Borna66
05-02-2009, 12:01 AM
مقدمه: در سالها ي اخير درباره موفقيت شرکتهاي ژاپني در زمينه کسب و کار مطالب زيادي گفته و نوشته شده است .غالبا موفقيت اين شرکتها به شيوه مديريت آنها نسبت داده مي شود .شيوه اي که غالبا به نام الگوي ژاپني مشهور شده است . در عين حال از ديدگاه برخي ناظران ،ژاپني ها مردماني خلاق به شمار نمي آيند.تصور اين ناظران اين است که شرکت هاي ژاپني بيشتر سعي در تقليد از موفقيت هاي ساير کشور ها دارند تا ترغيب ابتکارات شخصي اعضاء سازمان.در سطح ملي نيز گفته مي شود،ژاپن دستاوردهاي بزرگي در کارهاي خلاقانه علمي نداشته است .هيچ برنده جايزه نوبلي ژاپني نبوده و اکتشافات علمي اساسي و پايه به ندرت در ژاپن انجام شده است.
با اين وجود ،آقاي دکتر باسادور (Min Basadur ) استاد دانشگاه مک ماستر کانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقيت که مطالعه اي تطبيقي ميان چند شرکت ژاپني و آمريکايي انجام داده به نتايج ديگري دست يافته است .وي معتقد است که ژاپني ها حداقل در زمينه مديريت کسب و کاره و ساز و کارها ي مربوط به آن از آمريکاييان خلاق ترند. بخه خصوص در استفاده از علوم رفتار ي مانند تئوريهاي انگيزش ،براي ترغيب خلاقيت در محيط کار قدم هاي سريع تري نسبت به همتايان آمريکايي خود برداشته اند.بسياري از ايده هاي نو در مديريت که در ده هاي 1940 و 1950 در آمريکا مطرح شد اما از مرز کلاس ها و محافل آموزشي بيرون نرفت به دست ژاپني ها عملي شد.اين مقاله خلاصه يافته هاي آقاي دکتر باسادور را درباره الگوي ژاپني ترويج خلاقيت در سازمان معرفي مي کند.
مفهوم خلاقيت در شرکتهاي ژاپني
از ديدگاه مديران شرکتهاي ژاپني مورد مطالعه، خلاقيت در سازمان عبارت است از فرآيند مستمر مسئله يابي ،چاره جويي،و حل مسايل.
معتقدند که امر پژوهش و ابداع (تحقيق و توسعه=D&R ) که بطور سنتي، در شرکتهاي آمريکايي در انحصار گروهي نخبه علمي و فني است،از جمله فعاليتهاي عمومي است که همه کارکنان مي توانند و بايد در آن مشارکت و سهمي داشته باشند.از ديدگاه مديريت ژاپني هدف اساسي فرآيند خلاقيت در سازمان ايجاد تغييرات مطلوب در سازمان است و فعاليتهاي آموزشي و پرورشي کارکنان بايد به گونه اي موثر آنان را در ايفاي نقشي مثبت در ايجاد تحول توانمند و ترغيب کند.
نظام پيشنهاد هاي کارکنان (ESS يا Employees Suggestion System) و حلقه هاي کنترل کيفي (Q.C.Cيا Quality Control Circle) دو عنصر مهم و مکمل نظام مشارکت و ترغيب خلاقيت از سوي کارکنان در شرکتها ي ژاپني است . از طريق اين دو نظام ابتکارات فردي و گروه ي به خوبي ابراز شده و به سوي تدوين راه حل هاي عملي براي مسايل سازمان جاري م ي شوند.در زير چند مشخصه بارز و مهم اين دو نظام به گونه اي که در ژاپن مجري است تشريح مي شود.
نظام پيشنهادهاي کارکنان و حلقه هاي کنترل کيفي
نظام پيشنهادها،چهارچوبي است که از طريق آن ابتکارات کارکنان به صورت فردي ابراز مي شود.از طريق اين نظام کارکنان تشويق مي شوند که به محيط و فرآيند ها ي کار خود توجهي خاص داشته باشند،مسايل شغلي و سازماني را بيابند و از طريق چاره جويي براي مسايل و اجراي راه حل هاي يافت شده در درجه نخست کار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.
