سيستمهاي erp‌ وفرآيندپياده سازي آن

[Borna66]

چكيده :

با توجه به روند رو به گسترش جهاني شدن و افزايش رقابت در بازارهاي جهاني ، شركتها در سالهاي آينده ناگزير به پيوستن به بازارهاي جهاني خواهند بود و براي انجام اين كار وجود آمادگي لازم از جهات مختلف امري ضروري بنظر ميرسد .از مهمترين ابزارهاي مورد استفاده جهت كسب اين آمادگي ميتوان به عامل فناوري اطلاعات و ارتباطات اشاره كرد كه با استفاده از آن قادر خواهيم بود هر چه سريعتر اين مسير را طي كنيم .يكي از ابزارهاي مهم فناوري اطلاعات و ارتباطات كه نقش مهمي در يكپارچگي اطلاعات و عمليات موجود در موسسات داشته و نهايتا با استفاده از امكانات خاص زمينه را براي پيوستن به بازارهاي جهاني فراهم ميسازد ، سيستمهاي برنامه ريزي منابع سازمان يا ERP ميباشد كه در حال حاضر بعنوان يكي از اخرين ابزارهاي برنامه ريزي و مديريت در جهان مطرح ميباشد . اين سيستمها قادرند با بهره گيري از فناوري اطلاعات ، سيستم ها و عمليات موجوددر سازمانهارا يكپارچه كرده و در قالب يك پايگاه اطلاعاتي واحد در دسترس قرار دهند . در بررسي ادبيات تحقيق انجام شده در اين موضوع ، مهمترين نكته نرخ بالاي شكست و ناكامي در اجراي اين پروژه ها ميباشد ، اين تحقيق بمنظور تعيين فاكتورهاي مهم و موثر بر موفقيت يا ناكامي اين پروژه ها انجام شده است.
كليد واژه : سيستمهاي برنامه ريزي منابع سازمان ، سيستمهاي يكپارچه ، فناوري اطلاعات و ارتباطات
مقدمه :
با كوتاه شدن دوره عمر محصولات ، سازمانها قادر نخواهند بود در اين محيط رقابتي و همراه با تغييرات شديد در فناوري ، منابع زيادي را براي توليد محصولات جديد صرف نمايند و به عبارتي بايد به فكر استفاده بهينه از منابع باشند . بر همين اساس و در جهت استفاده بهينه از منابع سازمان ، مشكل اصلي مديران كمبود اطلاعات راجع به منابع سازمان نيست بلكه مسئله اصلي همان چگونگي استفاده از حجم زياد اطلاعات در سازمان ميباشد . امروزه استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي كه يكي از دستاوردهاي فناوري اطلاعات در سازمانها ميباشد به يك ضرورت تبديل گشته و سازمانها را در جهت استفاده هر چه بيشتر از اين فناوري جديد كه بستگي به تفكر مديران ارشد سازمان و شناخت و درك آنان از اهميت اين سيستمها در امورسازمان دارد ، ترغيب خواهد كرد . فناوري اطلاعات به عنوان ابزاري قوي در جهت آمادگي سازمانها براي رقابت در عرصه جهاني و افزايش كارايي سازمان و همچنين تغيير ساختارسازمان از حالت هرمي و مقاوم در برابر تغيير به ساختار مسطح با سطوح كمتر مديريت و درجه بالاي تغيير و انعطاف پذيري مورد استفاده قرار خواهد گرفت . به عبارت ديگر فناوري اطلاعات در سازمانها با حذف فواصل زماني و مكاني با استفاده از سيستمهاي تحت وب ، شبكه هاي داخلي و خارجي و معماري مبتني بر Client/Server ، مديران را در جهت استفاده بهينه از منابع سازمان ياري خواهد كرد يعني هر شخص قادر است بر اساس حق دسترسي تعريف شده براي وي به اطلاعات مورد نياز خود دست يافته و بر اساس آن تصميم گيريهاي لازم را انجام دهد .
با استفاده از فناوري اطلاعات سازمانها قادرند وظايف مختلف طراحي ، توليد و خدمات پس از فروش را بطور جداگانه و در نقاط مختلف دنيا انجام دهند و در هر زمان اطلاعات لازم و مورد نياز خود را بصورت Online دريافت كنند .براي پياده سازي چنين مكانيزمي استفاده از سيستمهاي يكپارچه كه قادر باشد تمامي واحدهاي سازمان از قبيل مالي، توليد ، انبار ، اداري ، عمليات و... را تحت كنترل داشته باشد ضروري بنظرميرسد . به چنين سيستمي كه بعنوان يكي از فرآورده هاو كاربردهاي فناوري اطلاعات در سازمانها به شمار ميرود و وظيفه برنامه ريزي منابع سازماني را برعهده دارد سيستم ERP[1] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn1) (برنامه ريزي منابع موسسه ) گفته ميشود . اين سيستم از يك بانك اطلاعاتي واحد تشكيل شده و همه بخشهاي سازمان از اطلاعات واحد موجود در اين بانك اطلاعات بطور مشترك استفاده ميكنند .منظور از يكپارچگي در اين نرم افزارها استفاده اشتراكي دو يا تعداد بيشتري از برنامه هاي كاربردي موجود دراين سيستمها از اطلاعات يكسان ميباشد و كاربران سيستمها اين اطلاعات يكسان را همواره و در همه اين برنامه ها مشاهده و مورد استفاده قرار ميدهند .


فرآيند شكل گيري سيستمهاي ERP :
همانگونه كه ميدانيم واژه عمليات براي توصيف همه فعاليتهايي كه در رابطه مستقيم با توليد كالا و خدمات انجام ميشود ، بكار ميرود و مديريت عمليات نيز فرايند توليد كالا و خدمات را مديريت كرده و ارزش ايجاد شده را به مشتريان منتقل ميكند . بطوركلي فرايندهاي اصلي موجود در يك سازمان را ميتوان به پنج گروه اصلي تقسيم بندي كرد كه عبارتند از :
ü فرايند توسعه : ازپيدايش يك ايده براي توليد محصول يا خدمتي جديدآغاز و تا مرحله نمونه سازي[2] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn2) آن محصول ادامه مي يابد .
ü آماده سازي تسهيلات : اين مرحله از نمونه سازي محصول يا خدمت جديد تا تكميل مراحل طراحي ، ساخت و اجرا و تست محصول توليدي را شامل ميشود .
ü فروش : شامل مطالعه بازار و نيازهاي آن تا دريافت يك سفارش از مشتري ميباشد .
ü انجام سفارش : از مرحله دريافت يك سفارش تا تحويل كالا و خدمت درخواست شده به مشتري و پرداخت مبلغ سفارش توسط مشتري را در برميگيرد .
ü خدمات : از درخواست مشتري براي خدمات بعد از فروش تا رفع مشكل و راضي نگهداشتن مشتري طي دوره استفاده از محصول را شامل ميشود .
بر اساس اين نگرش نقش جديدي از مديريت توليد و عمليات ظهور پيدا ميكند كه مديريت فرايند انجام سفارش از زمان دريافت سفارش از مشتري تا زمان تحويل كالاو خدمات درخواستي به مشتري و كسب رضايت وي را در بر ميگيرد . اين فرايند ، فرايندي يكپارچه است كه حوزه هاي مختلف سازمان ازجمله بازاريابي (ارتباط با مشتريان ) ، خريد(ارتباط با تامين كنندگان و پيمانكاران ) وعمليات سنتي توليد (مديريت منابع لازم براي توليد واقعي محصول يا خدمت ) را شامل ميشود . اين فرايندازپويايي بسيار بالايي برخوردار است زيرا سفارشات مشتريان هر لحظه و در مورد هر تركيبي از محصولات توليدي ممكن است از راه برسد . از سوي ديگر اين سفارشات بدليل عدم اطمينان و تغييراتي كه در طول زمان درفرايند دريافت مواد اوليه لازم از تامين كنندگان رخ ميدهد ، ممكن است با تغييراتي مواجه شود . بنابراين اين نقش كه در ادبيات مديريت توليد و عمليات تحت عنوان IPOM يا مديريت سفارشات و توليد يكپارچه مطرح ميگردد ، بسيار مهم و حياتي به شمار ميرود .

در بيان اهميت مديريت سفارشات و توليد يكپارچه بايد گفت محيط دائما متغير امروزي كه در آن چرخه عمر محصولات بسيار كوتاه بوده و رقابت جهاني نيز بسيار شدت گرفته است ، سازمانها را مجبور ميكندكه براي بقا و دوام خود در اين محيط سياستها، استراتژيها وسيستمهاي اطلاعاتي لازم و مناسب را بكار گيرند . در برخي از صنايع مدلهاي جديد محصولات حتي هر يك يا دو سال يكبار وارد بازارميشوند و از سوي ديگر تكنولوژي و نيازهاي مشتريان نيز دائما در حال تغيير ميباشد . بنابراين در چنين بازارهايي انعطاف ، كيفيت ، قيمت و زمان ابعاد كليدي و اصلي هستند كه موجبات دستيابي يك سازمان به موفقيت و بقا را فراهم ميكنند .
براي برخورد موثر با چنين شرايطي رويكردهاي مديريتي جديدي درطول زمان توسعه يافته و بكارگرفته شده اند كه اين روشها در ادامه بطور گذرا مورد بررسي قرار ميگيرند :
2-3-1)فرايند مهندسي همزمان[3] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn3) : در فرايند توسعه محصول ، سازمانها با توسعه محصولات جديد ، نياز دائما متغير مشتريان را در زمان كوتاه و با بكارگيري فرايند مهندسي همزمان كه يك رويكرد پويا و يكپارچه در توسعه محصول جديد ميباشد ، برآورده ميكنند . اين شيوه رويكردي پويا ، منسجم و مبتني بر تيمهاي توسعه محصول جديد و شامل متخصصاني از حوزه هاي مختلف سازمان از قبيل بازاريابي (آگاه به نياز مشتريان و سطح انتظارات آنان ) ، مهندسان و طراحان ( آگاهي از چگونگي تبديل نيازهاي مشتريان به برنامه ها و رويه هاي توليد محصول) ، متخصصان عمليات و نگهداري ( آگاه به چگونگي توسعه يك محصول با كيفيت و موثر از نظر هزينه ) و... ميباشند كه با اهداف مشترك ، موجبات توسعه يك محصول جديد را فراهم مي آورند . چنين رويكردي را ميتوان در مورد فرايند ارضاي سفارش و نياز مشتريان بكار گرفت بطوريكه با يك عكس العمل سريع نسبت به بازار، با زمان تاخير بسيار كوتاه و جريان نقدينگي بهبود يافته در سازمان بتوان اين وظيفه را انجام داد .
2-3-2)توليد بهنگام[4] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn4) : استراتژي ديگر سازمانها براي مواجهه با اين محيط جديد ، پذيرش فلسفه هايي از جمله توليد بهنگام است كه مبتني بر موجودي در جريان با حجم كم ، آموزش كاركنان براي دستيابي به انعطاف نيروي كار و انعطاف بالاي ماشينها و تجهيزات براي تغيير از يك محصول به محصول ديگر در زمان بسيار كم ميباشد . اما اين روش در همه سازمانها و صنايع نميتواند موفق عمل كند و موفقيت آن بستگي به نوع صنعت ، تكنولوژي مورد استفاده و رقابت موجود در بازار خواهد داشت .

2-3-3)روش مورد استفاده ديگر در بهبود فرايند انعطاف پذيري عمليات ، مبتني بر اصل پارتو[5] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn5) ميباشد كه بر اساس آن فقط تعداد محدودي از منابع در سازمانهاي توليدي داراي ظرفيت محدود و در نتيجه انعطاف كم ميباشند . بنابراين مديريت بايد بر روي منابع محدودو نقاط گلوگاهي(Bottlenecks) تمركز كند و ظرفيت موجودرا به بهترين روش براي حداكثركردن عملكردكل سازمان بكارگيرد . اين رويكرد تحت عنوان[6] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn6)DBR در سال 1986 شكل گرفت كه بعدها با عنوان "تئوري محدوديتها"[7] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn7) توسعه يافت .

