مژگان
03-29-2010, 03:05 PM
مولف/مترجم: مرجان فياضي
موضوع: مباني سازمان و مديريت
چکيده: مديريت ذره بيني،(Micro management)، نمونه اي از ضعف مديريتي است که مبين کنترل بيش از اندازه و غير ضروري کارکنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات کاري است. مديران ريز بين به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، توانايي تحليل کل سيستم و توجه به بهره وري کلي را ندارند. در واقع آنها علاوه بر اينکه کليات را فداي جزئيات مي‌کنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست مي دهند.
سندرم مديريت ذره بيني
فرهنگ لغت وبستر مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و کنترل دقيق افراد تعريف مي کند. ميکرو مديران، مديراني هستند که به کارکنان خود بسيار نزديکند. آنها دائما بر کار افراد خود نظارت کرده و يکريز اظهار نظر مي‌کنند(خواه، مثبت يا منفي). کارکنان چنين مديراني از خود مي پرسند" چرا رئيس نمي‌گذارد من کار خود را به تنهايي انجام دهم؟ چرا مرا لحظه اي ترک نمي کند؟ اين بار ديگر چه مسئله اي را به من گوشزد خواهد کرد؟"
مديريت ذره بيني در واقع يک وسواس ناخواسته و يک اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتياد آور است. وسواس مديران ريز بين، شامل حال همه کارکنان- چه آنهايي که بهره‌وري بالايي دارند و چه آنهايي که عملکرد ضعيفي دارند- ميشود. در حيطه کاري مديران ميکرو، هيچ کاري تفويض نمي شود ، نظرات کارکنان ناديده گرفته مي شود و صداي آنها شنيده نمي‌شود. احساس عدم اطمينان و شک و ترديد مدير نسبت به ديگران، کنترل شديد پرسنل را باعث مي شود و همين امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه هاي اضافي بر سازمان ميشود. چمبرز در آخرين کتاب خود" راهنماي بقاي مديريت ذره بيني " مي نويسد: بيشتر کارکنان- نزديک به 80 درصد - در زندگي کاري خود، مديران ذره بيني را تجربه مي کنند. طبق تحقيقات وي،22 درصد از مديران با شيوه مديريت ميکرو، کارکنان خود را اداره مي کنند. به اعتقاد چمبرز چنين شيوه اي اعتماد به نفس کارکنان را تضعيف و آنها را متکي و وابسته بار مي آورد.
برخي از مديران ميکرو، معتقدند براي انجام درست کارها بايد شخصا خود اقدام کنند. آنها خود را بهترين تصميم گيرندگان مي‌دانند، تمام کارها و وظايف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي دهند که تصميم گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اينگونه افراد اصطلاحا " همه فن حريف" هستند. برخي ديگر از مديران ذره بين نيز کساني هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف مي دانند. تا زماني که کارکنان انتظارات آنها را برآورده سازند، اين مديران مشکلي ندارند اما چنانچه کاري اشتباه انجام گيرد، آنها مستبد و زورگو مي شود و رفتار هاي وسواس گونه خود را نشان مي دهند. با مطرح کردن سئوالات زير مي‌توانيد نشانه هاي سندرم مديريت ذره بيني را تشخيص دهيد:
* آيا مدير زمان زيادي را صرف مي کند تا به کارکنان آموزش دهد دقيقا چه کاري و چگونه بايد انجام شود؟
* آيا مدير زماني زيادي را صرف بازبيني پروژه ها و کارهاي انجام شده مي کند؟
* آيا مدير از اينکه فردي بدون مشورت با وي تصميمي بگيرد يا کاري انجام دهد عصباني مي شود؟
* آيا مدير به جاي تاکيد بر سياستها و خط مشي ها، زمان زيادي را صرف جزئيات و مسائل کوچک مي کند؟
* آيا مدير ترجيح مي دهد به جاي تفويض اختيار، خودش مستقيماکارکنان را هدايت کند؟
اگر پاسخ شما به حداقل يکي از سوالات بالا مثبت باشد، فرد مورد نظر احتمالا به سندرم ميکرو مديريت مبتلا است.
