مقالاتی درمورد مدیریت راهبردی

[مژگان]

دستاورد اجراي کارت امتيازي متوازن
مولف/مترجم: فرشيد محمدنژاد

چکيده: سازمانهاي بسياري در پياده‌سازي و اجراي کامل استراتژيها يا مديريت عمليات خود، ناموفق‌اند. اين مسئله ناشي از تعريف ناقص استراتژي ها نيست، بلکه به اين خاطر است که چارچوب منسجمي براي يکپارچگي و همسويي اين دو فرايند حياتي(استراتژي و عمليات) در اختيار ندارند. اين مقاله در راستاي آخرين اثر ماندگار ابداع کنندگان کارت امتيازي متوازن (کتاب دستاورد اجرا) (منبع شماره 1) برآن است تا ضمن بيان ناگفته هاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل، دستاوردهاي اجراي آن را در شرکتهاي پيشرو به نمايش گذاشته، با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته (Closed Loop) به عنوان چارچوب جامع پيوند استراتژي با عمليات، زمينه را براي پياده سازي و اجراي موفقيت آميز کارت امتيازي متوازن براي ايجاد پيوند و همسويي بين استراتژيها، هدفها، برنامه ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم آورد.


مقدمه
مانيتور گروپ(Monitor Group)، در پيمايشي جهاني که در سال 2006 انجام داد از مديران ارشد خواست که اولويت‌هايشان را بگويند. گزينه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زيادي با ساير گزينه‌¬ها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئله‌اي است که بسياري از شرکتها در فرايند اجراي استراتژي‌هايشان با آن دست و پنجه نرم مي‌کنند. نظرسنجي‌هاي متعددي که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان مي‌دهد که 60 تا 80 درصد شرکتها به هدفهاي کمي مندرج در برنامه هاي استراتژيک خود نمي‌رسند. توني هايوارد مقام ارشد جديد بي پي (British Petroleum)در اکتبر سال 2007 اعلام کرد: «مشکل، مربوط به خود استراتژي نيست بلکه مربوط به اجراي آن است». پيمايشي که در سال 1996 توسط BSCOL انجام شد، نشان مي‌دهد که بيشتر سازمانها فاقد سيستم رسمي براي اجراي استراتژي‌هايشان هستند. تنها 40 درصد از سازمانها بودجه‌هاي خود را به استراتژي‌هايشان متصل مي‌کنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژي‌ پيوند مي‌دهند. در اکثر شرکتهاي مورد مطالعه، کمتر از 10 درصد کارکنان، استراتژي شرکت را مي‌فهميدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژي را نفهمند نمي‌توانند فعاليت روزانه خود را به اجراي موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان مي‌دهند که 85 درصد تيم‌هاي ارشد اجرايي کمتر از يک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژي اختصاص مي‌¬دهند و 50 درصدشان به گونه عملي زماني صرف نمي‌کنند. مديران با استفاده از سيستم عملياتي داخلي و تاکتيکي خود (مثل بودجه‌‌ها) مي‌توانند امور مالي را اداره کنند، از سيستم‌هاي مديريت مبتني بر هدفها براي انگيزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامه‌هاي تکنولوژي اطلاعات، بازاريابي و فروش را به صورت غيرمتمرکز اداره کنند. اما براي اجراي استراتژي، هيچ سيستمي در اختيار ندارند. پيمايشي که توسط دانشگاه کرانفيلد در سال 2003 انجام شد نشان مي‌دهد که 46 درصد سازمانها از يک فرايند رسمي مديريت عملکرد استفاده مي‌کنند، 25 درصد، سيستم اصلي مديريت عملکرد را متناسب با نوعي مديريت جامع کيفيت انجام مي‌دهند و 75 درصد، از سيستم مديريت مبتني بر کارت امتيازي متوازن بهره مي‌گيرند. مطالعه اي که توسط موسسه حسابداران مديريت ايالات متحده انجام شده، نشان مي‌دهد که کارت امتيازي متوازن، سيستم پيشگام براي مديريت استراتژيک و عملکرد شرکت‌ها است و سيستم‌هاي مبتني بر مديريت کيفيت (مالکوم بالدريج، بنياد اروپايي مديريت کيفيت و شش سيگما) يا مديريت مالي (ارزش افزوده اقتصادي) را پشت سرگذاشته است. متدولوژي‌هاي تدوين استراتژي شامل پنج نيروي مايکل پورتر، چارچوب موقعيت¬يابي رقابتي، رويکرد مبتني بر منبع، شايستگي‌هاي محوري، استراتژي‌هاي مداخله¬‌گر و استراتژي اقيانوس آبي مي‌شوند. برنامه‌¬ريزي مبتني بر سناريو، شبيه سازي پويا و بازي جنگ (War - Gaming) نيز براي سنجش قدرت استراتژيها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. شرکتها با استفاده از متدولوژي‌هاي مديريت جامع کيفيت، شش سيگما، کايزن و متدولوژي‌هاي ارزيابي در برنامه‌هاي مالکوم بالدريج و EFQM ، کارايي و پاسخگويي فرايندهاي عملياتي را به گونه مستمر بهبود مي‌بخشند. رهيافت‌هاي مهندسي مجدد هم براي بهبودهاي ريشه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. نرم افزار هوش کسب‎و‎کار، ابزاري است که از برنامه‌ريزي استراتژيک پشتيباني مي‌کند و با استفاده از داشبوردهاي سفارشي شده مي‌تواند عمليات را بهبود بخشد. شرکتها با استفاده از ابزارهاي تحليلي پيچيده مي‌توانند عملکرد استراتژي‌هايشان را بازنگري کنند و با کمک نرم افزار مديريت روابط مشتري و يا مدلسازي تحليلي، رفتار مشتري را درک کنند. براي ارزيابي سودهي محصول و مشتري نيز از هزينه‌يابي مبتني بر فعاليت (Costing Based-Activity) استفاده مي‌کنند. (2008, Norton & Kaplan )
امروزه، شرکتها ابزارهاي استراتژيک و عملياتي زيادي در اختيار دارند ولي هنوز هم نظريه يا چارچوبي مشخص براي يکپارچه سازي بسياري از اين ابزارها وجود ندارد. از طرفي تمايل دارند که ابزارهاي برنامه‌ريزي استراتژيک و بهبود عمليات، به صورت سيستم‌ پيوسته‌اي تبديل شود. اما در عمل شاهديم که اجراي اين ابزارها به صورت مقطعي و بدون تبادل و هماهنگي لازم صورت مي‌گيرد. خلاصه بايد گفت تنظيم استراتژي و اتصالي که بين استراتژي و عمليات بايد وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعي، متغير و گسسته باقي مانده است. شرکتها با استفاده از رويکرد سيستمي و با کمک ابزارهاي مديريت استراتژي و عمليات، مي‌توانند استراتژي را به عمليات پيوند بزنند.
اين نوشتار با استفاده از موفقيت شرکتهاي پيشرو، راهنماي گام به گامي را براي اجراي موفقيت آميز استراتژي و برنامه راهبردي از راه کارت امتيازي متوازن در سطح شرکت و جاري¬سازي آن در عمق سازمان، ارائه مي‌¬کند و با معرفي سيستم مديريتي حلقه بسته، زمينه را براي کسب مزيت رقابتي و سرآمدي عملياتي از راه پيوند و همسويي استراتژيها با هدفها، برنامه‌¬ها، عمليات، منابع و بودجه فراهم مي‌¬آورد.

داستانهاي موفقيت از راه کارت امتيازي متوازن
بعضي سازمانها مي¬توانند استراتژي خود را هرچه قدر هم که فرايند کار طولاني باشد، بدون نقص اجرا کنند. Saatchi & Saatchi يکي از اين سازمانها است. اين شرکت يک آژانس ارتباطي است که دفتر آن در ايالات متحده است. اين شرکت حضور گسترده‌اي در آسيا- اقيانوسيه دارد. در اواسط دهه 1990 به خاطر گسترش بيش از اندازه شرکت که نتيجه ادغام‌¬هاي گسترده بود و نيز فشارهاي مالي زيادي که از رکود اقتصادي اوايل دهه وجود داشت، در آستانه ورشکستگي قرار گرفت. تيم ارشد جديد، مبتني بر هدفهاي بلند مدت مالي که به وال استريت اعلام کرده بودند و ظرف سه سال مي‌بايستي به آنها مي‌رسيد، دوره‌اي را براي تغييروتحول ايجاد کرد. اين هدفها عبارت بودند از:
رشد پايه درآمد که بيشتر از رشد بازار باشد،
تبديل 30 درصد درآمد حاصل از تغييرات تدريجي به سود عملياتي،
دو برابر کردن سود هر سهم.
اين هدفها، چشم انداز استراتژيک جديد را پشتيباني مي‌کرد: «شهره بودن به عنوان خاستگاه ايده¬هاي سازنده‌اي که جهان را تغيير مي¬دهند و کسب و کارها، نشان تجاري و اعتبار مشتريانمان را دگرگون مي¬سازند.»
Saatchi & Saatchi در شش ماه اول به هدفهاي کمّي خود رسيد و در سپتامبر سال 2000 توسط بنگاه فرانسويSA Group Publicis که در پاريس قرار دارد، به مبلغ نزديک به 5/2 ميليارد دلار خريداري شد. اين مبلغ، چهار و نيم برابر ارزش خالص Saatchi & Saatchi بود و از اين جهت قابل توجه است که بدانيم سه سال پيش ¬از آن، شرکت در وضعيت کاملا بحراني قرار داشت (2005,Creelman& Makhijani).
واحد کسب و کار وسائل نقليه تجاري در Tata Motors هند، مثال ديگري است. واحد کسب و کار وسايل نقليه
Tata Motors اجراي کارت امتيازي متوازن خود را در سال 2001 آغاز کرد که تلاشي بود تا عملکرد ضعيف مالي طي ساليان گذشته را عوض کند. استراتژي جديد که تيم رهبري بنيان گذاشته بود، در نخستين گام بر کل مجموعه تمرکز داشت و رشد پايدار و سودآوري را از راه تبديل شدن به کم هزينه¬‌ترين توليدکننده در پي داشت.
منافعي که کارت امتيازي متوازن به همراه آورد بسيار اثرگذار بود. بين سال¬هاي 2001 تا 2003، عايدي¬‌ها تا 40 درصد رشد کرد که دست کم دو برابر نزديک¬ترين رقيب بود. از آوريل- دسامبر 2002 کل حجم فروش وسايل نقليه 72612 واحد شد که 44 درصد رشد داشت. بين سال‌هاي 2001 و 2003 اين عملکرد همراه با برنامه کاهش هزينه، به بنگاه مادر، يعني Corporation Tata Motors کمک کرد زيان 108ميليون و 62 هزار دلاري خود را به 65 ميليون و 17 هزار دلار سود برساند. براي سال مالي منتهي به مارس 2005 اين واحد، 25 درصد رشد در بازار محلي خود را گزارش داد که در مقابل رشد 22 درصدي صنعت قرار داشت. (2008, Makhijani & Creelman)
با توجه به مطالب گفته شده اين پرسش طرح مي‌¬شود که Saatchi & Saatchi و واحد کسب و کار وسائل نقليه شرکت هندي Motors Tata که در دو صنعت کاملا متفاوت با ساختارهاي منحصر به فرد خود فعاليت دارند و فشارهاي مختلفي را تجربه مي‌کنند، به جز بحران‌ مالي چه چيز مشترکي داشتند؟ پاسخ ساده است: هر دو از کارت امتيازي متوازن به عنوان چارچوب اجراي استراتژي خود بهره‌برداري کرده‌اند. رهبران هر دو سازمان به خوبي مي‌دانستند که طراحي و بيان يک استراتژي سلطه‌جويانه، کافي نيست. بنابراين به ابزاري نياز بود که استراتژي را عملياتي کند.
Saatchi & Saatchi و واحد کسب و کار وسائل نقليه Tata Motorsبه ساير سازمان‌هايي پيوستند که از راه پياده‌سازي کارت امتيازي متوازن، منافع پايدار خود را تضمين کرده‌اند. شرکت نروژي نفت و گاز StatoilHydro از اواسط دهه 1990 ، کاميابي خود را با استفاده از کارت امتيازي متوازن آغاز کرد و در حال حاضر در زمره شرکتهاي بزرگ دنيا از نظر سرمايه بازار است. Group E-Land از زماني که اجراي کارت امتيازي متوازن را آغاز کرد يکي از موفق‌ترين سازمانهاي کره‌ جنوبي شد. اين شرکت در زمينه مُد فعاليت مي¬کند و در کره، بزرگترين است. کليد موفقيت شرکت، پياده‌سازي موفق استراتژي ‌هاي نام تجاري با استفاده از کارت امتيازي متوازن بوده است. (Creelman & Makhijani, 2005)

سنگ بناي پيروزي
پيش از طراحي و جاري¬سازي کارت امتيازي متوازن ، دو سنگ بناي کليدي لازم است.