2-3-4)رويكرد ديگر، تقسيم سازمانهاي توليدي بصورت تعدادي سلول بود كه هر يك از اين سلولها درتوليد تعداد محدودي از محصولات مشابه تخصص داشتند . اين روش تحت عنوان تكنولوژي گروهي[8] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn8)(GT ) شناخته ميشود و مبتني بر اين فرضيه است كه ميتوان با مديريت يك واحد عملياتي كوچكتر ، عملكرد بهتري را بدست آورد . در اين روش همه تجهيزات و نيروي انساني مورد نياز براي انجام فرآيند انجام سفارشات مشتريان را در يك محل منتقل ميكنند تا محصولاتي ازيك خانواده را توليد كنند . مشكل ايجاد شده در اين روش انتقال تجهيزات و سخت افزار مورد نياز به يك محل مشخص و جابجايي مجدد آنها هنگامي كه خانواده محصولات تغيير ميكند ، ميباشد .

2-3-5)روشهاي ديگري همچون توليد چابك[9] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn9) ، CONWIP[10] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn10)، توليد همزمان [11] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn11) و... نيز در ادبيات موضوع مورد بحث قرار گرفته است كه بطور كلي همه اين روشها گامي بسوي انسجام و همزماني فرايند برآوردن سفارشات مشتريان ميباشد .
همزمان باتوسعه اين رويكردهاي مديريتي ، سيستمهاي اطلاعاتي كه بتواند اين رويكردهاي جديد را پشتيباني نمايد نيز توسعه مي يافت . سيستمهاي پردازش مبادلات[12] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn12) اوليه به شكل سيستمهاي MRP[13] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn13) رشد يافت كه برنامه ريزي و كنترل توليد را مورد پشتيباني قرار ميداد . انطباق و يكپارچگي منطق MRP با سيستمهاي مديريت پايگاه داده رابطه اي (DBMS)[14] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn14) ، سيستمهاي پشتيبان تصميم (DSS) و سيستمهاي اطلاعات مديريت (MIS) ، نسل جديدي از سيستمها را به نام سيستمهايERP ارائه نمود كه وظيفه مديريت نيازمنديهاي داده و اطلاعات در سرتاسر يك سازمان را برعهده داشت .
سيستمهايERP ، پشتيباني تصميم گيري و اطلاعاتي را كه مديريت سعي ميكرد از طريق ابزار ديگري همچون كارتهاي كانبان درسيستمهاي JIT يا توانايي كنترل كل فرايند دررويكردGT به آن دست يابد ، فراهم ميسازد . با استفاده از ERP ميتوان مفاهيم GT را بدون آنكه نياز باشد ماشينها و تجهيزات از محل خود به سلولهاي اختصاصي انتقال يابند بكار برد و سيستم JIT را بدون نياز به كارتهاي كانبان اجرا كرد . پس ميتوان چنين نتيجه گرفت كهIPOM سيستمي مبتني بر يك رويكرد تيمي ميباشد كه اين تيم وظيفه اداره كردن و مديريت فرآيند ارضاي سفارشات مشتريان را بوسيله يك سيستم پيشرفته ERP بر عهده دارد .


همانگونه كه ميدانيم در فرايند ارضاي سفارشات ، سه حوزه اصلي بازاريابي ،تداركات و توليد درگير هستندكه در هر يك از اين حوزه ها ، كاربر سيستمهاي اطلاعاتي نقش مهمي را ايفا ميكند . براي مثال سيستم اطلاعات مديريت بازاريابي ، برنامه هاي كاربردي[15] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn15) از قبيل پيش بيني تقاضا و مديريت سفارشات مشتري را شامل ميشود . سيستم اطلاعات مديريت تداركات ، مديريت عرضه كنندگان و سفارشات خريد را در بر ميگيرد و نهايتا سيستم اطلاعات مديريت توليد ، اطلاعاتي در مورد رديابي محصولات و قطعات و منابع مورد نياز براي توليد را شامل ميشود . نكته مهمي كه درواقعيت با آن روبرو هستيم آن است كه دو يا بيش از دو بخش از اين حوزه هاي وظيفه اي نيازمند تسهيم و به اشتراك گذاري اطلاعات با يكديگر هستند . براي مثال اطلاعات در مورد سفارشات توليد و موجوديهاي جاري بطور همزمان بوسيله بخشهاي بازاريابي ، تداركات و توليد مورد استفاده قرار ميگيرند . در اين حالت اگر هر بخش كار خود را با سياست مستقل و جداگانه اي دنبال كند ، اهداف كلي و كلان سازمان كمرنگ شده و مديران ارشد و اجرايي سازمان نميتوانند گزارشات مختلف از عملكرد و وظايف متعدد سازمان خود را بطور يكجا و مرتبط با هم مورد تجزيه و تحليل قرار دهند . بنابراين به راه حلي نياز است تا وظايف و فرآيندهاي مختلف در يك سازمان را بصورت يكپارچه و به شكل زنجيره اي واحد تبديل كند . در نتيجه مديران قادر خواهند بود با استفاده از داده هاي بدست آمده از كل سازمان در زمان مناسب و بموقع تصميم گيريهاي لازم را انجام دهند . استفاده از اين روش براي مشتريان نيز موجب كاهش زمان و هزينه دستيابي به كالا و خدمات مورد نيازشان ميگردد . در عمل توانايي و قابليت سيستمهاي اطلاعاتي سنتي براي پشتيباني از سفارشات پويا و يكپارچه كافي نميباشد از طرف ديگر مشكل دوباره كاري در ورود داده يكسان به اين سيستمها توسط بخشهاي مختلف وجود دارد . در نتيجه ، اين امرتلاشها را در جهت ايجاد يك سيستم اطلاعات مديريت يكپارچه سوق داد . اين سيستمها بطور ايده آل نه فقط براي پشتيباني از فرآيند تصميم گيري بلكه بعنوان ابزاري ارتباطي بين اعضاي حوزه هاي مختلف كاري سازمان مورد استفاده قرار ميگيرد .
اولين تلاشي كه براي دستيابي به اين نياز صورت پذيرفت در قالب يك گروه از نرم افزارها بنام پردازنده هاي صورت مواد[16] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn16)( (BOMPsبمنظور استفاده بهينه از مواد ، تجهيزات و نيروي انساني مورد استفاده قرار ميگرفت . روش كار در اين برنامه ها بدين صورت بود كه مقدار مورد نياز محصول به همراه اجزاء و قطعات مورد نياز براي توليد آن محصول به سيستم وارد ميشد و سيستم ميتوانست بر اساس آن ، همه مواد مورد نياز براي توليد آن مقدار محصول را محاسبه و ارائه كند . بر اساس اين نتايج ، پرسنل تداركات قادر بودند براي خريد و تدارك مواد مورد نياز ، برنامه ريزي لازم را بعمل آورند . ولي مشكل عمده اي كه اين نرم افزارها داشت آن بود كه مقادير مواد و قطعات موجود در خط توليد و يا مقادير موجودي مانده در انبار كه از توليدهاي قبلي باقي مانده بود را در نظر نميگرفت ، بنابراين ميزان موجودي انبار به مقدار قابل توجهي افزايش مي يافت . از سوي ديگر زمان تاخير در سفارش مواد و تهيه آن نيز در محاسبات مد نظر قرار نميگرفت . بنابراين سعي در توليد نرم افزارهايي براي كنترل موجودي انبار گسترش يافت و توجه مديران به سمت سيستمهاي برنامه ريزي مواد مورد نياز[17] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn17)(MRP) سوق يافت .
در اين ديدگاه جديد كه شكل پيشرفته BOMPs بود ، با در دست داشتن اطلاعات لازم در مورد ميزان تقاضا براي محصولات و همچنين ساختار محصولات مورد نياز ميتوان براحتي مقدار مورد تقاضا براي هر محصول و اجزاي آن را محاسبه كرد و اين كار باعث كاهش خطاي موجود در زمان پيش بيني ميگردد . در اين روش، مشكلات موجود در نرم افزارهاي پردازشگر صورت مواد نيز حل شده بود . بعبارت ديگراين سيستم، ميزان موجودي در گردش و زمان تهيه مواد را نيز در نظر ميگرفت و بر اين اساس برنامه زمانبندي شده اي براي خريد و توليد مواد ارائه ميداد .سيستمهاي MRP اوليه كه با MRP I شناخته ميشدند اطلاعات بازاريابي موجود در برنامه كلان توليد[18] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn18) (MPS) را با اطلاعات مربوط به سطوح جاري موجوديها و سفارشات توليد ، خريد ، اطلاعات تكنولوژيك در مورد ساختار محصول و فرايندهاي توليد آن محصول تركيب ميكند . نتايج بدست آمده به اين صورت خواهد بود كه از هر قطعه ، ماده اوليه ، محصول و ... چه ميزان خريداري ، توليد و يا مونتاژ شود و چه موقع سفارش خريد يا توليد صادر شود ؟
برنامه كلان توليد(MPS ) ، اطلاعات مربوط به سفارشات مشتريان شركت و پيش بيني هاي تقاضاي انجام شده را در هر دوره تركيب ميكند . اين اطلاعات با حجم موجوديهاي جاري مقايسه ميشود و زمان دريافت اقلام مورد نياز نيز با توجه به زمان تاخير دريافت اقلام از عرضه كنندگان يا در سطح كارخانه (از ساير دپارتمانها ) منظور ميگردد . بعدها سيستم برنامه ريزي نيازمنديهاي مواد براي سازمانهاي خدماتي نيز طراحي و مورد استفاده قرار گرفت[19] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn19). با گذشت زمان قابليتهاي جديدتري به اين سيستمها اضافه شد كه از آن ميان ميتوان به ماجولهاي[20] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn20) برنامه ريزي ظرفيت[21] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn21) و كنترل سطح كارخانه [22] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn22) كه به بهره برداري كارا از ظرفيتهاي محدود منجر ميشد اشاره كرد .
در نيمه دوم دهه 1980 ميلادي سيستم MRP II[23] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn23) كه شكل توسعه يافته MRP بود توسط شخصي بنام اوليور وايت[24] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn24) ارائه شد . در اين سيستم علاوه بر اطلاعات مواد مورد نياز ، براي ساير منابع از جمله ماشين آلات و تجهيزات ، پرسنل ، ابزار ، ظرفيت انبار و... نيز برنامه ريزي انجام ميشد . بدين ترتيب بهره وري منابع و كارايي سازمان به شكل چشمگيري افزايش يافت . با گذشت زمان ، عمليات مربوط به برنامه ريزي توزيع نيز در مجموعه نرم افزارهاي MRP II به نام DRP [25] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn25) وارد شد و بصورت يكپارچه اي با عمليات توليد مرتبط گرديد .
بطور كلي از اوايل دهه 1960 كه استفاده از كامپيوترها بطور گسترده در فرايندهاي تجاري افزايش يافت از اين كامپيوترها براي اتوماتيك كردن وظايف ساده و معمولي تجاري استفاده ميشد .در آن زمان در هر شركت ، نرم افزارهاي مورد استفاده بر حسب نياز آن شركت توسط متخصصان بخش سيستمهاي اطلاعاتي ، تهيه و برنامه نويسي ميشد . بنابراين هر شركتي نرم افزارهاي كاربردي تجاري از قبيل حقوق ، حسابداري ، انبارو... مخصوص به خود را دارا بود ولي از آنجا كه اين متخصصان سابقه كارهاي تجاري و مالي را دارا نبودند ، اغلب ، نرم افزارهاي توليد شده نميتوانست جوابگوي نيازهاي شركتها به نحو مطلوب و بهينه باشد . بنابراين در دهه 1970 بعضي از مشاوران و برنامه نوسان كامپيوتر به فكر ارائه راهكار بهتري افتادند تا از اين طريق بتوانند نرم افزارهاي مورد نياز شركتهاي تجاري را نه بصورت خاص و ويژه براي هر شركت بلكه بصورت نرم افزاري استاندارد[26] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn26) ارائه كنند . از اين طريق شركتها نياز به اختراع دوباره چرخ[27] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn27) نداشتند و از طرفي بكارگيري اين نرم افزارها باعث كاهش در زمان توليد ، بكارگيري ، تست و حتي رفع اشكال[28] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn28) ميشد . زيرا همه اين كارها اغلب يكبار و در شركت سازنده انجام ميگرفت . بعنوان مثال 5 نفر از كاركنان شركت IBM در آلمان در سال 1972 تصميم به تاسيس شركتي براي طراحي و توليد نرم افزارهاي مالي استاندارد گرفتند و توانستند با تاسيس شركت SAP AG و توليد نرم افزاهايSAP[29] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn29) بعنوان اولين شركتي كه ERP را درقالب يك نرم افزار، توسعه و پياده سازي كرد ، درآمدي بالغ بر 5 ميليارد دلار در سال 1999 كسب كنند . با وجود چنين پيشرفتهايي اگر شركتي نياز به يك مجموعه نرم افزاري كامل داشت مي بايست بعنوان مثال مجموعه نرم افزارهاي مالي را از يك فروشنده ، مجموعه توليد را از ديگري و مجموعه منابع انساني را از فروشنده سوم خريداري ميكرد كه هر يك داراي بانك اطلاعاتي جداگانه اي بود و هماهنگي و يكپارچگي لازم بين آنها وجود نداشت .
با گذشت زمان ، فروشندگان اين بسته هاي نرم افزاري سعي در افزايش مجموعه نرم افزارهاي ديگر و كاملتر كردن بسته نرم افزاري خود نمودند . بنابراين آنها ميتوانستند با بهره گيري از نظرات مشتريان مختلف ، بهترين روشها[30] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn30)و رويه هاي عملياتي موجود و مورد استفاده در سازمانهاو صنايع مختلف را شناسايي كرده و در قالب بسته هاي نرم افزاري كامل به بازار عرضه كنند .آنها همچنين سعي كردند نرم افزارهاي خود را بگونه اي طراحي كنند كه قابليت پياده سازي در بسترهاي سخت افزاري مختلف و بر روي سيستم عاملهاي متفاوت با بانكهاي اطلاعاتي غير يكسان را نيز داشته باشند. در اواخر دهه 1980 ، فروشندگان سعي در يكپارچه سازي مجموعه نرم افزارهاي خود كردند تا بتوانند آنها را براي حوزه هاي كاري مختلف بكار گيرند . از اين پس شركتها اين امكان را داشتند كه نرم افزارهاي مورد استفاده خود را بصورت يكپارچه و از يك فروشنده خريداري كنند و از اين طريق هزينه هاي آموزش و نگهداري خود را كاهش دهند . با شروع دهه1990 و با رونق فروش سيستمهاي IBM AS/400 و بانكهاي اطلاعاتي DB2 استفاده از اين بسته هاي نرم افزاري يكپارچه كهERP ناميده ميشد توسعه يافت و شركتها شروع به جايگزيني اين سيستمها با سيستمهاي سنتي كه توسط خودشان توسعه يافته بود كردند .
در ابتدا تمرکزاوليه فروشندگان ERP بر شرکتهای توليدی و توزيعی بود . در دهه 1990 فروشندگان ERP اجزای سيستم خود را بطور کلی در چهار حوزه اصلی مالی ، توليد، توزيع و منابع انسانی ارائه ميكردند .ولی با گذشت زمان و ظهور مباحثی همچون انجام خريد و تداركات بصورت الكترونيكي[31] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn31)و همينطورخرده فروشي الكترونيكي[32] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn32) و وجود ساير حوزه های عملياتی در شرکتها ، اين چهار حوزه اصلی ديگر نميتوانست جوابگوی نياز همه سازمانها باشد . البته سازمانهايی وجودداشتند که ازتبادل الكترونيكي داده ها(EDI)[33] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn33)وانتقال سرمايه الكترونيكي(EFT) [34] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn34) استفاده ميکردند ولی اين سازمانها اغلب بزرگ بودند و شرکتهای کوچک توانايی استفاده از اين فناوريها را نداشتند . از طرفی همه اين نرم افزارها بايد با يکديگر منسجم باشند يعنی بتوانند از يک پايگاه داده مشترك استفاده کنند و اطلاعات نيز بصورت online در دسترس باشد .
آنچه ما امروزه بعنوان برنامه هاي كاربردي ERP ميشناسيم از مفاهيم MRPوMRP II پديد آمده است .گروه گارتنر[35] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn35) بعنوان ابداع كننده اين واژه بصورت نسل جديدي از سيستمهايMRP II در دهه 1990 شناخته ميشود . راسل وتيلور[36] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn36) اين سيستمهارا بعنوان نسل جديد سيستمهاي MRP II(MRP II بروز شده( همراه با مديريت پايگاههاي داده رابطه اي (RDBM) و معماري مبتني بر Client/Server ورابط كاربر گرافيكي((GUI[37] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn37)دانسته اند . اين سيستمهادر ابتدا فقط شركتهاي توليدي و فرآيندهاي آنان را مورد توجه قرار داده بودند ولي از آنجا كه هدف اين سيستمها يكپارچه سازي همه فرآيندهاي اصلي سازماني بصورت واحد بود امروزه اين سيستمها همه اين فرآيندهاي موجود در سازمان را در برميگيرند . واتسون و اشنايدر[38] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn38) سيستمهاي ERP را بسته هاي نرم افزاري منسجم و قابل انطباق با نيازهاي سازمانها دانسته اند كه قادر است نيازهاي يك سازمان را در حوزه هاي مختلف مالي ، منابع انساني ، توليد ، فروش، بازاريابي و... برآورده سازد .
در طول سالهاي 1990 فروشندگان اصلي و سرشناس ERP از قبيل SAP ، Oracle، J.D.Edwards ، PeopleSoft ، Bann، Lawson و QAD رشد چشمگيري از خود نشان دادند. دلايل اصلي اين رشد را ميتوان نياز شركتها به نرم افزارهاي يكپارچه در حوزه هاي مختلف كاري ، هزينه هاي نگهداري بالاي سيستمهاي سنتي ، رشد رقابت و جهاني شدن برشمرد. در سالهاي پاياني قرن بيستم شركتهاي فروشنده ERP توانستند از رشد 40 تا 60 درصدي بهره مند شوند . با شروع قرن بيست و يكم اين فروشندگان در صدد برآمدند قابليت استفاده ازكسب و كار الكترونيكي[39] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn39) را در سيستمهاي خود فراهم آورند بطوريكه كاربران بتوانند براحتي با استفاده از يك مرورگر اينترنت در هر زمان و از هر جاي دنيا به داده هاي موجود در پايگاههاي داده سيستم ERP موجود در سازمان خود دسترسي پيدا كرده ، از آن استفاده كنند و يا داده جديدي را به آن وارد نمايند . براي نمونه ميتوان به شركت Oracle اشاره كرد كه نسخه 11i خود را شامل اجزاي سيستم ERP قبلي بعلاوه اجزايي شامل CRM [40] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn40)(مديريت امور مشتريان ) ، SCM [41] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn41)(مديريت زنجيره تامين ) و... به بازار عرضه كرد كه اجزاي جديد اضافه شده همگي قابليت استفاده و بكارگيريE-business رادارا خواهند بود .
معرفي سيستمهاي ERP:
سيستمهاي ERP بسته هاي نرم افزاري جامعي هستند كه بصورت راه حلهاي[42] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn42) ارائه شده اي به يكپارچگي همه فرآيندها و حوزه هاي وظيفه اي موجود دركسب و كار كمك ميكنند . واژه ERP بعنوان يك نام عمومي براي اين گروه از بسته هاي نرم افزاري مورد استفاده قرار ميگيرند . مزيت اصلي و اوليه اين سيستمها ايجاد يك بستر نرم افزاري يكپارچه مشترك براي فرآيندهاي يكپارچه موجود در كسب وكار مربوطه ميباشد . اين سيستمها داراي دو ويژگي مهم ميباشند : اولا سيستمهاي ERP باعث ايجاد ارتباطي بين فرآيندهاي تجاري وبكارگيري نرم افزاري اين فرآيندها ميگردند و ثانيا آنها باعث ايجاد يك انسجام و امنيت در همه بخشهاي كسب و كار ميشوند . اين سيستمها قابليت ارائه خدمت به شركتهايي در هر اندازه و حجم فعاليت و هرگونه گستردگي جغرافيايي را دارا هستند .

