تعارض در سازمان

[مژگان]

تعارض فرآیندی است كه طی آن با توجه به عدم توافق در مسائل اساسی ، فردی به گونه‏ای عمدی سعی می‏كند در برابر كوشش‏های فرد دیگری مانع ایجاد كند تا باعث ناكامی وی در رسیدن به اهدافش شود.
تعارض بر دو نوع است. پایه‏ای و عاطفی كه تعارض پایه‏ای غالباً به شكل عدم توافق اساسی بر سر اهداف كار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ می‏دهد و تعارض عاطفی مربوط به مشكلات میان اشخاص است و از احساسات درونی آنها سرچشمه می‏گیرد. تعارض دارای دو جنبه سازنده و مخرب می‏باشد كه تعارض سازنده نتایج مثبت برای سازمان درپی دارد و تعارض مخرب به ضرر سازمان كار می‏كند.
عوامل تعارض‏آمیز به دو دسته عوامل فردی و عوامل سازمانی تقسیم می‏شود كه عوامل فردی شامل اخلاق شخصی ، شخصیت ، ارزش‏ها و عقاید و محدودیت ادراك و تفاوت در شناخت می‏باشد. عوامل سازمانی تعارض‏زا عبارتند از :
▪ ساختار سازمانی ،
▪ ‌فرهنگ سازمانی ،
▪ اندازه و بزرگی سازمان ،
▪ تكنولوژی و ضوابط و مقررات.
تعارض عمودی ، تعارض افقی ، تعارض صف و ستاد و تعارض نقش از جمله وضعیت‏های تعارض‏آمیز در سازمان می‏باشند.
برای حل و فصل تعارض در سازمان از مدیریت مستقیم تعارض و مدیریت غیرمستقیم تعارض استفاده می‏شود. مدیریت غیرمستقیم تعارض شامل روش‏های توسل به اهداف مشترك و ارجاع سلسله مراتبی می‏باشد و مدیریت مستقیم تعارض با شیوه‏های همكاری و ابراز مخالفت ممكن می‏شود.
برای متعادل سازی تعارض در سازمان از مشاركت دادن كاركنان ، ایجاد سازش ،‌تدوین دستورالعمل‏ها ،‌توزیع عادلانه امكانات و آموزش كاركنان می‏توان استفاده كرد.
ضمن تشكر از آقای هوشنگ طاهری مسئول روابط عمومی اداره امورشعب استان چهارمحال و بختیاری كه این مقاله را تهیه و ارسال كرده اند. توجه همكاران را به ادامه مطلب جلب می‏كنیم.
کار روزمره مدیران تا حد زیادی بر اساس روابط شخصی با دیگران و مبادله اطلاعات استوار است . با این وجود روابط میان افراد گاهی باعث اختلافات و عدم توافق‏های بالقوه در محیط کار می‏شود. این اختلافات و عدم توافق‏ها ، گاهی مشکلاتی به وجود می‏آورند که نه تنها بر نتایج کار افراد اثر می‏گذارند بلکه رضایت آنان را نیز تحت تاثیر قرار می‏دهند . مدیری که اصول اساسی تعارض را می‏داند دارای آمادگی بیشتری خواهد بود تا به طور موفقیت آمیز با این موقعیت‏های اجتناب‏ناپذیر ، برخورد کند. مدیران حدود ۲۰ درصد از وقت خود را برای حل و فصل تعارض صرف می‏کنند و شامل تعارض‏هایی است که مدیر مستقیما به عنوان یکی از طرف‏های اصلی درگیراست . در وضعیت های دیگر مدیر ممکن است در نقش واسطه یا شخص ثالث عمل کند که وظیفه‏اش این است که سعی کند تعارض بین افراد درگیر را از میان بردارد .
اگر به برخی از مکالمات محل کار گوش دهید ممکن است با صحبت های مشابه جملات زیر روبرو شوید :
▪ برای من مهم نیست شما چه می گویید ، وقت ندارم این کار را بکنم ، همین .
▪ نمی توانم کار کردن با او را تحمل کنم ، او شخصیت خصومت آمیزی دارد .
▪ ما به منابع نیاز داریم ، چرا به برخی دیگر همیشه بیشتر از ما توجه می کنید .
▪ مدیر سازمان ما خودخواه است و به کارمندانش توجهی نمی کند .
موضوع مورد بحث در هر مکالمه تعارض است و توانایی برخورد موفقیت آمیز با چنین تعارضی یکی از جنبه‏های کلیدی مهار‏ت‏های میان اشخاص، در مدیریت است .
یکی از عوامل عمده‏ای که سبب هدر رفتن استعداد نیروی انسانی می‏شود، تعارض فردی است که تعارض گروهی و سازمانی را به دنبال دارد . همواره حد مطلوبی از تعارض برای پرورش خلاقیت و تولید افکار و اندیشه‏های جدید در سازمان لازم است منتهی اگر تعارض از حد تعادل خارج شد سازمان را با بحران روبرو می کند .
امروزه تعارض سازمانی و مدیریت تعارض از جمله مباحثی است که توجه مدیران و دست اندرکاران سازمان‏ها را به خود جلب کرده است . و این به خاطر تعارض نامتعارف داخل سازمان است که موجب اتلاف انرژی و استعداد کارکنان سازمان شده و به جای اینکه عوامل تولید منابع انسانی با ترکیب مناسب و معقول در جهت تحقق اهداف سازمان حرکت کنند درجا می زنند و سرمایه انسانی و فیزیکی را به هدر می دهند . این امر با توجه به دنیای پر رقابت فعلی خوشایند نیست .لذا لازم به نظر می رسد که مدیران و کارکنان در مورد تعارض و انواع آن ، زمینه های ایجاد تعارض و راه‏های حل و فصل آن تا حدودی آشنایی داشته باشند.
● تعریف و مفهوم تعارض :
در فرهنگ لغت فارسی تعارض به معنی متعرض و مزاحم یکدیگر شدن است یا با هم اختلاف داشتن .
به طور کلی تعارض زمانی رخ می‏دهد که در یک وضعیت اجتماعی بر سر مسائل اساسی عدم توافق وجود دارد و یا ضدیت‏های احساسی باعث ایجاد اصطکاک بین افراد یا گروه‏ها می‏شود .
به عقیده استیفن رابینز کوتاه‏ترین تعریف از تعارض عدم توافق بین دو یا چند گروه است .وی تعارض را فرایندی می‏داند که شخص الف در آن به طور عمدی می‏کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهدافش شود .
توماس تعارض را شرایطی می‏داند که در آن مسائل مورد توجه دو طرف ، ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد . در تعریف توماس ، شرایط وضعیتی است که الزاما به معنی رفتار نیست . تعارض می‏تواند بدون درگیری و نزاع و یا جنگ و درگیری وجود داشته باشد . نزاع تنها یکی از اشکال یا حالت‏های تعارض است .
مسئولیتی که کسی یا گروهی پذیرفته است ، مجموعه ارزش‏ها و اعتقاداتی که افراد دارند ،عواطف ، احساسات و نیازهای افراد و گروه‏ها و بالاخره اظهارنظرهایی که در مقابل رویدادها ارائه می‏دهند از مسائل مورد توجه است .