1. حمايت مديريت ارشد
بسيار مهم است که حمايت بالاترين سطح سازمان (به ويژه مدير ارشد) جلب شود. پياده‌سازي کارت امتيازي متوازن، ابتکاري در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه مي‌طلبد. بدون اتکا به مداخله وحمايت بالاترين سطوح اجرايي، مقاومت وکم¬کاري سازمان مي¬‌تواند برنامه کارت امتيازي را به ويژه در رويارويي با مسايل عملياتي، به انحراف بکشاند. مديران ارشد اجرايي بايد در کميته راهبري حضور داشته باشند تا برنامه پياده‌سازي کارت امتيازي را سرپرستي کنند ( 2006 ,Kaplan’s Interview).

2 . مديريت پروژه
مديريت اجراي کارت امتيازي متوازن، بايد بر عهده مدير پروژه¬اي باشد (احتمالاً يک يا دو سطح پايين‌تر از سطح ارشد) که سازمان واقعا به او احترام بگذارد و تيم تخصصي برنامه که از نمايندگان واحدهايي، مثل: مالي، منابع انساني، تکنولوژي اطلاعات و عمليات تشکيل شده، قويا از وي حمايت کنند. مثلا Saatchi & Saatchi سرپرست بخش مالي را براي هدايت پروژه انتخاب کرد و همکاران ساير واحدها او را حمايت کردند. مقام ارشد اجرايي و مقام ارشد مالي در کميته راهبري قرار گرفتند و با اين کار موانع و سدهاي دفاعي که مديران شکاک داخلي ايجاد کرده بودند، به سرعت از بين رفت. (2008 ,Makhijani& Creelman)

چالشهاي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل
چالشهاي ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن، پيش از اين در مقالات و منابع معتبر مطرح شده است. در اين نوشتار به چالشهاي طراحي کارت امتيازي متوازن در مقام عمل خواهيم پرداخت.
طراحي کارت امتيازي متوازن با ترسيم نقشه استراتژي، به عنوان شالوده کارت امتيازي متوازن شروع مي شود. ترسيم بهينه نقشه استراتژي نيازمند ارائه راه حلي مناسب به دو مسئله کليدي زير است که متاسفانه در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمي گيرد:
1. گزينش هدفهاي کليدي و استراتژيک سازمان(15تا 20 هدف) (قانون پارتو 80-20)؛
2. تعيين ساختار روابط علّي- معلولي بين هدفهاي استراتژيک.
اما چالشي که هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کيفي بودن آنهاست. براي پاسخ به اين چالش، کارت امتيازي متوازن وارد يکي از سخت‌ترين مراحل خود مي‌¬شود و آن انتخاب سنجه‌هاست. در واقع تحقق هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان نيازمند اتخاذ يک سري شاخصهاي کليدي عملکرد است. در اين مرحله نيز شناسايي و دسته‌بندي بهينه سنجه هاي عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسي است:
1. گزينش و تمرکز بر سنجه هاي کليدي عملکرد (يک يا دو سنجه براي هر هدف) متناسب با هر هدف استراتژيک؛
2. برقراري ارتباط علي- معلولي بهينه، بين سنجه هاي کليدي ذيل هر هدف استراتژيک با يکديگر و با ديگر سنجه‌هاي مستقر در ساير هدفهاي استراتژيک سازمان.
بعد از ترسيم نقشه استراتژي و تعيين ساختار روابط علي- معلولي بين سنجه هاي کليدي عملکرد مستقر در بين هدفهاي استراتژيک، نوبت به تعيين مقدار هدفهاي کمي (Target) براي هر سنجه و به طور طبيعي هدف استراتژيک متناسب با آن مي رسد.


گزينش هدفها و سنجه هاي کليدي عملکرد، تعيين مقدار هدفهاي کمي براي آنها و ترسيم ساختار روابط علي- معلولي بين آنها، مسائلي هستند که به طور عموم از راه اتفاق نظر تيم ارشد و روشهاي کيفي به دست مي‌¬آيند. عمده چالشهاي اجرايي، ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن ريشه در کيفي بودن مسائل يادشده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روشهاي کمي(آمار، رياضيات، مدلهاي کمي تصميم گيري و تحقيق در عمليات به واسطه برخورداري از منطق کمي و محاسباتي، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذيرش بيشتري داشته، با مقاومت کمتري روبه‌رو است. کمي کردن کارت امتيازي، در زمره گرايشهاي نوين کارت امتيازي متوازن به شمار مي رود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است.

سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن براي پيوند استراتژي با عمليات
پيوند استراتژي با عمليات، رمز موفقيت شرکتهاي پيشرو در کسب مزيت رقابتي به شمار مي¬‌رود. در (شکل 1) سيستم مديريتي حلقه بسته به عنوان راه حل جامع مديريتي براي برقراري پيوند بين تدوين استراتژي و اجراي عملياتي آن معرفي شده است.
اين سيستم داراي شش مرحله اساسي است (2008 ,Norton &Kaplan):

مرحله 1 . تنظيم استراتژي :
سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن با تنظيم استراتژي توسط مديران آغاز مي شود. در اين فرايند سه پرسش مطرح است:
1. در چه کسب‎و‎کاري هستيم و چرا؟ (ماموريت، ارزشها و چشم¬انداز را مشخص کنيد).
2. مسايل کليدي کدامند؟ (تجزيه و تحليل استراتژيک را انجام دهيد): تجزيه و تحليل استراتژيک شامل تجزيه و تحليل محيط بيروني (PESTEL) محيط دروني(زنجيره ارزش پورتر و فرايندهاي کليدي) و پيشرفت استراتژي فعلي است. خروجي اين مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژيک را ارائه مي دهد.
3. چگونه مي توانيم بهتر رقابت کنيم؟ (استراتژي را تدوين کنيد): در آخرين گام، مديران اجرايي با توجه به پرسشهايي از قبيل در چه بخشي از بازار رقابت کنيم؟ ارائه کدام ارزش به مشتريان، ما را متفاوت مي¬‌کند؟ کدام فرايند هاي کليدي استراتژي، ما را متمايز مي¬‌سازد؟ قابليت هاي سرمايه انساني که مورد نياز استراتژي هستند، کدامند؟ و توانمندسازهاي تکنولوژي مربوط به استراتژي کدامند؟ استراتژي را تدوين مي¬‌کنند.

مرحله 2 . برنامه¬‌ريزي استراتژيک :
مديران در اين مرحله با تعيين هدفهاي استراتژيک، هدفهاي کمّي، ابتکارها و بودجه هاي استراتژيک که تخصيص منابع و اقدامها را جهت مي¬‌دهند، استراتژي را برنامه‌¬ريزي مي¬‌کنند. شرکت ها در اين مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
1. چگونه استراتژي را تعريف کنيم؟ (نقشه‌¬هاي استراتژي را ترسيم کنيد): يک استراتژي، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر مي¬‌گيرد که از بهبود بهره¬‌وري در کوتاه مدت تا نوآوري بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژي، تصوير همه اين ابعاد استراتژيک را در يک صفحه کاغذ نشان مي¬‌دهد که آن را مضامين استراتژيک مي ناميم. شرکتها دريافته‌¬اند که نمي‌توان عملکرد 15 تا 25 هدف همزمان را در يک نقشه استراتژي مديريت کرد. بنابراين هدفهاي مشابه را در خوشه‌هايي متشکل از چهار تا شش مضمون استراتژيک دسته‌بندي مي¬‌کنند که هر مضمون، اصلي‌ترين مولفه استراتژي را نشان مي¬‌دهد.
2. چگونه برنامه خود را بسنجيم؟ (سنجه‌ها و هدفهاي کمّي را انتخاب کنيد): مديران در اين مرحله، هدفهاي تعريف شده در نقشه‌¬هاي استراتژي/مضامين استراتژيک را به کارت امتيازي متوازني که متشکل از سنجه¬‌ها و هدفهاي کمّي است تبديل مي¬‌کنند.
3. استراتژي¬مان به کدام برنامه‌هاي عملياتي نياز دارد؟ (ابتکارهاي استراتژيک را انتخاب کنيد): ابتکارها را نبايد به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه بايد به صورت سبدي از فعاليت‌هاي مکمل باشند که اگر شرکت مي¬‌خواهد به هدفهاي کمّي موجود در مضامين و نيز هدف کلي استراتژي خود برسد، بايد هر يک از آنها را با موفقيت اجرا کند.
4. چگونه بودجه ابتکارها را تأمين کنيم؟ (از سيستم مصارف استراتژيک(STRATEX) استفاده کنيد).
5. مسئوليت اجراي استراتژي با چه کسي است؟ (تيمهاي مضمون تشکيل دهيد): براي اجراي استراتژي، ساختار پاسخگويي جديدي با استفاده از مضامين استراتژيک، شکل مي¬‌گيرد. شرکت‌ها مديران اجرايي خود را به عنوان مسئولان مضامين انتخاب کرده، با استفاده از مصارف استراتژيک، بودجه آنها را تأمين مي‌کنند. مسئولان مضامين و تيم‌ها، نسبت به اجراي استراتژي هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه مي¬‌کنند.
مرحله 3. همسويي سازمان با استراتژي
بعد از طراحي نقشه استراتژي سطح بالا، مديران با جاري سازي نقشه هاي استراتژي و کارت امتيازي متوازن متصل به همه واحدهاي سازمان، مي توانند سازمان را با استراتژي همسو کنند. سپس با استفاده از فرايند رسمي اطلاع رساني، کارکنان را همسو کرده، هدفها و انگيزه هاي شخصي آنها را به هدفهاي استراتژيک پيوند مي¬زنند. مدل جامع همسويي همه جانبه سازمان با استراتژي در کتاب همسويي (چهارمين اثرماندگار کاپلان و نورتون) آمده است.
مرحله 4. برنامه ريزي عمليات :
شرکتها بايد فعاليت‌هاي بهبود فرايند را با اولويت‌هاي استراتژيک خود همسو کنند. همچنين سرمايه‌¬اي که براي انجام کسب‎و‎کار تجهيز مي¬‌کنند بايد با طرح استراتژيک، همسو باشد. مديران در طول فرايند برنامه‌¬ريزي عمليات دو پرسش کليدي را مطرح مي¬‌کنند:
1. کداميک از بهبودهايي که در فرايند کسب‎و‎کار صورت مي¬‌گيرد براي اجراي استراتژي حياتي¬‌تر است؟ (فرايندهاي کليدي را بهبود دهيد): هدفهايي که در منظر فرايندهاي داخلي قرار مي¬‌گيرند، چگونگي اجراي استراتژي را نشان مي‌‌دهند. پس از شناسايي فرايندهايي که براي بهبود ضروري¬‌اند، شرکتها با ايجاد داشبوردهاي سفارشي¬‌شده که متشکل از سنجه‌¬هاي کليدي عملکرد هستند، تيمهاي مديريت فرايند خود را پشتيباني مي‌کنند. داشبوردها باعث ايجاد تمرکز و بازخورد در فرايند بهبود کارکنان مي¬‌شوند.
2. چگونه استراتژي را به برنامه‌هاي عملياتي و بودجه‌ها متصل کنيم؟ (برنامه ظرفيت منابع را تنظيم کنيد): برنامه‌هاي بهبود فرايند و سنجه‌هاي سطح بالاي استراتژيک و هدفهاي کمّي که در کارت امتيازي متوازن وجود دارند بايد به يک برنامه عملياتي سالانه تبديل شوند. برنامه عملياتي مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پيش‌بيني دقيق فروش، برنامه ظرفيت منابع و بودجه‌هايي براي مصارف عملياتي و مخارج سرمايه‌¬اي.
مرحله 5 . کنترل، نظارت و يادگيري :
پس از آنکه استراتژي، تنظيم شد و به برنامه جامع عملياتي، متصل شد، شرکت اجراي برنامه‌هاي استراتژيک و عملياتي را آغاز کرده، سپس نتايج عملکرد را پيگيري مي¬‌کند و بر اساس اطلاعات و يافته‌هاي جديد، عمليات و استراتژي را بهبود مي¬‌دهد. شرکتها در جلسات بازنگري عمليات، عملکرد زير مجموعه‌¬ها و بخشها را بازنگري و مشکلات را ارزيابي مي¬‌کنند. در جلسات بازنگري استراتژي، درباره شاخص‌ها و ابتکارهايي که از کارت امتيازي متوازن به دست مي¬‌آيد بحث شده، مشکلات اجراي استراتژي ارزيابي مي¬‌شود. با جدا کردن جلسات بازنگري استراتژي و بازنگري عمليات مي‌¬توان از افتادن به دام مسايل تاکتيکي و عملياتي دوري کرد.
مرحله 6 . سنجش و سازگار کردن استراتژي :
شرکت، علاوه بر جلسات يادشده، لازم است جلسه جداگانه‌اي برگزار کند تا طي آن تداوم اعتبار پيش‎فرض‌هاي اصلي استراتژيک را بسنجد. پس از آخرين بازنگري و به روزرساني استراتژي، اکنون شرکت به داده‌هاي بيشتري دسترسي دارد. اين داده‌ها از داشبوردهاي عملياتي، سنجه‌هاي ماهيانه کارت امتيازي متوازن، اطلاعات جديد درباره تغييرات در محيط رقابتي و نظارتي، و ايده‌ها و فرصت‌هاي جديد خلق شده توسط کارکنان، گردآوري شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاري، براي به چالش کشيدن استراتژي و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژي است و به اين پرسش کليدي مي‌پردازد که آيا استراتژي ما اثربخش است؟ تيم ارشد اجرايي در اين جلسه، عملکرد استراتژي را ارزيابي، و پيامدهاي تغييرات اخير در محيط بيروني را بازنگري مي‌کند. با به روز‎کردن استراتژي، نقشه استراتژي سازمان و کارت امتيازي متوازن نيز اصلاح مي‌شوند و چرخه ديگري از برنامه‌ريزي استراتژي و اجراي عملياتي آغاز مي‌شود: هدفهاي کمّي، طرح‌هاي ابتکاري، برنامه عملياتي و فروش،‌ اولويت‌هاي بهبود فرايند، ملزومات ظرفيت منابع براي دوره بعد و برنامه مالي، همگي به‌روز مي‌شوند. برنامه‌هاي استراتژيک و عمليات، ‌زمينه را براي زمان‌بندي براي جلسات بازنگري و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در اين مورد فراهم مي‌کنند.

