Borna66
05-02-2009, 12:18 AM
مقدمه: در اين مقاله تلاش شده تا ابعاد مختلف يک الگوي تحول مدار يعني منطق تناقض (logicof contradiction) معرفي و شناسايي گردد. هدف از معرفي اين الگو، بررسي و مطالعه تاثير آن برخلاقيت سازماني است. از آنجا که رويکرد تناسب در ادبيات خلاقيت چارچوب فلسفي خاص خود را دارد، رويکرد تناقض يا عدم تناسب نيز ممکن است داراي چارچوب فلسفي خاص خود بوده و تبعات و اثرات ذيقيمتي براعتلاي خلاقيت سازماني داشته باشد. در اين مقاله با طرح نگرشهاي موجود درباره تناقض، اصول ديالکتيک تناقض، چهار سوال اساسي و مثال شرکت اينتل کوشش شده تا منطق تناقض و تاثير آن بر خلاقيت سازماني مورد بررسي و تامل قرار گيرد.
منطق تناقض
ما در محيطي سرشار از تحولات پيوسته و مداوم زندگي مي کنيم که تضاد و تناقض موجود در آن به عنوان يک واقعيت انکارناپذير در زندگي انسانها تبديل شده است. منطق تناقض ديدگاهي است که تناقض و تضـاد را بـه عنوان ابزار و وسيله اي تلقي مي کند که موجبات رشد و تحول سازنده و مولد در سازمانها را فراهم مي کند. تعاريف زيادي از واژه تناقض توسط کارشناسان و صاحبنظران مديريت صورت گرفته است. (f.fink, 1968) اين واژه از زواياي مختلف مورد تعبير و تفسير قرار گرفته است. تعدادي از اين نگرشها و نقطه نظرات با يکديگر مشابه بوده و برخي ديگر تفاوتهاي اساسي با بقيه دارند. اگر بخواهيم نگرشها و نقطه نظرات موجود درباره تناقض را بررسي کنيم بايد به نگرشهاي زير اشاره کنيم(s.p. Robbins, 1974) :
نگرشي سنتي: در اين نگرش فرض مي شود که تناقض مخرب و ويرانگر است. در فرهنگ لغات نگرش سنتي، واژه تناقض با واژه هايي چون تمرد، سرکشي و تخريب مترادف است. اين نگرش طي دهه هاي 1930 و 1940 درباره گروهها رواج داشت.
نگرش روابط انساني: کساني که داراي اين نگرش هستند براين باورند که وجود تناقض و تعارض بين انسانها امري طبيعي است. بنابراين، تناقض بايد به عنوان يک واقعيت پذيرفته شود. اين نگرش از اواخر دهه 1940 تا 1970 رواج داشت.
نگرش تعامل: کساني که از اين نگرش به تناقض مي نگرند معتقدند که يک گروه هماهنگ^، آرام و بي دغدغه ممکن است از احساسات انساني تهي شده و در برابر پديده هاي مهم تحول و نوآوري واکنش لازم را از خود نشان ندهد. بنابراين، براساس اين نگرش مديران و رهبران سازمانها وظيفه دارند که سطح معيني از تناقض بين افراد و گروهها را به رسميت بشناسند.