تعارض می‏تواند بین اشخاص ،گروه‏ها ،سازمان‏ها ، ملل و حتی در سطوح پایین‏تر یعنی بین جنبه های مختلف شخصیت یک فرد و یا بین فرد و عوامل محیطی به وجود آید .
منبع اساسی نگهداری تعارض فکر و مغز افرادی است که آن را تجربه می‏کنند . تعارض ، مستقل و خارج از وجود افراد به وجود نمی‏آید .
آقای میر کمالی تعارض را فرایند ادراک و یا احساس هرگونه ناسازگاری در درون و یا بین افراد ، گروه ویا سازمان‏ها که منتهی به رفتار پنهان و یا آشکار متعارض در دو طرف شود تعریف می کند .
● انواع و جنبه های تعارض :
تعارض به دو نوع پایه ای و عاطفی تقسیم می شود .تعارض پایه ای ، تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ می‏دهد موقعی که افراد همه روزه با یکدیگر کار می‏کنند،این یک امر عادی است که دیدگاه‏های متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محیط کار به وجود آید . معمولا افراد بر سر مسائلی از قبیل اهداف سازمانی و گروهی ، تخصیص منابع ، توزیع پاداش‏ها ، خط مشی‏ها و روش‏های کار و تعیین وظایف با هم به توافق نمی رسند .
تعارض عاطفی مربوط به مشکلات میان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانیت، عدم اطمینان، نفرت و ترس و نارضایتی و مواردی از این قبیل سرچشمه می‏گیرد . این تعارض تحت عنوان برخورد شخصیت‏ها معروف است. تعارض‏های عاطفی انرژی افراد را ازبین می‏برد و آنها را از اولویت‏های مهم کاری منحرف می‏سازد. ناراحت‏کننده ترین تعارض برای افراد تعارض در روابط مافوق_ زیر دست می باشد.
● تعارض ها دو جنبه دارند :
۱) تعارض سازنده :
تعارض سازنده نتایج مثبت برای گروه یا سازمان در بر دارد .این نوع تعارض به افراد درگیر فرصت می‏دهد مسائل و فرصت‏هایی را بشناسند که به گونه‏ای به دست فراموشی سپرده شده‏اند و در نتیجه خلاقیت و عملکرد بهبود می‏یابد با تشویق تعارض سازنده ابداعات و تغییرات لازم به وجود می‏آید .
۲) تعارض مخرب :
تعارض مخرب به ضرر سازمان و یا گروه کار می‏کند و در این گونه تعارضات عدم توافقات بین اعضای گروه یا کارمندان سازمان و حتی تعارضات بین شخصی باعث می‏شود گروه یا سازمان عملکرد خوبی ارائه ندهند و باعث کاهش کارایی و رضایت شغلی می شوند و حتی ممکن است به رفتارهای انحرافی مثل غیبت و جایگزینی و تأخیر منجر شوند .● عوامل و وضعیت های تعارض آمیز
۱) عوامل فردی شامل :
▪ اخلاق شخصی :
پایبندی فرد به ارزش‏های اخلاقی است و به طور کلی در بعد اخلاق شخصی مواردی از قبیل حرص و طمع ، خودخواهی ، حسد ، خشم ، غیبت ، بدگویی ، کبر و نخوت ، دنیا گرایی و .... منجر به تشدید تعارض در سازمان می‏شود.
▪ ویژگی‏های شخصی :
با نهاد اولیه فرد ، در آغازگری ، شدت بخشیدن و یا پافشاری در تعارض مؤثر می‏باشد . برخی از مردم از لحاظ شخصیتی آرام و انفعالی وبعضی دیگر پر سر و صدا و پرخاشگر هستند . در برخی تقسیم بندی های شخصیت افراد در دسته واقع گرا ، رفتاری پرخاشگرانه را موجب می‏شود که در شکل دهی به تعارض فردی بی تأثیر نیست .
▪ ارزش‏ها :
بیانگر ایمان و اعتقادات اولیه می‏باشند و نمایانگر یک شیوه خاص رفتار و یا حالت نهایی وجود از نظر شخصی یا از دید اجتماعی به شیوه های مخالف آن رفتار می باشد . اگر ارزش‏های متضادی در سازمان حاکم شود حاصل آن تعارضات شدیدی است که بعضا سازمان را به رکود و سکون می‏کشاند .
▪ ادراک :
روندی است که به وسیله آن افراد تأثیرات حسی خود را برای آنکه محیط خود را باب میل خود کنند تنظیم و تعبیر می‏کنند.اگر برداشت و درک نادرستی از نیازها و منش و شخصیت خود در فرد ظاهرشود و یا در صورتی که عدم درک و شناخت از گروه یا سازمان فرد به وجود آید زمینه ساز ایجاد تعارض خواهد شد .
۲) عوامل سازمانی شامل :
▪ ساختار سازمانی :
در صورتی که ساختار سازمان ارگانیک باشد به لحاظ اینکه انسانی ، پویا و انعطاف پذیرند زمینه بروز تعارض را تاحدود زیادی از بین می برند . درساختار مکانیکی انسان و نیازهای او کمتر مورد توجه قرار می گیرد و خود به خود تعارض ایجاد خواهد شد .
▪ فرهنگ سازمانی :
فرهنگ سازمانی یک سری ارزش‏ها و باورهای راهنما ، تفاهمات و روش‏های تفکر است که در بین اعضای سازمان مشترک بوده و توسط اعضای جدید به عنوان روش‏های صحیح انجام کار و تفکر ، جستجو می‏شود. از عواملی که در زمینه فرهنگ سازمان‏ها نقش زیادی در ایجاد تعارض دارد قدرت فرهنگ است . معمولا تعارض در سازمان‏هایی که دارای فرهنگ ضعیفی هستند بیشتر است .
▪ اندازه و بزرگی سازمان :
اندازه و بزرگی سازمان با رشد و توسعه سازمان بخش‏های آن به صورت قسمت‏های متعدد در می‏آید و کارکنان این قسمت‏ها چنین احساس می‏کنند که از سایر افراد شاغل در سازمان جدا شده‏اند .بزرگی سازمان باعث افزایش احتمال ایجاد تعارض در سازمان می‏شود .
▪ تکنولوژی :
تكنولوژی باعث سرشکن شدن کارها و وظایف بین قسمت‏ها شده و موجب افزایش وابستگی بین قسمت‏ها می‏شود. وابستگی بین گروه‏ها موجب به وجود آمدن اوضاع و شرایطی می شود که به تضاد و تعارض می‏انجامد .
▪ ضوابط و مقررات سازمان :
ضوابط و مقررات سازمان برای ایجاد نظم و همنوا کردن عملیات سازمان لازم و ضروری است ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشاء تضاد و تعارض می‏شود و آن زمانی است که قوانین برای عده‏ای اعمال و برای عده ای دیگر نادیده گرفته می‏شود .
