Borna66
05-02-2009, 12:34 AM
چکيده: اين مقاله به صورت خلاصه مديريت استراتژيک و ضرورت و موانع بکارگيري آن را در سازمان‌ها مورد بررسي قرار مي‌دهد. تعريف استراتژي و مديريت استراتژيک، ضرورت استفاده از مديريت استراتژيک، مزاياي مديريت استراتژيک، فرآيند مديريت استراتژيک، تحليل وضعيت، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي استراتژي، موانع و مشکلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيک، بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيک مباحث اين مقاله را تشکيل مي‌دهند.
کليدواژگان: مديريت استراتژيک، استراتژي، برنامه‌ريزي استراتژيک
1- مقدمه
آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد که چرا بعضي از شرکت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شرکت‌هاي کوچک و گمنام به يکباره به جايگاه‌هاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فکر کرده‌ايد که چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌کنند و در مقابل برخي از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيک» جستجو کرد. در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيک و ضرورت و موانع بکارگيري آن در سازمان‌ها داشته باشيم.
2- تعريف استراتژي و مديريت استراتژيک
تاکنون تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيک ارائه شده است. به تعبير يکي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است که وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف کردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشکل به نظر مي‌رسد. با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي که جوهره کليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
2-1- استراتژي
الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يک سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يک استراتژي بايد سه چيز را مشخص کند:
چه اهدافي بايد محقق گردد
روي کدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمرکز کرد
چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور کسب يک مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.
2-2- مديريت استراتژيک
تصميمات و فعاليت‌هاي يکپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و کنترل نتايج آنهاست.
بنابراين مديريت استراتژيک فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت کنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.
3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيک
با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيک مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي که در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بکارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيک نيست. مديريت استراتژيک با تکيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيک بر اساس ميزان درکي است که مديران از شرکت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اوليه، توزيع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشترياني که در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌کنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يکي از مهمترين ابزارهايي که سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيک» خواهد بود.
4- مزاياي مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک به سازمان اين امکان را مي‌دهد که به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل کند و براي شکل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نکند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود که سازمان داراي ابتکار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد که اعمال نفوذ نمايد (نه اينکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيک اين بوده است که به سازمان کمک مي‌کند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيک را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست که اين يکي از منافع اصلي مديريت استراتژيک است ولي نتيجه تحقيقات کنوني نشان مي‌دهد که اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيک نقش مهم‌تري ايفا کنند. مديران و کارکنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يکي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيک اين است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و کارکنان مي‌شود. يکي از منافع بزرگ مديريت استراتژيک اين است که موجب فرصتي مي‌شود تا به کارکنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است که به وسيله آن کارکنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشارکت کنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.
5- فرآيند مديريت استراتژيک
فرآيند مديريت استراتژيک را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم کرد:
1- تحليل وضعيت
2- تدوين استراتژي
3- اجراي استراتژي
4- ارزيابي استراتژي
که اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:
5-1- تحليل وضعيت
اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينکه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم)
تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
تجزيه و تحليل محيط خارجي
5-2- تدوين استراتژي
در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست کرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي که در بحث‌هاي مديريت استراتژيک آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت که در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌کنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشارکت داد تا در آنها ايجاد انگيزش کند.
5-3- اجراي استراتژي
براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:
- ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها
- هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي
- ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
- اجراي موفقيت آميز استراتژي به همکاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي
براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد کنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:
1- بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شرکت
2- مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي
3- انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين که عملکردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند.
اطلاعاتي که از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد که عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد کساني يا واحدهايي را معرفي نمايد که نياز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشکلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيک
در اين زمينه اولين مشکلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيک در سازمان‌ها که اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشکل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند که برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيک از خود نشان ندهند که مهمترين آنها عبارتند از:
- عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
- خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
- توجه مديران به حفظ وضع موجود
- درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترک مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملکرد روزانه
- کاميابي‌هاي گذشته سازمان
- اشتباه تلقي کردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
- نارسايي در کاربرد وظايف فوري
7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيک
يکي از پژوهشگران مديريت استراتژيک، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي استراتژيک» به بيان خطاها و مشکلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي شماره ?- استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بکار رود و در کارکنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي شماره ?- کارکنان در مورد اينکه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند که بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
مشارکت: چه کساني بايستي مشارکت داشته باشند و در چه زماني.
مخاطرات: مخاطراتي که مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را کاهش دهيد.
خطاي شماره ?- مشتريان و کارکنان، استراتژي‌ها را به طور کامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
خطاي شماره ? - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
کارکنان بايد به منظور اجراي استراتژي کاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي که بطور مستقيم در فرايند اجرا مشارکت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي ?- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن کاهش مي‌يابد. اگر کارکنان احساس کنند که مديريت ارشد کاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز کاهش مي‌يابد.
خطاي ?- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يک محيط پويا و متغير فعاليت مي‌کنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني که اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، کارکنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.
خطاي ?- فراموش کردن کسب و کار
يک مخاطره ديگر عبارت است از اين که تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش کنند که کسب و کاري دارند که بايد به اداره آن بپردازند.
منابع و مراجع:
1- ديويد، فردآر، مديريت استراتژيک، ترجمه:دکتر علي پارسائيان و دکتر سيد محمد اعرابي
2- واکر،آوريل سي.، استراتژي بازاريابي، ترجمه دکتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي
3- سيد صالحي، سيد رضا، بررسي موانع بکارگيري مديريت استراتژيک در شهرداري تهران، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشگاه امام صادق (ع)
4- شکري، مصطفي، کنکاشي در شناخت مديريت استراتژيک، نشريه مديريت(انجمن مديريت ايران)، شماره??و،?? آبان ??
