موفقيت آميزي با فلسفه tqm دست يافته اند. معيار اصلي انتخاب شرکتها، اين فرضيه بوده است که فلسفه tqm سازمانها را به يادگيري و بهبود مستمر تشويق مي کند. اين شرکتها براساس وابستگي متقابل بين ويژگيهاي سازمان يادگيرنده مطروحه سنگه و چارچوبهاي mbnqa ارزشگذاري شدند.
وابستگي متقابل رهبري
چشم انداز شرکتsouth pacific tyres ، تمرکزيافتن بر مشتريان، فرآيندهاي بهبود يافته و توسعه فرهنگ کيفيت تيمي فرا مليت گرا ست. مشارکت پرسنل در توسعه چشم انداز، آنان را به سطحي بالاتر از تعهد و احساس نوعي مالکيت رهنمون مي گردد. مديران ارشد از طريق ارتباط با کارکنانشان و بررسي بازخورد، بااستفاده از فراگيرکردن تعهد پايدار و عمومي در تمامي مراحل فرآيند تغيير، نقشي حياتي بازي مي کنند. چشم انداز pacific dunlop bedding عبارت بود از:
! کسب رضايت مشتريان؛
! توليد تختهاي بهتر؛
! داشتن بهترين پرسنل.
اين شرکت در بين شعب پراکنده خود در اطراف و اکناف استراليا از طريق ارتباط سازماني به برقــراري ارتباط با چشم اندازش مي پردازد. ايجاد چشم انداز مشترک به کسب راه حلهاي سازماني، اعتقاد راسخ، تعهد و وضوح نيت ايجاد شده جهت نياز به يادگيري و يادگيري گروهي منجر مي شود. به منظور اجراي چشم انداز، شرکت به بررسي جايگاه با اهميت و حياتي رهبري در تمامي سطوح سازمان مي پردازد.
مديران و رهبران صرفاً در مورد چشم انداز مشترک و ارزشها گفت وگو نمي کند، بلکه به شيوه هاي مختلف به اجرا درآوردن آنهـا نيز مي پردازند. براي مثال، شرکت مواجه بود با ساعات تاخيرو غيبت، استفاده از اسامي افراد تشويق شده و استفاده غيرمجاز از پارکينگ مديريت. مدير پرسنلي گفت که در ايامي که چنين موارد کوچکي ظاهر شد، تسليم شدن در مقابل اين علائــم به معني اين بود که پرسنل مي توانند به صورت کارآمدتري کار کنند.
سازمان از طريق احساس داشتن هدف مشترک تعيين مي شود. از آنجا که رابطه رهبري مديران و موفقيت برنامه تغيير، ثابت شده است،
بنابراين deutscher metal products group مديران ارشد را که نسبت به برنامه تغيير متعهد شده بودند را مطمئن ساخت و سپس برنامه را به لايه هاي پايين سرازير کرد.
يکي از بزرگان معتقد است که رهبري قوي، شاخصي قوي در موفقيت و گسترش tqm است. وي در دهه 1970 برروي تشريک اطلاعات و بهبود فرآيند تمرکز يافت اما افراد موافق برنامــه تغييري نبودند که tqm ناميده مي شد. آن را درک و از آن پشتيباني نمي کردند. مديران مياني به عنوان رهبر، احساس ناامني کردند. زماني که شرکت توانست »افرادي را جذب کند که ظرفيت برقراري ارتباط را داشته باشند و همگام با ديگران پيش بروند و از همه مهمتر، خوب هدايت شوند« و همچنين هنگامي که پرسنل شريک و متعهد شدند. ابتکار و خلاقيت ramset به عنوان يک موفقيت در اصطلاحات بهبود بهره وري و رضايت مشتريان پديدار گشت.
وابستگي متقابل
سنگه معتقد است که يادگيري تيمي در جايي اتفاق مي افتد که افراد براي دستيابي به چشم انداز مشترک با يکديگر همکاري کنند. براي مثال در شـرکت south pacific tyres ، هدف »بهبود سيستم توليد تايــــــر به نحوي کارآمدتر در سطح بين المللي« بود. براي دستيابي به چنين هدفي شرکت بايد بر آموزش پرسنل (خصوصاً آموزش مهارتهاي تيمي با وظايف ترکيبي) از ميان ساير موارد تمرکز کند. آموزش و يادگيري تيمي به موفقيت پروژه توسعه تکنولوژي کمک کرد. به طور کلي، حاصل مشارکت تيم پروژه، تدوين مراحل تعيين استراتژي تا اجراي تکنولوژي جديد بود. عامل ديگر در کارآيي تيم پروژه تصميـــــم به تشخيص و ارسال اپراتـور و سرکارگر به ژاپن براي آموزش و کار به عنوان جزئي از تيم با وظايف ترکيبي بود. به اپراتورها و سرکارگران فرصتي داده شد تا آموخته هاي خود را در ژاپن با تمام نيروي کارspt که بسيار هم مورد قبول عامه بود، به اشتراک بگذارند.