نتيجه گيري
در عصر دانش، سازمانهايي موفق هستند که استراتژي¬هاي جديد مبتني بر مزيتهاي رقابتي را به سرعت اجرا کنند و با يادگيري از بازار و مشتريان، هر جا لازم باشد فرايندها و عمليات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند. اينها سازمانهاي استراتژيک يادگيرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش جلوتر مي¬‌رويم، تکنيک‌¬هاي جديدي ظهور مي¬‌کنند تا توانمندي‌هاي استراتژيک را براي سرآمدي عملياتي غنا بخشند. اين مدل‌ها همگي از کارت امتيازي متوازن الهام خواهند گرفت که امروزه اثر بخش¬ترين چارچوب براي مديريت استراتژيک و عملکرد است.

[مژگان]

مولف/مترجم: مجتبي نصيري يار
موضوع: مديريت راهبردي

چکيده: اين مقاله سه رويکرد غالب در مديريت استراتژيک – ديدگاه سازمان صنعتي، ديدگاه فرآيندي و ديدگاه مبتني بر منابع- که تاثير زيادي بر ادبيات اين حوزه داشته اند، معرفي مي کند. در ابتدا مفهوم استراتژي و نظريه‌هاي اوليه استراتژي توضيح داده مي شود و در ادامه اين سه رويکرد مورد تحليل قرار مي گيرد. آنچه که در نهايت از اين مقاله نتيجه گيري مي توان کرد آن است که رويکردهاي سازمان صنعتي و مبتني بر منابع هر دو بر مزيت رقابتي تمرکز مي کنند ولي ديدگاه آنها در اين که مزيت رقابتي چيست و بر چه مبنايي استوار است تفاوت مي کند. در حالي که به‌نظر مي رسد هر دو رويکرد سازمان صنعتي و مبتني بر منابع ديدگاهي «محتوا محور» در مديريت استراتژيک دارند و محتواي استراتژي مانند ويژگيهاي محصول، بازارها، رقبا، فعاليتهاي سازمان، منابع و ... را مورد توجه قرار مي دهند. رويکرد مبتني بر فرآيند در استراتژي بر فرآيندي که اين ويژگيها و محتوا ايجاد شده و مديريت مي شود تمرکز مي کند.