اصول ديالکتيک تناقض:
براي اينکه چارچوب جامعي براي شناخت منطق تناقض فراهم گردد لازم است به معرفي سه اصل اساسي ديالکتيکي بپردازيم اين اصول به شرح زير است:
اصل اول: در اين اصل فرض مي شود که سرچشمه تحولات موجود در محيط، تعارض و درگيري بين عوامل و مولفه هاي مخالف دروني است. هرچند اغلب عنوان مي شود که عوامل خارجي نيز تحول آفرينند اما در اين اصل ديالکتيکي فرض مي شود که نيروهاي خارجي تنها به عنوان بستر و زمينه اوليه تحول عمل مي کنند. به بيان ديگر، اين تناقض بين نيروهاي داخلي است که موجبات بروز تحول را فراهم مي سازد. (morgan, 1997)
اصل دوم: در اين اصل فرض براين است که تحول يک فرآيند تدريجي و گام به گام است. به عبارت ديگر، حل وفصل تناقضات موجود بين عوامل و مولفه هاي مخالف مـــــوجب مي شود تناقض يا تضاد جديدي به وجود آيد. اين تناقض جديد به نوبه خود نتايجي را به دنبال خواهد داشت که به ندرت ثابت و هميشگي است. (pool & van de ven, 1989) اين فرآيند تا زماني ادامه خواهد يافت که هدف و آرمان نهايي سازمان تحقق يابد. از ايــن رو، مي توان نتيجه گرفت که تحول از حل و فصل و رويارويي تناقضات به وجود مي آيد تا اجتناب از آن. در حقيقت، وجود تناقض معيار يک تحول سازنده است در حالي که فقدان آن موجب رکود است.
اصل سوم: در اين اصل فرض مي شود دو نوع تحول وجود دارد: تدريجي و انقلابي. ابتدا تحولات تدريجي رخ مي دهد، سپس اين تحولات به ميزان قابل توجهي انباشته شده و توان و قدرت حاصل از تحولات تدريجي زمينه ساز تحولات بنيادي يا انقلابي مي شود. از اينرو، تجمع تحولات تدريجي سکوي پرتابي مي شود براي سازمان که بتواند تحولات انقلابي مورد نظر خود را عملي سازد.(ford ford, 1994) اين اصل ديالکتيکي براين ايده بنا نهاده شده است که هيچ چيز در حاشيه امنيت قرار نداشته و جنگ و ستيز بين اضداد تا ابد ادامه خواهد داشت. براساس اين اصل مي توان چنين نتيجه گرفت که نظريات تعادل يا تحول تدريجي واقعيت را ساده مي انگارند. سازمانها ممکن است ثابت و بدون تغيير جلوه کنند اما آنها با تغيير افکار و تلقيات دروني کارکنانشان پيوسته در حال دگرگوني اند.(pool van de ven)
اگر با عينک منطق تناقض به خلاقيت بنگريم با چهار سوال اساسي روبرو مي شويم. پاسخ به اين سوالها بايستي تاثير بين عوامل فردي و محيطي مربوط به خلاقيت را نمايان سازد.
سوال اول: ميزان تناسب لازم براي اعتلاي خلاقيت چقدر است؟ در منطق تناقض، تنش و تضاد به عنوان عوامل اصلي تحول تدريجي قلمداد مي شود. در اين منطق فرض مي شود که خلاقيت زماني تحقق مي يابد که بين افراد و محيط آنان يا بين سازمان و عوامل محيطي آن ناهماهنگي وجود داشته باشد. وجود تناسب و هماهنگي ممکن است به تفکرات يکسان و فقدان رفتار خلاق و مخاطره جويانه منتهي گرد. به بيان ديگر، تحقق خلاقيت نتيجه و ثمره بروز عدم تناسب بين افراد و عوامل محيطي است. مثلاً شرکت اينتل براي توليد محصولات رايانه اي و ايجاد و گسترش بازارهايي براي آنها، اقدام به ايجاد عدم تناسب و واکنش موفق نسبت بدان پرداخت. اينتل به خوبي آگاه بود که هر نسل جديد تراشه هاي رايانه اي موجب ايجاد تضاد در بازار خواهد شد. مصرف کنندگان فعلــــي انگيزه کمي براي خريد تراشه هاي جديد داشتند زيرا آخرين نسل تراشه هاي موجود در بازار هنوز نيازهاي مصرف کنندگان را تامين مي کرد. اما اينتل چه تمهيدي را در پيش گرفت؟ به جاي اينکه دست روي دست بگذارد کوشيد براي تراشه هاي جديد بازاري دست و پا کند. اينتل پيش از اينکه به توسعه تراشه هاي جديد روي آورد بيش از 750 ميليون دلار در بنگاههاي کوچک سرمايـــه گذاري کرده بود. اين بنگاهها اينتل را اميدوار مي کردند که نيازهاي جديدي براي رايانه هاي داراي نسل جديد تراشه ها به وجود آورد. اين موضوع به اينتل کمک کرد تا براي تراشه هاي جديد خود بازار پر رونقي بيافريند.(piller, 1999)
سوال دوم: کدام الگوي تناسب به اعتلاي بيشتر خلاقيت مي انجامد؟ منطق تناقض تاکيد مي کند که تحول دائمي است. با گذشت زمان تحولات تدريجي و آهسته به تحولات بنيادي و دائمي تبديل مي شوند. الگوي تحول سپس عواملي را شناسايي مي کنـد که بر له يا عليه تحول عمل مي کنند، تعيين مي کند که براي کنترل اين عوامل چقدر بايد تغيير کرد و براي ظهور تحولات انقلابي يا بنيادي چه تمهيداتي لازم است. (ford & ford, 1994) تحولات تدريجي ممکن است براي يک سازمان سودمند باشد. اما تحولات انقلابي توان بالقوه سازمان را براي ارائه راهکارهاي خلاق و ممتاز افزايش مي دهد. اين راهکارهاي خلاق و ممتاز شيوه هاي انجام کسب و کار توسط سازمان را از ساير سازمانها متمايز مي سازد. مثلاً توسعه محصولات حافظه اي و ميکروپروسسورها توسط اينتل از الگوي تحول تدريجي پيروي مي کند. اينتل سرگرم تکميل فناوري حافظه بود. اين تحولات تدريجي نهايتاَ موجب ايجاد تحولات انقلابي در بازار حافظه و ميکروپروسسورها شد.
سوال سوم: کداميک از منابع تناقض به اعتلاي بيشتر خلاقيت مي انجامد: در منطق تناقض فرض مي شود که تناسب از تحولات دروني نشات مي گيرد. به عبارت ديگر، عوامل خارجي ممکن است زمينه را براي ظهور تحول فراهم سازد اما اين عوامل و نيروهاي دروني است که موجب
ظهــــــــــــــور تحول مي
شود.(morgan, 1997) بر اين اســـاس مي توان نتيجه گرفت که عواملي همچون جبران خدمت، سيستم پاداش، منابع و تجهيزات، منابع انساني و غيره شرايط لازم براي خلاقيت را فراهم مي کنند، اما اين نيروهاي دروني افراد نظير تواناييها، مهارتها، انگيزش و غيره است که موجب بروز خلاقيت مي شود. مثلاً زوال صنعت قديمي رايانه شرايط لازم را براي اينتل مهيا ساخت تا به تامين نيازهاي بازار همت گمارد. اما مديريت اينتل ناچار بود از طريق شناخت فرصتها، شناخت افراد مناسب و فراهم ساختن امکان استفاده اين افراد از فرصتها، از موقعيت ايجاد شده استفاده کند. ساير شرکتهاي توليدکننده رايانه نيز از اين شرايط برخوردار بودند اما آنها نتوانستند از آن بهره مند شوند. در واقع اين تواناييهاي دروني اينتل بود که موجب شد از شرايط مطلوب محيطي به خوبي استفاده کند.