يک از نشانه هاي بارز مديران ريز بين، تاکيد بيش از اندازه آنها بر گزارش کاري است. آنها مي خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاري خود را گزارش دهند. علاوه بر اين مديران ذره بيني کارکناني را که شبيه خودشان هستند ارتقا مي دهند. بنابراين به اعتقاد چمبرز کارکنان چنين مديراني ياد مي گيرند براي پيشرفت و ارتقا، ريز بين و دقيق باشند و به اين ترتيب آنها نيز تبديل به افرادي ذره بين مي‌شوند. در عين حال مديران ريز بين از نظر کارکنان افرادي کنترل چي، ديکتاتور، موشکاف، نقاد، بوروکراتيک، فضول و ... تلقي مي شوند.
چرا افراد به مديريت ذره بيني روي مي آورند؟
دلايل بسياري وجود دارد که باعث ميشود افراد، مديريت ذره بيني را انتخاب کنند. مهمترين اين دلايل عبارتند از:
-1 نقشها و مسئوليتهاي افراد نامشخص است. زماني که يک مدير دامنه اختيارات و مسئوليتهايش نا مشخص است، خودش تشخيص مي دهد که بهترين کار و شيوه چيست؟بنابراين به کنترل بيشتر و دقيق تر روي مي آورد. همچنين ابهام در سياستها و خط مشي‌هاي تعيين نقش و وظايف کارکنان به مدير جرات مي دهد، در حوزه مسئوليت آنها وارد شده و بيش از اندازه امر و نهي کند.
-2 مديريت ذره بيني پاسخي به بحران است. در زمان بحران، بسياري از مديران ترجيح مي‌دهند که کنترل شديدتري بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتيجه طبيعي است که دقت نظر و حساسيت آنها بيشتر ميشود و به محض رفع بحران معمولا- البته چنانچه علت ريز بيني به بحران برگردد- اين کنترلها کاهش يافته و اوضاع به حالت قبل بر ميشود. البته در برخي مواقع نيز پس از رفع مشکل، اين سبک مديريتي تثبيت شده و به قوت خود باقي مي ماند.
-3 ترس_ شايد بتوان به جرات گفت: که اکثريت مديران ذره بيني مي‌ترسند: ترس از شکست، ترس روي دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بي نظمي و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعيت کاري واختيارات و ... هر چند ترس يک رفتار غريزي است اما کنترل شديدتر و بازبيني مجدد کارها، راهي براي غلبه بر آن تلقي مي شود.
يکي از نگرانيهاي اساسي مديران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراين کارکنان بايد نيازهاي اطلاعاتي مديران را شناسايي و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروري مورد نياز را در اختيارشان قرار دهند. به نظر چمبرز اقدام پيشگيرانه در جهت خواسته‌ها و نيازهاي اطلاعاتي اين مديران باعث آرامش خاطر آنها شده و اعتماد شان را به کارمند جلب مي‌کند. در نتيجه پس از مدتي مدير احساس مي کند نيازکمتري به کنترل فعاليت‌ها و وظايف چنين کارمندي دارد .
نامشخص بودن نقشها و مسئوليتهاي افراد، ايجاد بحران و ترس از جمله عواملي هستند که افراد را به سمت مديريت ذره بيني سوق مي‌دهند.
جملاتي نظير من نگرانم ، آيا کارکنان مي‌توانند چنين کاري انجام دهند؟ اگر چنين اتفاقي نيفتد..._ دلواپسم و ... به دفعات از مديران ذره بيني شنيده مي شود. در بسياري از مواقع ترس اين مديران با عصبانيت و خشم آنها بروز مي کند که خود نتايج مخربي را به دنبال خواهد داشت. براي کاهش ترس، به مديران ميکرو توصيه ميشود:
-1 دلايل ترس را شناسايي، پيگيري و ترس خود را کاملا بيان کنند.
-2 دستور العملهايي براي کنترل و کاهش دلايل ترس ارائه نمايند (با همفکري و همکاري کارکنان).
-3 فردي را مسئول پيگيري سياست ها و دستورالعملها کرده و از کارکنان خود بخواهند برنامه هايي کوتاه مدت براي بهبود اوضاع ارائه کنند.
-4 معيارها و شاخصهايي را براي کنترل و ارزيابي کارهاي انجام شده مشخص کرده و در کنار کارکنان پيگير بهبود شرايط باشند.