در مورد سيستمهاي ERP تعاريف متعددي ارائه شده است كه در ادامه به چند مورد از اين تعاريف اشاره شده است:
http://pnu-club.com/imported/mising.jpg ERP سيستم جامعي است كه سعي در يكپارچه سازي همه وظايف و بخشهاي موجود در يك سازمان با استفاده از يك سيستم كامپيوتري واحد را دارد بطوريكه بتواند نيازهاي خاص و ويژه اين بخشها را فراهم سازد.
http://pnu-club.com/imported/mising.jpg ERP يك تفكر ، فناوري و سيستمي براي مديريت موثرتر منابع مختلف در يك سازمان است كه اين مديريت از طريق اتومات و يكپارچه كردن تمام فرآيندها و در نتيجه بالا بردن كارايي سازمان و افزايش رضايت مشتري انجام ميگيرد.
http://pnu-club.com/imported/mising.jpg ERP يك راه حل مبتني بر فناوري اطلاعات است كه منابع سازمان راتوسط يك سيستم بهم پيوسته به سرعت ، دقت و كيفيت بالا در كنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار ميدهد تا بطور مناسب فرآيند برنامه ريزي و عمليات سازمان را مديريت نمايند.
هدف اصلي و اوليه ERP گردآوري دپارتمانها و حوزه هاي مختلف يک سازمان در داخل يک سيستم واحد يکپارچه بگونه اي است که اين سيستم بتواند جوابگوي تمامي نيازهاي بخشهاي متفاوت يك سازمان باشد . ساختن يک نرم افزار واحد که بتواند تمامي نيازهاي كاربران بخش مالي را همانند نيازهاي بخش منابع انساني و يا انبار و تجهيزات پاسخ دهد کار چندان ساده اي نيست.
معمولا هر بخشي از سازمان داراي نرم افزارها و برنامه هاي واحدي است که متناسب با نيازهاي آنان ساخته شده است و آنگونه که آن بخش نياز دارد کار ميکند ولي ERPسعي در ترکيب آنها و ايجاد يک نرم افزاريکپارچه که از يک بانک نرم افزاري واحد استفاده مينمايد دارد . در اين حالت تمامي بخشها و واحد هاي يک سازمان به سهولت قادر به استفاده مشترک از اطلاعات بوده و ارتباط هرواحد با ديگري نيز به سهولت برقرار خواهد بود. براي مثال دريافت يک سفارش از مشتري را در نظر بگيريد. معمولا اين سفارش روي برگه اي ثبت شده و گردش خود را از بخشي به بخش ديگر در قسمتهاي مختلف سازمان آغاز مينمايد . هر بخش متناسب با سيستم خود کد گذاريهايي را انجام داده و پس از انجام مراحلي آن را به بخش ديگر ارجاع مينمايد. در اين سفر طولاني اجراي اين عمليات باعث تاخيرات و گم شدن سوابق و حتي برخي مواقع اشتباهات نيز ميگردد . ضمن اينکه کسي بطور صحيح از وضعيت سفارش و مراحلي که طي کرده است به سهولت آگاه نيست زيرا که سيستم واحدي براي انجام امور بين بخشها وجود ندارد . لذا مثلا براي بخش مالي امکان دستيابي به سيستم انبار و ارسال کالا وجود نداشته و اطلاع از وضعيت حمل سفارش از اين طريق ميسر نيست . در حالي كه ERP، سيستمهاي منفرد بخشهاي مالي ، انبار ، منابع انساني و توليد را كنار زده و آنها را با يک نرم افزار يکپارچه متحد که بطور کامل وظايف و نيازهاي تمامي بخشها را کاملتر از سيستم قبلي برآورده ميسازد جايگزين مينمايد . بسياري از فروشندگان سيستمهاي ERP بحد کافي انعطاف پذيرند تا بتوان بخشهايي(ماجولهايي) از نرم افزارها را بدون خريد تمامي بسته نرم افزاري ، از آنها خريداري و نصب کرد . براي مثال يك شركت توليدي قادر است از اجزاي نرم افزاري موجود فقط بخشهاي توليد ، مالي ، انبار ، فروش و تداركات را خريداري كند و يك شركت خدماتي فقط اجزاي مالي و منابع انساني را مورد استفاده قرار دهد . در يك جمع بندي ميتوان گفت سيستمهاي ERP تنها حاصل اجتماع فرآيندهاي و وظايف مختلف سازماني در قالب يك بسته نرم افزاري نميباشد بلكه حداقل بايد داراي چند مشخصه كليدي باشد تا بتواند به عنوان يك راه حل صحيح مطرح گردد. اين ويژگيها عبارتند از:
· انعطاف پذيري (Flexibility): سيستمهاي ERP بايد قادر به پاسخگويي به نيازهاي متغيير سازمانها و شركتهاي استفاده كننده باشند .
· ماژول مدار و باز(Modular & Open): اين سيستمها بايد به گونه اي باشد كه هرجزئي از بسته نرم افزاري بتوان بدون تاثير در رويه هاي ديگر در هر زماني تغيير كرده ، اضافه يا حذف گردد .
· فراگير بودن(Comprehensive): سيستمهاي ERP بايد ظايف سازماني مختلفي را مورد پشتيباني قرار داده و متناسب با طيف وسيعي از سازمانها مورد استفاده باشد.
· فراشركتي (Beyond the Company): اين سيستمهابايد بصورت online به سازمانهاي ديگر و ساير شركاي تجاري از جمله تامين كنندگان ومشتريان نيز متصل باشد .
· بهترين روشهاي موجود (Best Business Practices): مجموعه اي از بهترين رويه هاي مورد استفاده و تجربه شده در سرتاسر جهان بايد در اين نرم افزارها گرد آوري شده باشد .
· شبيه سازي واقعيت (Simulation of Reality)
· ساير ويژگيها : علاوه بر موارد كليدي مطرح شده در بالا يكپارچگي بين ماژولها جهت صرفه جويي در زمان ، كاهش كارها ، حذف دوباره كاري و بهينه سازي منابع ، محيط كاربر پسند[43] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn43) شامل منوهاي زيبا ، راهنماي online و رابط گرافيكي مناسب ، انعطاف پذيري درانطباق با قوانين كشورها در زمينه هاي مالي ، مالياتي ، فروش ، صادرات و واردات ، ايمن بودن در دسترسي افراد به سيستم و همچنين انتقال و تبادل اطلاعات و نامحدود بودن در ثبت اطلاعات از نظر حجم ركوردهاي اطلاعاتي را ميتوان عنوان كرد .