از سوي ديگر حلقه هاي کنترل کيفي ساختاري براي رسيدگي و چاره انديشي گروهي براي مسايل محيط کار در اختيار مي گذارد .با آنکه عضويت در اين حلقه ها از لحاظ نظري داوطلبانه است اما عموم مردم در اين حلقه ها عضويت دارند و کار در آن را همچون ساير وظايف جاري خود تلقي م ي کنند.از جمله تفاوتها ي مهم نظام پيشنهادها و حلقه هاي کنترل کيفي ،به غير از فرد محوري و گروه محور ي،قلمرو فعاليتها است .از طريق نظام پيشنهادها کارکنان مي توانند به همه امور سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص ،تدوين کنند. اما وظايف حلقه ها حول محور هايي(Themes) است که معمولا هر شش ماه يکبار از سوي مديريت تعيين مي شود.مي توان گفت فعاليت حلقه ها در چهارچوب محدودتري صورت مي گيرد و متمرکز بر امور خاص از پيش تعيين شده است .معهذا فعاليت حلقه ها،فهرستي از مسايل در خور توجه در اختيار کارکنان مي گذارد که مي تواند الهام بخش کار فردي آنان از طريق سيستم پيشنهادها باشد.
هدفهاي عملي سيستم پيشنهادها ،بنابر يافته هاي دکتر باسادور،بيشتر ايجاد انگيزه ،رضايت شغلي و ايجاد زمينه تعامل گروهي در جوي غيررسمي است .مديران ژاپني انتظار ندارند که از طريق سيستم پيشنهادي کارکنان به محصولي جديد يا روشهاي جديد کار دست يابند.همچنين انتظار ندارند که از اين طريق هزينه ها کمتر شود و سود افزايش يابد.تاکيد آنها برنقش انگيزشي اين سيستم است تا آثار مستقيم اقتصادي آن.مديران ژاپني معتقدند که فرصت هاي خلاقيت که از طريق سيستم پيشنهادها ايجاد مي شود به نشاط کارکنان در کار و به رضايت شغلي آنان کمک مي کند.فعاليتهاي خلاقانه افراد را به يکديگر نزديک مي کند و تعامل هاي گسترده و غير رسمي ميان آنان را افزايش مي دهد.حاصل اين سيستم ترغيب خلاقيت فردي و تقويت روحيه کارگروهي خودجوش است.با اين ديدگاه در آمارها ي مربوط به آثار نظام پيشنهادها به دستاوردهاي اقتصادي اين نظام توجه نمي شود.جدول ذيل گستردگي نظام پيشنهادها را در ژاپن در مقايسه با آمريکا نشان مي دهد:
شرکت تعداد پيشنهادهاي کارکنان تعداد کارکنان سرانه
ماتسوشيتا 6446935 81000 6/79
هيتاچي 3618014 57051 4/63
مزدا 3025853 23929 5/126
تويوتا 2648710 55578 6/47
نيسان 10393745 48849 5/38
نبپون دنسو 1393745 33192 6/41
کانون 1076356 13788 1/78
فوجي الکتريک 1022340 10226 6/99
توهوکواوکي 734044 881 2/832
جي وي سي 728529 15000 6/48
يک شرکت پيشرفته آمريکا 21000 9000 3/2
چنانکه در فوق گفته شد نظام پيشنهادها و حلقه هاي کنترل کيفيت دو نظام مکمل يکديگرند و به صورت هاي مختلف به يکديگر بستگي پيدا مي کنند. از جمله خصوصيات فرآيند خلاقيت سازماني در ژاپن تاکيد بر کشف مسايل موجود است .هر عضوي که مسايل بيشتر ي را کشف کند معززتر است و هر مديري که مسايل کشف شده بيشتري داشته باشد از شهرت بهتري برخورداراست.حلقه هاي کنترل کيفيت به کارکنان در کشف مسايل سازماني کمک مي کند و از اين بابت محرک خوبي براي فعال تر شدن سيستم پيشنهادها است.فعاليت حلقه ها مخزني از انديشه هاي نو و فهرستي از مسايل سازماني در اختيار کارکنان قرار مي دهد.مديران هوشمند ژاپني ياد گرفته اند که چگونه مسايلي که براي سازمان اهميت دارد تشويق کنند.
حلقه هاي کنترل کيفيت از سويي ديگر نيز پشتيبان نظام پيشنهادهاي کارکنان است .اگر افراد و يا گروههاي غير رسمي و خودجوشي که حول تدوين يک پيشنهاد تشکيل مي شود از عهده حل مسئله اي برنيايند مسئله مذکور را به حلقه هاي کنترل کيفيت ارجاع مي کنند تا انديشه هاي بيشتري براي حل آن بسيج شود. در عين حال اگر به عضوي از حلقه کيفيت از طريق نظام پيشنهادها امتيازي تعلق گيرد،حلقه مربوطه نيز امتيازي و اعتباري مي يابد. در مراسم مهمي که هر سال توسط مديران شرکت برپا م ي شود اعضاء به صورت فردي و نيز حلقه ها مورد تشويق واقع مي شوند.همچنين بخشي از امتيازهاي مادي که از طريق سيستم پيشنهادها به افراد تعلق مي گيرد، در اختيار صندوق ويژه اي در حلقه ها قرار مي گيرد. تا صرف فعاليتهاي بهسازي فردي ،تفريحي و ساير امور مورد علاقه کارکنان شود.