( البته نبايد فراموش کرد که گفتن چنين کارهايي قطعا از عمل کردن به آنها ساده تر خواهد بود_)
نتايج مديريت ذره بيني
مديريت ريز بيني ريشه در عدم اعتماد به ديگران دارد. اين رفتار روحيه کارتيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع منجر به شکست سازمان مي شود. در زير به برخي اثرات و نتايج چنين شيوه اي اشاره مي شود:
* ارتباطات ضعيف: معمولا کنترل بيش از اندازه کارکنان توسط مدير، روابط آنها را دستخوش تغيير مي کند. رفتار وسواس گونه چنين مديراني، مانع ارتباطات اصولي و صحيح بين مدير و کارمند مي شود.
* گوشه گيري و کاهش روحيه کار تيمي: مديران ذره بين، کارکنان را گوشه گير و منزوي مي کنند. ترس از توبيخ در حضور ديگران و مناسب نبودن محيط کاري باعث مي شود کارمندان ترجيح دهند به تنهايي کار کنند. به اين ترتيب روحيه همکاري و کار تيمي بين افراد از بين مي رود.
* کار شکني کارکنان: افراد تا حدي توانايي تحمل امر و نهي و اظهار نظر بي مورد را دارند. در بسياري از مواقع کارکنان به دنبال راه حلي براي تخليه احساسات منفي خود مي گردند و کار شکني از جمله اين روشهاست. بسياري از کارکنان، در بيش روي مدير چشم مي گويند اما پشت سر کاري را که دوست دارند انجام مي دهند.
* پنهان کاري: ترس از توبيخ و شماتت باعث مي شود کارکنان برخي مسائل را از ديد چنين مديراني پنهان کنند.
* کاهش انگيزه و بهره وري: مديريت ذره‌بيني باعث مي شود که کارکنان احساس کنند کنترلي بر وظايف و محيط کارشان ندارند، در نتيجه انگيزه خود را از دست داده و بهره‌وري آنها کاهش مي يابد.
* افزايش تنش و استرس و حوادث ناشي از کار: مديريت ذره بيني باعث مي شود کارکنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همين مساله موجب مي شود به طور کامل بر شيوه انجام کار تمرکز نکنند و احتمال خطا و اشتباهشان بيشتر شود. تحقيقات ثابت کرده اند حوادث کاري ارتباط مستقيمي با سطح استرس افراد دارند.
*افزايش جابجايي کارکنان و کاهش رشد سازماني: توجه به جزئيات اگر چه بسيار خوب است اما افراط بيش از اندازه سبب ناراحتي کارکنان و تمايل آنها براي جابجايي شغلي مي شود.
* اتلاف وقت و منابع سازماني: از آنجا که مديران ريز بين دوست دارند تمام کارها آن گونه که آنها مي گويند انجام گيرد، به محض کوچکترين اشتباهي کار بايد دوباره تکرار شود. تکرار مجدد يا اصرار مدير بر انجام کارها توسط شخص وي منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزينه هاي بالا مي شود.
راه حل
نسخه واحد و راه حل از پيش تعيين شده اي براي مقابله با مديران ميکرو وجود ندارد. براي کاهش کنترل چنين افرادي بايد اعتماد آنها را جلب کرد، ترسشان را از بين برد و روحيه کار تيمي را تقويت نمود. علاوه بر اين هدف گذاري صحيح و مشخص کردن حيطه وظايف و مسئوليتهاي افراد و جلوگيري از ابهام نقش نيز موثر است. البته توجه به جزئيات و ريزبيني مدير- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندي وي به کار و کارکنانش دارد. در مقابل مديران ميکرو، هستند مديراني که کارکنان را به حال خود رها مي کنند و آنها را کاملا آزاد مي گذارند(مديران ماکرو). چنين مديراني دير مي آيند، زود مي روند، وقت زيادي را صرف مکالمات تلفني بيهوده يا وقت گذراني در اداره يا بازي کامپيوتري و گشت و گذار در اينترنت مي کنند و غالبا کارکنان فعال و پر تلاش، بار وظايف چنين مديراني را به دوش مي کشند.
بنابر اين نبايد به اشتباه تصور کرد انتقاد از مديريت ميکرو، دليلي بر تاکيد مديريت ماکرو است. اين دو شيوه در دو طرف يک طيف قرار مي گيرند و در حالت افراطي و شديد هر دو مخرب هستند.