کارکنان کارگاه مشاهده کردند که اين اپراتورها به عنوان قهرمان فرآيند تغيير قادرند پل ارتباطي بين مديريت و کارگاه ايجاد کنند (فاصله بين مديريت و کارگاه را پر مي کنند.) اين توانايي شخص در ارتباط با رده بالا و رده پايين تعريف واضحي براي موارد مورد بحث هردو گروه به وجود آورد. زماني که مديريت تصميم به اعزام پرسنل به خارج از کشور براي تسهيل دانش نظارت بر توسعه تکنولوژي گرفت، يادگيري تيمي درspt امري بديهي جلوه کرد. ساخت تاير و کمک به اجـراي پروژه اي خاص مشخص ساخت که به منظور استقرار تکنولوژي جديد جهت طراحي ظرفيت، بايد فرهنگ محيط کار تغيير يابد. تيم پروژه چندين بازديد از ژاپن داشت و بازديدهاي متعددي نيز توسط تيم ژاپني از استراليا به عمل آمد.
تاکيد بسياري جهت اهميت قائل شدن براي همکاري، اعتماد، احترام متقابل، عملکرد عالي و يادگيري مشترک بين اعضاي تيم وجود داشت. اين موارد براي ژاپني ها ارزشهايي بنيادي بودند. يادگيري مشترک براي شرکت تويوتا نيز شناخته شد، شرکتي که حيطه يادگيري و فعاليت توسعه يافته اي را به منظور بهبود برنامه tqmو به نوبه خود به منظور ايجاد مشارکت و افزايش مهارت کارکنانش شروع کرده بود. ظرفيتها گسترش يافتند تا کارکنان فني را براي ياري به رهبري تيم از طريق ارتقاي سطح آموزش دهند، هزينه حق التدريس جهت بهبود تکنيک ها به طور مستمر پرداخت شد. هدف شرکت از تيم سازي، تشويق مشارکت و ارتباطات بود. تمامي پرسنل شرکت تويوتا جهت بهبود از طريق مشارکت دادن ايده ها در حلقه هاي کيفي و مطرح کردن پيشنهادات، تشويق و ترغيب شدند. تا بدانجا که در سال 1990 از 4729 پيشنهاد مطرح شده حدود 70 درصد به مرحله اجرا رسيدند.
حيطه هاي آموزشي تويوتا به نحوي طراحي شده بودند تا به پرسنل، دانش فني لازم جهت هدايت خودشان از طريق سطوح متفاوت فرآيند توليد دانش را اهداء کنند. راههاي ديگر انتقال دانش عبارت بودند از: استفاده از جلسات منظم تيمي، کارهاي فني دستي، پيشنهادات مطرح شده پرسنل.
دوچستر (deutscher) معتقد است که اصول خوب مديريتي شامل انگيزش و مشارکت کارکنان، احترام به افراد و توسعه کامل توانمنديهايشان است. بيشتر تمرکز شرکت بر آموزش در خانه و توسعه کارکنان ستادي بود. استفاده از تيمها و يادگيري تيمي افزايش يافت، چرا که اجازه يادگيري تيمي به آنان داده شد و تعهد گسترده شرکتي تقويت يافت.
بهبود فرآيند
براساس نظريه گاروين، سازمانهاي يادگيرنده هميشه از تجارب و بهترين عملکرد سايرين مي آموزند. سنگه اين مواجهه / آزمايش/ تشريک مدلهاي ذهني سازماني را باعنوان چالش مستمر تصورات مديريت نامگذاري مي کند. وي معتقد است که پرسنل نياز دارند تا چگونگي هموارساختن و انطباق مدلهاي ذهني خود را بياموزند. مدلهاي ذهني با تصورات و چگونگي درک افراد از جهان در ارتباط هستند. در تعابير سازماني، اين موارد به ارائه نگرشي شخصي از دنيا مي پردازند و بين آنها با موقعيت ارائه شده مناسب وابستگي ايجاد مي کنند. آرگريس و ژان در سال 1978 بيان کردند که مدلها به عنوان تصاوير و نقشــــه هايي هستند که افراد در کار خود، هنگام توضيح ذهن خود و عملکردشان به کار مي برند. براي مثال، deutscher با سقوط سهم در بازار روبرو شد و در نتيجه مواجه با کاهش قدرت مالي گرديد. آنها نياز داشتند که روشهاي قديمي تفکر را کنار بگذارند، به نحوي که از طريق بهبودهاي لازم در کيفيت، رضايت مشتري و فرآيند توليد بتوانند قدرت مالي را حفظ کنند.