شيوه کار سيستم پيشنهادها از همان روزهاي استخدام براي کارکنان تشريح شود.مديران و سرپرستان نيز قبلا آموزشهاي لازم را براي کار نزديک با زير دستان خود و براي کمک به آنان در مسئله يابي ،حل مسايل و اجراي راه حلها و چگونگي بازخور به کارکنان ديده اند.مديران از بازخور مثبت براي ترغيب روحيه خلاقيت و سازندگي بسيار استفاده مي کنند.
اساس سيستم پيشنهادها همانگونه که در پيش آمد آن است که فعاليتهاي خلاقه نبايد در انحصار جمعي نخبه باشد.شعار پژوهش و ابداع کاري همگاني است .معرفي اين فلسفه است.در يکي از شرکت هاي ژاپني با 9000 کارمند، ظرف يک سال،660000 پيشنهاد از سوي کارکنان ارائه شد که 6000 آن درباره بهسازي محصول فعلي و يا توليد محصول جديد بود.بقيه پيشنهادها به بهسازي روشها و فرآيند کار اختصاص داشت .
ويژگي ديگر سيستم پيشنهادها در ژاپن تاکيد بر مسئله يابي است .براي يافتن مسايل سازمان ي فرد بايد به نحو سازنده اي از وضعيت موجود(از وضعيت شغلي تا وضعيت محصولات سازماني ) ناراضي باشد و به دنبال راههايي براي بهبود آن برود.اصل اين است که نارضايي سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفکر و رفتار چاره جويانه وادار مي کند.براي ترغيب روحيه مسئله يابي در برخي از شرکتها فهرستي از مسايل موجود از طريق پوسترهايي در محل هاي کار اعلام مي شود و کارکنان تشويق به چارهجويي مي شوند.
در شرکتهاي آمريکايي از اين لحاظ وضع معکوس است .مديران از اعلام و تصريح مسايل خود اکراه دارند زيرا وجود مسئله نقطه ضعفي براي مدير تلقي مي شود. با اين روحيه وقتي مسئله ي پيدا مي شود هر کس سعس مس کند خود را مبرا کند. جملاتي نظير اين مسئله در نوبت کاري من اتفاق نيفتاد و يا مسئله ما نيست بسيار شنيده مي شود.
در ژاپن نه تنها اعضاء سازمان آموزشها ي خاصي در کشف مسايل مي بينند بلکه روشهايي ساخت يافته براي حصول اطمينان از استمرار اين فعاليت مهم مستقر شده است.در برخي موارد به کارکنان کارت هاي کشف مسئله داده مي شود تا مسايل مورد مشاهده را از طريق آنها در پوستر هاي بخصوص اعلام کنند.
هر چند که سيستم پيشنهادها پيشنهاد را از افراد مي پذيرد اما کارکنان تشويق مي شوند که براي چاره جويي و آزمون راه حل هاي مناسب به صورت گروهي - در قالب گروهها ي کوچک غير رسمي خود جوش - کارکنند.
در نظام پيشنهادها ي شرکتهاي ژاپني تفاوت زيادي ميان يک فکر نو يا ايده تازه و پيشنهاد وجود دارد. ايده هنگامي به پيشنهاد تبديل مي شود که هر سه مرحله مشگل گشايي يعني مسئله يابي ،چاره جويي و آزمون راه حل را طي کرده باشد.با اين وصف عملي بودن پيشنهادهايي که از سوي کارکنان تسليم مي شود از قبل آزمون شده است .
همه پيشنهادهايي که بدين ترتيب شکل مي گيرد مورد قبول سازمان واقع مي شود و حدود 96 درصد آنها به عمل گزارده مي شود.
در نظام پيشنهادها پاداش مالي و بازخور سريع که هر دو از اهرمهاي انگيزشي مهم هستند پيش بيني شده است.پاداشهاي مالي در غالب موارد بسيار کوچک (5 دلار)و بيشتر صورت نمادين (Symbolic ) دارند.
اما در برخي موارد نيز پاداشها بزرگ و قابل توجه است.در هر حال سيستم پيشنهادها ترغيب تفکر خلاقه،پرورش کارکنان فکور و تقويت روحيه مشارکت در امور سازمان و ايفاي نقش سازنده در فرآيند بهسازي دايمي امور است.