فروشندگان برتر سيستمهاي ERP در سطح جهان :
همانگونه كه گفته شد سيستمهاي غير يكپارچه قادر نبود بخشهاي مختلف شركت را به گونه اي با يكديگر پيوند دهند كه كاربران اين بخشها بتوانند از داده هاي بخشهاي ديگر استفاده كنند .با پيشرفت سيستمهاي كامپيتري مبتني بر client/server نياز به وجود نرم افزاري واحد كه بتواند همه فرآيندهاي تجاري را بصورت برخط كنترل كند احساس شد و اينچنين بود كه بحثERP بعنوان يك راه حل مطرح گرديد .
از بين شركتهايي كه اقدام به توليد اين بسته نرم افزاري كردند ميتوان يك شركت آلماني بنام SAP AG را نام برد كه محصول اين شركت در زمينه ERP با نام SAP سرآمد ساير نرم افزارهاي موجود ميباشد . اين نرم افزار قادر است همه بخشهاي وظيفه اي شركت را با يكديگر پيوند دهد . بدليل پيچيدگي زيادي كه در اجرا و بكارگيري اين نرم افزار وجود دارد و اينكه شركتهاي مختلف بايد براي هماهنگ كردن خود با چارچوب بكاررفته در طراحي اين نرم افزار تغييرات زيادي را در فرآيندهاي خود اعمال كنند ، اين نرم افزار نتوانسته است براي همه انواع موسسات و شركتها جذابيت ايجاد كند .
اين نرم افزاربطور كلي ازچهار بخش كاربردي حسابداري ، توليد ، فروش و منابع انساني تشكيل شده است .اين چهار بخش بيش از هفتاد ماجول را در اين نرم افزار به خود اختصاص داده اند. كاربرد اين نرم افزار به شركتها اين امكان را داده است كه كاملا بطور اتوماتيك و يكپارچه عمل كنند و بسياري از فرايندها و رويه هاي دستي و هزينه بر كه منجر به بروز اشتباهاتي در روند كار ميشد را نيز حذف كنند . قابليت ديگري كه نرم افزاردارد آن است كه در شركتهاي چند مليتي نيز ميتواند براحتي مورد استفاده قرار گيرد زيرا اين قابليت را دارد كه واحد هاي مختلف پولي ، زبانهاي مختلف دنيا ، قوانين ومقررات مالياتي گوناگون و نيازمنديهاي مختلف چندين كشور را برآورده سازد.
يكي ديگر از شركتهاي مطرح در اين زمينه شركت PeopleSoftاست . اين شركت فعاليت خود را دراواسط دهه 80 ميلادي با برنامه هاي كاربردي منابع انساني مبتني بر client/server كه توسط موسسين شركت يعني ديو دوفيلد[44] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn44) و كن موريس[45] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn45) ساخته شد ، شروع كرد. در سال 1998 با افزايش استفاده از اينترنت و مزيت بالاي آن در ارتباط بين بخشهاي مختلف درگير در امور كسب و كار، شركت تصميم گرفت با حركت از معماري مبتني بر client/server به سوي استفاده از معماري اينترنت ، فرصت برقراري تعامل شركتها را با مشتريان ، تامين كنندگان و كاركنان خود ايجاد كند .بنابراين با بكارگيري منابع مورد نياز از جمله 500 ميليون دلار هزينه و حدود 2000 نفر از پرسنل مورد نياز توانسته است در حال حاضر نسخه 8 از نرم افزار خود را با بيش از 150 نرم افزار كاربردي مبتني بر اينترنت ، به بازار عرضه نمايد. در حال حاضر 1000 مشتري در 144 كشور در حال استفاده از قابليتهاي اين بسته نرم افزاري هستند .
از ديگر شركتهاي فعال و مطرح در اين زمينه ميتوان از شركت J.D.Edwardsياد كرد . فعاليت اين شركت در مارس سال 1977 با فعاليت 3 نفربه نامهاي جك تامپسون[46] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn46) ،دن گريگوري[47] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn47) ومك وني [48] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn48) آغاز گرديد . اين شركت توليد نرم افزارهاي خود را با تمركز بر كامپيوترهاي كوچك تا اندازه متوسط و بيشتر با تاكيد بر سيستمهاي IBM شروع كردو در سال 1988 توانست يك شعبه نيز در اروپا تاسيس كند .اين افراد كار طراحي و توليد نرم افزارهاي خود را با عنوان WorldSoftware آغاز كردند و تا اواخر دهه 80 اين شركت نرم افزارهايي با حداكثر تطبيق با كامپيوترهاي IBM AS/400 توليد و عرضه ميكرد . نام اين نرم افزار در سال 1996 به OneWorld تغيير نام يافت . در اكتبر سال 2000 اين شركت مجموعه OneWorld Xe را كه شامل ابزاري براي يكپارچه كردن برنامه هاي كاربردي در سرتاسر شركت بود و امكان همكاري با ساير شركاي تجاري را نيز برقرار ميكرد ، ارائه داد و در بيست و پنجمين سال فعاليتش اين شركت مجموعه اي از نرم افزارها و برنامه هاي كاربردي يكپارچه را كه شامل اجزاي اصلي ERP ، SCM ، CRM ، [49] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn49)SRM ، BI [50] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn50) ،[51] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn51)CI ميباشد به بازار عرضه كرد. آخرين نسخه اين نرم افزار بنام J.D.Edwards 5 با قابليتهاي بسيار بالا ارائه شده است و شركت در حال حاضر با بيش از 6500 مشتري در سرتاسر جهان ودرآمد سالانه نزديك به يك ميليارد دلار مشغول فعاليت است . شركتهاي توليد كننده نرم افزارهاي ERP اخيرا هفته هاي پرتلاطمي را پشت سر گذاشته اند. دردوم ژوئن سال 2003 شركت PeopleSoft پيشنهادي را براي خريد شركت J.D.Edwards به مبلغ7/1 ميليارد دلار به اين شركت ارائه داد .چهار روز بعد شركت Oracle ادعا كرد كه تمايل به خريد شركت PeopleSoft به مبلغ 1/5 ميليارد دلار و بصورت نقد را دارد . اين تلفيقها باعث ميشود كه ساير شركتهاي فعال در اين صنعت مجبور شوند خود را با ساير شركتهاي تراز اول دنيا وفق داده و سازگار سازند . روند بازار ERP به سمت يكپارچگي و ادغام شركتهاي فروشنده اين محصول ميباشد . با خريد J.D.Edwardsتوسط PeopleSoft شركتي با 8/2 ميليارد دلار درآمد ، 13000 نفر كارمند و بيش از 11000 نفر مشتري در 150 كشور بوجود خواهد آمد.
لازم بذكر است بزرگترين توليد كننده اين نرم افزارها شركت آلماني SAP A/G است كه درآمد ناخالص سال گذشته اين شركت بالغ بر 7 ميليارد دلارو درآمد خالص آن در چهار ماهه اول اين سال 201 ميليون دلار بوده است . سيستمهاي اين شركت هم اكنون در 60100 سايت مختلف نصب شده و بوسيله 12 ميلون نفر در حال استفاده و كاربرد ميباشد . فروش سيستمهاي ERP در سال 2000 حدود 20 ميليارد دلار بوده و پيش بيني ميشود از مرز يك هزار ميليارد دلار در سال 2010نيز بگذرد .كل مخارج سالانه شركتها در سرتاسرجهان براي سيستمهاي ERP در دهه 1990 در حدود 10 ميليارد دلار و براي استفاده از مشاوران نصب و راه اندازي اين سيستمها نيز 10 ميليارد دلار تخمين زده ميشود .[52] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn52)