سوال چهارم: مديريت موثر اعتلاي خلاقيت چگونه بايد باشد: براساس منطق تناقض، حل و فصل مداوم تناقضات موجب بروز تناقضات جديد مي گرددا(morgan, 1997) . خلاقيت يک فرآيند متقابل است که شامل سازمان، کارکنان و محيط سازماني است. اين عوامل بر يکديگر تاثير و تاثر دارند. مديران سازمانها قادرند خلاقيت و عملکرد بالاي سازماني را از طريق ايجاد يک بستر مناسب براي تاثير و تاثر تناسب و تناقض ارتقا ببخشند. آنان بايد به تعارض مشروعيت بخشيده و بحث و جدلهاي سالم را در سازمان حکمفرما سازند. مثلاً فلسفه مديريت اينتل و فرهنگ شرکتي آن مروج تعارضات سالم و مفيد است. «اندي گرو» مديرعامل اينتل مي دانست که مديران ممکن است به خاطر ترس کارکنان از بيان اخبار ناگوار، نتوانند به مديريت موثر چالشها بپردازند. از اين رو جلسات مدوامي را برگزار مي کرد که در آن به بحث و بررسي پيرامون نقاط ضف و قوت برنامه ها پرداخته مي شد. اين جلســـــــــــات بحث آزاد را ترويج مي کرد.(woodman,1993)
نتيجه گيري
رويکرد منطق تناقض ارائه گر يک چالش جالب و بالقوه مفيد براي بنگاهها است. بادرنظر گرفتن اين موضوع، سوالهاي متعددي وجود دارد که محتاج توجه و دقت افزونتر است. نخست، آيا اصولي که مطرح گرديد مبناي محکمي براي کسب اطلاعات بيشتر درباره گروه و تحليل گروهي در بنگاه را مهيــــــا مي سازد؟ آيا سوالهاي مطرح شده مي تواند در ابعاد ديگر مورد بررسي و تحليل قرار گيرد؟ مثلاً آيا مي توان درباره اندازه، الگو و منابع تناسب در بين گروه به اظهارنظر پرداخت؟ در پاسخ مي توان خاطرنشان کرد که مفهوم تناسب مي تواند به روش يا شيوه اي در درون گروه و بين افراد مطرح شود که بازتاب منطق تناقض باشد.
ثانياً، چه چيزي بيانگر عدم تناسب سالم و سازنده است؟ پيشنهادات زير مي تواند مديران را در اين زمينه ياري سازد:
ابراز مخالفت را ترويج کنيد؛
مهارتهايي را توسعه دهيد که تعارض سازنده و مولد را تسهيل و هموار مي
کند؛ رفتارهاي مبتني بر تفکر گروهي را تشويق و رايج سازيد؛
افرادي را استخدام کنيد که داراي سوابق و عقايد مختلف باشند؛
تحولات دروني را هدايت کنيد و مطيع تمام عيار عوامل ذينفع خارجي
نباشيد. ثالثاً، طرح چه سوالهايي مي تواند به سازمانها کمک کند تا وجود منطق تناقض را احساس کنند؟
آيا ايده يا فکر تحول فرصت است يا تهديد؟
آيا از حوادث و رويدادهاي غيرمترقبه استقبال مي شود يا نه؟
آيا حفظ موقعيت فعلي بر کسب تجارب جديد ارجحيت دارد؟
آيا تاکيد اصلي بر حل مشکلات پي درپي است يا ترويج افکار نو که با
مشکلات موجود ارتباطي ندارد؟ آيا تاکيد مستمر بر نتايج کوتاه مدت يا بلندمدت تصميمات است يا نه؟
آيا کارکنان پرشور و حرارت مورد توجه قرار مي گيرند يا کارکنان فاقد انگيزه و احساس؟
هدف از طرح اين سوالها القاي اين انديشه و تفکر است که شرکتها چگونه ممکن است راه موفقيت را براي خود هموار سازند. منظور از تاکيد و تمرکز برتناقض اين واقعيت است که تناقض شرکتها را تشويق مي کند عادات و روشهاي کاري خود را به چالش بطلبند. معرفي الگوي منطق تناقض حداقل يک ديدگاه جايگزين را ارائه مي کند که مطالعه پديده پيچيده سازمانهاي امروزي يعني خلاقيت را آسان مي کند.