از درصد کوچکي از پيشنهادها که پذيرفته شده و اجرا نمي شود،(4 درصد) بخشي بزرگ مربوط به پيشنهادهايي است که اجراي آن مستلزم بسيج نيروهايي خارج از قلمرو واحد سازماني مربوطه است . گاه نيز پيشنهاد با ديگر اجزا از سيستم کار همخواني ندارد.در هر صورت به پيشنهادهاي واصله امتياز لازم داده مي شود.
مديران ژاپني به صورتها ي مختلف کارکنان را به مشارکت در سيستم پيشنهادها ترغيب مي کنند .در مواردي براي هر کارمند سهميه اي تععين مي شود.نقش سرپرستان تنها حصول اطمينان از جريان به هنگام توليد نيست بلکه مراقبت از جريان مستمر ايده ها و پيشنهادهاي نو را نيز در بر مي گيرد. سرپرستان به کارکنان اجازه مي دهند که با درافت اضافه کار به تکميل پيشنهادهاي خود بپردازند. فرد تشويق مي شود که با افکار جديد زندگي کند.بسياري از فعاليتهاي مسئله يابي و چاره جويي در ساعات خارج از کار اتفاق مي افتد.
نقش مديران و سرپرستان ژاپني در کارايي سيستم پيشنهادها بسيار حياتي است. به عنوان مربي و مشوق ،آنان از هر فرصتي براي تعليم و راهنمايي،کمک فکري و ارائه بازخور مثبت ، به کارکنان استفاده مي کنند.در طرحهاي بزرگ رهبران گروهها و سرپرستان منابع مالي و کاري قابل توجهي برا ي تکميل پيشنهادها در اختيار کارکنان مي گذارند. در جلساتي که به صورت دوره اي معمولا در چايخانه کارخانه تشکيل مي شود،افراد و گروهها کارهاي خود را به همکاران معرفي مي کنند. مديران به عنوان رئيس جلسات به ارزيابي طرحها و ارائه بازخور مثبت مي پردازند.
نکته جالب آن است که مديران خود نمي توانند در سيستم پيشنهادها که خاص کارکنان است بطور مستقيم مشارکت کنند. اگر مديري فکر جديدي داشته باشد و يا مسئله تازه اي را مشاهده کند که در خور ريشه يابي و چاره جويي است از کارکنان علاقمند و داوطلب براي اين کار به صورت فردي و يا جمعي استفاده مي کند.در اين ميان فرد يا گروه داوطلب ممکن است به راه کارهايي متفاوت از آنچه مدير ديده است دست يابند. در اين گونه موارد مديران در درجه نخست فرصت را براي آزمون راه کارهاي ارائه شده از سوي کارکنان فراهم مي کنند.اين روش متضاد شيوه قديمي مديريت علمي است که مديران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرايي سازمان تلقي مي کند.دستاورد عمده سيستم پيشنهادها و نيز حلقه هاي کيفيت انگيزش کارکنان و وابستگي آنها به کار و سازمان خويش است . نمودار زير فرآيند و نتايج سيستم پيشنهادها را نشان مي دهد.
فرآيند و نتايج سيستم پيشنهادهاي کارکنان در شرکتهاي ژاپني
به طوري که از نمودار فوق بر مي آيد سيستم پيشنهادها از سويي به تحول پذيري سازمان کمک مي کند و از سويي ديگر موجب افزايش کارايي و اثر بخشي کوتاه مدت آن مي گردد. اما مهمتر از همه از طريق يک مدار بازخور به ايجاد و تقويت مستمر انگيزه،طراوت در کارکنان و ترويج کار گروهي کمک مي کند و اين دستاوردي است بزرگ که غالبا مديران ژاپني برآن تاکيد مي ورزند.
از ويژگيهاي سيستم پيشنهادها يکارکنان در ژاپن هماهنگي آن با سيستم حلقه هاي کنترل کيفيت است . فعاليت حلقه هاي مذکور که بر اساس موضوع (Theme ) هاي مشخص صورت مي گيرد زمينه را براي مسئله يابي و چاره جويي براي مسايل توسط کارکنان فراهم مي کند و از اين طريق موجب هماهنگي نظام پيشنهادها با استراتژي هاي سازمان مي شود. سازمان ها از طريق تبيين هدفها ي استراتژيک و نيز هدفهاي عملياتي و تبليغ هدفها ي مذکور و آگاه کردن کارکنان زير بناي لازم براي جهت دادن به فعاليتهاي خلاقه را فراهم مي کنند.در اين ميان فعاليت حلقه هاي کنترل کيفيت از لحاظ اتصال سيستم پيشنهادها با استراتژي هاي سازمان اهميت ويژه اي مي يابد.