فرآيند پياده سازي سيستمهاي ERP:
همانند هر پروژه ديگري اجرا و پياده سازي پروژه هاي ERP نيز باعث بوجود آمدن مشكلات عديده اي براي شركتها و سازمانهاي استفاده كننده خواهد شد . براي نمونه ميتوان شركت هرشي[53] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn53) را نام برد كه در اثر اجراي نادرست پروژه 112 ميليون دلاري ERP در سال 1999 ، نوزده درصد كاهش در سود سه ماهه سوم و 29 درصد افزايش در موجودي انبار داشته است. شركت صنايع مايلر[54] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn54) نيز متحمل زيان عملياتي برابر 5/3 ميليون دلار در سه ماهه آخر سال 1999 شد كه ناشي از هزينه هاي زياد و ناكارا بودن سيستمهاي ERP گزارش شده است . نكته مهمي كه در مورد اين شركتها بايد مورد توجه قرار گيرد آن است كه همه آنها از يك شركت فروشنده سيستمهاي RP‌E ، نرم افزار خريداري نكرده اند بنابراين سيستمهاي هر فروشنده اي ميتواند با شكست در اجرا مواجه شود . با توجه به آنچه كه گفته شد ودر نظر گرفتن اينكه سيستمهاي ERP از نظر مالي تعهد بالايي را براي شركت خريدار نرم افزار ايجاد خواهد كرد و اينكه اگر اين پروژه ها بطور صحيح و كارا مورد اجرا قرار گيرند ، پتانسيل سود آوري بالايي را به همراه خواهند داشت ، بسيار لازم و ضروري مينمايد كه بدانيم چه عواملي موفقيت اين پروژه ها را تضمين مينمايد .
از آنجا كه اجرا و پياده سازي پروژه هاي ERP با ايجاد تغيير در فرآيندهاي كسب و كار شركتهاي استفاده كننده از چنين نرم افزارهايي همراه است ، تئوري تغيير در فرآيندكسب و كار[55] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn55) (BPC) ميتواند بعنوان يك ابزار مهم بكار گرفته شود.اين تئوري بعنوان يك محرك سازماني براي طراحي فرآيندهاي كسب و كار جهت دستيابي به بهبود اساسي در عملكرد از طريق ايجاد تغييرات در روابط بين مديريت ، فناوري اطلاعات ، ساختار سازماني و كاركنان ميباشد. در بررسي نتايج حاصل از اين روش ، شرايط محيطي تغيير و همينطور توانايي سازمان براي مديريت تغيير در اين شرايط بايستي مد نظر قرار گيرد . در همين رابطه كتينگر و گروور[56] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn56) مدلي را پيشنهاد ميكنند كه بر اساس آن هر تغيير اساسي در فرآيند كسب و كار نيازمند محركي استراتژيك است كه در آن مديران ارشد بعنوان رهبراني وظيفه تعريف و برقراري ارتباط با تغيير مورد نظر را برعهده دارند . از طرفي محيط سازماني با يك فرهنگ آماده و مشتاق ، تمايل به اشتراك گذاري و تسهيم دانش ، روابط متوازن از طريق ابزار شبكه و ظرفيت يادگيري در حد مناسب بايد مديريت اين فرآيند تغيير را به نحو مطلوبي تسهيل كنند .
با مرور سريعي بر تحقيقات انجام شده در مورد استراتژيهاي مربوط به پياده سازي ERP ميتوان اين استراتژيها را به سه گروه سازماني ، فني و انساني طبقه بندي كرد . استراتژيهاي سازماني شامل توسعه و بكارگيري روشهاي مديريت تغيير ، مديريت پروژه ، ساختار و منابع انساني ، سبك مديريت ، ارتباطات و همكاري و ويژگيهاي واحد سيستمهاي اطلاعاتي در سازمان ميباشد. استراتژيهاي فني شامل جنبه هاي فني نصب سيستمها ، پيچيدگيهاي ERP، كافي بودن تجربه فني درون سازمان و زمان و هزينه راه اندازي ERP بوده و نهايتا استراتژيهاي انساني دربرگيرنده مشاركت ، آموزش و مديريت نيروي انساني و اموركاركنان ميباشد .
فرآيند بكارگيري و پياده سازي سيستمهاي ERP يك چالش فني-اجتماعي[57] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn57) است كه بر سطوح استراتژيك و عملياتي شركت تاثيرگذار خواهد بود و لزوما اجراي آن بازده مورد انتظار سازمان استفاده كننده را به همراه نخواهد داشت . بنابراين درك كامل اين فرآيند در سطوح مختلف آن از بروز چنين مشكلاتي جلوگيري كرده و فرآيند تغيير بوجود آمده را به سمت و سوي ايده آل سوق خواهد داد. براي دستيابي به چنين هدفي لازم است ديدگاهي متوازن اتخاذ نمود بدين معني كه همه سطوح استراتژيك ، تاكتيكي و عملياتي بوضوح مشخص شده و منافع مورد انتظار هر بخش مورد ارزيابي و تجزيه و تحليل قرار گيرد .
اكثر محققاني كه در مورد سيستمهاي ERP تحقيق ميكنند با اين سئوال روبرو هستندكه چگونه ميتوان اين سيستم را در يك سازمان خريدار بطور موفقيت آميزي پياده سازي كرد؟ در پاسخ به اين سئوال بايد گفت فرآيند پياده سازي و بكارگيري اين سيستمها شامل تركيبي از تغييرات ايجاد شده در فرآيند كسب و كار و ساختار نرم افزار موجود جهت وفق دادن و متناسب سازي نرم افزار با فرآيندهاي جاري كسب و كار ميباشد . بنابراين اين كار بيشتر از آنكه يك تجربه فني باشد ، يك انقلاب سازماني بشمار خواهد رفت . از آنجا كه ERP پديده اي نسبتا جديد در صنعت نرم افزار بشمار ميرود ، روشهاي بكارگيري و پياده سازي آن هنوز در حال توسعه و تكامل ميباشد . برخي از تحقيقات انجام گرفته تنهااين فرآيند را در سطح عملياتي سازمان مورد بررسي قرار ميدهند و فرض بر آن است كه در سطوح بالاتر (مديران ارشد ) ، حمايت كامل نسبت به اين سيستمها ايجاد شده و بسته نرم افزاري مورد نياز قبلا انتخاب گرديده است . برخي ديگر از تحقيقات ، اين سيستمها را فقط در سطوح تاكتيكي و استراتژيك مورد تحليل قرار داده اند .بنابراين روشي جامع و منسجم براي پياده سازي موفق ERP در تحقيقات ارائه نشده است .
بطور كلي بايد گفت اجراي موفقيت آميز يك پروژه ERP وظيفه اي مشكل و پيچيده است به اين دليل كه اين كار باعث ايجاد تغييرات وسيعي در سازمان مربوطه خواهد شد كه نياز به مديريت دقيق جهت دستيابي به منافع مورد نظر وجود خواهد داشت .در اين كار برخلاف سيستمهاي سنتي ، تمركز اصلي و اوليه از تاكيد بر روي تجزيه و تحليل فني و برنامه نويسي به سمت طراحي فرآيندهاي كسب و كار و ساختار بندي نرم افزار با تمركز بر كسب و كار[58] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn58) معطوف شده است . بنابراين در انجام اين كار تعدادي از فاكتورهاي موفقيت بحراني [59] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn59)دخيل هستند كه در ادامه به آنها پرداخته ميشود .
سيستمهاي ERP بعنوان مهمترين ابزارپيشرفت و توسعه در بكارگيري فناوري اطلاعات در دهه 1990 در شركتها بشمار ميرود .بكارگيري و پياده سازي اين سيستمها معمولا در قالب پروسه هاي پيچيده و عظيمي است كه در آن گروههاي عظيمي از نيروي انساني و ساير منابع در كنار يكديگربه فعاليت ميپردازند ولي گاهي اوقات در فرآيند اجراي اين پروژه ها وقايع غير قابل پيش بيني رخ داده و روند پيشرفت آنها را با شكست يا تاخيرمواجه ميكند . بنابراين لازم است قبل از هر اقدامي ، فاكتورهاي اصلي و كليدي موفقيت[60] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn60) و عوامل موثر در شكست اين پروژه ها بخوبي شناسايي شوند تا بتوان بطور مناسب از اين فاكتورها در فرآيند پياده سازي پروژه هايERP استفاده لازم را بعمل آورد. بر همين اساس در چند سال اخير مطالعات و تحقيقات زيادي در مورد فاكتورهاي بحراني موفقيت در فرآيند پياده سازي پروژه هاي ERP انجام شده است .براي مثال ميتوان به مطالعات هالند و لايت ،سامنر ، ويلكاكس و سايكس[61] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn61) اشاره كرد كه هر يك عوامل و فاكتورهايي را در مطالعات خود شناسايي و مورد بررسي قرار داده اند .
در يكي از اين تحقيقات كه توسط توني سامرز و كلارا نيلسون[62] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn62) انجام شده است ، ليست اولويت بندي شده و مفيدي از اين عوامل موفقيت كه از حدود 110 مطالعه موردي دربكارگيري سيستمهاي ERP از ادبيات موضوع استخراج شده است ، ارائه گرديده است . اين عوامل در قالب ليستي از 22 عامل و بر اساس اولويت مرتب شده است كه به همراه ساير عوامل شناسايي شده از تحقيقات مشابه در زير به مهمترين اين عوامل اشاره ميشود:
Ø حمايت مديريت ارشد[63] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn63) :
تحقيقات نشان داده است حمايت مديريت ارشد بخصوص در مراحل اوليه پروژه از اهميت بالايي برخوردار است . البته نقش مديريت مياني و ساير پرسنل نيز در جاي خود خالي از اهميت نخواهد بود ولي تحقيقات نشان داده است اگر مديريت ارشد بطور دائمي مسئوليتها و وظايف اين پروژه را به ديگران تفويض نمايد ، احتمال شكست پروژه بسيار افزايش خواهد يافت[64] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn64).اسلوين و پينتو [65] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn65)حمايت مديريت ارشد سازمانها را در تمايل آنها به فراهم ساختن منابع و اختيارات لازم در جهت مديريت موفق پروژه تعريف كرده اند . ولتي [66] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn66)بيان ميكند كه وجود مديريت ارشد فعال در ايجاد منابع كافي ، اتخاذ تصميمات سريع و پشتيباني و حمايت در پذيرش پروژه در داخل سازمان بسيار مهم و ضروري بنظر ميرسد . مديريت ارشد لازم است در تمام مراحل راه اندازي پروژه مشاركت كافي را داشته باشد و توجه لازم به برنامه هاي آموزشي سيستمهاي جديد را در تمام سطوح حتي در سطوح مديريت ارشد مبذول دارد . حمايت و تعهد مديريت ارشد نه فقط در مراحل ابتدايي و فراهم آوردن امكانات لازم براي پروژه ، بلكه در تمام مراحل پيشرفت پروژه اين مديران بايد نظارت مستمر و راهنماييهاي لازم را در مورد پروژه انجام دهند ، نقش و اهميت سيستم هاي جديد و ساختارآن را براي پرسنل در جهت دستيابي به اهداف مشترك و نوين سازمان بيان كنند و سياستها، اهداف ، مسئوليتها و نقشهاي جديد در سازمان بايد توسط اين مديران بطور كامل معين شود .
Ø شايستگي تيم پروژه :
اين فاكتور يكي از عواملي است كه در ابتدا در ليست فاكتورهاي موفقيت بحراني(CSFs)بدست آمده توسط سامرز و نلسون در رتبه بالايي قرار نداشت ولي پس از بررسي نظرات متخصصان و ادبيات تحقيق ، مشخص شد كه اين عامل از نظر اهميت در بين 22 عامل ، در رتبه دوم قرار دارد كه بيانگر اهميت بالاي آن است. تيم پروژه بايد شامل بهترين پرسنل موجود در سازمان باشد و ايجاد يك تيم از حوزه هاي مختلف كاري [67] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn67)بسيار لازم و ضروري بنظر ميرسد .اين تيم بايد مشاوراني از خارج شركت نيز در اختيار داشته باشد كه از هر دو نوع دانش تجاري و فني بهره مند باشند ، پروژه ERP در اولويت اول كاري آنان باشد و بصورت تمام وقت در اين حوزه فعاليت كنند .در صورت امكان اعضاي تيم بايد در يك محل استقرار داشته باشند تا امكان برقراري ارتباط و همكاري را با يكديگر داشته باشند .
Ø همكاري بين بخشها :
از آنجا كه هدف اصلي و اوليه پروژه هاي ERP ، ايجاد انسجام و يكپارچكي بين حوزه هاي مختلف كاري ميباشد ، وجود يك همكاري نزديك بين اين بخشها به عنوان يك پيش نياز طبيعي شناخته ميشود (Stefanou,1999). مديريت ارتباطات موثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسيار ضروري بنظر ميرسد بطوريكه كاركنان بطور كامل از اهداف ، فعاليتها ، حوزه عمل و تغييراتي كه در سازمان ايجاد خواهد شد اطلاع كامل پيدا كنند .
Ø اهداف و مقاصد مشخص و روشن :
دستيابي به يك درك كامل از اهداف و مقاصد و همچنين راههاي دستيابي به اين اهداف در اولين مرحله از اجراي هر پروژه فناوري اطلاعات بعنوان يك امر ضروري و پيش نياز شناخته ميشود . اين برنامه بايد مزايا و منافع مورد نظر و استراتژيك ، منابع ، هزينه ها ، ريسك و زمان مورد نظر در اجراي پروژه و ساير موارد را بوضوح بيان نمايد ، مسئوليتهاي سازمان در قبال انجام پروژه بايد مشخص باشد ، توجيه سرمايه گذاري در اين پروژه بايد وجود داشته باشد و فلسفه وجودي اين پروژه بايد در جهت نيازهاي سازمان و مرتبط با اين نيازها باشد .
Ø مديريت پروژه :
شخص يا گروهي از افراد بايد مسئوليت پيشبرد موفقيت آميز پروژه را بر عهده داشته باشند . اين گروه بايد در ابتدا حوزه عمل و فعاليت پروژه را كاملا مشخص بيان نمايند كه شامل تعداد سيستمهاي مورد استفاده ، ميزان مشاركت واحدهاي كسب و كار و ميزان مهندسي مجدد مورد نياز در فرآيندها ميباشد . پيچيدگي پروژه هاي پياده سازي ERP از جهات مختلف از جمله سخت افزار ، نرم افزار ، مباحث سازماني و تركيب اين عوامل با يكديگر بسيار زياد است . يك راه براي غلبه بر اين پيچيدگي استفاده از يك برنامه ريزي مشخص و حساب شده توسط مديريت پروژه ميباشد . از آنجا كه انجام اين پروژه با ريسك ، هزينه و چالش بالايي همراه خواهد بود ، نيازمند مديريت دقيق در همه مراحل اجرايي آن ميباشد .به عقيده Bancroft et al(1998)، پياده سازي ERP فرآيندي پيچيده است و نيازمند تركيبي از مديريت فني، مديريت تغيير و مديريت كسب و كار ميباشد. مديريت پروژه فعاليتهاي برنامه ريزي ، سازماندهي ،زمانبندي پروژه ، نظارت و دريافت بازخور و مديريت ريسك (جلوگيري از بروز بحران و انحراف زياد از بودجه و زمان برنامه ريزي شده ) را بر عهده خواهد داشت . مدير پروژه به همراهي كميته راهبري پروژه[68] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn68) ، اعضاي تيم پروژه را انتخاب خواهند كرد.
Ø ارتباطات بين بخشي :
اهميت ارتباطات بين بخشهاي مختلف در ادبيات پياده سازي و بكارگيري پروژه هاي فناوري اطلاعات بر هيچ كس پوشيده نيست .در دستيابي به اين هدف استفاده ازابزار ارتباطي مناسب از قبيل E-mail بجاي استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو موثر واقع خواهد شد . از آنجا كه هدف اصلي و اوليه ERP ، انسجام بين بخشهاي مختلف كسب و كار ميباشد ، ميتوان گفت ارتباطات و همكاري بين بخشهاي مختلف هسته مركزي فرآيند پياده سازي سيستمهاي ERP هستند .اگر ارتباطات مناسب باشد ، روحيه همكاري بين بخشهاي مختلف شكل خواهد گرفت و همين امر به موفقيت پروژه كمك خواهد كرد .
Ø قهرمان پروژه :
موفقيت اين پروژه ها به وجود يك سمبل و قهرمان كه بتواند وظايف اصلي و مهم ، رهبري ، تسهيل امور و ايجاد حس رضايت در كاربران را ايجاد كند بستگي زيادي خواهد داشت. معمولا چنين فردي كسي است كه اختيارات لازم براي انجام تغييرات اساسي و اصلي را در سازمان داشته باشد .به عبارت ديگر اين فرد نقش بازاريابي پروژه را در سازمان برعهده دارد .
Ø پشتيباني فروشنده :
پروژه اي در اين ابعاد وسيع را نميتوان به يك مشاور خارج از شركت تفويض كرد . از طرفي از آنجاكه شركت معمولاهمه مهارتهاي لازم براي مديريت چنين پروژه اي را در داخل شركت موجود ندارد ، بين موفقيت پروژه و وجود يك تناسب و سازگاري بين شركت خريدار و فروشنده نرم افزار ، ارتباط و همبستگي مثبت وجود دارد .
Ø دقت در انتخاب بسته نرم افزاري :
بسته هاي نرم افزاري موجود در بازار ممكن است براي سازمانها و موسسات در اندازه هاي مختلف وجود داشته باشد ، بنابراين لازم است قبل از انتخاب به اين نكته توجه كرد كه كداميك ميتوانند به بهترين نحو نيازهاي سازمان را برآورده سازند و الا عدم تطابق بين بسته نرم افزاري و فرآيند كسب و كار يا نياز به ايجاد تغييرات اساسي در نرم افزار و فرآيندهاي موجود ، زمان بر ، هزينه بر و با ريسك بالا همراه خواهد بود . انتخاب يك بسته نرم افزاري مناسب و منطبق با نيازهاي يك سازمان جهت بهبود فرآيندهاي كسب و كار از تصميمات مهم براي هر سازمان بشمار ميرود . هر يك از اين بسته هاي نرم افزاري ويژگيها و قابليتهاي خاصي را ارائه ميكنند . بعنوان مثال شركت اوراكل بسته نرم افزاري خود را بصورت يكپارچه و شامل اجزاي مختلف از جمله CRM وE-Procurement ارائه كرده ولي شركت J.D.Edwards اين قابليت را ايجاد كرده كه بسته نرم افزاريش بتواند با برخي از نرم افزاريهاي ديگر تركيب شده و تشكيل يك راه حل جامع[69] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn69) رابدهد. بنابراين شركتها بايد معيارهايي را براي انتخاب ابن نرم افزارها مد نظر قرار دهند كه در اينجا به اهم آنها اشاره ميگردد:
§ انطباق با نيازهاي سازماني : اكثر سازمانها نيازخواهند داشت فرآيندهاي خود را با استفاده از يك مديريت تغيير مناسب در داخل سازمان تغيير داده و آن را با رويه هاي موجود در ERP منطبق سازند . بدون شك اين كار در مواقعي كه از ابتدا نرم افزاري منطبق با نيازهاو فرِايندهاي سازمان انتخاب و خريداري شود ، سريعتر و راحتتر انجام پذير خواهد بود .اينكه آيا نرم افزار از انطباق لازم برخوردار است يا اينكه بايد فرآيندها در يك روال مشخص و بدون هيچگونه تغييري توسط سيستم نرم افزاري اجرا شود ؟ آيا سيستم توانايي شناسايي خطاهاي كاربر و اعلام هشدار در زمان مناسب را دارد يا نه؟ آيا زبان و اصطلاحات بكار رفته در بسته نرم افزاري با آنچه كه در سازمان يا صنعت ما رايج و مورد استفاده است منطبق ميباشد ؟ از سئوالاتي است كه بايد در اين مرحله مورد بررسي قرار گيرند .
§ پشتيباني و پاسخگويي به نيازهاي خاص هر صنعت : هر سازمان در هر صنعتي كه فعاليت ميكند نيازمند استفاه از قابليتهاي خاص آن صنعت مشخص ميباشد .به عبارتي علاوه بر برنامه هاي كاربردي مالي و منابع انساني كه بطور مشترك ممكن است توسط همه سازمانها مورد استفاده قرار گيرد ، برنامه هايي هم وجود دارند كه براي هر صنعت بطور خاص لازم بوده و مورد استفاده قرار خواهند گرفت .ولي نكته مهم اينجاست كه امكان ايجاد تغيير در كد برنامه نويسي ERP جهت خلق قابليتهايي متناسب با اين صنايع وجود ندارد و در صورت امكان نيز مشكلاتي را در آينده ايجاد خواهد كرد بعنوان مثال باعث بروز مشكلاتي در بروز رساني به نسخه هاي جديد نرم افزار خواهد شد زيرا لازم است نسخه هاي جديد نيز براي اين صنعت خاص تغيير يابد كه كاري بس دشوار و همراه با ريسك بالا خواهد بود. بنابراين فروشندگان نرم افزارها سعي ميكنند بسته هاي نرم افزاري خاص هر صنعت را نيز تهيه و در دسترس آنان قرار دهند .
§ وجود انعطاف پذيري لازم در محيط كسب و كار و متغيير امروزي : نيازمندي سازمانها دائما در حال تغيير است بنابراين بسته نرم افزاري بايد قابليت انجام يكسري از اين تغييرات را داشته باشد . بعنوان مثال چارچوب و شكل گزارشات بايد قابل طراحي باشد ، امكان تغيير پارامترها در داخل سيستم وجود داشته باشد و.... و براي اين كار لازم است ابزار مناسب همراه نرم افزار ارائه گردد .براي مثال نرم افزار بايد امكان افزودن مراكز هزينه جديد ، تغيير ساختار سازماني و مشاغل و پستها را متناسب با تغييرات صورت گرفته در داخل شركت داشته باشد .
§ امكان يكپارچه سازي نرم افزار با ساير نرم افزارهاي موجود : با پيشرفت و توسعه سيستمهاي ERP و ايجاد قابليتهاي جديد CRMو SCM در آنها لازم است سازمانها بتوانند با مشتريان و عرضه كنندگان خود در ارتباط باشند .حال اگر اين دو گروه از شركاي تجاري سازمانها از سيستمهاي نرم افزاري ديگري متفاوت از آنچه سازمانها استفاده ميكنند ، بهره گيرند بايد اين امكان در بسته نرم افزاري ERP وجود داشته باشد كه اطلاعات مورد نياز بين اين سه گروه تسهيم شده و مورد استفاده قرار گيرد . فروشندگان نرم افزار معمولا سعي ميكنند نرم افزارهاي خود را به گونه اي طراحي كنند كه امكان برقراي ارتباط با سيستمهاي مطرح موجود در بازار را داشته باشد .
§ فراهم بودن امكان پشتيباني براي پياده سازي نرم افزار : فروشنده نرم افزار بايد پشتيباني مورد نياز براي راه اندازي پروژه را فراهم آورده و از طريق متخصصان و كارشناسان ماهر اين كار را به بهترين نحو ممكن انجام دهد .
§ كامل بودن ، با ثبات بودن و داشتن پشتيباني خوب از نرم افزار : گاهي اوقات فروشندگان نرم افزار فقط براي حفظ موقعيت خود در بازار رقبا ، بسته هاي نرم افزاري را بدون آنكه كامل باشد وارد بازار ميكنند و اين نرم افزارها اغلب با مشكلاتي(Bugs) در عمل مواجه خواهند شد .بنابراين خريدار بسته نرم افزاري بايد همواره از كامل بودن آن ، نقص كمتر آن و پشتيباني خوب و بموقع در مواقع بروز مشكلات جزئي مطمئن باشد .
§ وجود اسناد و پيش نيازهاي مورد نياز براي شروع پروژه : ابزاري از قبيل رويه هاي آموزشي مورد نياز و بهنگام شده ، اسناد كمكي در مورد نرم افزارها(Help Text) ، ابزار تبديل داده (Data-Conversion Utilities) ، چك ليستها ، جزئيات برنامه هاي كاربردي و فايلهاي مربوط به ارائه موارد آموزشي و... لازم است در اختيار تيم پروژه قرارگيرد تا نياز به طراحي و توليد آنها از صفر وجود نداشته باشد . از اين ابزار بعنوان تسريع كننده هاي فرآيند راه اندازي سيستمهاي [70] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn70)ERP ياد ميشود .
§ استراتژيهاو سياستهاي آينده فروشنده نرم افزارها : بررسي وضعيت نسخه هاي جديد نرم افزار و اينكه آيا فروشنده تمايل به بروز آوري نرم افزار خود را دارد يا خير؟ امكانات و قابليتها و ماژولهاي جديد مورد نياز مارا در آينده به آن اضافه خواهد كرد يا نه ؟ چه فناوريهاي جديدي را در توليد نرم افزارهاي خود مورد استفاده قرار خواهد داد ؟ و تا چه ميزان در اجراي استراتژيهاي گذشته خود موفق عمل كرده است ؟ از سئوالاتي است كه در هنگام انتخاب نرم افزار بايد پاسخ داده شود . نكته مهم ديگري كه بايد مورد توجه قرار گيرد آن است كه آيا فروشنده مربوطه تا مدت زمان طولاني براي چند سال در بازار باقي خواهد ماند يا خير؟ اخيرا تغييرات زيادي در بازار فروشندگان ERP ايجاد شده و برخي از شركتها در حال خريداري توسط شركتهاي ديگر هستند و برخي ديگر با يكديگر شريك شده اند .
Ø مديريت تغيير :
تقريبا نيمي از پروژه هاي ناكام مانده ERP به اين دليل شكست خورده اند كه مديران آنها تلاش لازم براي اعمال مديريت تغيير صحيح و مناسب را در نظرنگرفته اند.[71] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn71)مقاومت در برابر تغيير از دلايل اصلي شكست پروژه هاست .مارتين و چينگ [72] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn72) پيشنهاد ميكنند راه كاهش اين مقاومت ، مشاركت دادن كاركنان در فرآيند تغيير ميباشد .به عقيده Norris et al(2000) ابزارهاي مديريت تغيير را ميتوان رهبري ، ارتباطات ، آموزش ، برنامه ريزي واستفاده از سيستمهاي مشوق برشمرد. سيستمهاي ERP تاثير شگرفي بر سازمان و بخصوص پرسنل آن خواهند داشت و در اينجاست كه نقش مديريت تغيير بسيار ضروري بنظر ميرسد. براي بكارگيري ERP لازم است فرآيندهاي تجاري و وظايفي كه پرسنل انجام ميداده اند در جهت صحيح مورد تغيير قرار گيرد .فرهنگ موجود در سازمان و تغيير سازماني بايد بطور موثر مديريت شود .فرهنگي با عقايد و ارزشهاي مشترك براي موفقيت پروژه بسيار ضروري است وتاكيد بر كيفيت ، توانايي بالا و تمايل قوي به پذيرش فناوري جديد بايد در سازمان تقويت شود .