وضعیت های تعارض‏آمیز بر چهار نوع است :
۱) تعارض عمودی که بین رده‏های سلسله مراتبی رخ می دهد و معمولا شامل عدم توافق مافوق _ زیر دست بر سر منابع ، اهداف ، سررسید ها و یا نتایج عملکرد است .
۲) تعارض افقی که بین اشخاص یا گروه‏های یک سطح سازمانی رخ می دهد و معمولا شامل عدم همخوانی و سازگاری بر اساس اهداف ، کمیابی منابع و عوامل مربوط به روابط اشخاص است .
۳) تعارض صف و ستاد که بین کارکنان صف و ستاد رخ می‏دهد و معمولا شامل عدم توافق بر سر این است که چه کسی اختیار کنترل مسائل خاصی از قبیل انتخاب کارکنان و اقدامات مربوط به خاتمه خدمت را دارد .
۴) تعارض نقش زمانی اتفاق می افتد که انتظارات شغلی ، نامشخص ، ناقص و یا ناراحت کننده است که شامل مشکوک بودن انتظارات ، زیاد یا کم بودن انتظارات یا عدم سازگاری انتظارات است .
● حل و فصل تعارض :
فرایند حل و فصل تعارض برای دستیابی به نتایج سازنده به جای نتایج مخرب را می‏توان به صورت مستقیم و غیر مستقیم دنبال کرد . اگرچه همیشه نمی‏توان به وضعیت ایده آل دست یافت یکی از اهداف مهم مدیریت تعارض عبارت است از دستیابی به رفع تعارض یا آماده کردن مقدمات آن ؛ یعنی وضعیتی که دلایل اساسی تعارض منتفی می‏شوند .
مدیریت غیر مستقیم تعارض به طور فعالانه با تعارض برخورد می‏کند ولی این کار را بدون درگیر کردن طرفین تعارض در روابط متقابل و مستقیم شخصی ، انجام می‏دهد. یکی از روش‏های مدیریت غیر مستقیم تعارض توسل به اهداف مشترک است . توسل به اهداف مشترک عبارت است از تلاش برای متمرکز کردن افکار طرفین در حال تعارض بالقوه یا بالفعل روی اهداف بالاتری که برای آنها حایز اهمیت است .
روش مؤثر دیگر ارجاع سلسله مراتبی می باشد که با استفاده از زنجیره فرماندهی ، تعارض را برطرف می کند . در این روش مشکلات صرفا به رده های سلسله مراتب ارجاع می شوند تا مدیران ارشد آنها را برطرف کنند.
از روش‏های مدیریت مستقیم بر تعارض همکاری می باشد در این روش به ارضای خواست‏های طرف دیگر در وضعیت تعارض تمایل نشان داده می‏شود . روش دیگر در این زمینه ابراز مخالفت می‏باشد در این شیوه به ارضای خواست‏های خود در وضعیت متعارض تمایل نشان داده می‏شود .
مشاوران مدیریت به طور کلی توافق دارند که تعارض واقعی زمانی به وجود می آید که نتایج حاصله برای تمام طرفین تعارض مورد رضایت باشد.
متأسفانه کلیه تلاش‏های مدیریت مستقیم تعارض به این نتیجه نمی‏رسد و شرایطی وجود دارد که یکی از طرفین از نتایج حاصله نفع می برد و یا هیچکدام از آنها از نتایج نفع نمی‏برند .
برای متعادل سازی تعارض در سازمان می توان :
۱) مشترکات کارکنان را تقویت کرد .
۲) از استراتژی سازش در سازمان استفاده شود .
۳) زمینه مشارکت کارکنان را در زمینه های مختلف به وجود آورد .
۴) دستورالعمل های وحدت آفرین تدوین و طراحی شود .
۵) امکانات را عادلانه توزیع كرد .
۶) کارکنان را آموزش داد.

[مژگان]

تعارض ،مقوله ای است که امروزه در بسیاری از فعالیتهای فردی ،گروهی یا سازمانی ممکن است بروز کند و از دیدگاه های مختلف ،هم قابل تعریف و هم قابل بررسی است .برخی تعارض را مفید و مثبت و برخی آن را منفی ارزیابی می کنند. ضمن اینکه راهکارهایی هم برای تبیین و حل مشکلات ناشی از آن ارائه می شود.
● تعریف تعارض:
▪ تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن دو یا چند نفر درباره موضوعهای اساسی مربوط به سازمان یا با هم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر قدری خصومت احساسی نشان می‌دهند. (شم هورن ۱۹۹۴)
▪ تعارض به نبود توافق، مخالفت یا کشمش میان دو یا چند نفر یا گروه اشاره دارد (کابانوف ۱۹۸۵)
▪ تعارض فرا گردی است که در آن تلاش عمومی شخص الف برای خنثی سازی تلاشهای شخص ب از طریق نوعی مانع تراشی به عجز و ناکامی شخص ؟؟؟ در دستیابی به هدفها یا افزایش منافعش منجر می‌شود. (رابینز)
▪ در یک تعریف جامع از تعارض می‌توان گفت: تعارض فرا گردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می‌یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه شده است. (والز)
چند موضوع زیربنای همه تعاریف یادشده را تشکیل می‌دهد
۱) هر دو طرف باید تعارض را درک کنند.
۲) وجود یا وجود نداشتن تعارض به ادراک افراد بستگی دارد و اگر هیچیک از طرفین از وجود تعارض آگاه نباشند توافق عمومی بر آن است که تعارضی وجود ندارد (در خصوص ارتباط ... )
۳) مخالفت
۴) کمیابی
۵) وجود مانع
۶) ناسازگاری منافع یا هدفهای او یا چند طرف ذینفع
● تحولات در نگرشهای ایجاد تعارض:
صاحبنظران در زمینه نقش تعارض فرد و گروهها و سازمانها با هم اختلاف نظر دارند:
▪ یک دیدگاه فکری تعارض را بد می‌داند و تأکید دارد که از هر گونه تعارضی باید اجتناب شود یا در صورت بروز تعارض بلافاصله حل و فصل شود. این نگرش بیانگر کارکرد منفی تعارض در درون گروهها است.
▪ دیدگاه دیگر تعارض را امری طبیعی و نتیجه اجتناب ناپذیر تلاشهای جمعی می‌داند و بر این باور است که تعارض به طور بالقوه زیان بار نیست و می‌تواند نیروی مثبتی در افزایش عملکرد گروهی باشد.
▪ دیدگاه سوم تعارض را هم بالقوه نیروی مثبتی در گروه ارزیابی می‌کند و هم وجود قدری تعارض برای اثربخش‌تر شدن تعارض سازمانی ،برای مدیران چالشی مستمر تلقی می‌شود. مدیریت تعارض ،برای بهبود چگونگی انطباق و استفاده از تغییر و تحول برای خود فرد، خانواده و سازمان سرمایه‌گذاری حیاتی به شمار می‌آید.