به طور خلاصه در مديريت شرکتهاي ژاپني پيشنهادها و حلقه هاي کنترل کيفيت دو سيستم مکمل براي ترويج خلاقيت در سازمان است .سيستم کنترل کيفيت فرصتهايي براي ابتکار،عملکرد و شهرت فردي را به دست مي دهد.فعاليت حلقه هاي کيفيت تا حد معين و ساخت يافته است . اما سيستم پيشنهادها حد و مرز مشخصي ندارد و طرح هر پيشنهادي از طريق اين سيستم مقدور است .
با اين وجود ،آقاي دکتر باسادور (Min Basadur ) استاد دانشگاه مک ماستر کانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقيت که مطالعه اي تطبيقي ميان چند شرکت ژاپني و آمريکايي انجام داده به نتايج ديگري دست يافته است .وي معتقد است که ژاپني ها حداقل در زمينه مديريت کسب و کاره و ساز و کارها ي مربوط به آن از آمريکاييان خلاق ترند. بخه خصوص در استفاده از علوم رفتار ي مانند تئوريهاي انگيزش ،براي ترغيب خلاقيت در محيط کار قدم هاي سريع تري نسبت به همتايان آمريکايي خود برداشته اند.بسياري از ايده هاي نو در مديريت که در ده هاي 1940 و 1950 در آمريکا مطرح شد اما از مرز کلاس ها و محافل آموزشي بيرون نرفت به دست ژاپني ها عملي شد.اين مقاله خلاصه يافته هاي آقاي دکتر باسادور را درباره الگوي ژاپني ترويج خلاقيت در سازمان معرفي مي کند.
مفهوم خلاقيت در شرکتهاي ژاپني
از ديدگاه مديران شرکتهاي ژاپني مورد مطالعه، خلاقيت در سازمان عبارت است از فرآيند مستمر مسئله يابي ،چاره جويي،و حل مسايل.
معتقدند که امر پژوهش و ابداع (تحقيق و توسعه=D&R ) که بطور سنتي، در شرکتهاي آمريکايي در انحصار گروهي نخبه علمي و فني است،از جمله فعاليتهاي عمومي است که همه کارکنان مي توانند و بايد در آن مشارکت و سهمي داشته باشند.از ديدگاه مديريت ژاپني هدف اساسي فرآيند خلاقيت در سازمان ايجاد تغييرات مطلوب در سازمان است و فعاليتهاي آموزشي و پرورشي کارکنان بايد به گونه اي موثر آنان را در ايفاي نقشي مثبت در ايجاد تحول توانمند و ترغيب کند.
نظام پيشنهاد هاي کارکنان (ESS يا Employees Suggestion System) و حلقه هاي کنترل کيفي (Q.C.Cيا Quality Control Circle) دو عنصر مهم و مکمل نظام مشارکت و ترغيب خلاقيت از سوي کارکنان در شرکتها ي ژاپني است . از طريق اين دو نظام ابتکارات فردي و گروه ي به خوبي ابراز شده و به سوي تدوين راه حل هاي عملي براي مسايل سازمان جاري م ي شوند.در زير چند مشخصه بارز و مهم اين دو نظام به گونه اي که در ژاپن مجري است تشريح مي شود.
نظام پيشنهادهاي کارکنان و حلقه هاي کنترل کيفي
نظام پيشنهادها،چهارچوبي است که از طريق آن ابتکارات کارکنان به صورت فردي ابراز مي شود.از طريق اين نظام کارکنان تشويق مي شوند که به محيط و فرآيند ها ي کار خود توجهي خاص داشته باشند،مسايل شغلي و سازماني را بيابند و از طريق چاره جويي براي مسايل و اجراي راه حل هاي يافت شده در درجه نخست کار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.
از سوي ديگر حلقه هاي کنترل کيفي ساختاري براي رسيدگي و چاره انديشي گروهي براي مسايل محيط کار در اختيار مي گذارد .با آنکه عضويت در اين حلقه ها از لحاظ نظري داوطلبانه است اما عموم مردم در اين حلقه ها عضويت دارند و کار در آن را همچون ساير وظايف جاري خود تلقي م ي کنند.از جمله تفاوتها ي مهم نظام پيشنهادها و حلقه هاي کنترل کيفي ،به غير از فرد محوري و گروه محور ي،قلمرو فعاليتها است .از طريق نظام پيشنهادها کارکنان مي توانند به همه امور سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص ،تدوين کنند. اما وظايف حلقه ها حول محور هايي(Themes) است که معمولا هر شش ماه يکبار از سوي مديريت تعيين مي شود.مي توان گفت فعاليت حلقه ها در چهارچوب محدودتري صورت مي گيرد و متمرکز بر امور خاص از پيش تعيين شده است .معهذا فعاليت حلقه ها،فهرستي از مسايل در خور توجه در اختيار کارکنان مي گذارد که مي تواند الهام بخش کار فردي آنان از طريق سيستم پيشنهادها باشد.