رمست (ramset) در دهه 1970 پيوسته به تشويق بهبود فرآيند مي پرداخت و به موجب آن گروههاي کوچک کارکنان به آزمايش منظم عملياتي که انجام مي دادند و ارائه پيشنهاد بهبود در جلسات ماهانه تشويق مي شدند. نتايج و فرآيندهاي ارائه شده، اندازه گيري و هماهنگ مي شدند. براي به حداکثر رساندن اين امـر، »رمست« ابداعات بسياري در تلاش به منظور حذف گمانه ها انجام داد، که شامل کنترل اولين عمل، برگه هاي کنترل براي سنجش نرخ مرجوعي ها و تجزيه و تحليل لجستيک بود. به ناگاه، »رمست« مواجه با نياز به دستيابي به اهداف جديد سازماني شد. در نتيجه ابداعات زير را ارائه کرد: ارتباطات بهبوديافته، »طرح ايده هاي نو« جهت تسهيل ايده هاي کارکنان و نصب سيستم کامپيوتري براي کنترل فيزيکي موجودي و کنترل فرآيند.
»رمست« همچنين بايد بر مشکل بسياري از مديران مياني غلبه مي کرد که دانش را به عنوان قدرت مي پنداشتند و نسبت به انتقال اطلاعات، رغبتي نشان نمي دادند. برنامه هاي فشرده آموزشي »رمست« و معرفي طرح »ايده هاي نو«، موجب شد تا جريان اطلاعات به گردش درآيند. بعدها گاروين اظهار داشت که دانش بايد به سرعت و به صورتي کارآمد در سراسر سازمان به عنوان بخشي از فرآيند بهبود انتقال يابد. ارتباطات عنصري مهم در کار تيمي است که به تمامي اعضاء سازمان کمک مي کند تا جهت پرسيدن سوال و تصميم گيري مبتني بر اطلاعات در دسترس، آگاه و توانمند شوند. براي مثال در شرکت south pacific tyres زماني که پروژه تکنولوژي توسعه پيدا کرد، استراتژي ارتباطات به طور مشخصي فرموله شد.
spt همچنين نياز به ارتباطات کارآمد بين اعضاي گروه مسئول عمليات ماشينهاي جديد را تشخيص داد، به همان خوبي آنهايي که قطعات را ارائه مي دادند و تايرهاي مونتاژ شده نهايي را مصرف مي کردند. استفاده از شبکه راديويي به منظور بهبود ارتباطات و زمان پاسخ در هر گروه، مورد بررسي قرار گرفته و استفاده شد.
deutsches نيز اطمينان داد که جابه جايي اثربخش دانش از طريق تاکيد بر کار گروهي، گزارش دهي منظم گروه، جلسات ماهانه مديريت، استفاده از گروههاي با وظايف ترکيبي و يک برنامه آگاهانه کيفيت در سطح شرکت امکان پذير است. چرخه برنامه ريزي، اجرا، بررسي و اقدام، محور تجزيه و تحليل مستمر و بهبود سياستها قرار گرفت. مطابق نظر پدلر(pedler) و بورگوين (burgoyne) ، ريسک کنترلهاي سازماني در اصطلاحات و ايده هاي جديد از طريق تلاش به شکل نمونه (pilot) قبل از تعهد کامل در سازمان يادگيرنده صورت مي گيرد. اين امر طي مرحله اجرا(do) است که آزمايش نمونه (pilot) اطلاعات جديدي که مي تواند جمع آوري و تجزيه و تحليل شده باشد انجام مي شود. تدريجاً مجموعه اي از اين پروژه هاي نمونه، يادگيري عمومي بيشتري را منجر مي شود. نگرش pdca در ساخت ماشين توليد تاير در spt به طور کارآمدي مورد استفاده قرار گرفت و متعاقباً باعث جايگزيني 9 ماشين توليد تاير جديد با ماشين هايي با کارآيي کم گرديد.