Ø آموزش:
سيستمهاي ERP سيستمهاي پيچيده اي بوده و نيازمند آموزش سختگيرانه اي هستند. آموزش ناكافي يا عدم وجود آن ميتواند منجر به شكست پروژه شود .سطوح مختلف موجود در شركت نيازمند آموزشهاي متفاوتي در مورد اين سيستمها هستند .بعنوان مثال اعضاي تيم پروژه و كميته راهبري بايد اطلاعات كافي در مورد چگونگي عملكرد سيستم و تحليل بخشهاي مختلف آن را در اختيار كاربران آن قرار دهند و كاربران نهايي نيز نيازمند آموزش بخشهاي مربوطه هستند .اموزش بايد پس از فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري ، در سطوح مختلف سازمان از جمله تيم پروژه ، سطوح مديريت ، كاربران عملياتي و كاربران پشتيباني صورت پذيرد.فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري با معرفي پروژه از طريق ارائه سمينارهاي عمومي و مقاله در نشريات داخلي شركت ، برگزاري دوره هاي آموزش پايه ، جلب مشاركت كاركنان در فعاليتهاي مرتبط با پروژه و ايجاد و تجهيز كتابخانه ، كتب ، نشريات و مقالات مرتبط انجام خواهد شد .بطور كلي كاربران زيادي با سيستمها مشغول به كار هستند اما آنها تنها مسير مشخصي را در نرم افزارها دنبال ميكنند و سعي در يادگيري و درك كل قابليتهاي نرم افزار ندارند و غالبا بسياري از ويژگيها و خصوصيات نرم افزار را نميشناسند زيرا در مراحل راه اندازي ،آموزش كافي به آنان داده نشده و فرصت تجزيه و تحليل فرايندهاي مورد استفاده در طراحي بسته نرم افزاري نيز به آنان داده نميشود .به عبارتي آنها تنها بايد يكسري از دستورالعملهاي مشخص را در فرمهاي نرم افزار دنبال كنند تا بتوانند وظايف و امور مورد نياز خود را برآورده سازند بنابراين در اين حالت بهره برداري ناكافي از نرم افزار خواهيم داشت . برخي از كاربران نيز واقعا توانايي لازم براي ايجاد تعامل و ارتباط با سيستم كامپيوتري مورد استفاده را ندارند زيرا از دانش كافي در اين زمينه برخوردار نيستند . به گفته يكي از اين كاربران " ماتنها دكمه هايي را بر اساس دستوراتي كه سيستم به ماميدهد دنبال ميكنيم و جرات استفاده از ساير اجزاي سيستم را نداريم و همواره اين نگراني وجود دارد كه آيا داده هايي كه وارد سيستم كرده ايم از صحت كامل برخوردار است يا اينكه در آينده منجر به بروز مشكلاتي در سيستمهاي ديگر خواهد شد ."
با وجود چنين مشكلاتي شكي نيست كه كاربران قادر نيستند اطلاعات و گزارشات جامع و مورد نياز خود را در زمان مناسب از سيستم استخراج كنند و اين خود عاملي در جهت تضعيف قابليتهاي نرم افزار و كاهش اعتماد به آن از سوي مديران ارشد و كاربران ميگردد .دليل اصلي اين امر را ميتوان ميزان آموزش و درك كاربران از سيستمهاي جديد دانست .اين آموزش خود به دوگروه آموزش رسمي و آموزش غير رسمي تقسيم بندي ميشود . در آموزش رسمي بر اساس شرح شغلهاي تعريف شده ، كلاسهاي آموزشي در مورد سيستم هاي جديد براي برخي از كاربران ، اجباري و براي بقيه اختياري ميباشد .در حالي كه اگر اين كلاسها از سوي مديران به اجبار تبديل شود ، كاربران به دنبال يادگيري آن خواهند بود والا به بهانه اي از جمله نداشتن وقت كافي ، عدم نياز به استفاده از نرم افزارها ، فرصت كافي براي يادگيري آن در آينده و... از پيگيري اين دوره هاي آموزشي سرباز ميزنند .بعلاوه برخي از كاربران كه از نرم افزارهاي قبلي مثل صفحه گسترده ها براي انجام امور خود استفاده ميكرده اند ، آموزش اين نرم افزارهاي جديدرا ضروري نميدانند و عقيده دارند اين نرم افزارهاي جديد را ميتوانند مانند سيستمهاي قديمي بصورت آموزش حين كار[73] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn73) فراگيرند . برخي از كاربران نيز آموزش آن را بسيار ساده ميپندارند و نياز به حضور در دوره هاي آموزشي را در خود احساس نميكنند. كيفيت سيستم نيز در اينجا نقش مهمي ايفا ميكند . بسياري از كاربران به رابط كاربرگرافيكي[74] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn74) نرم افزارعلاقه اي نشان نميدهند .در آموزش غير رسمي نيز آموزش از طريق ساير همكاران ماهر به كاركردن باسيستم انجام ميپذيرد .پس بطور كلي ميتوان گفت داوطلبانه بودن آموزش و اعتقاد به سادگي استفاده از سيستمها ، تاثير منفي و اعتقاد به كيفيت بالاي سيستم و وابستگي به سيستم تاثير مثبت بر آموزش خواهد داشت .نهايتا اين آموزشها به افزايش يادگيري منجر شده و باعث بالا رفتن كيفيت استفاده از سيستمها خواهد شد .
Ø مستند سازي[75] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn75) :
يكي از وظايف اصلي مديريت پروژه و همچنين از عوامل موفقيت پروژه ها مستند سازي پروژه از قبيل مستندات فني و پشتيباني ميباشد . مستندات فني شامل گزارشهاي شناخت ، مدلهاي تحليل و طراحي سيستم ، مدلهاي اطلاعاتي سيستم و مستندات آموزشي سيستم و مستندات پشتيباني پروژه شامل قرارداد پروژه ، گزارشدهي فعاليتها ، برنامه ريزي فعاليتها و مكاتبات پروژه ميباشد .مستندات بايد با ابزار استانداردي مثل MS Office، MS Projectو... تهيه شده و قابل بازيابي در محيط مشتري باشد .
Ø مديريت انتظارات
در مورد ارتباط عوامل موفقيت بحراني (CSFs) با يكديگردر پياده سازي ERP نيز مطالعاتي صورت گرفته كه از آن جمله ميتوان به مطالعه موردي هلدن و آكرمن [76] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn76) اشاره كرد كه طي سالهاي 1997 تا 1999 در يك شركت هواپيمايي انجام شده است .در اين تحقيق 10 فاكتور از فاكتورهاي موجود در ليست عوامل 22گانه سامرز و نلسون جهت بررسي ارتباط بين اين عوامل مورد بررسي قرار گرفت و به اين نتيجه دست يافتند از آنجا كه ارتباطات بين اعضاي تيم پروژه بر اساس مباحث فني و تنها متمركز بر اين مباحث بوده است (عمدتا در مورد انتخاب نرم افزار ) و مدير پروژه بيشتر بر مباحث فني امر تاكيد داشته است ، اين امر بر عقايد مديريت ارشد نيز تاثير گذار بوده است. بنابراين انتظارات موجود در مورد ساير عوامل غير فني بخوبي مديريت نشده و اهداف و مقاصد اجراي پروژه نيز بطور واضح و مشخص بيان نشده است . بنابراين ميتوان نتيجه گرفت كه همه اين عوامل بطور مستقيم يا غير مستقيم بر يكديگر موثرند .
در تحقيق ديگري كه توسط MaheshwariوKumar در سال2002 انجام شده است معيارهاي انتخاب فروشنده بسته نرم افزاري يا خود بسته نرم افزاري و موانع اصلي موجود در راه پياده سازي اين سيستمها در قالب فاكتورهايي با نظرخواهي از شركتهاي استفاده كننده از سيستمهايERP شناخته شده اند كه در ادامه به آنها اشاره خواهد شد.