مديريت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس کارکنان را ناديده نمي گيرد و بابرقراري ارتباط صحيح با کارکنان و زير دستان همواره با هدايت آنها، به توانمند سازي و بالندگي افراد نيز مي انديشد.
براي برخورد موثر با مديران ميکرو توصيه مي شود:
* اموري را که براي وي مهم هستند مشخص سازيد سپس با او کار کنيد- نه عليه او.
* منتظر نمانيد که چيزي از شما بخواهد. نياز و خواسته هاي او را تشخيص و قبل از تقاضاي وي در اختيارش قرار دهيد. جلوتر از زمان باشيد.
* هنر ارتباطات را ياد بگيريد. هيچ فردي به اندازه مدير ذره بيني از رخوت و تنبلي نمي‌ترسد. به او نشان دهيد که کارها و پروژه‌ها برايتان اهميت دارد و ارتباطات صحيح توام با آگاهي، اطمينان و به موقع بودن به شما کمک خواهد کرد.
* انتظارات و خواسته هاي خود را به طور شفاف با او در ميان بگذاريد.
* با قوانين و مقررات سازماني آشنا باشيد و آنها را به کار گيريد. مديران ريز بين از اجراي دقيق مقررات و دستورالعمل ها لذت مي برند.
* از نحوه برخورد مدير با ديگران تجربه کسب کنيد. تجربيات تلخ ساير کارکنان را تکرار نکنيد.
نتيجه گيري
مديريت ذربيني يک اختلال، درگيري يا تعارض با کار، زير دستان ، عملکرد يا تصميم‌گيري آنهاست که ريشه در عدم اطمينان و اعتماد مدير دارد. اين رفتار وسواس گونه، روحيه کار تيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع باعث شکست سازمان مي شود.
مديران ميکرو خود را بهترين تصميم گيرندگان مي دانند و به خود اجازه مي‌دهند در مورد تمام وظايف و کارهاي پرسنل اظهار نظر نمايند. اين مديران به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، بهره وري کلي را فراموش کرده و در واقع کل را فداي جزء مي‌کنند. علاوه براين احترام و اعتماد کارکنان را نيز از دست مي‌دهند.
موضوع: مباني سازمان و مديريت
چکيده: مديريت ذره بيني،(Micro management)، نمونه اي از ضعف مديريتي است که مبين کنترل بيش از اندازه و غير ضروري کارکنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات کاري است. مديران ريز بين به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، توانايي تحليل کل سيستم و توجه به بهره وري کلي را ندارند. در واقع آنها علاوه بر اينکه کليات را فداي جزئيات مي‌کنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست مي دهند.
سندرم مديريت ذره بيني
فرهنگ لغت وبستر مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و کنترل دقيق افراد تعريف مي کند. ميکرو مديران، مديراني هستند که به کارکنان خود بسيار نزديکند. آنها دائما بر کار افراد خود نظارت کرده و يکريز اظهار نظر مي‌کنند(خواه، مثبت يا منفي). کارکنان چنين مديراني از خود مي پرسند" چرا رئيس نمي‌گذارد من کار خود را به تنهايي انجام دهم؟ چرا مرا لحظه اي ترک نمي کند؟ اين بار ديگر چه مسئله اي را به من گوشزد خواهد کرد؟"
مديريت ذره بيني در واقع يک وسواس ناخواسته و يک اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتياد آور است. وسواس مديران ريز بين، شامل حال همه کارکنان- چه آنهايي که بهره‌وري بالايي دارند و چه آنهايي که عملکرد ضعيفي دارند- ميشود. در حيطه کاري مديران ميکرو، هيچ کاري تفويض نمي شود ، نظرات کارکنان ناديده گرفته مي شود و صداي آنها شنيده نمي‌شود. احساس عدم اطمينان و شک و ترديد مدير نسبت به ديگران، کنترل شديد پرسنل را باعث مي شود و همين امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه هاي اضافي بر سازمان ميشود. چمبرز در آخرين کتاب خود" راهنماي بقاي مديريت ذره بيني " مي نويسد: بيشتر کارکنان- نزديک به 80 درصد - در زندگي کاري خود، مديران ذره بيني را تجربه مي کنند. طبق تحقيقات وي،22 درصد از مديران با شيوه مديريت ميکرو، کارکنان خود را اداره مي کنند. به اعتقاد چمبرز چنين شيوه اي اعتماد به نفس کارکنان را تضعيف و آنها را متکي و وابسته بار مي آورد.