▪ مدیریت اثربخش تعارض به مدیر کمک میکند با تحولات جدید در تماس باشد و برای مقابله با تهدیدات و استفاده از فرصتها راه‌حلهای مناسب بیاید. مدیریت تعارض سعه‌ صدر و استقامت می‌طلبد (تعارض چالش مستمر مدیران)
▪ بسیاری از انسانها با شنیدن واژه تعارض و تضاد، دعوا و زد و خورد یا جنگ را در ذهن خود تجسم می‌کنند. در صورتیکه این وضعیتهای افراطی تنها آشکارترین و بارزترین نمود های خصمانه تعارض است. مدیران در طول روز کاری با انواع ظریفتر و ملایمتر تعارض مانند نبود توافقها، ‌انتقادها و جدالها مواجه می‌شوند.
• برخی از پژوهشگران بر این باورند که تعارض موضوعی است که اندیشه انسان را بیش از هر چیز (بجز خدا و عشق) به خود مشغول داشته است.
▪ تعارض جنبه اجتناب‌ناپذیر زندگی امروزی است.
روندهای عمده‌ای دست به دست هم داده اند تا تعارض را اجتناب‌ناپذیر سازند:
۱) تغییرهای مستمر
۲) تنوع بیشتر ترکیب کارکنانی
۳) کارهای تیمی بیشتر (بصورت تیمهای خودگردان و مجازی)
۴) ارتباطات چهره به چهره کمتر (تعامل الکترونیکی بیشتر)
۵) اقتصاد جهانی با مبادله‌های میان فرهنگی بیشتر
سه دیدگاه تعارض :
۱) دیدگاه نظریه‌پردازان کلاسیک مدیریت
۲) دیدگاه نهضت روابط انسانی
۳) دیدگاه تعامل گرایان
▪ تعارض بنیادین:
الف) تعارض در هدف: این نوع تعارض را نبود سازگاری میان نتایج مورد انتظار یا اولویت تعریف کرده‌اند.
ب) تعارض رویه‌ای: این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مسأله اشاره دارد.
ج) تعارض شناختی: این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه‌های درون فردی یا میان فردی ایجاد می‌شود.
▪ تعارض احساسی و عاطفی:
تعارضی ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، نبود اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مانند آن را برمی‌انگیزاند و بطور معمول به عنوان "برخورد شخصیتها" نامیده می‌شود.
تعارضهای احساسی انرژی‌ افراد را تحلیل می‌برند و آنان را از پرداختن به اولویتهای مهم کاری منحرف می‌سازند. اینگونه تعارضها از محیطهای متنوع گسترده‌ای سرچشمه می‌گیرند و بیشتر در میان کارکنان و همچنین در روابط میان رئیس و مرئوس مشاهده می‌شود. فشارهای ناشی از رقابت در محیط کسب و کار امروزی و در نتیجه تأکید بر کوچک سازی و تجدید ساختار سازمان شرایطی را پدید آورده است که در بیشتر آنها تصمیمات یک مدیر " انعطاف‌ناپذیر" موجب بروز تعارض احساسی شده است.
● سطوح تعارض:
افراد در محیط کار ممکن است با تعارض‌هایی در پنج سطح روبرو شوند:
۱) سطح درون فردی
۲) سطح میان فردی
۳) سطح درون گروهی
۴) سطح میان گروهی
۵) سطح میان سازمانی
● تعارض درون فردی:
الف) تعقیب – تعقیب
ب) اجتناب – اجتناب
ج) تعقیب – اجتناب
تعارض درون فردی معمولاً در شرایط زیر افزایش می‌یابد:
۱) چندین گزینه واقعی برای مدیر یک تعارض وجود داشته باشد.
۲) تبعات مثبت و منفی گزینه‌ها تقریباً برابر است.
۳) منشاء تعارض برای فرد مهم است
تعارض درون فردی می‌تواند نتیجه:
۱) تعارض در هدف: فرد ناسازگاری میان افکار و یا رفتار خود بیابد از این طریق به تعادل نمی‌رسد
▪ تغییر افکار و رفتارها
▪ کسب اطلاعات بیشتر درباره موضوعی که موجب نبود تجانس شده است
۲) نبود تجانس شناختی:
۳) گرایشهای عصبی: ساز و کارهای غیر منطقی شخصیتی است که افراد انسانی اغلب بطور ناخودآگاه بکار می گیرند و آنان را با تعارض درونی مواجه می‌سازد. مدیران عصبی اغلب از ساز و کارهای کنترل شدید سازمانی مانند بودجه، قوانین و مقررات و سیستمهای پیگیری استفاده می‌کنند حتی از مشارکت دادن دیگران در تصمیم‌گیریها دوری می‌کنند و بجای گرایش به اطلاعات به احساسات و ظن و گمان خود گرایش دارند. (که موجب تعارض میان آنان با دیگران می‌شود)
۴) سختی محیط کار: تعارضهای شدید درون فردی حل نشده کارکنان، مشتریان یا سایرین می‌تواند موجب تعارض شدید میان فردی شود. بیشتر واکنشهای تندی که در محیط کار رخ می‌دهد ریشه در تعارضهای شدید درون فردی دارد.
● تعارض میان فردی
تعارض میان فردی ناشی از:
۱) تعارض در نقش
۲) ابهام در نقش است
عکس‌العمل در برابر تعارضهای میان فردی:
۱) ساز و کارهای دفاعی
▪ خو گرفتگی
▪ انتقال خشم
▪ منفی‌بافی
▪ جبران
▪ تعیین هویت
▪ دلیل تراشی
▪ گریز
▪ تبدیل
▪ تخیل
۲) ساز و کارهای تهاجمی:
▪ مثل در خو گرفتگی
▪ انتقال خشم
▪ منفی‌بافی
۳) ساز و کارهای مصالحه:
▪ جبران
▪ تعیین هویت
▪ دلیل‌تراشی
۴) ساز و کارهای عقب‌نشینی:
▪ فرار
▪ گریز
▪ تبدیل
▪ تخیل
شیوه‌های فائق آمدن بر رفتارهای پیچیده و دشواری که می‌تواند به تعارض میان فردی منجر شود:
▪ رفتارهای خصمانه تهاجمی
راه حل:
الف) بر موضع خود بمانید
ب) اجازه دهید تا آخرین تلاشهای خود را بکند
ج) با زبان قاطع سخن بگویید
د) از مقابله مستقیم اجتناب ورزید
▪ شکوه‌کنندگان
راه حل:
الف) با کمال دقت به سخنانشان گوش دهید
ب) عواطف آنان را مورد تأکید قرار دهید
ج) از شکوه و شکایت پیش آنان اجتناب ورزید
د) واقعیتها را بدون عذرخواهی بیان کنید
ه) از موضع حل مسأله برخورد کنید
▪ افراد آرام:
راه حل:
الف) پرسشهای باز بپرسید
ب) برای دریافت پاسخ صبور باشید
ج) پرسشهای باز بیشتری مطرح کنید
د) اگر پاسخی دریافت نکردید به آنان بگوئید که برنامه‌تان چیست؟ زیرا بحثی صورت نپذیرفته است.