منابع
ford j, backoff r. 1988. Organizational chang in and out of dualities and paradox. In paradox and transformation: Toward a theory of chang in organization and management, quinn r, cameron k (eds). Pp 81-121. Ballinger: Cambridge. Ma
f. Fink, “some conceptual difficulties in the theory of social conflict” joyrnal of conflict resolution, december 1968, pp 12-60. Morgan g. 1997. Images of organizations. Sage beverly hills, ma pillar
c. 1999. The chips are down: Intel faces serious threat to its dominance. Los angeles times february 22: Cl poole ms, van de van ah. 1989. Using paradox to built management and organization theories. Academy of management review 14: 562-578 s.p. Robbins, managing organizational conflict: A nontraditional
approach. (englewood cliff, nj: Prentichall, 1974) pp 11-25 woodman rw, sayer je, griffen rw. 1993. Toward a theory of organizational creativity. Academy of management review 18: 293-321 linda parrack livingstone & others. 2002. Promoting creativity through the logic of contradiction. Journal of organizational behavior. March 23: 321-326
منطق تناقض
ما در محيطي سرشار از تحولات پيوسته و مداوم زندگي مي کنيم که تضاد و تناقض موجود در آن به عنوان يک واقعيت انکارناپذير در زندگي انسانها تبديل شده است. منطق تناقض ديدگاهي است که تناقض و تضـاد را بـه عنوان ابزار و وسيله اي تلقي مي کند که موجبات رشد و تحول سازنده و مولد در سازمانها را فراهم مي کند. تعاريف زيادي از واژه تناقض توسط کارشناسان و صاحبنظران مديريت صورت گرفته است. (f.fink, 1968) اين واژه از زواياي مختلف مورد تعبير و تفسير قرار گرفته است. تعدادي از اين نگرشها و نقطه نظرات با يکديگر مشابه بوده و برخي ديگر تفاوتهاي اساسي با بقيه دارند. اگر بخواهيم نگرشها و نقطه نظرات موجود درباره تناقض را بررسي کنيم بايد به نگرشهاي زير اشاره کنيم(s.p. Robbins, 1974) :
نگرشي سنتي: در اين نگرش فرض مي شود که تناقض مخرب و ويرانگر است. در فرهنگ لغات نگرش سنتي، واژه تناقض با واژه هايي چون تمرد، سرکشي و تخريب مترادف است. اين نگرش طي دهه هاي 1930 و 1940 درباره گروهها رواج داشت.
نگرش روابط انساني: کساني که داراي اين نگرش هستند براين باورند که وجود تناقض و تعارض بين انسانها امري طبيعي است. بنابراين، تناقض بايد به عنوان يک واقعيت پذيرفته شود. اين نگرش از اواخر دهه 1940 تا 1970 رواج داشت.
نگرش تعامل: کساني که از اين نگرش به تناقض مي نگرند معتقدند که يک گروه هماهنگ^، آرام و بي دغدغه ممکن است از احساسات انساني تهي شده و در برابر پديده هاي مهم تحول و نوآوري واکنش لازم را از خود نشان ندهد. بنابراين، براساس اين نگرش مديران و رهبران سازمانها وظيفه دارند که سطح معيني از تناقض بين افراد و گروهها را به رسميت بشناسند.
اصول ديالکتيک تناقض:
براي اينکه چارچوب جامعي براي شناخت منطق تناقض فراهم گردد لازم است به معرفي سه اصل اساسي ديالکتيکي بپردازيم اين اصول به شرح زير است:
اصل اول: در اين اصل فرض مي شود که سرچشمه تحولات موجود در محيط، تعارض و درگيري بين عوامل و مولفه هاي مخالف دروني است. هرچند اغلب عنوان مي شود که عوامل خارجي نيز تحول آفرينند اما در اين اصل ديالکتيکي فرض مي شود که نيروهاي خارجي تنها به عنوان بستر و زمينه اوليه تحول عمل مي کنند. به بيان ديگر، اين تناقض بين نيروهاي داخلي است که موجبات بروز تحول را فراهم مي سازد. (morgan, 1997)
اصل دوم: در اين اصل فرض براين است که تحول يک فرآيند تدريجي و گام به گام است. به عبارت ديگر، حل وفصل تناقضات موجود بين عوامل و مولفه هاي مخالف مـــــوجب مي شود تناقض يا تضاد جديدي به وجود آيد. اين تناقض جديد به نوبه خود نتايجي را به دنبال خواهد داشت که به ندرت ثابت و هميشگي است. (pool & van de ven, 1989) اين فرآيند تا زماني ادامه خواهد يافت که هدف و آرمان نهايي سازمان تحقق يابد. از ايــن رو، مي توان نتيجه گرفت که تحول از حل و فصل و رويارويي تناقضات به وجود مي آيد تا اجتناب از آن. در حقيقت، وجود تناقض معيار يک تحول سازنده است در حالي که فقدان آن موجب رکود است.