5- Dr. Richard W. Oliver, The Evolution of Business Strategy, Journal of Business Strategy, 2005
کليدواژگان: مديريت استراتژيک، استراتژي، برنامه‌ريزي استراتژيک
1- مقدمه
آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد که چرا بعضي از شرکت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شرکت‌هاي کوچک و گمنام به يکباره به جايگاه‌هاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فکر کرده‌ايد که چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌کنند و در مقابل برخي از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيک» جستجو کرد. در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيک و ضرورت و موانع بکارگيري آن در سازمان‌ها داشته باشيم.
2- تعريف استراتژي و مديريت استراتژيک
تاکنون تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيک ارائه شده است. به تعبير يکي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است که وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف کردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشکل به نظر مي‌رسد. با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي که جوهره کليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
2-1- استراتژي
الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يک سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يک استراتژي بايد سه چيز را مشخص کند:
چه اهدافي بايد محقق گردد
روي کدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمرکز کرد
چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور کسب يک مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.
2-2- مديريت استراتژيک
تصميمات و فعاليت‌هاي يکپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و کنترل نتايج آنهاست.
بنابراين مديريت استراتژيک فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت کنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.
3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيک
با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيک مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي که در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بکارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيک نيست. مديريت استراتژيک با تکيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيک بر اساس ميزان درکي است که مديران از شرکت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اوليه، توزيع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشترياني که در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌کنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يکي از مهمترين ابزارهايي که سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيک» خواهد بود.
4- مزاياي مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک به سازمان اين امکان را مي‌دهد که به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل کند و براي شکل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نکند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود که سازمان داراي ابتکار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد که اعمال نفوذ نمايد (نه اينکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيک اين بوده است که به سازمان کمک مي‌کند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيک را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست که اين يکي از منافع اصلي مديريت استراتژيک است ولي نتيجه تحقيقات کنوني نشان مي‌دهد که اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيک نقش مهم‌تري ايفا کنند. مديران و کارکنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يکي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيک اين است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و کارکنان مي‌شود. يکي از منافع بزرگ مديريت استراتژيک اين است که موجب فرصتي مي‌شود تا به کارکنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است که به وسيله آن کارکنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشارکت کنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.
5- فرآيند مديريت استراتژيک
فرآيند مديريت استراتژيک را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم کرد:
1- تحليل وضعيت
2- تدوين استراتژي
3- اجراي استراتژي
4- ارزيابي استراتژي
که اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:
5-1- تحليل وضعيت
اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينکه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم)
تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
تجزيه و تحليل محيط خارجي
5-2- تدوين استراتژي
در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست کرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي که در بحث‌هاي مديريت استراتژيک آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت که در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌کنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشارکت داد تا در آنها ايجاد انگيزش کند.
5-3- اجراي استراتژي
براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:
- ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها
- هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي
- ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
- اجراي موفقيت آميز استراتژي به همکاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي
براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد کنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:
1- بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شرکت
2- مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي
3- انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين که عملکردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند.
اطلاعاتي که از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد که عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد کساني يا واحدهايي را معرفي نمايد که نياز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشکلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيک
در اين زمينه اولين مشکلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيک در سازمان‌ها که اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشکل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند که برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيک از خود نشان ندهند که مهمترين آنها عبارتند از:
- عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
- خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
- توجه مديران به حفظ وضع موجود
- درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترک مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملکرد روزانه
- کاميابي‌هاي گذشته سازمان
- اشتباه تلقي کردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
- نارسايي در کاربرد وظايف فوري
7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيک
يکي از پژوهشگران مديريت استراتژيک، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي استراتژيک» به بيان خطاها و مشکلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي شماره ?- استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بکار رود و در کارکنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي شماره ?- کارکنان در مورد اينکه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند که بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
مشارکت: چه کساني بايستي مشارکت داشته باشند و در چه زماني.
مخاطرات: مخاطراتي که مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را کاهش دهيد.
خطاي شماره ?- مشتريان و کارکنان، استراتژي‌ها را به طور کامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
خطاي شماره ? - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
کارکنان بايد به منظور اجراي استراتژي کاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي که بطور مستقيم در فرايند اجرا مشارکت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي ?- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن کاهش مي‌يابد. اگر کارکنان احساس کنند که مديريت ارشد کاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز کاهش مي‌يابد.
خطاي ?- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يک محيط پويا و متغير فعاليت مي‌کنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني که اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، کارکنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.
خطاي ?- فراموش کردن کسب و کار
يک مخاطره ديگر عبارت است از اين که تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش کنند که کسب و کاري دارند که بايد به اداره آن بپردازند.
منابع و مراجع:
1- ديويد، فردآر، مديريت استراتژيک، ترجمه:دکتر علي پارسائيان و دکتر سيد محمد اعرابي
2- واکر،آوريل سي.، استراتژي بازاريابي، ترجمه دکتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي
3- سيد صالحي، سيد رضا، بررسي موانع بکارگيري مديريت استراتژيک در شهرداري تهران، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشگاه امام صادق (ع)
4- شکري، مصطفي، کنکاشي در شناخت مديريت استراتژيک، نشريه مديريت(انجمن مديريت ايران)، شماره??و،?? آبان ??
5- Dr. Richard W. Oliver, The Evolution of Business Strategy, Journal of Business Strategy, 2005