هدفهاي عملي سيستم پيشنهادها ،بنابر يافته هاي دکتر باسادور،بيشتر ايجاد انگيزه ،رضايت شغلي و ايجاد زمينه تعامل گروهي در جوي غيررسمي است .مديران ژاپني انتظار ندارند که از طريق سيستم پيشنهادي کارکنان به محصولي جديد يا روشهاي جديد کار دست يابند.همچنين انتظار ندارند که از اين طريق هزينه ها کمتر شود و سود افزايش يابد.تاکيد آنها برنقش انگيزشي اين سيستم است تا آثار مستقيم اقتصادي آن.مديران ژاپني معتقدند که فرصت هاي خلاقيت که از طريق سيستم پيشنهادها ايجاد مي شود به نشاط کارکنان در کار و به رضايت شغلي آنان کمک مي کند.فعاليتهاي خلاقانه افراد را به يکديگر نزديک مي کند و تعامل هاي گسترده و غير رسمي ميان آنان را افزايش مي دهد.حاصل اين سيستم ترغيب خلاقيت فردي و تقويت روحيه کارگروهي خودجوش است.با اين ديدگاه در آمارها ي مربوط به آثار نظام پيشنهادها به دستاوردهاي اقتصادي اين نظام توجه نمي شود.جدول ذيل گستردگي نظام پيشنهادها را در ژاپن در مقايسه با آمريکا نشان مي دهد:
شرکت تعداد پيشنهادهاي کارکنان تعداد کارکنان سرانه
ماتسوشيتا 6446935 81000 6/79
هيتاچي 3618014 57051 4/63
مزدا 3025853 23929 5/126
تويوتا 2648710 55578 6/47
نيسان 10393745 48849 5/38
نبپون دنسو 1393745 33192 6/41
کانون 1076356 13788 1/78
فوجي الکتريک 1022340 10226 6/99
توهوکواوکي 734044 881 2/832
جي وي سي 728529 15000 6/48
يک شرکت پيشرفته آمريکا 21000 9000 3/2
چنانکه در فوق گفته شد نظام پيشنهادها و حلقه هاي کنترل کيفيت دو نظام مکمل يکديگرند و به صورت هاي مختلف به يکديگر بستگي پيدا مي کنند. از جمله خصوصيات فرآيند خلاقيت سازماني در ژاپن تاکيد بر کشف مسايل موجود است .هر عضوي که مسايل بيشتر ي را کشف کند معززتر است و هر مديري که مسايل کشف شده بيشتري داشته باشد از شهرت بهتري برخورداراست.حلقه هاي کنترل کيفيت به کارکنان در کشف مسايل سازماني کمک مي کند و از اين بابت محرک خوبي براي فعال تر شدن سيستم پيشنهادها است.فعاليت حلقه ها مخزني از انديشه هاي نو و فهرستي از مسايل سازماني در اختيار کارکنان قرار مي دهد.مديران هوشمند ژاپني ياد گرفته اند که چگونه مسايلي که براي سازمان اهميت دارد تشويق کنند.
حلقه هاي کنترل کيفيت از سويي ديگر نيز پشتيبان نظام پيشنهادهاي کارکنان است .اگر افراد و يا گروههاي غير رسمي و خودجوشي که حول تدوين يک پيشنهاد تشکيل مي شود از عهده حل مسئله اي برنيايند مسئله مذکور را به حلقه هاي کنترل کيفيت ارجاع مي کنند تا انديشه هاي بيشتري براي حل آن بسيج شود. در عين حال اگر به عضوي از حلقه کيفيت از طريق نظام پيشنهادها امتيازي تعلق گيرد،حلقه مربوطه نيز امتيازي و اعتباري مي يابد. در مراسم مهمي که هر سال توسط مديران شرکت برپا م ي شود اعضاء به صورت فردي و نيز حلقه ها مورد تشويق واقع مي شوند.همچنين بخشي از امتيازهاي مادي که از طريق سيستم پيشنهادها به افراد تعلق مي گيرد، در اختيار صندوق ويژه اي در حلقه ها قرار مي گيرد. تا صرف فعاليتهاي بهسازي فردي ،تفريحي و ساير امور مورد علاقه کارکنان شود.