مقدمه
تئوري استراتژي عملکرد، شرکت را در يک محيط رقابتي توصيف مي کند روملت و همکاران در تلاشي که جهت خلاصه کردن تاريخچه مديريت استراتژيک انجام داده اند اشاره مي کنند که استراتژي، نشان دهنده «مسير و جهت‌گيري سازمانها» است. نويسندگان اضافه مي کنند که تئوري استراتژي، شامل موضوعاتي است که ملاحظات عمده مديران ارشد يا هر مقام ديگري که دلايل موفقيت يا شکست بين سازمانها را جستجو مي کند در برمي‌گيرد و رقابت، موضوع اصلي اين تئوري است. به‌دليل وجود رقبا، لازم است سازمانها در مورد انتخاب گزينه‌هاي زيادي تصميم‌گيري کنند که تعدادي از آنها نيز استراتژيک هستند. اين انتخابها عبارتند:
-1 انتخاب اهداف اصلي سازمان
-2‌ انتخاب محصولات و خدماتي که سازمان بايد عرضه کند.
-3 ‌طراحي و شکل دهي سياستهايي که نشان مي دهد شرکت چگونه خود را آماده رقابت مي کند.
-4 تعيين سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات
-5 ساختار سازمان، سيستم‌ها و خط‌مشي‌‌هاي اداري که براي تعريف و هماهنگي کارها استفاده مي شود.
-6 تعيين نوع فعاليتهايي که شرکت مي‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود
-7 تصميم‌گيري در مورد ورود به بازارهاي بين‌الملل
-8 تعيين اينکه آيا شرکت برآن است که در شرکتهاي ديگر ادغام شود يا يک مشارکت تشکيل دهد.
«پرتر» نيز با ديدگاهي مشابه روملت اذعان مي کند که استراتژي، موضع‌يابي شرکت در بازار و نحوه بکارگيري ترکيبي از فعاليتهاي منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهد و استراتژي‌سازي، يک چالش سازماني است که بستگي به هدايت و هماهنگي سطوح مختلف مديران در سازمان دارد.
ديدگاههاي مختلف استراتژي به‌طور متنوع در ادبيات مديريت استراتژيک يافت مي شود.
شايد به تعداد استراتژيست‌ها رويکرد استراتژي معرفي شده است. ما در اين مقاله بر سه رويکرد عمده و غالب در استراتژي تمرکز خواهيم کرد: رويکرد سازمان صنعتي، رويکرد مبتني بر منابع و رويکرد فرايندي. در ادامه ضمن ارائه خلاصه اي از تلاشهاي استراتژيست‌هاي اوليه، اين ديدگاهها توضيح داده مي شود.
-1‌ نظريه‌هاي اوليه استراتژي
استراتژيست‌هاي اوليه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوري‌هاي استراتژي، به‌دليل آنکه کمتر مورد توجه ديگران قرار گرفته بود تمرکز کردند.
چاندلر با جدا کردن استراتژي از ساختار سازماني اشاره مي کند، مديراني که تصميمات روزانه را از تصميمات بلندمدت جدا مي‌کنند قادرند نتايج قابل توجهي را در عملکرد سازماني خود به‌دست آورند. ديدگاهي مشابه اين رويکرد سالها قبل توسط «سلزينک» معرفي شده بود. وي با تفکيک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا مي‌کند که سازمانها صرفا ابزاري در دست مديران هستند در حالي که موسسات علاوه‌بر خصوصيات ديگر از ويژگيها و شايستگيهاي «متمايز» تشکيل شده‌اند. ايده مهم ديگري که در تئوريهاي اوليه استراتژي مطرح شد تمايز بين محيط و سازمان بود. «اندروز» با تاکيد بر اين دوگانگي اشاره مي‌کند که محيط صنعتي و چالشهاي آن بايد با تغييرات داخل سازمان و به‌کارگيري منابع و شايستگيهاي سازماني تطبيق داشته باشد. در نظر او استراتژي به معني تحليل فرصتها و تهديدهاي خارجي، نقاط قوت و ضعف داخلي و تطبيق اين عوامل به‌منظور فرمولي کردن استراتژي است. (فرمولي‌کردن استراتژي جدا از اجراي آن است). «انسوف» نيز مطالعات مفهومي بسياري درباره استراتژي‌هاي تنوع‌گرايي انجام داده است.
اگرچه در تحقيقات آکادميک مي‌توان ردپايي از تئوري‌هاي کلاسيک سازمان را همراه با تئوري‌هاي استراتژي يافت، به‌کارگيري اين دو تئوري بسيار نادر است. با اينکه در دهه 1960 تئوري استراتژي و تئوري سازمان کاملا قابل تفکيک نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوري سازمان مسيري متفاوت از استراتژي را در پيش گرفت. به‌طور کلي، تئوري‌هاي استراتژي به‌عنوان يک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌اي جداي از حوزه تئوري سازمان توسعه يافتند و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادميک و... قرار گرفتند.
تئوري سازمان صنعتي
در اواخر دهه70 و اوايل دهه 80، پرتر ديدگاه سازمان صنعتي را در استراتژي کسب و کار معرفي کرد.(البته بعضي از متون اين تئوري را به ميسون نسبت مي دهند). وي ادعا کرد که نيروهاي خارجي صنعتي، فعاليتهاي مديران را تحت تاثير قرار مي‌دهد و کالاهاي جايگزين، مشتريان و عرضه‌کنندگان و همين‌طور رقباي موجود و بالقوه انتخاب عمل را براي شرکت، تحت تاثير قرار مي دهند. اين ديدگاه مطرح مي‌کند که عوامل کليدي موفقيت محيط کسب و کار، تعيين‌کننده عملکرد شرکت مي باشد و سازمان بايد خود را با شرايط محيط تطبيق دهد.
«پرتر» سه استراتژي عمومي را به‌عنوان استراتژي‌هاي ممکن معرفي مي‌کند: استراتژي رهبري قيمت تمام شده، تمرکز و تمايز. انتخاب نادرست اين استراتژي‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر افتادن موقعيت رقابتي آن مي‌شود. او در سال 1985 با معرفي مدل زنجيره ارزش تلاشهاي خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلي مزيت رقابتي را شناسايي کند. مدل وي بر اهميت توجه به اجزاي تشکيل دهنده سازمان در مديريت استراتژيک تاکيد مي کند. همراه با پرتر مطالعات آکادميک ديگري نيز در اين تئوري انجام شد که بر مبناي چارچوب پرتر توسعه يافتند و هنوز توسط مديران به‌کارگرفته مي شوند. در حال حاضر ديدگاه مبتني بر منابع، اين تئوري را مورد انتقاد قرار داده و با تاکيد بر اينکه عوامل خارج سازمان هرگز نمي توانند منبع مزيت رقابتي پايدار باشند و اين مزيت بايد از طريق منابع داخلي سازمان بدست آيد در مقابل اين تئوري قرار گرفته اند.
ديدگاه فرآيندي در استراتژي
اگرچه استراتژي و زمينه‌هاي مرتبط با آن بر آنچه که شرکتها انجام مي‌دهند تاکيد داشتند، جهت فکري جديدي در اواسط دهه 1970 بوجود آمد که بر چگونگي انجام آنها تمرکز داشت. استراتژي براي مدتي طولاني برمبناي برنامه‌ريزي قرار داده مي‌شد ولي به‌دليل مشکلاتي که شرکتها و تصميم‌گيران آنها دراثر تحريم نفتي سال1973، قانون‌زدايي صنايع و بين‌المللي شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ريزي بلندمدت تاثير عملي خود را از دست داد.
با تاکيد بر فرآيند استراتژي (به جاي مضمون و اجزاي آن) مطالعاتي در جهت انتقاد بر رويکردهاي گذشته استراتژي جريان يافت. نااطميناني درباره آينده منجر به تاکيد بر برنامه‌ريزي کوتاه مدت‌تر شد. تمايز اصلي در اين رويکرد، بين فرمولي‌کردن استراتژي و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژي شرکتها آن است که فقط انجام مي‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند يا فکر مي کنند بايد انجام شود.
کم کم تاکيد بر اجزا و محتواي استراتژي مانند موقعيت رقابتي و رابطه آن با عملکرد شرکت از مرکز توجه خارج شد و محققان بر اينکه يک شرکت چگونه موقعيت رقابتي مناسبي مي سازد و چه عواملي باعث مي شود يک عملکرد خاص به‌دست آيد تمرکز کردند. «چاکراواتي» و «دز» ديدگاه فرآيندي را اين‌گونه توصيف مي کنند: «تحقيقات فرآيندي استراتژي، تمرکز بر آن دارد که چگونه يک مدير مي‌تواند به‌طور مستمر بر موقعيت استراتژيک شرکت از طريق تصميم‌هاي مناسب و بکارگيري سيستم‌هاي اداري تاثير گذارد. منظور از سيستم‌هاي اداري، ساختار سازماني، برنامه‌ريزي، کنترل، انگيزش، مديريت منابع انساني و سيستم ارزشي شرکت است. رويکرد فرآيندي استراتژي، چگونگي شکل يافتن يک استراتژي اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجراي موثر آن را مورد توجه قرار مي دهد.»
به منظور تعريف بهتر اين رويکرد، نويسندگان استدلال مي کنند که اگر چه هم تحقيقات استراتژي مبتني بر فرآيند و هم مطالعات استراتژي مبتني بر محتوي، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار مي دهند، مطالعات فرآيندي، چگونگي رسيدن شرکت به موقعيتي که به دست آورده را مورد بحث قرار مي دهد. متغيرهاي مستقل تحقيقات مبتني بر محتوا، متغيرهاي وابسته در رويکرد فرآيندي هستند. طبق تحليلهاي چاکر اوارتي و دز دو پيش فرض تحقيقات فرآيندي اين رويکرد را از بقيه ديدگاهها جدا مي سازد که عبارتند از پذيرش عقلانيت محدود و ديدگاه چندگانه در واحدهاي سازماني و تعاملات بين اين واحدها.
با گذشت زمان ديدگاه مبتني بر فرآيند با تمرکز بيشتر بر وظايف مديريتي و تصميم گيري توسعه پيدا کرد و با توسعه مطالعات فرآيندهاي شناختي مديران رونق يافت.
رويکرد مبتني بر منابع
همان طور که بيان شد رويکرد سازمان صنعتي بيان مي‌کرد که فشارهاي محيطي و توانايي پاسخ دادن به تهديدها و فرصتهاي آن عوامل اصلي تعيين کننده موفقيت سازمان هستند، اما ديدگاه مبتني بر منابع اشاره به آن دارد که مجموعه منابع خاص شرکت است که تعيين مي کند کدام شرکت بهتر رقابت مي کند و عملکرد بالاتري دارد.
درحالي که رويکرد سازمان صنعتي عملکرد نسبي شرکت را در سطح صنعت با معيارهايي چون تفاوت قيمت و هزينه، کيفيت و تنوع محصولات توصيف مي کند‌، ديدگاه مبتني بر منابع بر ويژگيهاي مهم عوامل مستقلي که منجر به تنوع محصولات يا کاهش قيمت شده اند(مانند منابع شرکت) تاکيد مي کند.
اين رويکرد تاکيد بر منابع استراتژيک شرکت دارد. منابع استراتژيک شرکت منابعي هستند (شامل منابع فيزيکي، نيروي انساني و منابع سازماني - مانند توانمنديها، فرآيندهاي سازماني، دانش اطلاعاتي، شهرت سازمان- و ... ) که ارزشمند وکمياب بوده و جايگزيني و تقليد آن هزينه زا باشند . منابع استراتژيک ، خود، منشا مزيت رقابتي هستند و چالش مديران در شناسايي و مديريت اين منابع است.
اين بدان معني نيست که رويکرد مبتني بر منابع از توصيف و توجيه تفاوت عملکرد شرکتها بر حسب بازارهاي محصولات آنها ناتوان است. اين رويکرد تحليل مي‌کند که شرکتهاي موفق منابعي دارند که ارزش مجموعه آنها بيشتر از رقباست. به‌طور منطقي اين موضوع به اين معني است که شرکتهايي که عملکرد پايين‌تري دارند نيز ممکن است داراي مزيت رقابتي باشند ولي با ارزشي کمتر از رقباي موفق‌تر آنها. اين مفهوم تفاوت ارزش براي مزيت رقابتي در مقايسه با ديدگاه سازمان صنعتي ( که يک عامل را دال بر مزيت رقابتي مي داند و آن حداکثر سوددهي است) ممکن است در جستجوي رهبران صنعت کمتر مفيد باشد. اگرچه معيار مقايسه شرکتها در رويکرد مبتني بر منابع (در مقايسه با رويکرد سازمان صنعتي) بجاي عملکرد ، بهره برداري از منابع سازمان است، مزيت رقابتي بايد بر حسب افزايش ارزش نسبي منابع و هزينه بر بودن تقليد آنها توسط رقبا تعيين شود.
ويژگيهاي منابع استراتژيک
در ادبيات منابع استراتژيک ويژگيهاي مختلفي را به منابع استراتژيک نسبت مي‌دهند. بعضي از نويسندگان مجموعه متنوع و کاملي از اين ويژگيها را معرفي مي‌کنند و عده‌اي نيز بر ويژگيهاي مشخص و خاص آنها تمرکز مي کنند. ما در اين مقاله ويژگيهاي معرفي شده توسط «بارني» معرفي مي کنيم:
-1 منبع بايد ايجاد ارزش کند به اين معني که يا هزينه ها را کاهش دهد يا قيمت کالا را افزايش دهد. «بارني» اشاره مي‌کند که منابع ارزشمند، سازمان را قادر مي سازند که استراتژي‌هايي را اتخاذ و اجرا کنند که کارايي و اثربخشي شرکت را بهبود مي بخشند. منابعي که با بکارگيري آنها مي توان فرصتها را بکار گرفت يا تهديدها را خنثي کرد، بر کاهش هزينه هاي شرکت يا افزايش درآمد آن تاثير مي گذارند. با اين حال بعضي از نويسندگان بيان مي کنند که برخي از منابع خاص با سازمانهاي بخصوصي بهتر تطبيق مي يابند و ارزشي که اين منابع ايجاد مي کند بسته به اينکه کدام سازمان بر آن منابع بيشتر سرمايه‌گذاري مي کند متفاوت است. هر چه شرايط سازمان با منابع بهترتطبيق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بيشتر است.
-2‌ بارني دومين ويژگي منابع استراتژيک را کمياب بودن آنها معرفي مي کند. وي اشاره مي کند که اگر منابع با ارزش را تعداد زيادي از رقبا داشته باشند تقليد استراتژي توسط رقبا بسيار آسان است، حتي اگر اين ارزش بين آنها متفاوت باشد. معمولا منابع کمياب نمي توانند توسط عرضه کنندگان به سرعت گسترش يابند و توزيع آن بستگي به کميابي بازار عوامل و پايين بودن ارزش ادراکي آنها دارد.
-3 منابع باارزش و کمياب، بايد به سختي نيز قابل تقليد باشند. به منظور جلوگيري از تقليد رقبا و حفظ مزيت رقابتي منبع، بايد موانعي وجود داشته باشد. يک منبع و بازده و خروجي آن وقتي قابل تقليد است که رقبا بتوانند همان منبع را ايجاد کرده يا به‌دست آورند(نسخه برداري) يا بازده نهايي آن منبع را از طريق منابع ديگر توليد کنند (جايگزيني). بارني معيار تعيين قابل تقليد بودن منابع را هزينه نسخه‌برداري رقبا معرفي مي‌کند. اين هزينه به سه عامل بستگي دارد:
_ شرايط تاريخي منحصر بفرد: آن دسته از شرايط زماني و تاريخي مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرايط توسعه داده و به‌دست آورده، خود يکي از عوامل دشوارکننده تقليد رقبا است. بدين معنا که رقبا بايد براي به‌دست آوردن همان منبع با همان مزيت هزينه بيشتري متحمل شوند. اين امر احتمال موفقيت رقيب را در بدست آوردن مزيت رقابتي کاهش مي دهد.
_ ابهام علّي: در اين حالت شرکت به‌منظور اجراي يک استراتژي، به‌جاي يک تصميم بنيادي مجموعه‌اي از تصميمات متعدد ولي کوچک را اتخاذ مي کند و توجه کمتري از رقبا را به خود جلب مي کند. توالي و انسجام اين تصميمات کوچک، ابهامي را براي شناخت رابطه علّي اين تصميمات و تقليد از آن براي رقبا ايجاد مي کند.
_ پيچيده بودن منابع: مي توان گفت تقليد از منابعي غيرملموس و ضمني که وابسته به عوامل متعاملي مانند افراد و سيستمهاي کامپيوتري هستند، امکان ناپذير است. زيرا تقليد کننده بايد سيستم فعلي خود را از بين برده و دوباره با ترکيب‌بندي جديد سيستم موفق رقيب را براي خود بازسازي کند.
«کليس» با جدا کردن موانع تقليد پايدار و ناپايدار بيان مي کند که عواملي مانند مقررات دولتي، محدوديتهاي قانوني، حق اختراع، موقعيت جغرافيايي شرکت و نزديکي به منابع اوليه به عنوان موانع تقليد از پايداري بيشتري برخوردارند در حالي که کوتاهي زمان عرضه محصول، تهديدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّي از پايداري کمتري نسبت به ساير عوامل برخوردارند.
نتيجه گيري
در اين مقاله تلاش شد که سه رويکرد غالب استراتژي مورد بحث قرار گيرد و تفاوتهاي اين سه نوع نگرش جستجو شود. اين سه رويکرد عبارتند از: ديدگاه سازمان صنعتي ، ديدگاه فرآيندي و ديدگاه مبتني بر منابع. همان طور که اشاره شد تفاوت بين ديدگاه سازمان صنعتي و ديدگاه مبتني بر منابع در توصيف منشا مزيت رقابتي سازمان مي باشد. در حالي که تفاوت اين دو تئوري و رويکرد فرآيندي در واحد و منطق تحليلي آنها مي باشد.
جدول زير خلاصه اي از نکات اصلي اين سه تئوري را نشان مي دهد.
به‌عنوان جمع‌بندي نهايي مي‌توان گفت، با توجه به منطق ديدگاهها، تئوري‌هاي غالب مديريت استراتژيک را مي‌توان در دو بعد طبقه‌بندي کرد: رويکردهاي مبتني بر فرآيند در مقابل رويکردهاي مبتني بر محتوا و رويکردهاي درون گرا در مقابل رويکردهاي برون نگر.
هر يک از اين رويکردها چشم انداز متفاوتي را براي مديران به‌منظور شناخت محيط و سازمان خود روشن مي کند و در تصميم‌گيريها هر يک به جنبه خاصي از موضوع مي‌پردازند. مدير با توجه به شرايط خاص سازمان خود مي تواند با بهره‌گيري از اين رويکردها جنبه خاصي از موضوع را روشن سازد.