شرکت pacific dunlop bedding سيستم جامع اطلاعات مديريتي را به کاربرد تا برنامه بهبود مستمر را پيش ببرد. چنين امري مستلزم تغييري کامل در نگرش کارکنان بود. چنانکه يکي از مديران مي گويد: در مسير حرکت شرکت، ما در حال انتقال از يک سيستم قديمي - يعني جايي که در آن کارکنان در آن مشارکتي نداشتند - به سيستمي هستيم که در آن کارکنان مهم هستند.
همچنين يک ماتريس پيگيري مبتني بر فرآيند خودارزيابي به کار گرفته شد تا جهت هدايت حالات برنامه تغيير به سمت بهترين عملکرد دانش يا آگاهي استفاده شود. تويوتا به استفاده از کايزن يا تلاش براي بهبود مستمر مشهور است. تمام کارکنان به بهبود محيط کارشان از طريق مشارکت دادن ايده هاي خود، تشويق مي شوند. اين مسئله به طور واقعي مفهوم مالکيت شغل را مي سازد. روشهاي استفاده شده جهت دستيــــابي به اين امر، حلقه هاي کيفي و مطرح کردن پيشنهادات بود که هر دو در شرکت تويوتا بهبود ارتباطات را بيان کردند.
برنامه ريزي استراتژيک
در روش سنتي، مشاهده سازمان از طريق نمودار سازماني صورت مي پذيرد. در سازمانهاي کوچک، نگاهي سلسله مراتبي مشکل اصلي نيست چرا که همه افراد در سازمان يکديگر را مي شناسند و توان برقراري ارتباط و به اشتراک گذاردن اطلاعات را دارند. اما، سازمانها پيچيده تر مي شوند. چرا که محيط تغيير مي کند و تکنولوژي کاملتر مي گردد. چنين نگاهي به سازمان، تبديل به يک مسئوليت مي شود. ديدگاهي کاملاً متفاوت توسط سلسله مراتب، يا سيستم ها به يک سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.
روملر و بورج (rummler/brache) اختلاف نگاه سلسله مراتبي و نگاه سيستمي به يک سازمان را جمع بندي کردند. اين تفاوتها در جدول 2 خلاصه شده اند.
در شرکتهاي toyota australia ، dunlop bedding وdeutscher ، مشتري و فرآيندها نيازمند تصميم گيري قاطعانه هستند. تويوتاي استراليا، جهت بررسي خواسته هاي مشتريان خارجي از برنامه هاي تويوتا الگوبرداري کرد. بازخورد اين الگوبرداري جهت بهره برداري موثر از منابع و ارتقاي رتبه شرکت در استراليا به کار گرفته شد. درdb گزارشهاي لازم جهت کسب اطلاعات الگوبرداري مربوط به خدمات مشتري در سيستم هاي اطلاعات مديريت ساخته شد. الگوبرداري ها از طريق تحقيقي پرسنلي جهت سنجش تعداد متغيرها انجام شد. اين متغيرها عبارت بودند از: اعتماد به نگرش مديريت، تعهـــد به کيفيت محصول، بهبود بهره وري پرسنل، آموزش و غيره. پس از کار بسيار بر روي تحقيقات مربوط به الگوبرداري، db از معيار جايزه کيفيت استراليا (aqa) نيز جهت ارزش گذاري وضعيت فعلي شرکت استفاده کرد. براساس تجارب حاصل از يادگيري، براي db واضح بود که شرکت در وضعيتي قرار ندارد تا تقاضاي مميزي از aqa را داشته باشد.
بااين حال، تجارب حاصل از يادگيري، »شکافي« را تعريف کرد که بايد پر مي شد و فـــرآيند تغيير tqm که بايد به سرعت انجام مي شد. به اين ترتيب deutscher مطالعه اي براي بررسي بازخورد مشتري را به اجرا درآورد تا بيان کند کدام يک از محصولاتشان مورد تقاضا بوده است و چرا، فرآيندهاي گزارش دهي جديد در deutcher بازنگري مديريتي کارآمدي را فراهم ساخت و همچنين اجراي استراتژي هاي شرکت را که مطابق با انتظارات مشتريان برون سازماني اولويت بندي شده بود را ممکن کرد. deutscher سيستم جمع آوري اطلاعاتي را تعريف کرد که مي توانست مبنايي براي تصميم گيري و حل مسائل باشد. اين موارد عبارتند از: تعريف برنامه هاي مبتني بر کيفيت گرايي، برگه هاي بررسي تاريخي کيفيت، استقرار نمايشگرهاي اتوماتيک در مسير حرکت عوامل کيفي.