اصل سوم: در اين اصل فرض مي شود دو نوع تحول وجود دارد: تدريجي و انقلابي. ابتدا تحولات تدريجي رخ مي دهد، سپس اين تحولات به ميزان قابل توجهي انباشته شده و توان و قدرت حاصل از تحولات تدريجي زمينه ساز تحولات بنيادي يا انقلابي مي شود. از اينرو، تجمع تحولات تدريجي سکوي پرتابي مي شود براي سازمان که بتواند تحولات انقلابي مورد نظر خود را عملي سازد.(ford ford, 1994) اين اصل ديالکتيکي براين ايده بنا نهاده شده است که هيچ چيز در حاشيه امنيت قرار نداشته و جنگ و ستيز بين اضداد تا ابد ادامه خواهد داشت. براساس اين اصل مي توان چنين نتيجه گرفت که نظريات تعادل يا تحول تدريجي واقعيت را ساده مي انگارند. سازمانها ممکن است ثابت و بدون تغيير جلوه کنند اما آنها با تغيير افکار و تلقيات دروني کارکنانشان پيوسته در حال دگرگوني اند.(pool van de ven)
اگر با عينک منطق تناقض به خلاقيت بنگريم با چهار سوال اساسي روبرو مي شويم. پاسخ به اين سوالها بايستي تاثير بين عوامل فردي و محيطي مربوط به خلاقيت را نمايان سازد.
سوال اول: ميزان تناسب لازم براي اعتلاي خلاقيت چقدر است؟ در منطق تناقض، تنش و تضاد به عنوان عوامل اصلي تحول تدريجي قلمداد مي شود. در اين منطق فرض مي شود که خلاقيت زماني تحقق مي يابد که بين افراد و محيط آنان يا بين سازمان و عوامل محيطي آن ناهماهنگي وجود داشته باشد. وجود تناسب و هماهنگي ممکن است به تفکرات يکسان و فقدان رفتار خلاق و مخاطره جويانه منتهي گرد. به بيان ديگر، تحقق خلاقيت نتيجه و ثمره بروز عدم تناسب بين افراد و عوامل محيطي است. مثلاً شرکت اينتل براي توليد محصولات رايانه اي و ايجاد و گسترش بازارهايي براي آنها، اقدام به ايجاد عدم تناسب و واکنش موفق نسبت بدان پرداخت. اينتل به خوبي آگاه بود که هر نسل جديد تراشه هاي رايانه اي موجب ايجاد تضاد در بازار خواهد شد. مصرف کنندگان فعلــــي انگيزه کمي براي خريد تراشه هاي جديد داشتند زيرا آخرين نسل تراشه هاي موجود در بازار هنوز نيازهاي مصرف کنندگان را تامين مي کرد. اما اينتل چه تمهيدي را در پيش گرفت؟ به جاي اينکه دست روي دست بگذارد کوشيد براي تراشه هاي جديد بازاري دست و پا کند. اينتل پيش از اينکه به توسعه تراشه هاي جديد روي آورد بيش از 750 ميليون دلار در بنگاههاي کوچک سرمايـــه گذاري کرده بود. اين بنگاهها اينتل را اميدوار مي کردند که نيازهاي جديدي براي رايانه هاي داراي نسل جديد تراشه ها به وجود آورد. اين موضوع به اينتل کمک کرد تا براي تراشه هاي جديد خود بازار پر رونقي بيافريند.(piller, 1999)
سوال دوم: کدام الگوي تناسب به اعتلاي بيشتر خلاقيت مي انجامد؟ منطق تناقض تاکيد مي کند که تحول دائمي است. با گذشت زمان تحولات تدريجي و آهسته به تحولات بنيادي و دائمي تبديل مي شوند. الگوي تحول سپس عواملي را شناسايي مي کنـد که بر له يا عليه تحول عمل مي کنند، تعيين مي کند که براي کنترل اين عوامل چقدر بايد تغيير کرد و براي ظهور تحولات انقلابي يا بنيادي چه تمهيداتي لازم است. (ford & ford, 1994) تحولات تدريجي ممکن است براي يک سازمان سودمند باشد. اما تحولات انقلابي توان بالقوه سازمان را براي ارائه راهکارهاي خلاق و ممتاز افزايش مي دهد. اين راهکارهاي خلاق و ممتاز شيوه هاي انجام کسب و کار توسط سازمان را از ساير سازمانها متمايز مي سازد. مثلاً توسعه محصولات حافظه اي و ميکروپروسسورها توسط اينتل از الگوي تحول تدريجي پيروي مي کند. اينتل سرگرم تکميل فناوري حافظه بود. اين تحولات تدريجي نهايتاَ موجب ايجاد تحولات انقلابي در بازار حافظه و ميکروپروسسورها شد.