معيارهاي انتخاب فروشنده نرم افزار
درصد پاسخ دهندگان
كاربردي بودن سيستمها
79
قابل اعتماد بودن سيستم
64
دارا بودن بهترين رويه هاي موجود در سيستم
50
ميزان انسجام بين اجزاي نرم افزاري
50
استفاده از آخرين فناوري موجود
43
شهرت فروشنده
43
فراهم و در دسترس بودن نسخه هاي جديد
29
سازگاري با سيستمهاي ديگر موجوددر سازمان
29
پشتيباني فروشنده از نرم افزارها
29
امكان تطبيق نرم افزار با فرآيندهاي موجود
29
هزينه هاي كمتر
14
سازگاري بهتر با فرآيندهاي موجود
14



موانع موجود در پياده سازي سيستمهايERP
درصد پاسخ دهندگان
مشكلات تغيير از سيستم قبلي به جديد
50
عدم جود افراد ماهر در پروژه
42
هزينه هاي بالاي پياده سازي
42
مشكلات موجود در تخمين نيازهاي پروژه
42
مقاومت اصلي از سوي پرسنل و كاركنان
25
محدوديت منابع موجود در موسسه
25
عدم وجود ديدگاه و استراتژي مشخص در مورد بكارگيري ERP
25
شكاف دانشي و عملي موجود بين كاركنان و تيم راه اندازي
25
همكاري و هماهنگي بين گروههاي وظيفه اي
25
عدم وجود تعهد مديريت ارشد
25
مشكلات فني در ساختار سازماني
8
اشكالات موجود در نرم افزار
8
پشتيباني و آموزش كاركنان
8


انواع روشهاي پياده سازي ERP از لحاظ وسعت فعاليت :
در پروژه هاي ERP به علت درگيري همه واحدهاي سازمان و همچنين پيچيدگي خاصي كه اين پروژه ها دارند ، مديريت پروژه از اهميت خاصي برخوردار است . مديران پروژه اغلب بر اساس نوع سازمان ، وسعت فعاليتهاي آن و حجم ماجولهاي مورد استفاده از سيستم ERP اقدام به برنامه ريزي و مديريت اين پروژه ها ميكنند .
بطوركلي سه روش را در پياده سازي اين پروژه ها ميتوان از ادبيات تحقيق اين سيستمها برداشت كرد:
Ø Big-Bang Approach: اين روش در گذشته زياد مورد استفاده قرار ميگرفت .بطوري كه همه سيستمهاي قديمي به يكپارچه كنار گذاشته ميشد و سيستم جديد جايگزين آن ميشد ولي بدليل ريسك بالاي اين كار و مقاومت شديد كاركنان و ساير مسائل اين روش امروزه به هيچ وجه پيشنهاد نميشود و كمتر مورد استفاده قرار ميگيرد.
Ø Pilot Approach: در اين روش بخشي از سازمان را كه بر روند كار سازمان نقش كليدي و اصلي را ايفا نميكند به عنوان آزمايش مورد استفاده قرار داده و سيستمها را در آن راه اندازي ميكنند و پس از حصول اطمينان از موفقيت اين كار ، ساير بخشهاي اصلي نيز شروع به راه اندازي ميگردند و در اين راه از تجربيات حاصل از پروژه آزمايشي استفاده ميكنند .در اين روش ميتوان اشكالات احتمالي بوجود آمده را در زمان لازم شناسايي كرد و نسبت به رفع آنها به بهترين شكل اقدام نمود .از طرفي اين رويكرد از ريسك كمتري برخوردار است و توجه مديران ارشد و تيم راه اندازي متوجه بخش خاصي از سازمان خواهد شد ولي اين روش ممكن است زمان راه اندازي كل پروژه را طولاني كند .
Ø Phased Approach: در اين روش ، هدف بجاي پياده سازي كل پروژه ERP بر ماجولها و اجزايي از اين سيستمها متمركز است. به اين ترتيب كه ابتدا تيم راه اندازي با مديران ارشد در مورد اينكه چه اجزايي پياده سازي شود به اتفاق نظر رسيده و در نهايت اقدام به راه اندازي آن ميكنند .از آنجا كه در عمل چنين اجزايي معمولا سيستمهاي حسابداري و مالي بوده است و در اين بخشهامعمولا تعداد نسبتا محدودي از پرسنل كل سازمان فعاليت دارند ، موفقيت پروژه در اين بخشها دليلي قاطع بر موفقيت پروژه در سطح كل سازمان نخواهد بود . نهايتا پس از تكميل و عملياتي شدن اين بخشها ، ساير اجزاي ERP نيز به ترتيب اولويت درسازمان پياده سازي خواهد شد . در اين روش طي هر مرحله تيم راه اندازي ميتواند تجارب خوبي را بدست آورده و از طرفي مقاومت كاركنان نيز در سازمان كمتر خواهد شد ولي از آنجا كه سيستمهاي ERP داراي ويژگي اصلي و اساسي يكپارچگي هستند در اكثر موارد ، اجراي مرحله اي ميتواند مشكلاتي را براي تيم راه اندازي ايجاد كند .به عنوان مثال سيستمهاي انبار ، پرسنلي ، فروش و... لازم است اسناد مالي خود را بطور اتوماتيك به حسابداري ارسال كنند .در حالتي كه ابتدا حسابداري طي يك مرحله پياده سازي شود ، لازم است اين اسناد ابتدا بصورت دستي وارد سيستم شود كه علاوه بر مشكل ورود داده ها ، امكان خطا نيز افزايش مي يابد .