برخي از مديران ميکرو، معتقدند براي انجام درست کارها بايد شخصا خود اقدام کنند. آنها خود را بهترين تصميم گيرندگان مي‌دانند، تمام کارها و وظايف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي دهند که تصميم گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اينگونه افراد اصطلاحا " همه فن حريف" هستند. برخي ديگر از مديران ذره بين نيز کساني هستند که کارکنان را ابزار تحقق اهداف مي دانند. تا زماني که کارکنان انتظارات آنها را برآورده سازند، اين مديران مشکلي ندارند اما چنانچه کاري اشتباه انجام گيرد، آنها مستبد و زورگو مي شود و رفتار هاي وسواس گونه خود را نشان مي دهند. با مطرح کردن سئوالات زير مي‌توانيد نشانه هاي سندرم مديريت ذره بيني را تشخيص دهيد:
* آيا مدير زمان زيادي را صرف مي کند تا به کارکنان آموزش دهد دقيقا چه کاري و چگونه بايد انجام شود؟
* آيا مدير زماني زيادي را صرف بازبيني پروژه ها و کارهاي انجام شده مي کند؟
* آيا مدير از اينکه فردي بدون مشورت با وي تصميمي بگيرد يا کاري انجام دهد عصباني مي شود؟
* آيا مدير به جاي تاکيد بر سياستها و خط مشي ها، زمان زيادي را صرف جزئيات و مسائل کوچک مي کند؟
* آيا مدير ترجيح مي دهد به جاي تفويض اختيار، خودش مستقيماکارکنان را هدايت کند؟
اگر پاسخ شما به حداقل يکي از سوالات بالا مثبت باشد، فرد مورد نظر احتمالا به سندرم ميکرو مديريت مبتلا است.
يک از نشانه هاي بارز مديران ريز بين، تاکيد بيش از اندازه آنها بر گزارش کاري است. آنها مي خواهند کارکنان لحظه به لحظه زمان کاري خود را گزارش دهند. علاوه بر اين مديران ذره بيني کارکناني را که شبيه خودشان هستند ارتقا مي دهند. بنابراين به اعتقاد چمبرز کارکنان چنين مديراني ياد مي گيرند براي پيشرفت و ارتقا، ريز بين و دقيق باشند و به اين ترتيب آنها نيز تبديل به افرادي ذره بين مي‌شوند. در عين حال مديران ريز بين از نظر کارکنان افرادي کنترل چي، ديکتاتور، موشکاف، نقاد، بوروکراتيک، فضول و ... تلقي مي شوند.
چرا افراد به مديريت ذره بيني روي مي آورند؟
دلايل بسياري وجود دارد که باعث ميشود افراد، مديريت ذره بيني را انتخاب کنند. مهمترين اين دلايل عبارتند از:
-1 نقشها و مسئوليتهاي افراد نامشخص است. زماني که يک مدير دامنه اختيارات و مسئوليتهايش نا مشخص است، خودش تشخيص مي دهد که بهترين کار و شيوه چيست؟بنابراين به کنترل بيشتر و دقيق تر روي مي آورد. همچنين ابهام در سياستها و خط مشي‌هاي تعيين نقش و وظايف کارکنان به مدير جرات مي دهد، در حوزه مسئوليت آنها وارد شده و بيش از اندازه امر و نهي کند.
-2 مديريت ذره بيني پاسخي به بحران است. در زمان بحران، بسياري از مديران ترجيح مي‌دهند که کنترل شديدتري بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتيجه طبيعي است که دقت نظر و حساسيت آنها بيشتر ميشود و به محض رفع بحران معمولا- البته چنانچه علت ريز بيني به بحران برگردد- اين کنترلها کاهش يافته و اوضاع به حالت قبل بر ميشود. البته در برخي مواقع نيز پس از رفع مشکل، اين سبک مديريتي تثبيت شده و به قوت خود باقي مي ماند.
-3 ترس_ شايد بتوان به جرات گفت: که اکثريت مديران ذره بيني مي‌ترسند: ترس از شکست، ترس روي دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بي نظمي و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعيت کاري واختيارات و ... هر چند ترس يک رفتار غريزي است اما کنترل شديدتر و بازبيني مجدد کارها، راهي براي غلبه بر آن تلقي مي شود.