▪ افراد کاملاً موافق (چرب زبان):
راه حل:
۱) بکوشید با رفتارهای غیر تهدیدآمیز دریابید که چرا آنان اقدامی نمی‌کنند
۲) به آنان بفهمانید که به عنوان یک انسان بر ایشان ارزش قائلید
۳) برای مصالحه و مذاکره آماده باشید و اجازه ندهید تعهدهای غیر واقعی بسپارند
۴) تلاش کنید معنی ضمنی شوخیهای آنان را تشخیص دهید
▪ افراد منفی‌باف:
راه حل:
۱) به دام یأس و نومیدی آنان گرفتار نشوید
۲) سعی نکنید با زبان‌بازی آنان را از منفی‌بافی درآورید
۳) مسأله را بطور کامل مورد بحث قرار دهید بدون آنکه راه‌حلی ارائه دهید
۴) هنگامی که گزینه‌ای مورد بحث قرار می‌گیرد بعد منفی آن را آشکار سازید
۵) برای اقدام فردی بدون موافقت آنان آماده باشید
▪ افراد همه‌چیز دان:
الف) بلدوزرها
ب) بادکنکها
راه حل:
۱) واقعیتها یا نظرهای خود را با ادراک از حقیقت بیان دارید
۲) راهی برای حفظ آبروی آنان بیابید
۳) به آنان بطور خصوصی تذکر دهید نه در جمع
▪ افراد نامصمم
راه حل:
۱) موضوع مردد بودن آنان را مطرح کنید و دلایل را جویا شوید
۲) اگر شما مسأله هستید درخواست کمک کنید
۳) گامهای عملی را در دست خود بگیرید
۴) در صورت امکان فرد نامصمم را بر کنار کنید
▪ تعارض درون گروهی:
برخوردهای میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی می‌نامند که اغلب بر اثربخشی آنان اثر می‌گذارد. کسب و کارهای خانوادگی (پدر مدیر عامل فرزندان در شرکت) بویژه در معرض تعارض درون گروهی شدیدند.
▪ تعارض میان گروهی:
الف) تعارض عمودی
ب) تعارض افقی
ج) تعارض صف و ستاد
د) تعارض مبتنی بر تنوع
▪ تعارض درون سازمانی
۱) عوامل ساختاری
ـ تخصص‌گرائی: وقتی مشاغل تخصصی شوند کارکنان در کارهای معینی مهارت کسب می‌کنند. مشاغل تخصصی می‌تواند منجر به تعارض شود زیرا هر فرد آگاهی ناچیزی از آنچه دیگران انجام می‌دهند دارد. (اختلاف کارشناسان فنی، مسئول طراحی با کارشناسان بازاریابی و فروش)
ـ به هم وابستگی: کارهای به هم وابسته به گروهها و افرادی نیاز دارد که با اتکای به یکدیگر بتوانند به هدفها دست یابند (زنجیره ای بودن کارها)
ـ منافع مشترک: هر زمانی که چند نفر یا چند واحد بخواهند در استفاده از منابع معینی سهیم باشند امکان بروز تعارض وجود دارد مخصوصاً اگر کمیابی باشد. استفاده چند مدیر از یک منشی که هر یک کار خود را مهم تلقی می‌کند منجر به این می‌شود که منشی در اولویت‌بندی و زمان‌بندی کار دچار تعارض شود.
ـ هدفهای متفاوت: در یک واحد تولیدی هدف واحد فروش که می تواند فروش بیشتر تجهیزات جدید باشد با هدف واحد خدمات که مسئول نصب تجهیزات است تعارض پیدا می‌کند زیرا هدف این واحد نصب به موقع تجهیزات برای مشتریان است و با افزایش فروش، حجم کار واحد خدمات زیاد می‌شود و انجام سفارش به تأخیر می‌افتد.
ـ سلسله مراتب اختیارات: رابطه سنتی رئیس و مرئوس ماهیتی سلسله مراتبی دارد و رئیس برتر از کارمند تلقی می‌شود. بسیاری از کارکنان چنین رابطه‌ای را قبول ندارند و رابطه مدیر و کارکنان را رابطه لازم و ملزوم می‌دانند و دوست ندارند دیگری به آنان بگوید چه کارهایی صورت دهند.
ـ شکاف زیادبینی و جهد و اعتبار مشاغل: مدیران امتیازاتی در سازمان دارند که کارکنان ندارند.
ـ ابهام در مسئولیت و پاسخگوئی: اگر سازمان زمینه‌های پاسخگوئی را برای کارکنان خود تبیین نکرده باشد این ابهام بوجود می‌آید شما تلفن می‌زنید و آنان شما را به یکدیگر ارجاع می‌دهند.
۲) عوامل فردی و انسانی:
ـ مهارتها
ـ توانائیها
ـ شخصیتهای متفاوت
ـ ادراکها
ـ ارزشها
ـ بایدها و نبایدها
ـ احساسها
ـ موانع ارتباطاتی و تفاوتهای فرهنگی
ـ دیدگاههای سه‌گانه سازمانها نسبت به تعارض
▪ تعارض میان سازمانی:
تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می‌دهد تعارض میان سازمانی گویند. به طور معمول تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت میان سازمانهایی که در یک بازار فعالیت می‌کنند تلقی می‌شود. نمونه بارز این نوع تعارض مبارزه مداوم میان خودرو سازان کشورهای مختلف با یکدیگر است.
▪ رفع تعارض (حل اختلاف):
فنون حل اختلاف که کدخدا منشی:
۱) تسهیل
۲) آشتی
۳) بازنگری همکاران
۴) پیگیر شکایات
۵) میانجی
۶) حکم
نویسنده: دکتر ابراهیم پور

[مژگان]

آیا تاکنون د‌ر سازمانی که د‌ر آن مشغول به کار هستید‌، متوجه تضاد‌ و تعارض شد‌ه‌اید‌؟ افراد‌ مختلفی که د‌ر سازمان‌ها مشغول به فعالیت هستند‌، هرکد‌ام د‌ارای ویژگی‌های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاصی هستند‌. این امر بروز تعارض را د‌ر سازمان‌ها اجتناب‌ناپذیر کرد‌ه است.
این تعارض به د‌لیل اختلاف ساختاری واحد‌ها و متفاوت بود‌ن آنها نیز به وجود‌ می‌آید‌.
د‌ر شرایطی هم د‌لیل تعارض، د‌اشتن وظایف مشابه برای واحد‌های مختلف سازمان است.
بنابه نظر «مورتن د‌ویچ»، هنگامی که فعالیت‌های مختلف و ناسازگار د‌ر جریان باشد‌، تعارض به وجود‌ می‌آید‌؛ یعنی تعارض به د‌نبال ناسازگاری اهد‌اف به وجود‌ می‌آید‌ و د‌ر این حالت رسید‌ن به هد‌ف‌ها برای یک طرف به بهای از د‌ست د‌اد‌ن اهد‌اف طرف مقابل تمام می‌شود‌.
نوع د‌یگر تعارض، تعارضی است که بین افراد‌ و گروه‌هایی که د‌ر سلسله مراتب سازمان جایگاه‌های متفاوتی د‌ارند‌، به د‌لیل اختلاف د‌ر مقام سازمانی، حقوق، و پاد‌اش به وجود‌ می‌آید‌.