مباحث انساني در پياده سازي پروژه هاي ERP :
اغلب افراد دليل ناكامي در پياده سازي پروژه هاي ERP را چالشهاي مربوط به فناوري اطلاعات و ظهور مباحث جديد در اين حوزه در داخل سازمان از قبيل پايگاههاي داده به اشتراك گذاشته شده ، معماري مبتني بر client/server ، فناوري اينترنت و... ميدانند ولي تحقيقات بعمل آمده در اين مورد حاكي از اين نكته است كه عامل اصلي اين ناكاميها مسائل مربوط به نيروي انساني در سازمانها ميباشد .
در تحقيقي كه بوسيله Deloitte & Touche(1998) انجام شده اين موضوع به روشني اثبات شده است كه دليل اصلي و اوليه ناكامي اين پروژه ها مباحث غير تكنولوژيكي بوده است .در اين تحقيق يكي از سئولاتي كه از سازمانها پرسيده شده اين است كه موانع كليدي دستيابي به موفقيت در اجراي پروژه هاي ERP چه عواملي هستند ؟ از اين عوامل ده عامل اصلي و اوليه كه مهمتر از ساير عوامل شناخته شده است در زير ارائه گرديده است و نكته مهم اينجاست كه فقط دهمين عامل مربوط به بحث فناوري اطلاعات ميباشد و ساير عوامل مربط به مباحث انساني و مديريت تغييردر سازمان ميباشند .

مقاومت در برابر تغيير (82%)
مهارتهاي ناكافي تيم پروژه(44%)
حمايت و پشتيباني ناكافي(72%)
حوزه فعاليت نامشخص(44%)
انتظارات غير واقعي(65%)
عدم وجود برنامه مشخص مديريت تغيير(43%)
مديريت ضعيف پروژه (54%)
عدم وجود يك نگرش فرآيندي به مسئله(41%)
جالب توجه نبودن عامل تغيير(46%)
عدم وجود انسجام در جنبه فناوري اطلاعات مسئله(36%)


با توجه به اين عوامل بايد گفت مباحث انساني و مديريت تغيير بايد قبل از شروع پروژه و همچنين در طول فرايند اجراي پروژه بصورت مستمر مورد توجه قرار گيرد .انتخاب افراد مناسب و شايسته از داخل شركت از همان ابتداي امر كه داراي مهارتهاي كافي بوده ، تا مرحله اتمام پروژه بصورت تمام وقت در تيم پروژه فعاليت كنند ، قابليت انجام فعاليت بصورت بين وظيفه اي و درحوزه هاي كاري مختلف را داشته باشند ، با انگيزه بالا، با هوش ،خلاق ، سخت كوش ، علاقمند به كار تيمي و آشنا با استراتژيها و زمينه فعاليت سازمان باشند بسيار مهم است .پس از انتخاب اين تيم كه از افراد داخل سازمان صورت ميگيرد نمايندگاني هم از شركت فروشنده نرم افزار براي شروع فرآيند راه اندازي پروژه به خدمت گرفته خواهند شد .مهارت بالاي اين نمايندگان و مشاركت و تطابق آنها با اعضاي تيم پروژه انتخابي از داخل سازمان به روند موفقيت پروژه كمك خواهد كرد .يكي از نقشهاي بسيار كليدي و مهم در اين فرآيند نقش مديريت پروژه است كه لازم است از پرسنلي غير از بخش فناوري اطلاعات انتخاب شوند و بعلاوه فردي با تجربه ، مورد احترام در داخل سازمان و آشنا به فرآيندهاي كسب و كار مرتبط باشد .اين فرد وظيفه دارد روند پروژه را در جهت دستيابي به اهداف تعيين شده در زمان و با بودجه مشخص شده هدايت كرده و موانع موجود در راه موفقيت را به كمك تيم راهبري و ساير مشاوران رفع نمايد . اين فرد علاوه بر اين وظيفه مديريت ساير اعضاي تيم پروژه را نيز برعهده خواهد داشت .از ديگر نقشهاي مهم و مورد نياز ميتوان به نقش مشاور مدير پروژه اشاره كرد . اين فرد در مواردي كه مدير پروژه تجربه كافي و لازم را در مورد تكنيكها ، ابزارها ، روشها ، بسته نرم افزاري خريداري شده و در حال پياده سازي ، مديريت تغيير و ساير مباحث از جمله مباحث مربوط به فناوري اطلاعات را ندارد ، به وي به عنوان مشاور كمك خواهد كرد .هر پروژه نياز به يك قهرمان پروژه (Champion) دارد كه در پروژه هاي ERP اين نقش توسط پشتيبان اجرايي [77] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn77)انجام خواهد شد .اين فرد معمولا يكي از مديران سطح بالاي سازمان است كه مسئوليت بخشهاي درگير در مراحل پياده سازي پروژه را عهده دار خواهد بود .كميته راهبري از ديگر اجزاي تشكيل دهنده تيم اجرايي پروژه ERP ميباشد و شامل مديراني به نمايندگي از همه بخشهاو حوزه هاي اصلي درگير با سيستم جديد ميباشد .نهايتا آخرين عضوي كه تيم رهبري پروژه را تشكيل ميدهد نماينده اي از فروشنده بسته نرم افزاري است كه وظيفه دارد رضايت خريدار را در تماام مراحل اجرايي به نرم افزار جلب كند و درنهايت شركت را تشويق به انعقاد قرارداد پشتيباني نرم افزارها پس از پايان كار پياده سازي نمايد .علاوه بر اين وي مسئول اولويت بندي و رفع مشكلات نرم افزاري ظاهر شده در روند راه اندازي پروژه خواهد بود .
علاوه بر اعضاي تيم رهبري پروژه ، نقشهايي نيز براي پشتيباني و طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار جهت تطبيق با اهداف پروژه و بهره برداري مناسب از مزاياي اجراي آن لازم خواهد بود . از اين قبيل نقشها ميتوان به تحليلگر بسته نرم افزاري ، تحليلگر فرآيندهاي كسب وكار ، كاربران اصلي[78] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn78) كه وظيفه آموزش و راهنمايي ساير اعضاءو كاربران را برعهده دارندو همينطور نقش تحليلگر پايگاه اطلاعات و برنامه نويس كه وظيفه توليد ابزار مناسب براي تبديل داده ها[79] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn79)و رفع مشكلات نرم افزار را انجام ميدهند ، اشاره كرد .
بجز اين نقشها كه بعنوان نقشهاي مورد نياز در سازمان تيم پروژه در بالا به آنها اشاره شد نياز به متخصصاني از خارج سازمان جهت پشتيباني از اجراي پروژه با مهارتهاي خاص و منحصربفرد نيز خواهيم داشت . اين افراد در قالب گروههايي با عناوين متخصصان بسته نرم افزاري ، متخصصان فني و متخصصان سازماني تيم پروژه را پشتيباني خواهند كرد .گروه اول از افرادي تشكيل شده است كه نسبت به ماجولهاي نرم افزار به همراه ارتباط آنها با يكديگر ، قابليتهاي آنها و امكان ارتباط ابن نرم افزارها با ساير نرم افزارهاي موجود در بازار شناخت كامل دارند . گروه دوم را متخصصان مسائل فني بكارگرفته شده در نرم افزار از قبيل سيستمهاي عامل خاص (NT ، Unix، Linux،OS/400و...( و يا پايگاههاي داده مورد استفاده (SQL Server ، Oracle،Informixو...) تشكيل ميدهند .اين افراد وظيفه ايجاد امنيت براي سيستم جديد ، ايجاد تطابق لازم بين نرم افزار و پايگاه داده ، طراحي بهينه معماري شبكه و... را برعهده دارند و نهايتا متخصصان سازماني در مورد مباحث مديريت تغيير و طراحي فرآيندهاي سازماني ، ساختار سازمان ، طراحي مشاغل ، استراتژيهاي ارتباطي ، تكنيكهاي آموزشي و برنامه هاي تشويقي براي توسعه بهتر و بهينه تر سيستم جديد در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت .

اجزاي تشكيل دهنده سيستمهاي ERP:
اگر اجزاي سيستمهاي ERP توليد شده توسط شركتهاي مختلف در اين حوزه فعاليت را مورد بررسي قرار دهيم مي بينيم كه اين سيستمها داراي چند بخش كلي هستند كه تقريبا در سيستمهاي همه فروشندگان ERP ارائه شده است . در يك تقسيم بندي كلي ميتوان اين اجزاء را در قالب گروههاي زير مورد بررسي قرار داد :

بخش اصلي سيستم ERP شامل ماجولهاي كاربردي ميباشد كه هر شركت بنا بر نياز خود از اين بخشها استفاده ميكند ولي نكته مهم آن است كه همه اين بخشها به يكديگر مرتبط بوده و از انسجام خاصي برخوردارند .بطور كلي اين بخشها را ميتوان بصورت زير برشمرد :
· حسابداري مالي: سيستمي است براي مديريت اتوماتيك و گزارشدهي مربوط به دفاتر كل ، حسابهاي دريافتني و پرداختني و ساير موارد مربوط به سيستم حسابداري و نگهداري حسابها
· كنترل: براي نگهداري جريان درآمدها و هزينه ها در يك شركت استفاده ميشود و بعنوان يك ابزار مديريتي براي تصميم گيريهاي سازماني كاربرد دارد .
· مديريت داراييها (اموال): سيستمي است كه براي نگهداري اطلاعات مربوط به داراييها از جمله خريد ، فروش ، استهلاك و مديريت سرمايه گذاري در داراييها كاربرد دارد .
· سيستم پروژه : اين سيستم جهت برنامه ريزي ، كنترل و نظارت بر پروژه هاي پيچيده و بلند مدت داراي اهداف مشخص و تعريف شده كاربرد دارد .
· سيستم جريان كار: سيستمي است براي ارتباط ماجولهاي كاربرديERP با ابزار ، خدمات و فناوريهاي مختلف ديگر
· راه حلهاي صنعتي [80] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn80): سيستمي است كه ماجولهاي كاربرديERP را با برنامه هاي كاربردي ديگر كه خاص برخي از صنايع از جمله نفت ، گاز ، دارويي و بانكداري نوشته شده است تركيب ميكند .
· منابع انساني : سيستمي است كاملا يكپارچه كه براي پشتيباني و برنامه ريزي از فعاليتهاي پرسنل در شركتها كاربرد دارد .
· سيستم نگهداري شركت : اين سيستم وظيفه برنامه ريزي نيازمنديهاي مربوط به نگهداري از ماشين آلات و ساير امكانات موجود در شركتها بخصوص شركتهاي توليدي را بر عهده دارد .
· مديريت مواد : اين سيستم وظايف مربوط به تداركات و انبار مواد ، سفارش مجدد و ... را بر عهده دارد .
· مديريت كيفيت : يك سيستم اطلاعاتي و كنترل كيفي است كه برنامه ريزي كيفيت ، بازرسي و كنترل تداركات و توليد را بر عهده دارد .
· برنامه ريزي توليد : براي برنامه ريزي و كنترل فعاليتهاي توليدي يك شركت كاربرد دارد. اين ماجول شامل اجزاي فرعي [81] (http://www.sdgco.net/maghaleh003.htm#_ftn81)BOM ، مراكز كاري ، رديابي مواد ، برنامه ريزي عمليات و فروش ، برنامه كلان توليد (MPS) ، برنامه ريزي نيازمنديهاي مواد ، كنترل سطح كارخانه ، سفارشات توليد ، هزينه يابي مواد و...ميباشد .
· فروش و توزيع: اين سيستم ، بهينه سازي همه وظايف مربوط به فروش ، ارسال و صدور صورتحساب را در برميگيرد . اجزاي فرعي اين ماجول شامل پشتيباني قبل از فروش ، پردازش درخواست مشتري ، پردازش اعتبار مشتري ، پردازش سفارشات فروش ، پردازش ارسال كالاو سيستم اطلاعات فروش ميباشد .
اين اجزا ميتوانند خود داراي اجزاي فرعي باشند كه براي وظايف و مقاصد ويژه اي كاربرد دارد كه عبارتند از : ساختار سازماني شركت ، طراحي چارچوب گزارشات داخلي و خارجي ( جهت ارسال به سازمانهاي خارج از شركت ) ، سازمان فروش ، كانالهاي توزيع كالا، سلف سرويس كارمندان ( كارمندان قادرند از طريق اينترنت به اطلاعات خود درسيستم منابع انساني دسترسي داشته باشند )، سيستم MATCHCODE جهت يافتن اطلاعات خاص مورد نياز با استفاده از ابزارهاي جستجو ، امنيت سيستم و ....