[مژگان]

مولف/مترجم: هاشم آقازاده

چکيده: برنامه ريزي استراتژيک نقش کليدي در موفقيت سازمانها در ميدان رقـــابت دارد. اين نوع برنامه ريزي اگر به درستي تدوين شود، به انتخاب استراتژي هايي منجر مي شود که درصورت اجراي صحيح و به موقع، موجب تعالي و پيشتازي سازمان مي شود. امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان را ترکيبي از سازمانهاي بزرگ، متوسط و کــوچک انجام مي دهند. همه اين سازمانها در محيطي متلاطم و بازاري به شدت رقابتي به دنبال پيروزي در برابر رقباي خود و ارضاي نيازهاي مشتريان خود هستند. برنامه ريزي استراتژيک در صورت تدوين و اجراي درست، ابزاري سودمند براي موفقيت شرکتها در بازار رقـابت جهاني بوده و مي تواند آنها را سرپا نگه دارد. به خاطر تفاوتهاي موجود بين سازمانهاي بزرگ و کوچک در زمينه هاي مختلف، تدوين، اجرا و ارزيابي برنامه استراتژيک نيز در آنها متفاوت است. در اين مقاله درصدد شناسايي اين تفاوتها در راستاي کمک به برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي کوچک است تا از اين طريق بخش عمده اي از موفقيت آنها در بازار رقابتي رقم بخورد.


مقدمه
دردنياي امروز که شاهد تغيير و تحولات شگرف در زمينه هاي مختلف هستيم، محيط باتلاطم و عدم اطمينان بسياري مواجه است و رقابت شــــدت زيادي پيدا کرده است. سيستم هاي سازماني در راستاي کسب موفقيت در ميدان رقابت بايد ازنوعي برنامه ريزي بهره گيرند که آينده نگر و محيط گرا باشد به طوري که ضمن شناسايي عوامل و تحولات محيطي، در يک افق زماني بلندمدت تاثير آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند. اين نوع برنامه ريزي درواقع همان بــــرنامه ريزي استراتژيک است که با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصتها و تهديدهاي محيطي و قوتها و ضعهاي داخلي را شناسايي مي کند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي کند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه هاي استراتژيک اقدام به انتخاب استراتژي هايي مي کند که با تکيه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهاي پيش آمده به نحو شايسته استفاده کرده و از تهديدها پرهيز کند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شود.
امروزه فعاليتهاي اقتصادي جهان توسط سازمانهايي با اندازه هاي بزرگ، متوسط و کوچک انجام مي شود. اين سازمانها در محيطي درحال تغيير و بازاري رقابتي فعاليت مي کنند. بنابراين، براي کاميابي نيازمند برنامه ريزي استراتژيک هستند. وجود تفاوتهايي در اندازه، حجم و ماهيت فعاليت سازمانهاي بزرگ و کوچک، نحوه برنامه ريزي استراتژيک آنها را نيز ازهم متمايز کرده است به طوري که اکثر مدل هاي ارائه شده در اين زمينه باتوجه به ويژگيهاي سازمانهاي بزرگ بوده و شايد به همين دليل آنها به راحتــي و در زمان دلخواه مي توانند اقدام به برنامه ريزي استراتژيک کنند. در صورتي که مدل ها و مطالعات کمي در زمينه برنامه ريزي استراتژيک سازمانهاي کوچک ارائه شده است و تجربه اندک آنها در استفاده از اين نوع برنامه ريزي نيز حکايت از اين وضعيت دارد.
مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسايي تفاوتها برنامه ريزي استراتژيک بين سازمانهاي بزرگ و کوچک، به انجــام مطالعات و ارائه مدل هاي بيشتر براي سازمانهاي کوچک ياري رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهاي موجود بتوانند در راستاي کسب موفقيت بيشتر فعـــاليتهاي خود را به صورت استراتژيک برنامه ريزي کنند.

برنامه ريزي استراتژيک
همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه ريزي استراتژيک توسط صاحبنظران ارائه شده است که براي جلوگيري از طول کلام بـــه چند مورد مهم از آنها اشاره مي شود. يکي از اين تعـاريف در ارتباط با کسب و کارهاي کوچک است:

1 - فراي و استونر (FRY AND STONER - 1995): برنامه ريزي استراتژيک، ابـزار مديريتي توانمندي است که براي کمک به شرکتهاي کوچک طراحي مي شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهند. خصوصاً، فرايند برنامه ريزي استراتژيک يک نگرش و تجزيه و تحليلي از شرکت و محيط مربوط به آن ارائه مي کند - شرايط فعلي شرکت را توضيح مي دهد و عوامل کليدي موثر بر موفقيت آن را شناسايي مي کند (FRY AND STONER, 1995,12).

2 - لرنر (LERNER-2000): برنامه ريزي استراتژيک فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير ترکيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيک موفق و جامعي را تعريف مي کنند. برنامه ريزي استراتژيک:

نگاه به آينده دارد و تمرکز بر آينده پيش بيني شده. به اين مسئله توجه دارد که جهان بعد از 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است که احتمال مي رود در آينده ايجاد شود؛

برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممکن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است؛
منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيک سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي کند، چارچوب و جهتي براي سازمان فراهم مي کند تا به آينده دلخواه خود برسد؛
چارچوبي به وجود مي آورد که با تجزيه و تحليل کامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي کند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيک پاسخ دهد.
فرايندي نظري و کيفي است. برنامه ريزي استراتژيک، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را ترکيب مي کند و درصدد ارائه يک بينش و هدف سازماني روشن است؛
به سازمان اجازه تمرکز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است؛
فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است که به فراتر از دسترسي به يک سري اهداف از پيش تعيين شـــــده توسعه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيک درصدد است روشي که يک سازمان فکر و عمل مي کند را تغيير داده يک سازمان يادگيرنده به وجود آورد؛
وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفــه و فرهنگ سازمان درمي آيد (LERNER L.ALEXANDRA, 2002,1).
3 - پفر (PFEIFFER) : برنامه ريزي استراتژيک فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت که به صورت واکنشي است و برنامه ريزي استراتژيک که سازمان را مجــاز به خلق آينده اش مي کند، تفاوت قائل مي شود.
4 - مک کون(MCCUNE)
: برنامه ريزي استراتژيک فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در برنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازمانــــــي است، درحالي که در برنامه ريزي استراتژيک، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيک باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي کند بلکه چــارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همکاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي کند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu (http://eric-web.tc.columbia.edu/), 2002)
در دنياي رقابتي امروز برنامه ريزي استراتـــــژيک براي هر سازماني از اهميت فوق العاده اي برخوردار بوده، داراي ويژگيهاي منحصر به فردي است و نيز مدل هاي مختلفي از سوي نظريه پردازان مختلف ارائه شده است که از آن جملــــــه مي توان به مدل هاي برنامه ريزي استراتژيک برمبناي نتيجه (_يا هدف)، مدل همسويي، برنامه ريزي سناريو، مدل برنامه ريزي ارگانيک (يا خود سازماني)، مدل اصلي مکتب طراحي، مدل رابسون، مدل استينر و... اشاره کرد. _(آقازاده، 1381)

ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژيک
در مطالعات راماينوجام و ونکاترامان (ROMANUJAM & VENKATRAMAN) در سال 1987 و نيز ولياث و شورتل (VELIYATH SHORTELL) در سال 1993، ويژگيهاي سيستم برنامه ريزي استراتژيک به شرح جدول(1) عنوان شده است (PARNELL, 1996,44).

در يک گفتار ساده، يک برنامه استراتژيک مي تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضاي يک سازمان در لابلاي کارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يک برنامه استراتژيک مي تواند، نه تنها درک اعضا از اهــداف را بيشتر کند بلکه تفکر آينده گرا را برمبناي درک مشترکي از رسالت سازمان تحريک و ايجاد کند. همکاري بين اعضاي يک سازمان وقتي با مفروضات مشترکي نسبت به اهداف مشترک فعاليت کنند، بسيار موثر و اثـــربخش مي شود. و درنهايت اينکه، يک برنامه ريزي استراتژيک موفقيت آميز، برنامه اي است که:
- به عمل ختم شود؛
- بينش مشترکي برمبناي ارزشها ايجاد کند؛
- فرايندي همگاني و مشارکتي است که کارکنان و مديران احساس مالکيت مشترک نسبت به آن دارند؛
- مسئوليت در قبال جامعه را مي پذيرد؛
- نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد؛
- برمبناي داده هاي با کيفيت بالا طرح ريزي مي شود؛
- بخش کليدي مديريت اثربخش است.(http://eric-web.tc (http://eric-web.tc/). columbia.edu,2002)

سازمانهاي بزرگ و کوچک
سازمانها ازنظرشاخصهاي مختلف به انواع گوناگوني تقسيم شده اند و تعريفهاي متفاوتي براي هر کدام از آنها در کشورهاي گوناگون ارائه شده است. شاخصهايي مانند: حجم فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد کارکنان، سرمايه گذاري و... اما در ايران همچون در اکثر کشورها تقسيم بندي براساس اندازه است:
1 مرکز آمار ايران و بانک مرکزي جمهوري اسلامي ايران
, سازمانهاي بزرگ: صنايعي که تعداد کارکنان آنها 10 نفر و بيشتر باشد.
, سازمانهاي کوچک: صنايعي که تعداد کارکنان آنها کمتر از 10 نفر باشد.
1 وزارت صنايع و معادن - سازمان صنايع کوچک ايران
سازمانهاي بزرگ: صنايعي که 50 نفر و بيشتر در آن کار کنند. سازمانهاي کوچک: صنايعي که کمتر از 50 نفر در آن مشغول به کار باشند.
در يکي از کتابهاي انتشاريافته از سوي وزارت صنايع و معادن، تعاريف رسمي 13 کشور منتخب درخصوص سازمانهاي کوچک، متوسط و بزرگ در سال 2001 آمده است.F
ساختار توليد صنايع کـــــوچک و بزرگ را مي توان به صورت جدول (2) موردمقايسه قرار داد.



تفاوت برنامه ريزي استراتژيک بين سازمانهاي بزرگ و کوچک
تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک را مي توان به صورت جدول (3) در دو دسته فرايندي و محتوايي برشمرد.