شاید‌ تصور تعد‌اد‌ زیاد‌ی از افراد‌ بر این باشد‌ که تعارض د‌ر سازمان بسیار خطرناک است و یک مد‌یر نباید‌ اجازه د‌هد‌ که تعارض بروز کند‌ و اگر چنین شود‌ باید‌ سریعاً نسبت به حل آن اقد‌ام کند‌.
برای این گروه اصطلاح تعارض نوعی معنای منفی د‌ر بر د‌ارد‌.
د‌ر خانواد‌ه، مد‌رسه و د‌ر کل جامعه این باور تقویت شد‌ه است که ناسازگاری و اختلاف، نارضایتی ایجاد‌ می‌کند‌ که منجر به تباهی سیستم می‌شود‌.
آنچه که د‌ر تعارض به عنوان مسأله‌ای مهم د‌ر نظر گرفته می‌شود‌، تأثیر آن بر کیفیت عملکرد‌ یک سازمان به عنوان یک نظام است.
برخورد‌ نامناسب با تعارض می‌تواند‌ موقعیت تعارض را تشد‌ید ‌و جو سازمانی را بد‌تر کند و سبب افزایش تخریب شود‌ و احساس د‌لسرد‌ی و بی‌تفاوتی را د‌ر افراد‌ به وجود‌ آورد‌.
از سویی د‌یگر مد‌یریت لایق و اثربخش تعارض را به عنوان پد‌ید‌ه‌ای سازند‌ه و مفید‌ د‌ر نظر می‌گیرد‌ و قبول د‌ارد‌ که بد‌ون وجود‌ تعارض، سازمانی بی‌تحرک و ایستا خواهد‌ د‌اشت.
د‌ر شرایطی که همه سازمان‌ها با یکد‌یگر به رقابت برخاسته‌اند‌، قد‌رت و برتری با آن گروهی است که خود‌ را با تغییر مواجه می‌کند‌ و از آن استقبال می‌کند‌.
د‌ر واقع مد‌یریت این سازمان‌ها شرایطی را فراهم می‌آورد‌ که د‌ر آن تعارض سازند‌ه به وجود‌ آید‌.
ایجاد‌ تعارض می‌تواند‌ از طریق د‌ستکاری د‌ر پیام‌ها و مجاری ارتباطی، ایجاد‌ واحد‌های نامتجانس، یا ایجاد‌ رقابت بین واحد‌ها محقق شود‌.
به این ترتیب برخورد‌ نقطه نظرات مخالف با یکد‌یگر اغلب اید‌ه‌های فوق‌العاد‌ه با کیفیتی را به وجود‌ می‌آورد‌.
مد‌یر سازمان می‌تواند‌ به وسیله تعارض شرایط را به نحوی تنظیم کند‌ که سازند‌ه بود‌ه و سلامت سازمانی را د‌ر د‌رازمد‌ت حفظ کند‌.
به عقید‌ه «شاین» که به مطالعه پد‌ید‌ه‌های د‌رون و میان گروهی د‌ر سازمان پرد‌اخته است، طی جریان رقابت، اعضای هرگروه به هم پیوسته‌تر می‌شوند‌ و تفاوت‌های د‌رونی گروه با وفاد‌اری فزایند‌ه به گروه موقتاً فراموش می‌شوند‌.
از طرفی زمانی که این پد‌ید‌ه‌ها د‌ر د‌رون گروه اتفاق می‌افتند‌، هرگروه، با تکیه بر نقاط قوت خویش و ضعف‌های گروه د‌یگر واقعیت را تحریف می‌کند‌.
این امر تحکیم احساسات منفی را تسهیل کرد‌ه و تصحیح اد‌راکات خطا را مشکل‌تر می‌کند‌.
به عبارتی همان عواملی که اثربخشی د‌رونی گروه را بهبود‌ می‌بخشند‌، ممکن است برای اثربخشی میان گروه‌ها نتایج منفی د‌اشته باشند‌.
ستیزه‌های میان مد‌یریت و نیروی کار از این قبیل است.
هنگامی که نتایج منفی ستیز میان گروه‌ها بیش از مزایای آن باشد‌، مد‌یریت د‌رصد‌د‌ یافتن روش‌هایی برای کاهش این تنش میان گروهی برمی‌آید‌.
چنانکه شاین می‌نویسد‌: «راهبرد‌ اساسی کاهش د‌اد‌ن ستیزه، پید‌ا کرد‌ن هد‌ف‌هایی است که گروه‌ها بتوانند‌ بر سر آنها توافق کنند‌ و مجد‌د‌اً ارتباط د‌رستی میان گروه‌ها برقرار سازند‌».
وی معتقد‌ است که این راهبرد‌ را با هر نوع ترکیبی از این موارد‌ می‌توان اجرا و عملی کرد‌:
۱) تعیین یک د‌شمن مشترک
۲) تد‌بیر یک راهبرد‌ مذاکره و گفتگو که گروه‌های فرعی گروه‌های رقیب را به کنش و واکنش متقابل با یکد‌یگر واد‌ار سازند‌.
۳) تعیین یک هد‌ف عالی.
فنون د‌یگری نیز می‌توان برای رفع تعارض به کار بست؛ از جمله:
۱) کاهش وابستگی متقابل بین واحد‌ها
۲) توسعه منابع
۳) سیستم‌های رسید‌گی به شکایات
۴) معیارهای ارزیابی و سیستم‌های پرد‌اخت کلی سازمان
۵) اد‌غام واحد‌های متعارض
با توجه به اینکه سازمان یک سیستم اجتماعی باز است و همه خرد‌ه سیستم‌های د‌رون یک سازمان و محیط خارج آن با هم روابط متقابل د‌ارند‌، نباید‌ از تأثیر عوامل محیطی سازمان بر تعارضات د‌رونی آن غافل شد‌. از طرفی تغییر د‌ر هر قسمت از یک سازمان ممکن است تأثیری بر سایر اجزا و قسمت‌ها یا خود‌ سازمان د‌اشته باشد‌.
بنابراین پیشنهاد‌ تغییر د‌ر یک قسمت از سازمان باید‌ د‌قیقاً برحسب اثرات احتمالی آن برگستره سازمان ارزشیابی شود‌.
احسان سلطانیان

[مژگان]

در گذشته یك فرضیه عمومی مطرح بود كه تعارض را به عنوان یك نیروی ویرانگر تلقی می كرد و مدیریت سازمان باید با واكنشهای منفی خود آن را از بین می برد. اما پیشرفتهای جدید در علوم رفتاری نشان داد كه تعارض پیامد منطقی و بدیهی هر سازمانی است چرا كه افراد مختلفی كه در سازمانها مشغول به فعالیت هستند، هركدام دارای ویژگیهای شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاصی هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذیر كرده است.