شيوه کار سيستم پيشنهادها از همان روزهاي استخدام براي کارکنان تشريح شود.مديران و سرپرستان نيز قبلا آموزشهاي لازم را براي کار نزديک با زير دستان خود و براي کمک به آنان در مسئله يابي ،حل مسايل و اجراي راه حلها و چگونگي بازخور به کارکنان ديده اند.مديران از بازخور مثبت براي ترغيب روحيه خلاقيت و سازندگي بسيار استفاده مي کنند.
اساس سيستم پيشنهادها همانگونه که در پيش آمد آن است که فعاليتهاي خلاقه نبايد در انحصار جمعي نخبه باشد.شعار پژوهش و ابداع کاري همگاني است .معرفي اين فلسفه است.در يکي از شرکت هاي ژاپني با 9000 کارمند، ظرف يک سال،660000 پيشنهاد از سوي کارکنان ارائه شد که 6000 آن درباره بهسازي محصول فعلي و يا توليد محصول جديد بود.بقيه پيشنهادها به بهسازي روشها و فرآيند کار اختصاص داشت .
ويژگي ديگر سيستم پيشنهادها در ژاپن تاکيد بر مسئله يابي است .براي يافتن مسايل سازمان ي فرد بايد به نحو سازنده اي از وضعيت موجود(از وضعيت شغلي تا وضعيت محصولات سازماني ) ناراضي باشد و به دنبال راههايي براي بهبود آن برود.اصل اين است که نارضايي سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفکر و رفتار چاره جويانه وادار مي کند.براي ترغيب روحيه مسئله يابي در برخي از شرکتها فهرستي از مسايل موجود از طريق پوسترهايي در محل هاي کار اعلام مي شود و کارکنان تشويق به چارهجويي مي شوند.
در شرکتهاي آمريکايي از اين لحاظ وضع معکوس است .مديران از اعلام و تصريح مسايل خود اکراه دارند زيرا وجود مسئله نقطه ضعفي براي مدير تلقي مي شود. با اين روحيه وقتي مسئله ي پيدا مي شود هر کس سعس مس کند خود را مبرا کند. جملاتي نظير اين مسئله در نوبت کاري من اتفاق نيفتاد و يا مسئله ما نيست بسيار شنيده مي شود.
در ژاپن نه تنها اعضاء سازمان آموزشها ي خاصي در کشف مسايل مي بينند بلکه روشهايي ساخت يافته براي حصول اطمينان از استمرار اين فعاليت مهم مستقر شده است.در برخي موارد به کارکنان کارت هاي کشف مسئله داده مي شود تا مسايل مورد مشاهده را از طريق آنها در پوستر هاي بخصوص اعلام کنند.
هر چند که سيستم پيشنهادها پيشنهاد را از افراد مي پذيرد اما کارکنان تشويق مي شوند که براي چاره جويي و آزمون راه حل هاي مناسب به صورت گروهي - در قالب گروهها ي کوچک غير رسمي خود جوش - کارکنند.
در نظام پيشنهادها ي شرکتهاي ژاپني تفاوت زيادي ميان يک فکر نو يا ايده تازه و پيشنهاد وجود دارد. ايده هنگامي به پيشنهاد تبديل مي شود که هر سه مرحله مشگل گشايي يعني مسئله يابي ،چاره جويي و آزمون راه حل را طي کرده باشد.با اين وصف عملي بودن پيشنهادهايي که از سوي کارکنان تسليم مي شود از قبل آزمون شده است .
همه پيشنهادهايي که بدين ترتيب شکل مي گيرد مورد قبول سازمان واقع مي شود و حدود 96 درصد آنها به عمل گزارده مي شود.
در نظام پيشنهادها پاداش مالي و بازخور سريع که هر دو از اهرمهاي انگيزشي مهم هستند پيش بيني شده است.پاداشهاي مالي در غالب موارد بسيار کوچک (5 دلار)و بيشتر صورت نمادين (Symbolic ) دارند.
اما در برخي موارد نيز پاداشها بزرگ و قابل توجه است.در هر حال سيستم پيشنهادها ترغيب تفکر خلاقه،پرورش کارکنان فکور و تقويت روحيه مشارکت در امور سازمان و ايفاي نقش سازنده در فرآيند بهسازي دايمي امور است.
از درصد کوچکي از پيشنهادها که پذيرفته شده و اجرا نمي شود،(4 درصد) بخشي بزرگ مربوط به پيشنهادهايي است که اجراي آن مستلزم بسيج نيروهايي خارج از قلمرو واحد سازماني مربوطه است . گاه نيز پيشنهاد با ديگر اجزا از سيستم کار همخواني ندارد.در هر صورت به پيشنهادهاي واصله امتياز لازم داده مي شود.