تفاوتهاي فرايندي
- صنايع بزرگ داراي اندازه بزرگ و حجم وسيع فعاليتها بوده و با محيطهاي پيچيده و گوناگون درارتباطند. اين ويژگيها و برخي عوامل موثر در برنامه ريزي باعث مي شوند تا فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ طولاني بوده و تعداد مراحل و زمان و هزينه زيادي را شامل شـــــود. چنانچه با ملاحظ مدل هاي برنامه ريزي استراتژيک صنايع بزرگ مي توان به طولاني بودن و تعداد زياد مراحل آنها نسبت به مدل هاي صنايع کوچک پي برد. درحالي که فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع کوچک، به لحاظ ويژگيهاي خاص اين صنايع نسبت به صنايع بزرگ، تعداد مراحل و زمان و هزينه کمتري را شامل مي شود.
- تعداد و تنوع زياد کالاها و خدمات، بخشها و واحدهاي گوناگون سازماني و وابستگي زياد و ارتباطات پيچيده آنها با هم و ساير ويژگيهاي صنايع بزرگ باعث پيچيدگي مضاعف کليه فرايندهاي کاري و بخصـــــوص فرايند برنامه ريزي استراتژيک در اين صنايع شده است؛ چرا که در اين فرايند بايد تمام عوامل يادشده، موردبررسي قرار گيرند تا براساس نتايج اين بررسي، برنامه ريزي انجام شود. درحالي که صنايع کوچک، کليه ويژگيها و عوامل مذکور را در مقياس کم و کوچک برخوردارند و نيازي به بررسيهاي زياد ندارند و به همين خاطر فرايند برنامه ريزي استراتژيک در آنها به طور ساده و مختصر قابل انجام است.
- به خــاطر بوروکراسي گسترده و تعداد زياد لايه هاي مديريتي ساختار سازماني صنايع بزرگ، فرايند برنامه ريزي استراتژيک در آنها از رسميت نسبتاً زيادي برخوردار است. چرا که براي انجام بسياري از مراحل برنامه ريزي استراتژيک مانند تعيين اهداف، بررسي داخلي، بررسي محيطي و گرفتن اطلاعات لازم در اين موارد بايد نامه نگاريهاي زياد و پيگيريهاي مکرري صورت پذيرد. درحالي که در صنايع کوچک لايه هاي کم مديران وبعضاً عدم وجود بيش از يک لايه مديريتي باعث سهولت فعاليتهاي مذکور، رسميت کمتر برنامه ريزي استراتژيک و همکاري بيشتر مديران و کارشنــاسان در تعيين استراتژي هاي سازمان مي شود.
- صنايع بزرگ براي دستيابي به يک برنامه استراتژيک منسجمي که استراتژي هاي سازمان را شامل شــود، نياز به متخصصان و استراتژيست ها و مطالعات زيادي در مقايسه با صنايع کوچک دارند.
- سازمانها و شرکتهاي بزرگ از واحدهاي بازرگانـــي و بخشهاي وظيفه اي مختلف با لايه هاي زياد مديران تشکيل شده اند. استراتژي هاي چنين سازماني درجهت برآورده ساختن اهداف بلندمدت و رسيدن به رسالت سازماني در چارچوب فرصتها و تهديدات محيطي و قوتها و ضعفهاي داخلي بايد درسطوح سه گانه کل موسسه، واحد بازرگاني استراتژيک و بخش وظيفه اي تعيين شوند تا هرکدام از آنها مسير خود را به درستي بشناسند و با يک استراتژي کلي سردرگم نشوند. درحالي که در صنايع کوچک وضع به گونه اي است که اندازه کوچک، لايه هاي مديريتي کم و فعاليتها محدود هستند. در چنين شرکتهايي کافي است استراتژي کل موسسه و حداکثر در صورت نياز استراتژي بخشهاي وظيفه اي تعيين شوند تا فعاليتهاي شرکت براساس آنها به انجام رسند. بنابراين، استراتژي هاي صنايع بزرگ بايد در سه سطح و استراتژي ها صنايع کوچک کافي است در دو سطح تعيين شوند.


تفاوتهاي محتوايي
اگر محتواي فرايند برنامه ريزي استراتژيک را چهار مورد مهم رسالت، محيط، اهداف و استراتژي درنظر بگيريم:
- براي تعيين رسالت در صنايع بزرگ، بايد با استفاده از ابزارهاي گوناگون، نظرات مديران سطوح مختلف و ذينفعان داخلي و خارجي درباره مشتريان، تامين کنندگان و کالاها و خدمات شرکت دريافت شود و طي جلسات متفاوت و مستمر اين نظرات تلفيق شوند تا از آن طريق، رسالت شرکت و بيانيه رسالت که شامل وظايف شرکت در قبال هريک از ذينفعان است، مشخص شود.
علاوه بر اينها، رسالت شرکت بايد مشخص کند که سازمان به چه فعاليتي مشغول است، درچه وضعيتي قرار دارد، رقباي آن چه کساني هستند، در آينده مي خواهد در چه وضعيتي قرار گيرد و به چه فعاليتهايي مشغول شود.
بيانيه رسالتي که شامل اين موارد باشد بايد به تاييد مديريت عالي برسد و در داخل و خارج از سازمان ابلاغ شود تا راهنماي اعمال ذينفعان سازمان باشد. درحالي که در صنايع کوچک، رسالت شرکت معمولاً با نظر غالب موسسان و بنيانگذاران تعيين مي شود و در زمان برنامه ريزي استراتژيک احتمال دارد توسط استراتژيست ها کمي تعديل شده يا بدون تغيير بماند.
- سازمانها و شرکتهاي بزرگ از يک طرف در داخل سازمان با انواع منابع، تجهيزات، کارکنان و مديران که محيط داخلــــي آنها را تشکيل مي دهند و ازطرف ديگر در بيرون از سازمان با محيط وظيفه اي و عمومي مواجهند. همه اين محيطها امروزه درحال تغيير و دگرگوني سريع هستند و هرکدام از اين تغييرات مي توانند اثرات مثبت و منفي بسياري بر يک سازمان بزرگ داشته باشند و حتي يک شرکت بزرگ مي تواند خود تغييردهنده بعضي از عوامل محيطي باشند. بنابراين، استراتژيست هاي يک شرکت بزرگ بايد تمــــــام اجزا و عناصر محيط را به صورتي دقيق بررسي کنند تا قوتها و ضعفهاي داخلي و فرصتها و تهديدهاي خارجي را معلوم کرده، دربرنامه استراتژيک لحاظ کنند. در حالي که صنايع کوچک کافي است اثرات کلي تغييرات محيطي بر شرکت بررسي و در برنامه هاي آن لحاظ شود و اين کار توسط مديران عالي هم که اطلاعات زيادي از محيط دارند، عملي است.

نتيجه يک تحقيق داخلي
سال 1381 تحقيقي با عنوان طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيک براي صنايع کوچک (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ توسط نگارنده، براي سازمان صنايع کــــوچک ايران و در قالب پايان نامه کارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشکده مديريت دانشگاه تهران انجام شد. در اين تحقيق از مديران صنايع کوچک قطعه سازي استان تهران و از استادان برنامه ريزي برخي از دانشگاههاي مهم کشور ازطريق پرسشنامه و مصاحبه درباره تفاوت برنامه ريزي استراتژيک بين صنايع بزرگ و کوچک نظرسنجي شد و نتايج زير به دست آمد:
تفاوتهاي فرايندي:
1 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر تعداد مراحل فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
2 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر ميزان سادگي (يا پيچيدگي) فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
3 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر ميزان رسميت فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
4 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر تعداد متخصصان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
5 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر زمان موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
6 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر هزينه موردنياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.
7 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر سطوح فرايند تفاوت معني داري وجود دارد.

تفاوتهاي محتوايي:
8 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعيين رسالت تفاوت معني داري وجود دارد.
9 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعيين اهداف تفاوت معني داري وجود دارد.
10 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنـــــايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل داخل شـــــرکت تفاوت معني داري وجود دارد.
11 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تجزيه و تحليل خارج از شرکت تفاوت معني داري وجود دارد.
12 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعيين استراتژي هاي شرکت تفاوت معني داري وجود دارد.
13 - بين فرايند برنامه ريزي استراتژيک در صنايع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعيين برنامه استراتژيک شرکت تفاوت معني داري وجود دارد.

نتيجه گيري
باتوجه به تغييرات و تحولات سرسام آور محيط و شدت زياد رقابت در بازارهاي جهاني، هر سازماني در راستاي تداوم حيات و کسب مـــوفقيت بيشتر، نياز مبرم به بهره مندي از برنامه ريزي استراتژيک دارد. تفاوتهاي موجود بين سازمانها در زمينه هاي مختلف مانند حجم و ماهيت فعاليت، ميزان فروش يا درآمد، تعداد کارکنان، ميزان سرمايه گذاري و... باعث به وجود آمدن تفاوت در نحوه برنامه ريزي استراتژيک آنها نيز شده است. کشورهاي مختلف، سازمانهاي خود را براساس معيارهاي مختلفي مـــــانند مورد مذکور تقسيم بندي مي کننـــــد. يکي از مهمترين معيارهاي تقسيم بندي سازمانها در اکثر کشورها، اندازه سازمان است. اين امر دستاويز خوبي براي مقايسه سازمانهاي بزرگ و کــوچک ازنظر نحوه برنامه ريزي استراتژيک بود که ماحصل آن مطالب مقاله حاضر و نتيجه تحقيق پيش گفته است.

[مژگان]

مولف/مترجم: حميدرضا رضواني
موضوع: مديريت بحران/ مديريت راهبردي

چکيده: اين مقاله به چگونگي توسعه موازي مديريت بحران و مديريت راهبردي (استراتژيک) مي‌پردازد. شباهتهاي زيادي بين اين دو حوزه وجود دارد که نشان دهندة ارتباط نزديک بين آنهاست. تفاوتهاي استخراج شده از منابع مختلف نيز فرصتهايي براي برقراري ارتباط بين اين دو حوزه ارائه مي‌کند. همچنين بررسي مي‌شود که چگونه قابليتهاي تدافعي - پيشگيرانه مديريت بحران در گرايش تهاجمي مديريت راهبردي براي يافتن جايگاه در بازار، تلفيق مي‌شود و يک رويکرد جامع براي مديريت راهبردي سازمانها ارائه مي‌شود. در ابتدا مروري بر فرايند سنتي مديريت راهبردي انجام مي‌شود. سپس کمبودهاي موجود در اين رويکرد مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌گيرد. شباهتها و تفاوتهاي بين رويکردهاي مديريت راهبردي و مديريت بحران بررسي و فرايند مديريت بحران در جهت ارائه يک مبنا براي ترکيب اين دو رويکرد ارائه مي‌شود. مقاله در قسمت نتيجه‌گيري الگوي جديدي از تلفيق اين دو رويکرد ارائه مي‌کند که در آن از محدوديتهاي مديريت استراتژيک دور مي‌شود و فعاليتهاي مديريت بحران را در داخل فرايند مديريت راهبردي قرار مي‌دهد.