يکي از نگرانيهاي اساسي مديران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراين کارکنان بايد نيازهاي اطلاعاتي مديران را شناسايي و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروري مورد نياز را در اختيارشان قرار دهند. به نظر چمبرز اقدام پيشگيرانه در جهت خواسته‌ها و نيازهاي اطلاعاتي اين مديران باعث آرامش خاطر آنها شده و اعتماد شان را به کارمند جلب مي‌کند. در نتيجه پس از مدتي مدير احساس مي کند نيازکمتري به کنترل فعاليت‌ها و وظايف چنين کارمندي دارد .
نامشخص بودن نقشها و مسئوليتهاي افراد، ايجاد بحران و ترس از جمله عواملي هستند که افراد را به سمت مديريت ذره بيني سوق مي‌دهند.
جملاتي نظير من نگرانم ، آيا کارکنان مي‌توانند چنين کاري انجام دهند؟ اگر چنين اتفاقي نيفتد..._ دلواپسم و ... به دفعات از مديران ذره بيني شنيده مي شود. در بسياري از مواقع ترس اين مديران با عصبانيت و خشم آنها بروز مي کند که خود نتايج مخربي را به دنبال خواهد داشت. براي کاهش ترس، به مديران ميکرو توصيه ميشود:
-1 دلايل ترس را شناسايي، پيگيري و ترس خود را کاملا بيان کنند.
-2 دستور العملهايي براي کنترل و کاهش دلايل ترس ارائه نمايند (با همفکري و همکاري کارکنان).
-3 فردي را مسئول پيگيري سياست ها و دستورالعملها کرده و از کارکنان خود بخواهند برنامه هايي کوتاه مدت براي بهبود اوضاع ارائه کنند.
-4 معيارها و شاخصهايي را براي کنترل و ارزيابي کارهاي انجام شده مشخص کرده و در کنار کارکنان پيگير بهبود شرايط باشند.
( البته نبايد فراموش کرد که گفتن چنين کارهايي قطعا از عمل کردن به آنها ساده تر خواهد بود_)
نتايج مديريت ذره بيني
مديريت ريز بيني ريشه در عدم اعتماد به ديگران دارد. اين رفتار روحيه کارتيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع منجر به شکست سازمان مي شود. در زير به برخي اثرات و نتايج چنين شيوه اي اشاره مي شود:
* ارتباطات ضعيف: معمولا کنترل بيش از اندازه کارکنان توسط مدير، روابط آنها را دستخوش تغيير مي کند. رفتار وسواس گونه چنين مديراني، مانع ارتباطات اصولي و صحيح بين مدير و کارمند مي شود.
* گوشه گيري و کاهش روحيه کار تيمي: مديران ذره بين، کارکنان را گوشه گير و منزوي مي کنند. ترس از توبيخ در حضور ديگران و مناسب نبودن محيط کاري باعث مي شود کارمندان ترجيح دهند به تنهايي کار کنند. به اين ترتيب روحيه همکاري و کار تيمي بين افراد از بين مي رود.
* کار شکني کارکنان: افراد تا حدي توانايي تحمل امر و نهي و اظهار نظر بي مورد را دارند. در بسياري از مواقع کارکنان به دنبال راه حلي براي تخليه احساسات منفي خود مي گردند و کار شکني از جمله اين روشهاست. بسياري از کارکنان، در بيش روي مدير چشم مي گويند اما پشت سر کاري را که دوست دارند انجام مي دهند.
* پنهان کاري: ترس از توبيخ و شماتت باعث مي شود کارکنان برخي مسائل را از ديد چنين مديراني پنهان کنند.
* کاهش انگيزه و بهره وري: مديريت ذره‌بيني باعث مي شود که کارکنان احساس کنند کنترلي بر وظايف و محيط کارشان ندارند، در نتيجه انگيزه خود را از دست داده و بهره‌وري آنها کاهش مي يابد.
* افزايش تنش و استرس و حوادث ناشي از کار: مديريت ذره بيني باعث مي شود کارکنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همين مساله موجب مي شود به طور کامل بر شيوه انجام کار تمرکز نکنند و احتمال خطا و اشتباهشان بيشتر شود. تحقيقات ثابت کرده اند حوادث کاري ارتباط مستقيمي با سطح استرس افراد دارند.