عملکرد سازماني (mbnqa) و سنگه
عملکرد سازماني يک موضوع جاري در اغلب شاخه هاي مديريت، نظير مديريت استراتژيک است و مورد علاقه دانشگاهيان و اهل صنعت است. اگرچه اهميت توجه به عملکـرد (و مرزبندي حوزه کارايي سازماني) به طور گسترده اي شناخته شده است، اما بعضي ها عجز و ناتواني قابل توجهي را در رابطه بااين توجه بيان کرده اند. بنابراين، موضوع مهمي که بايد شرح داده شود عبارت است از تعيين قلمرو نگرش عملکرد. در اين مقاله، نويسندگان در مورد نگرشي صحبت کردند که با نگاه و نکارتمن (venkatraman) و رامن وجام(ramanaujam) تطابق دارد که توجه به عملکرد را به صورت زير مي نگرند:
عملکرد مالي: حوزه اي که در بيشتر تحقيقات استراتژي براي ايجاد آن مطالعه شده است نظير: رشد فروش، سودآوري.
عملکرد کسب و کار: توسعه اين قلمرو انعکاس در تحقيقات استراتژي هاي اخير همچون کيفيت محصول دارد؛
کارآمدي سازماني: بسط قلمرو آن اغلب انعکاس در ماهيت ادبيات مديريت استراتژيک و تئوري سازمان دارد.
spt الگوبرداري را جهت تعيين ميزان شکاف عملکرد موجود در رقابت با بهترين عملکردهاي بين المللي مورد استفاده قرار داد. به عنوان جزئي از گستره جهاني سازمان goodyear ، spt توانست از 46 برنامه در 25 کشور الگوبرداري کند.
اين الگوبرداري شامل 2 ويژگي بود: شاخصهاي اصلي عملکرد (kpi) و سيستم هاي انتقال تکنولوژي (tts) . شاخصهاي اصلي عملکرد جهت مقايسه تفاوت محدوده اي از عملکرد، که سپس در سطوح مناسب جزئيات جهت آشکار ساختن مناطق عالي توزيع شدند، مورد استفاده قرار گرفتند.
سپس سيستم انتقال تکنولوژي اجراي تغيير مناسب را اجازه داد. به دنبال نخستين تمرين الگوبرداري، »چارچوب کارآمد سازماني« مبتني بر فلسفه tqm شناخته شده در spt به عنوان فرهنگ کيفيت جامع توسعه يافت. استراتژي خلق بهبود مستمر به عنوان جزئي از اين چارچوب توسعه يافت. deutscher در يادگيري از ديگران به وسيله آزمايش مستمر محصولات رقبا و از طريق تمرکز بر مشکلهاي مشخص، ارتباطي بين چگونگي انجام يافتن کسب و کارشان و محيط خارجي آنها توسعه داد. مزاياي اصلي کار تيمي و ارتباطات دوسويه، وضوح هدف، سنجش در شرايط داخلي و خارجي را قادر مي ساخت.
نتيجه گيري
براساس تجزيه و تحليل کيفي در اين مقاله، نويسندگان نتيجه گرفتند که پنج شرکت به طور ريشه اي توسط يک اصل منحصر به فرد به نام تعهد مناسب به يادگيري مورد بررسي قرار گرفتند. بدون تشخيص و ميل به يادگيري، وظايف tqm نمي توانست در پنج شرکت مورد بررسي به اجرا درآيد. اين شرايط، برخوردي عميق و وابستگي بين دو نگرش مورد بررسي را پيشنهاد مي کند. اين نظر برگرفته از نگرشهاي evans ، lindsay ، garvin است. يافته اصلي محققان اين مقاله عبارتست از اين که اصول و نگرشهاي tqm به طور ريشه اي و بنيادي در سازمان يادگيرنده دگرگوني ايجاد مي کند و کاربرد آن چنين است که مديراني که در tqm مشارکت مي کنند نياز دارند به تشخيص اينکه فعاليتهاي بهبود مستمرشان به عنوان بخشي از فلسفه tqm هستند و اينکه »سازمان يادگيرنده« آنها را ايجاد مي کند. بنابراين، اين موضوع که فرضيه » tqm و سازمان يادگيرنده وابستگي متقابل دارند« مورد تاکيد قرار مي گيرد.
بااين حال، اين فرضيه نيازمند آزمون آماري از طريق مطالعه در باب درجه همبستگي بين اصول مختلف tqm ، lo و چگونگي اين برخورد است.