مقدمه
مديريت بحران و مديريت استراتژيک در دهه‌هاي گذشته به صورت موازي و جدا از هم گسترش يافتند. اخيراً چندين محقق تلاش کردند تا جنبه‌هاي مشترک اين دو رشته را بررسي و بين آنها يک ارتباط قطعي شناسايي کنند. به هر جهت، شناسايي ماهيت دقيق اين ارتباط در ابتداي راه خود قرار دارد و با عموميتي که الگوي فرايند مديريت استراتژيک يافت بسياري از محققان و طرفداران مديريت استراتژيک به اين ارتباط اعتقاد پيدا نکرده‌ا‌ند. هدف مقاله اين است که نشان دهد چگونه تلفيق ديدگاه مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيک مي‌تواند به سازمان يک قابليت تدافعي براي پيشگيري و مقابله با بحران و نيز يادگيري از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. اين قابليت در فرايند مديريت استراتژيک، تاکنون مورد توجه قرار نگرفته است بلکه اين فرايند بر استراتژي‌هايي که سازمان براي مواجه با محيط رقابتي امروزي نياز دارد، تأکيد مي‌کند.
اين مقاله با بحثي در مورد اهميت و ضرورت تلفيق ديدگاه مديريت بحران و فرايند مديريت استراتژيک شروع مي‌شود. مروري دارد بر ديدگاه‌هاي سنتي به فرايند مديريت استراتژيک، سپس تفاوتها و شباهتهاي مديريت بحران و مديريت استراتژيک را مطرح مي‌کند. در ادامه، الگويي عمومي از فرايند مديريت بحران نشان داده مي‌شود و بعد از آن نحوه ترکيب شدن اين دو ديدگاه را تشريح ودر خاتمه و در قسمت نتيجه‌گيري، الگويي از فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه ارائه مي‌کند.
اهميت و ضرورت موضوع
موضوع اصلي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک در خصوص طراحي استراتژي‌هاي رقابتي است که شرکت را قادر مي‌سازد تا يک موقعيت مناسب در محيط صنعت و براي مواجهه با ساير سازمانها، پيدا کند. و نيز در جهت شناسايي موقعيتي است که شرکت مي‌خواهد در آينده به طرف آن حرکت کند. اين ديدگاه تهاجمي و پيش‌نگر، مسائل بالقوه‌اي را که مي‌تواند باعث ايجاد مشکلاتي در سازمان شود ناديده مي‌گيرد. با وجود موفقيتهايي که استراتژي‌هاي برنامه‌ريزي شده براي سازمان به ارمغان مي‌آورند بسياري از شرکتها توجه کافي به موضوعات زير ندارند:
کپي‌برداري سريع محصولات توسط رقبا، فرايندهاي تکنولوژيک که براي بدترين اوضاع، سناريوسازي نشده باشند و قرار گرفتن شرکت در موقعيتي که وجهه عمومي خود را از دست بدهد. فرايند مديريت استراتژيک، استراتژي‌هايي را حاصل مي‌کند که از طريق آن سازمان بتواند در بازار رقابتي به فعاليت ‌پردازد ولي توجه کافي به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهاي غيرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع اين بحرانها مي‌تواند موفقيت سازمان در بازار را به خطر بياندازد طوري که سازمان با هزينه‌هاي بسيار زياد مواجه شود، شهرت و معروفيت خود را از دست بدهد و نهايتاً حيات آن مورد تهديد قرار گيرد. پتانسيل وقوع چنين پيامدهايي مي‌تواند مشوق اصلي براي مديران باشد تا اعتقاد پيدا کنند که بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط نزديک وجود دارد. تلفيق فرايند مديريت استراتژيک و ديدگاه مديريت بحران مي‌تواند آسيب‌پذيري فرايند مديريت استراتژيک را به طرز چشم‌گيري کاهش دهد.
فرايند مديريت استراتژيک
الگوي فرايند مديريت استراتژيک از سه جزء اصلي تشکيل شده است: صورتبندي استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استراتژي. از ديدگاه صاحبنظراني مانند شولز و جانسون اين سه جزء در يک بستر از کنترل استراتژيک قرار مي‌گيرند. به عبارت ديگر کنترل استراتژيک در زمينه قرار دارد. الگوي مديريت استراتژيک در شکل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندي استراتژي، جهت‌گيري کلي سازمان در آينده مشخص مي‌شود و به موضوع برنامه‌ريزي توجه ويژه‌اي مي‌شود. در اين مرحله فرصتها و تهديدهاي محيطي، نقاط قوت و ضعف داخلي، چشم‌انداز و مأموريت سازمان و نيز اهداف بلندمدت سازمان تعيين مي‌شوند و سپس، استراتژي مناسب براي سازمان انتخاب مي‌شود.
اجراي استراتژي همراه است با تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار کنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديدنظر در پاداش و برنامه‌هاي انگيزشي، کاهش دادن مقاومتهايي که در برابر تغييرات ايجاد مي‌شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي که پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي عملياتي با استراتژي، تشکيل واحد منابع انساني اثربخش و در صورت لزوم، کاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به‌گونه‌اي باشد که سازمان ناگزير شود در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.
ارزيابي استراتژي شامل گرفتن بازخورد و بازنگري در عملکرد است تا اجراي برنامه‌ها و استراتژي‌هاي اتخاذ شده به خوبي صورت گيرد و سازمان به نتايج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزيابي اجراي استراتژي، مي‌توان مسائل و مشکلات سر راه را حل کرد و اقدامات اصلاحي مناسب انجام داد. اخيراً تئوري‌هايي مطرح شده است که در آن کنترل استراتژيک بر رويکرد آينده‌نگر جهت کنترل استراتژي‌هايي که براي حرکت به سوي آينده‌اي موفق، انتخاب شده‌اند، تاکيد دارد. همچنين فرايند کنترل استراتژيک به‌خصوص کنترلهاي هشداردهنده در الگوي مديريت بحران، براي کنترل وقايع غيرقابل پيش‌بيني و ناگهاني، به سازمانها ارائه شده است.


تفاوتهاي مديريت استراتژيک و مديريت بحران
مديريت بحران با تلاشهايي سر و کار دارد که مي‌خواهد نقاط بحران‌خيز سازمان را شناسايي و انواع بحران را پيش‌بيني کند و اقداماتي را انجام دهد که از وقوع بحران پيشگيري کند و يا جلوي رويدادهايي که منجر به بحران مي‌شود را بگيرد و اثرات بحرانهاي غيرقابل اجتناب را تا آنجايي که امکان دارد به حداقل برساند. در حالي که مديريت استراتژيک با صورتبندي، اجرا و ارزيابي استراتژي‌هايي که سازمان را به هدفهايش مي‌رساند سروکار دارد. همچنين، زماني که محققان و طرفداران اين دو رشته را با يکديگر مقايسه ‌کنيم مي‌ببينيم که اين دو رشته به صورت موازي هم هستند. اين مقايسه مي‌تواند در موضوعات زير صورت گيرد: سوابق تحصيلي، سوابق کاري، ديدگاههاي ذي‌نفعان اين دو رشته، گرايشهاي فرهنگي، پاراديم‌هاي غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و ديدگاههاي آنها نسبت به محيط.
در حالي که هم مديريت استراتژيک و هم مديريت بحران يک موضوع بين رشته‌اي هستند ولي مباني و سرچشمه‌هاي آن متفاوت از يکديگرند. کساني که در زمينه مديريت بحران فعاليت دارند و تحقيق مي‌کنند عموماً در زمينه‌هايي مانند اقتصاد، جامعه‌شناسي، روانشناسي، علوم سياسي، روابط عمومي، مديريت دولتي، علوم محيط زيستي، مهندسي شيمي، علوم کامپيوتري و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مديريت استراتژيک در زمينه‌هايي مانند سياست کسب و کار، مديريت عمومي سازمان، کسب و کار و محيط آن، کسب و کار بين‌المللي و رفتار سازماني آموزش ديده‌اند. اين مباني نشان مي‌دهد که هر دوي اين مديريتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، ميتراف و پاوچانت، مي‌گويند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حرکت منفي در متغيرهاي اقتصاد کلان و شکست سياستهاي دولتي مي‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بي عدالتي موجود در جامعه مي‌دانند، روانشناسان يک بحران را به عنوان بي هويتي افرادي و يا پوچ‌گرا شدن انسانها تعريف مي‌کنند و علم مديريت، بحران را براساس ميزان اثراتي که بر سازمان دارد، ساز و کارهايي که براي کنترل نياز است و مديريت ايمني تعريف مي‌کند.
اگرچه در متون فعلي براي مديريت بحران، يک ماهيت استراتژيک قائل مي‌شوند ولي در متون قبلي اين رشته را به عنوان مديريت پديده‌هاي نوظهور مي‌دانستند که بايد تصميمات تاکتيکي و اقدامات فوري براي اداره پيامد نوظهور اتخاذ کند.
ديدگاه مديريت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابليت اعتماد سيستم‌هاي چندگانه در سازمان و نيز استفاده از تکنولوژي نوين پيچيده را مورد ملاحظه قرار مي‌دهد. يکي از پيامدهاي خوب اين ديدگاه تحقيق و تفحص در خصوص موارد زير است: چگونه سازمانها مي‌توانند محيط بيروني و اکوسيستم را تهديد کنند؟ چگونه انسانها به وقايع ناگوار پاسخ مي‌دهند و در مقابل آن دفاع مي‌کنند؟ و چگونه سازمانهايي که دائماً خود را اصلاح مي‌کنند مي‌توانند خود را حفظ کنند؟ در مقابل، طرفداران مديريت استراتژيک تمرکز دارند بر اينکه چگونه محيط براي سازمان فرصت و تهديد ايجاد مي‌کند و چگونه سازمان مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي مداوم ايجاد کند.
در حالي که عملکرد مالي از مهمترين هدفهاي مديريت استراتژيک است طرفداران مديريت بحران کيفيت، امنيت و قابليت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه مي‌کنند.
مديريت استراتژيک به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمايه‌گذاران، نهادهاي دولتي، مشتريان به عنوان عمده‌ترين ذي‌نفعان، است در حالي که طرفداران مديريت بحران موارد زير را مبناي توسعه آن مي‌دانند. نسلهاي آينده، گروههاي ذي‌نفع ويژه (مانند طرفداران محيط زيست)، سياستمداران محلي، رقباي بومي، وقايع تروريستي و جامعه‌ستيزي.
اگر بحثهاي فوق در ذهن تداعي شود معلوم مي‌شود که چرا اين دو رشته به صورت جداگانه تکامل و توسعه يافتند. باوجود اين تفاوتها، فرصت يکپارچه کردن اين دو ديدگاه نيز وجود دارد. ديدگاه مديريت بحران مکمل مديريت استراتژيک است و مي‌تواند با اضافه شدن به مديريت استراتژيک قوت و توان آن را اضافه کند. به‌همين منظور در بخش بعدي شباهتهاي بين اين دو تشريح مي‌شود.
شباهتهاي مديريت استراتژيک و مديريت بحران
ميتراف و همکارانش، مي‌گويند مديريت بحران بايد در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه شود چون اين دو در شش عامل با يکديگر مشترک هستند. اين وجوه اشتراک به‌اين قرار است: بر روابط با محيط تأکيد دارند، مجموعه پيچيده‌اي از ذي‌نفعان در آن حضور دارند، مديريت ارشد سازمان با آنها سر و کار دارند، کل سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند، توصيفي از يک الگوي ثابت هستند و نمايانگر فرايندهاي نوظهور هستند. درباره هر يک از اين شش ويژگي در ادامه بيشتر بحث مي‌شود.
فرايند مديريت استراتژيک با تغييرات سريعي سر و کار دارد که از محيط بيروني نشأت مي‌گيرند. اين ديدگاه با ديدگاه سازمان به عنوان سيستم باز تطابق دارد. بررسي محيط اطراف سازمان و شناسايي تغييرات و اتفاقاتي که در آن رخ مي‌دهد مشخص مي‌سازد که سازمان بايد از چه استراتژي‌هايي در جهت تطابق با محيط بيروني استفاده کند. مديريت بحران نيز از ديدگاه سيستم باز استفاده مي‌کند زيرا بايد پوياييهاي بحرانها را بهتر درک کند و تلاشهايي را براي ادارة بحران انجام دهد. مديريت استراتژيک از بررسي محيط خارجي شروع مي‌کند و بعد به داخل سازمان مي‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهديدهاي محيطي را جستجو مي‌کند) در حالي که مديريت بحران در داخل سازمان شروع مي‌کند و بعد به محيط بيروني مي‌پردازد (به عنوان مثال: شرکت مي‌خواهد بر محيط بيروني تأثير بگذارد).
همان‌طور که محيط بيروني نقش مهمي را در مديريت استراتژيک سازمانها ايفا مي‌کند ظهور ذي‌نفعان نيز نحوه مديريت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد. در اين‌صورت مديريت شرکت نقش ايجاد تعادل را بين خواسته‌هاي متفاوت ذي‌نفعان ايفا مي‌کند (سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان مواد اوليه، مشتريان، سرمايه‌گذارها و دولت مثالهايي از اين ذي‌نفعان هستند). هر کدام از اين ذي‌نفعان معيارها و چارچوبهاي متفاوتي در مورد نحوة‌ عملکرد و اقدامات مديريت دارند. در حالي که، مديريت بحران با ذي‌نفعان ديگري نيز سر و کار دارد (مانند حاميان محيط زيست، تروريست‌ها،‌ خرابکاران و …) که در اين صورت بايد اقدامات پيشگيرانه‌اي را دربرابر بحرانها انجام دهد.
براي اثر بخش بودن مديريت استراتژيک و مديريت بحران، مشارکت مديريت ارشد سازمان ضروري است. در فرايند مديريت استراتژيک تيم مديران ارشد و مدير عامل، فرايندها را ساختار مي‌دهند و هدايت مي‌کنند و تلاشهاي نماديني را به مديران واحدها ارائه مي‌کنند. زيرا مديران واحدها هستند که به‌طور واقعي درگير اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌ها هستند. در ديدگاه مديريت بحران، نگرشهاي مديران ارشد، راهنماي کليدي انجام فعاليتهاي مديريت بحران است و مشارکت مستقيم آنها در تيم مديريت بحران در انجام وظايف آماده‌سازي بسيار حياتي است. ميتراف و پاوچانت (1992) دريافتند که ظهور بحرانها، ميزان آمادگي در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهاي مديريت بحران همگي از فعاليتها و فرضيات مديريت ارشد تأثير مي‌پذيرند.
مديريت استراتژيک مربوط به اداره کل سازمان مي‌شود و تمامي سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهاي مديريت بحران نيز در جهت اداره بحرانهايي است که پتانسيل ويران کردن کل سازمان را دارد و يا مي‌تواند حيات صنعت و يا حتي محيط بيروني آن را به عنوان يک کل بزرگتر به خطر بيندازد.
اتخاذ استراتژي، ترکيب پيچيده‌اي از فرايندهاي ثابت و فرايندهاي نوظهور است. الگويي که براي اتخاذ استراتژي‌ها استفاده مي‌شود از اقدامات و تصميمات گذشته استفاده مي‌کند تا يک روند ثابتي داشته باشد. از طرف ديگر، فرايندهاي نوظهور استراتژي زماني که سازمان مي‌خواهد به موقعيتهاي در حال توسعه و متغير پاسخ دهد،‌ مشاهده مي‌شود. محققان مديريت بحران نيز ثباتي را در مفروضات مديران ارشد و ديگر مديران مشاهده کردند. اين موضوعات با مستعد بودن سازمان براي بحران و يا آمادگي آن براي اداره بحران مرتبط هستند. از طرف ديگر، بحرانها مي‌توانند نوظهور نيز باشند چون بحرانها هم از طرف محيط خارجي به سازمان تحميل مي‌شود و هم مي‌تواند ناشي از اقدامات اعضاي سازمان باشد (بحرانهاي خارجي و داخلي).
يکي ديگر از شباهتهاي اين دو، اين است که هر دوي آنها الگويي دارند که مراحل صورت‌بندي و اجرا، از جنبه‌هاي مهم فرايندهايشان هستند. هم طرفداران مديريت استراتژيک و هم طرفداران مديريت بحران مي‌گويند اين مراحل به صورت پيوسته در درون يک فرايند وجود دارند از اين‌رو هر دوي آنها در بقاي بلندمدت سازمان تأثير مي‌گذارند.