بعضی از مدیران به علت ناتوانی در درك این مطلب سعی كردند با توسل به شیوه های قهرآمیز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهای خود سركوب كنند. در حالی كه تحقیقات نشان داده است سازمانهایی كه در آنها تضاد كمتری وجود دارد، عموماً در محیطهای رقابتی با شكست مواجه می شوند چرا كه اعضای چنین سازمانهایی آنقدر متجانس هستند كه برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی كمی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند كه تصور می كنند نیازی به بهبود وضع موجود ندارند. در حالی كه تعارض به مثابه خون تازه ای در رگهای سازمانهای پرتكاپو، پیشرو و توفیق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مدیریت هر سازمانی نهفته است.(۱)
اما نكته اساسی اینجاست كه بتوانیم تعارضات سازمانی را بااستفاده از روندهای خلاق به نحو مطلوب كنترل كنیم تا بتواند تغییرات مثبت در سازمان به وجود بیاورد، كیفیت تصمیم گیریها را بهبود ببخشد، افكار و نظریات جدید را در سازمانها مطرح كند، رضایت شغلی را افزایش دهد و خلاصه موجب خلاقیت و نوآوری در سازمان شود. بنابراین، مدیریت سازمان باید اولاً نسبت به تعارضهای موجود در سازمان حساس باشد و همیشه سطح بهینه ای از آن را مدنظر داشته باشد ثانیاً سعی كند تا این تعارضها را برروی اهداف متمركز سازد
در این مقاله سعی شده است كه از رویكرد سنتی در مورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض واختلاف نظرهایی كه بروز آنها غیرقابل اجتناب است به مسیری سازنده و خلاق سوق دهد. به همین منظور ابتدا، نگرشهای جدید نسبت به تعارض مورد بررسی قرار می گیرد و بعد از آن الگوی davis and newstrom در مورد پیامدهای تعارض مطرح می شود و در ادام الگوی تشریك مساعی به عنوان یكی از راهبردهای اساسی در مدیریت تعارض بیان می شود و در پایان نیز آموزش مهارتهای حل تعارض به عنوان الگوی مكمل تشریك مساعی مورد بررسی قرار می گیرد تا مدیریت سازمان بتواند باتلفیق آنها، شكل سازنده ای از تعارض را در سازمان به وجود بیاورد.
● نگرش نوین نسبت به تعارض
در طول سالهای اخیر، نگرشهای صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به تعارض به طور چشمگیری تغییریافته است. برخی از مفروضات نگرش جدید عبارت است از:
▪تعارض اجتناب ناپذیراست؛
▪بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازمانی نظیر طرح شغل، ماهیت نظام طبقه بندی و حتی شكل فیزیكی و... قطعی است؛
▪تعارض شرط لازم و ضروری هر تغییر است؛
▪میزانی از تعارض همیشه مطلوب است.(۲)
به طوری كه ملاحظه می شود، این نظریه با وسعت بیشتری به تعارض می نگرد. براساس این نظریه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازمانی وجود دارد و باتوجه به نوع برخورد مدیریت باآن آثار و تبعات خاصی را برای سازمان به همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یكی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقـی می شود كه سازمان را زنده، خلاق و پرتحرك نگه می دارد.
● استفاده خلاق از تعارض
جریان تعارض در یك مسیر خلاق و سازنده، تا حد بسیاری به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگی دارد. در سازمانها تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آید. نكته مهم این است كه تعارض باید به نحوی تحت كنترل قرار گیرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بیاید و نه سازمان شكل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض توصیه می كند كه باید برای رویارویی باوضع به وجود آمده، كوشش به عمل آورد و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده كرد.(۳) رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثیر تعارض برسازمان به چگونگی واكنش مدیریت بااین پدیده ارتبـاط دارد. به نظر وی مدیران بــه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نشـان می دهند:
۱ - واكنش منفی: در صورتی كه واكنش مدیر در مقابل تعارض منفی باشد یعنی به فكر درمان و حل آن نباشد یا از روشهای غیرموثر برای حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بیمارگونه ای با ویژگیهای ارعاب، كشمكش و تهدید به وجود می آید كه مشخصه مهم آن حاكمیت جو برد و باخت در سازمان است.
۲ - واكنش مثبت : چنانچه واكنش مدیر در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد یعنی به فكر حل آن باشد و از روشهای موثر برای حل آن استفاده كند، فرهنگ تشریك مساعی بر سازمان حكمفرما می گردد كه به نوبه خود سلامت سازمانی را تقویت می كند.
● پیامدهای سازنده تعارض
تعارض در مواردی سازنده است كه بتواند كیفیت تصمیمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه كنجكاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یكدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گردد و در نهایت اینكه بتواند پدیده تحول را تقویت كند.(۴)
▪ به طور كلی در موارد زیر نقش سازنده تعارض بیشتر قابل تامل و بررسی است:
۱ - تعارض به عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز بروز تعارض در سازمان یكی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظریـات جدید را سرعت مــی بخشد.
۲ - نقش تعارض در بهبود كیفیت تصمیم گیری: شواهدی وجود دارد كه نشان می دهد تعارض می تواند در بهبود كیفیت تصمیم گیری موثر باشد، بدین طریق كه اجازه می دهد همه نكات (بخصوص نكات غیرروش، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم گیریهای مهم بررسی شود. از طرف دیگر اجازه نمی دهد كه به گونه ای انفعالی به تصمیم گیریهای قالبی كه معمولاً توام با ضعف و ناتوانی است بپردازد.
۳ - اصلاح یا تعدیل اهداف: هدفهایی كه توسط مدیریت تعریف شده اند، در نتیجه تعارض اصلاح و تعدیل می شوند. روشهای تحقق اهداف كه غیرمعمولند، یا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولین مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اینكه دیر شود اصلاحات لازم صورت بگیرد.
۴ - تعارض به عنوان نیروی تحریك كننده و انرژی زا: یك نتیجه موثر و كارآمد تعارض آن است كه توانایی آن را دارد تا میزان زیادی تحریك و انگیزش را در بین اعضای سازمان فراهم سازد. تعارض می تواند افراد را برای اقدامات لازم بسیج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نیز اشاره می كند كه تعارض ممكن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایفی كه توسط سیستم اجتماعی مقرر شده است افزایش دهد.
● در الگویdavis and newstrom تعارض ممكن است ۴ موقعیت متفاوت در سازمان ایجاد كند.
▪موقعیت ۱ : موقعیت بازنده - بازنده است این موقعیت هنگامی رخ می دهد كه دو طرف درگیر از تعارض دوری كنند.
▪موقعیت ۲ : موقعیت بازنده - برنده است. موقعیتی كه در آن شخص الف از ب شكست می خورد.
▪موقعیت ۳ : موقعیت برنده - بازنده است. این موقعیت مربوط به زمانی است كه شخص ب از الف شكست می خورد.
▪موقعیت ۴ : موقعیت برنده - برنده است. موقعیتی كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعیت بهتری نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس می كنند كه برنده هستند.(۵)
باتوجه به الگوی بالا، مدیران سازمان باید به دنبال راهبردهایی در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعیت ۴ را در سازمان به وجود بیاورد.