*افزايش جابجايي کارکنان و کاهش رشد سازماني: توجه به جزئيات اگر چه بسيار خوب است اما افراط بيش از اندازه سبب ناراحتي کارکنان و تمايل آنها براي جابجايي شغلي مي شود.
* اتلاف وقت و منابع سازماني: از آنجا که مديران ريز بين دوست دارند تمام کارها آن گونه که آنها مي گويند انجام گيرد، به محض کوچکترين اشتباهي کار بايد دوباره تکرار شود. تکرار مجدد يا اصرار مدير بر انجام کارها توسط شخص وي منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزينه هاي بالا مي شود.
راه حل
نسخه واحد و راه حل از پيش تعيين شده اي براي مقابله با مديران ميکرو وجود ندارد. براي کاهش کنترل چنين افرادي بايد اعتماد آنها را جلب کرد، ترسشان را از بين برد و روحيه کار تيمي را تقويت نمود. علاوه بر اين هدف گذاري صحيح و مشخص کردن حيطه وظايف و مسئوليتهاي افراد و جلوگيري از ابهام نقش نيز موثر است. البته توجه به جزئيات و ريزبيني مدير- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندي وي به کار و کارکنانش دارد. در مقابل مديران ميکرو، هستند مديراني که کارکنان را به حال خود رها مي کنند و آنها را کاملا آزاد مي گذارند(مديران ماکرو). چنين مديراني دير مي آيند، زود مي روند، وقت زيادي را صرف مکالمات تلفني بيهوده يا وقت گذراني در اداره يا بازي کامپيوتري و گشت و گذار در اينترنت مي کنند و غالبا کارکنان فعال و پر تلاش، بار وظايف چنين مديراني را به دوش مي کشند.
بنابر اين نبايد به اشتباه تصور کرد انتقاد از مديريت ميکرو، دليلي بر تاکيد مديريت ماکرو است. اين دو شيوه در دو طرف يک طيف قرار مي گيرند و در حالت افراطي و شديد هر دو مخرب هستند.
مديريت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس کارکنان را ناديده نمي گيرد و بابرقراري ارتباط صحيح با کارکنان و زير دستان همواره با هدايت آنها، به توانمند سازي و بالندگي افراد نيز مي انديشد.
براي برخورد موثر با مديران ميکرو توصيه مي شود:
* اموري را که براي وي مهم هستند مشخص سازيد سپس با او کار کنيد- نه عليه او.
* منتظر نمانيد که چيزي از شما بخواهد. نياز و خواسته هاي او را تشخيص و قبل از تقاضاي وي در اختيارش قرار دهيد. جلوتر از زمان باشيد.
* هنر ارتباطات را ياد بگيريد. هيچ فردي به اندازه مدير ذره بيني از رخوت و تنبلي نمي‌ترسد. به او نشان دهيد که کارها و پروژه‌ها برايتان اهميت دارد و ارتباطات صحيح توام با آگاهي، اطمينان و به موقع بودن به شما کمک خواهد کرد.
* انتظارات و خواسته هاي خود را به طور شفاف با او در ميان بگذاريد.
* با قوانين و مقررات سازماني آشنا باشيد و آنها را به کار گيريد. مديران ريز بين از اجراي دقيق مقررات و دستورالعمل ها لذت مي برند.
* از نحوه برخورد مدير با ديگران تجربه کسب کنيد. تجربيات تلخ ساير کارکنان را تکرار نکنيد.
نتيجه گيري
مديريت ذربيني يک اختلال، درگيري يا تعارض با کار، زير دستان ، عملکرد يا تصميم‌گيري آنهاست که ريشه در عدم اطمينان و اعتماد مدير دارد. اين رفتار وسواس گونه، روحيه کار تيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع باعث شکست سازمان مي شود.
مديران ميکرو خود را بهترين تصميم گيرندگان مي دانند و به خود اجازه مي‌دهند در مورد تمام وظايف و کارهاي پرسنل اظهار نظر نمايند. اين مديران به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، بهره وري کلي را فراموش کرده و در واقع کل را فداي جزء مي‌کنند. علاوه براين احترام و اعتماد کارکنان را نيز از دست مي‌دهند.