سوال سوم: کداميک از منابع تناقض به اعتلاي بيشتر خلاقيت مي انجامد: در منطق تناقض فرض مي شود که تناسب از تحولات دروني نشات مي گيرد. به عبارت ديگر، عوامل خارجي ممکن است زمينه را براي ظهور تحول فراهم سازد اما اين عوامل و نيروهاي دروني است که موجب
ظهــــــــــــــور تحول مي
شود.(morgan, 1997) بر اين اســـاس مي توان نتيجه گرفت که عواملي همچون جبران خدمت، سيستم پاداش، منابع و تجهيزات، منابع انساني و غيره شرايط لازم براي خلاقيت را فراهم مي کنند، اما اين نيروهاي دروني افراد نظير تواناييها، مهارتها، انگيزش و غيره است که موجب بروز خلاقيت مي شود. مثلاً زوال صنعت قديمي رايانه شرايط لازم را براي اينتل مهيا ساخت تا به تامين نيازهاي بازار همت گمارد. اما مديريت اينتل ناچار بود از طريق شناخت فرصتها، شناخت افراد مناسب و فراهم ساختن امکان استفاده اين افراد از فرصتها، از موقعيت ايجاد شده استفاده کند. ساير شرکتهاي توليدکننده رايانه نيز از اين شرايط برخوردار بودند اما آنها نتوانستند از آن بهره مند شوند. در واقع اين تواناييهاي دروني اينتل بود که موجب شد از شرايط مطلوب محيطي به خوبي استفاده کند.
سوال چهارم: مديريت موثر اعتلاي خلاقيت چگونه بايد باشد: براساس منطق تناقض، حل و فصل مداوم تناقضات موجب بروز تناقضات جديد مي گرددا(morgan, 1997) . خلاقيت يک فرآيند متقابل است که شامل سازمان، کارکنان و محيط سازماني است. اين عوامل بر يکديگر تاثير و تاثر دارند. مديران سازمانها قادرند خلاقيت و عملکرد بالاي سازماني را از طريق ايجاد يک بستر مناسب براي تاثير و تاثر تناسب و تناقض ارتقا ببخشند. آنان بايد به تعارض مشروعيت بخشيده و بحث و جدلهاي سالم را در سازمان حکمفرما سازند. مثلاً فلسفه مديريت اينتل و فرهنگ شرکتي آن مروج تعارضات سالم و مفيد است. «اندي گرو» مديرعامل اينتل مي دانست که مديران ممکن است به خاطر ترس کارکنان از بيان اخبار ناگوار، نتوانند به مديريت موثر چالشها بپردازند. از اين رو جلسات مدوامي را برگزار مي کرد که در آن به بحث و بررسي پيرامون نقاط ضف و قوت برنامه ها پرداخته مي شد. اين جلســـــــــــات بحث آزاد را ترويج مي کرد.(woodman,1993)
نتيجه گيري
رويکرد منطق تناقض ارائه گر يک چالش جالب و بالقوه مفيد براي بنگاهها است. بادرنظر گرفتن اين موضوع، سوالهاي متعددي وجود دارد که محتاج توجه و دقت افزونتر است. نخست، آيا اصولي که مطرح گرديد مبناي محکمي براي کسب اطلاعات بيشتر درباره گروه و تحليل گروهي در بنگاه را مهيــــــا مي سازد؟ آيا سوالهاي مطرح شده مي تواند در ابعاد ديگر مورد بررسي و تحليل قرار گيرد؟ مثلاً آيا مي توان درباره اندازه، الگو و منابع تناسب در بين گروه به اظهارنظر پرداخت؟ در پاسخ مي توان خاطرنشان کرد که مفهوم تناسب مي تواند به روش يا شيوه اي در درون گروه و بين افراد مطرح شود که بازتاب منطق تناقض باشد.