مديران ژاپني به صورتها ي مختلف کارکنان را به مشارکت در سيستم پيشنهادها ترغيب مي کنند .در مواردي براي هر کارمند سهميه اي تععين مي شود.نقش سرپرستان تنها حصول اطمينان از جريان به هنگام توليد نيست بلکه مراقبت از جريان مستمر ايده ها و پيشنهادهاي نو را نيز در بر مي گيرد. سرپرستان به کارکنان اجازه مي دهند که با درافت اضافه کار به تکميل پيشنهادهاي خود بپردازند. فرد تشويق مي شود که با افکار جديد زندگي کند.بسياري از فعاليتهاي مسئله يابي و چاره جويي در ساعات خارج از کار اتفاق مي افتد.
نقش مديران و سرپرستان ژاپني در کارايي سيستم پيشنهادها بسيار حياتي است. به عنوان مربي و مشوق ،آنان از هر فرصتي براي تعليم و راهنمايي،کمک فکري و ارائه بازخور مثبت ، به کارکنان استفاده مي کنند.در طرحهاي بزرگ رهبران گروهها و سرپرستان منابع مالي و کاري قابل توجهي برا ي تکميل پيشنهادها در اختيار کارکنان مي گذارند. در جلساتي که به صورت دوره اي معمولا در چايخانه کارخانه تشکيل مي شود،افراد و گروهها کارهاي خود را به همکاران معرفي مي کنند. مديران به عنوان رئيس جلسات به ارزيابي طرحها و ارائه بازخور مثبت مي پردازند.
نکته جالب آن است که مديران خود نمي توانند در سيستم پيشنهادها که خاص کارکنان است بطور مستقيم مشارکت کنند. اگر مديري فکر جديدي داشته باشد و يا مسئله تازه اي را مشاهده کند که در خور ريشه يابي و چاره جويي است از کارکنان علاقمند و داوطلب براي اين کار به صورت فردي و يا جمعي استفاده مي کند.در اين ميان فرد يا گروه داوطلب ممکن است به راه کارهايي متفاوت از آنچه مدير ديده است دست يابند. در اين گونه موارد مديران در درجه نخست فرصت را براي آزمون راه کارهاي ارائه شده از سوي کارکنان فراهم مي کنند.اين روش متضاد شيوه قديمي مديريت علمي است که مديران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرايي سازمان تلقي مي کند.دستاورد عمده سيستم پيشنهادها و نيز حلقه هاي کيفيت انگيزش کارکنان و وابستگي آنها به کار و سازمان خويش است . نمودار زير فرآيند و نتايج سيستم پيشنهادها را نشان مي دهد.
فرآيند و نتايج سيستم پيشنهادهاي کارکنان در شرکتهاي ژاپني
به طوري که از نمودار فوق بر مي آيد سيستم پيشنهادها از سويي به تحول پذيري سازمان کمک مي کند و از سويي ديگر موجب افزايش کارايي و اثر بخشي کوتاه مدت آن مي گردد. اما مهمتر از همه از طريق يک مدار بازخور به ايجاد و تقويت مستمر انگيزه،طراوت در کارکنان و ترويج کار گروهي کمک مي کند و اين دستاوردي است بزرگ که غالبا مديران ژاپني برآن تاکيد مي ورزند.
از ويژگيهاي سيستم پيشنهادها يکارکنان در ژاپن هماهنگي آن با سيستم حلقه هاي کنترل کيفيت است . فعاليت حلقه هاي مذکور که بر اساس موضوع (Theme ) هاي مشخص صورت مي گيرد زمينه را براي مسئله يابي و چاره جويي براي مسايل توسط کارکنان فراهم مي کند و از اين طريق موجب هماهنگي نظام پيشنهادها با استراتژي هاي سازمان مي شود. سازمان ها از طريق تبيين هدفها ي استراتژيک و نيز هدفهاي عملياتي و تبليغ هدفها ي مذکور و آگاه کردن کارکنان زير بناي لازم براي جهت دادن به فعاليتهاي خلاقه را فراهم مي کنند.در اين ميان فعاليت حلقه هاي کنترل کيفيت از لحاظ اتصال سيستم پيشنهادها با استراتژي هاي سازمان اهميت ويژه اي مي يابد.
به طور خلاصه در مديريت شرکتهاي ژاپني پيشنهادها و حلقه هاي کنترل کيفيت دو سيستم مکمل براي ترويج خلاقيت در سازمان است .سيستم کنترل کيفيت فرصتهايي براي ابتکار،عملکرد و شهرت فردي را به دست مي دهد.فعاليت حلقه هاي کيفيت تا حد معين و ساخت يافته است . اما سيستم پيشنهادها حد و مرز مشخصي ندارد و طرح هر پيشنهادي از طريق اين سيستم مقدور است .