تشریك مساعی به ایجاد نظرهای جدید و پیداشدن راه حلهایی جهت از بین بردن اختلافات موجود بین افراد منجر می شود. افراد از طریــق تشریك مساعی می توانند بـــــه راه حلهایی دست یابند كه رسیدن به آن مشكل به نظر می رسد.
اكنون به روش تشریك مساعی به عنوان یكی از موثرترین روشهای مدیریــت تعارض اشاره می كنیم.● الگوی تشریك مساعی
الگویی كه غالب تئوری پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوی تشریك مساعی است. این همان راهبردی است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (integration)می خواند مارچ و سایموناز آن به عنوان حل مسئله یاد می كنند. بلیك و موتون در نوشته های خود بااصطلاح مواجهه مستقیم آن را توصیف كردند. گشودگی و صراحت (openness)، مواجهه(confrontation) نامهای دیگر برای راهبرد تشریك مساعی هستند. هنگامی كه دونفر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف دیگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیرند، این جهت گیری به سمت ۶)
در این استراتژی به جای اینكه انرژی و خلاقیت در جهت مخالف و كوبیدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته می شود. بنابراین، از طریق این شیوه است كه علل و ریشه های تعارض از سوی طرفین درگیر مورد بررسی قرار می گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.
● مهمترین فواید اجرای الگوی تشریك مساعی در سازمان به شرح زیر است:
- تمركز گروه بر تولید: اعضای گروه وقت و انرژی خود را صرف تامین هدفهای فردی نمی كنند. هنگامی كه در سازمان همكاری تقویت شود، اعضای آن به اهداف كلی سازمان توجه می كنند و بیشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در كارها هستند.
- همبستگی و رضایت گروه: هنگامی كه در سازمان الگوی همكاری به اجرا در می آید، كاركنان، سازمان را معرف خود می دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان می دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.
- تامین اهداف سازمان: سازمانی كه الگوی همكاری را به اجرا در می آورد به هدفهای خود می رسد. زیرا انرژی خود را صرف حل مسائل درگیری بین دوایر نخواهد كرد و به جای آن در برابر سایر سازمانها می ایستد.
- خلاقیت و نوآوری: همكاری موجب خلاقیت و نوآوری می شود و به سازمان كمك می كند تا به سرعت محصولات، فناوری و خدمات تازه ای به بازار ارائه كند.(۷)
● عملكرد سازمان براساس الگوی تشریك مساعی
شواهد زیادی وجود دارد كه موید این نكته است كه راهبردهای مبتنی بر تشریك مساعی در برابر پدیـده تعارض، عاقلانه ترین و اثربخش ترین راه برای برخورد با آن است.
استاماتیس در مقاله ای اشاره می كند كه یك تشریك مساعی موفق، نتایج مثبت و سازنده ای برای طرفین درگیر و سازمان به دنبال دارد. این روش، تولید و بهره وری را در سازمان افزایش می دهد، میزان تعهد طرفین را به تصمیمات اتخاذ شده زیاد می كند و گرایش به انجام ریسك های بزرگتر را در آینده افزایش می دهد.
مدیران پیرو این سبك برای حل تعارض موجود بین افراد، باصراحت و روشنی و به شكل مستقیم در حل مسئله دخالت می كنند، طرفین تعارض را رو در روی یكدیگـر قرار مـی دهند و موقعیتی فراهم می كنند كه موضوع به صورت باز و آشكار مورد بحث و بررسی قرار گیرد. در این سبك مدیر به زیردستان خود اجازه می دهد عقاید خود را در مورد مسئله مورد اختلاف بیان كنند و روی آن بحث كنند تا به نتیجه و توافق برسند.(۸)
● علل خودداری مدیران از تشریك مساعی
بیشتر مدیرانی كه از تشریك مساعی هراس دارند و سعی می كنند كه از آن كناره گیری كنند، اغلب از این مسئله نگران هستند كه تشریك مساعی باعث شود قدرت و اختیار آنان محدود شود و یا اینكه افراد، استفاده از این روش را نشانه ضعف مدیریت بدانند. ولی مدیران باید توجه داشته باشند كه در صورت تشریك مساعی، اختیارات برای اخذ تصمیمات برای آنها محفوظ خواهد بود. تشریك مساعی نه تنها از قدرت مدیر نمـــــی كاهد بلكه عملاً قدرت و اختیار او را در سازمان افزایش می دهد و پذیرش او را در میان گروههای سازمانی بیشتر خواهد كرد و به احتمال زیاد افراد احساس تعهد قلبی بیشتری نسبت به تحقق اهداف سازمانی خواهند داشت.
● آموزش و نقش آن در حل تعارض
آموزش مهارتهای حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام كاركنان تا حد زیادی موفقیت روش تشریك مساعی را تضمین خواهد كرد. اگر سازمانی بخواهد تا به طور موفقیت آمیزی با مسئله تعارض برخورد كند باید آموزش مهارتهای لازم را برای حل تعارض برای مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگیرد. این آموزشها باید رویه ها، سیاستها و اهداف كلی سازمان در مورد تعارض و نیز مهارتهای لازم را كه كاركنان به آنها نیاز دارند در بر گیرد. این آموزشها باید قابل استفاده و تجربی باشد یعنی افرادی كه در معرض این آموزشها قرار می گیرد باید حل موفقیت آمیز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقیقات نشان داده است كه اكثر سازمانهای موفق این چنین آموزشهایی را به صورت اجباری برای همه كاركنان در نظر گرفتند.
بعد از طی این آموزشها، آن دسته از افرادی كه توانا و علاقه مند نشان دادند باید آموزشهای پیشرفته را ادامه دهند تا به عنوان یك مربی باتجربه در زمینه حل تعارض خدمت كنند. معمولاً سازمانها باید برای ۱۰۰ تا ۵۰ نفر از كاركنان حداقل یك مربی متخصص در این زمینه در اختیار داشته باشد.
از طرف دیگر، مدیران سازمان باید توجه داشته باشند كه همه كاركنان باید مهارتهای حل موفقیت آمیز تعارض را به عنوان بخشی از وظیفه شغلی شان در نظر بگیرند. و نكته آخر اینكه، مهارت صرف كافی نیست بلكه مدیران باید این جریان را از طریق نتایج و تبعات آن دنبال كنند .(۹)
●● نتیجه گیری
اگر سازمانها بتوانند در كنار آموزشهای حل تعارض، روش تشریك مساعی را نیز دنبال كنند، قطعاً اكثر تعارضات مستقیماً بین طرفهای درگیر حل خواهد شد چرا كه از یك طرف كاركنان آموزشهای لازم را فرا گرفتند و از طرف دیگر مدیریت سازمان نیز بااتخاذ روش تشریك مساعی زمینه حل موفقیت آمیز تعارض -برد، برد - را برای آنها فراهم كرده است. چنانچه افراد درگیر نیز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند می توانند از مربیان متخصصی كه در این زمینه تربیت شدند استفاده كنند. به این ترتیب سازمـان از یك رویكرد سیستمـاتیك برای حل تعارض برخوردار خواهد بود و می تواند به صورت آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به صورت یك نیروی مثبت و سازنده در جهت تحقق اهداف به كار گیرد.