ثانياً، چه چيزي بيانگر عدم تناسب سالم و سازنده است؟ پيشنهادات زير مي تواند مديران را در اين زمينه ياري سازد:
ابراز مخالفت را ترويج کنيد؛
مهارتهايي را توسعه دهيد که تعارض سازنده و مولد را تسهيل و هموار مي
کند؛ رفتارهاي مبتني بر تفکر گروهي را تشويق و رايج سازيد؛
افرادي را استخدام کنيد که داراي سوابق و عقايد مختلف باشند؛
تحولات دروني را هدايت کنيد و مطيع تمام عيار عوامل ذينفع خارجي
نباشيد. ثالثاً، طرح چه سوالهايي مي تواند به سازمانها کمک کند تا وجود منطق تناقض را احساس کنند؟
آيا ايده يا فکر تحول فرصت است يا تهديد؟
آيا از حوادث و رويدادهاي غيرمترقبه استقبال مي شود يا نه؟
آيا حفظ موقعيت فعلي بر کسب تجارب جديد ارجحيت دارد؟
آيا تاکيد اصلي بر حل مشکلات پي درپي است يا ترويج افکار نو که با
مشکلات موجود ارتباطي ندارد؟ آيا تاکيد مستمر بر نتايج کوتاه مدت يا بلندمدت تصميمات است يا نه؟
آيا کارکنان پرشور و حرارت مورد توجه قرار مي گيرند يا کارکنان فاقد انگيزه و احساس؟
هدف از طرح اين سوالها القاي اين انديشه و تفکر است که شرکتها چگونه ممکن است راه موفقيت را براي خود هموار سازند. منظور از تاکيد و تمرکز برتناقض اين واقعيت است که تناقض شرکتها را تشويق مي کند عادات و روشهاي کاري خود را به چالش بطلبند. معرفي الگوي منطق تناقض حداقل يک ديدگاه جايگزين را ارائه مي کند که مطالعه پديده پيچيده سازمانهاي امروزي يعني خلاقيت را آسان مي کند.
منابع
ford j, backoff r. 1988. Organizational chang in and out of dualities and paradox. In paradox and transformation: Toward a theory of chang in organization and management, quinn r, cameron k (eds). Pp 81-121. Ballinger: Cambridge. Ma
f. Fink, “some conceptual difficulties in the theory of social conflict” joyrnal of conflict resolution, december 1968, pp 12-60. Morgan g. 1997. Images of organizations. Sage beverly hills, ma pillar
c. 1999. The chips are down: Intel faces serious threat to its dominance. Los angeles times february 22: Cl poole ms, van de van ah. 1989. Using paradox to built management and organization theories. Academy of management review 14: 562-578 s.p. Robbins, managing organizational conflict: A nontraditional
approach. (englewood cliff, nj: Prentichall, 1974) pp 11-25 woodman rw, sayer je, griffen rw. 1993. Toward a theory of organizational creativity. Academy of management review 18: 293-321 linda parrack livingstone & others. 2002. Promoting creativity through the logic of contradiction. Journal of organizational behavior. March 23: 321-326