فرايند مديريت بحران
مديريت بحران به عنوان فرايندي نظام يافته تعريف مي‌شود که طي اين فرايند سازمان تلاش مي‌کند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش‌بيني کند سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هيچ الگوي واحدي که بتواند تحقيق در خصوص موضوع مديريت بحران را راهنمايي کند وجود ندارد محققان تمايل دارند هر کدام بر يک عنصر خاص از اجزاي فرايند مديريت بحران تمرکز کنند، ميتراف و شريواستاوا (1987) بر حسابرسي بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تيم‌هاي مديريت بحران، ترويت و کلي (1989) بر برنامه‌هاي مديريت بحران، ريلي (1987) بر آمادگي در مقابل بحران، اشريدر (1990) بر يادگيري از وقايع ناگوار، پاوچانت و ميتراف (1992) بر فعاليتهايي لازم براي آمادگي در مقابل بحران و نيز عهدنامه سازماني براي مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقيقهايي را انجام دادند. در هر صورت بايد فرايندي از مديريت بحران مطرح شود که همة عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنها قسمت مهمي از مديريت بحران سازماني هستند. در شکل شمارة 2 الگويي از فرايند مديريت بحران نشان داده شده است. اين فرايند از سه مرحله اصلي (صورتبندي مديريت بحران، اجراي مديريت بحران و ارزيابي مديريت بحران) و شش عنصر تشکيل شده است.
ارائه يک مدل يکپارچه
مديريت بحران داراي ماهيت استراتژيک است و بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. خصوصيات، شباهتها و گرايشهاي اين دو کمک زيادي براي توصيف ارتباط بين آنها مي‌کند. وقوع يک بحران سازماني مي‌تواند استراتژي جاري سازمان و اقدامات استراتژيک آن را تغيير دهد. از طرف ديگر، بدون انجام اقدامات استراتژيک در حوزة مديريت بحران احتمال وقوع رخدادهاي بحراني نيز زياد مي‌شود. در اين ارتباط بايد بحران را هر نوع رخدادي تعريف کرد که وقوع آن اهداف اصلي يعني سودآوري سازمان و حيات آن را به خطر مي‌اندازد.
باوجود ارتباطي که بين اين دو وجود دارد، بسيار کم مشاهده شده است که در رشته مديريت استراتژيک به بحرانهاي داخل صنعت توجه شود و حتي موضوعات مديريت بحران در برنامه آموزشي دانشکده‌هاي مرتبط با مديريت استراتژيک قرار گيرد. معمولاً مديران سازمانها در تعيين استراتژي‌ها و هدفهاي سازماني موضوع مديريت شرايط اضطراري را ناديده مي‌گيرند و در تعداد کمي از سازمانها برنامه‌اي براي مواجه شدن با بحرانها در کنار و برنامه‌هاي استراتژيک تهيه مي‌شود.
الگوي ارائه شده از مديريت بحران در شکل شماره 2 با الگوي فرايند مديريت استراتژيک کاملاً ارتباط دارد. اين ارتباط در الگوي تلفيقي شکل شماره 3 نشان داده شده است. اين شکل نشان مي‌دهد که در دو مرحله اصلي صورتبندي و اجراي استراتژي رويه‌هاي مديريت بحران مستقيماً مي‌تواند با اين مراحل تلفيق شود.
مرحله صورتبندي استراتژي با تهيه بيانيه مأموريت سازمان آغاز مي‌شود. سپس فرصتها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي تعيين مي‌شود. در اين گام به جاي اينکه بر روي جنبه‌هاي مثبت عرضه محصولات تأکيد شود يک حسابرسي بحران براي سازمان انجام مي‌شود. اين حسابرسي مي‌تواند نواحي آسيب‌پذير سازمان و نقاطي که پتانسيل بروز بحران دارند، را آشکار سازد. از اين‌رو پتانسيل مخرب بودن تکنولوژي‌ها و سيستم‌هاي پيچيده جديد مورد ملاحظه قرار مي‌گيرد.


حسابرسي بحران سازماني، براي ارزيابي عدم موفقيت سازمان در اداره حوزه‌هاي نيروي انساني، توليد، ساختار، تکنولوژي، مسائل اجتماعي، سياسي و سيستم‌هاي اقتصاد کلان، طراحي مي‌شود. فرايندها و محصولات نيز از لحاظ پتانسيل آنها براي ايجاد موقعيتهاي خطرناک مورد بررسي قرار مي‌گيرند. سناريوهاي بدبينانة گوناگون بايد در کنار هم قرار گيرند تا اقتضائات بسيار بدبينانه تعيين شود. سازمان مي‌تواند از جلسات طوفان مغزي براي ايجاد يک هم‌رأيي در خصوص چگونگي بروز بحران استفاده کند. براي ارزيابي اثرات محيط بر سازمان، سيستم‌هاي اجتماعي و تغييرات تکنولوژيکي ارزيابي مي‌شوند. اين حسابرسي کوچکترين احتمال اثرات شديد رخدادهاي ناشي از ضعف سيستم‌هاي داخلي ومحصولات که بر روي مشتريان، کارکنان و يا محيط اثر مي‌گذارد را آشکار مي‌کند. اين نتايج با نتايج حاصل از تجزيه و تحليل swot ادغام مي‌شود و باعث مي‌شود انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بيشتري صورت گيرد. براي دستيابي به استراتژي‌هاي واقعي تهيه بيانيه تعديل شده مأموريت سازماني و نيز اهداف بلندمدت ضروري است. بررسي همزمان swot و حسابرسي بحران درجه اعتبار استراتژي‌هاي انتخاب شده و امنيت اجراي آن را بيشتر مي‌کند.
گام بعدي در اين مرحله تعيين استراتژي‌هايي است که براي سازمان ايجاد مزيت مي‌کند. اين مزيت مي‌تواند ناشي از نقاط قوت داخلي، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلي، دفع تهديدهاي ناشي از سازمان يا محيط سازماني و يا استفاده از فرصتهايي باشد که از محيط بازار و يا محصولات سازمان نشأت مي‌‌گيرند. همان‌طور که ماتريس swot مي‌تواند آلترناتيوهايي براي استراتژي‌هاي اثربخش و کارآ ارائه نمايد، تکنيک‌هاي اجتناب از بحران و يا پيشگيري از آن، مي‌توانند تجزيه و تحليل اين آلترناتيوها را کامل کنند. سه استراتژي اصلي در مديريت بحران عبارتند از: پيشگيري از بحران، تمرين و آمادگي براي مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلي بعدي در فرايند مديريت استراتژيک مرحله اجراي استراتژي است. اين مرحله با تعيين سياستهاي سازماني (رهنمودهاي عمومي براي انجام اقدامات سازماني) و هدفهاي سالانه آغاز مي‌شود. هدفهاي سالانه در جهت رسيدن به هدفهاي بلندمدت تعيين مي‌شوند. در اين گام، جزئيات برنامه‌هاي بحران صورت‌بندي مي‌شود و به صورت مکتوب در مي‌آيد. اين برنامه شامل مسئوليتهاي پرسنل و مديران نسبت به بحرانها و نيز رويه‌هاي اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلي در اجراي مديريت بحران عبارتند از: تشکيل تيم مديريت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضايي براي بحران سازماني، آموزش روشهاي مديريت بحران در سازمان طراحي سيستم‌هاي کنترل و ارزيابي دوره‌اي در سازمان؛ و ايجاد روابط عمومي و ارتباطات نزديک با مراکزي که مي‌توانند در هنگام بروز بحران به ياري سازمان بيايند. يکي از معروف‌ترين استراتژي‌هاي آمادگي در مقابل بحران تشکيل تيمهاي مديريت بحران است که مي‌توانند در زمان وقوع بحرانهاي ناگهاني اقدامات سريع انجام دهند تا اوضاع را به سوي وضعيت مناسب تغيير دهند. اعضاي تيم مديريت بحران مي‌توانند شامل مديراني با مهارتهاي عمومي مديريت بحران و مجموعه‌اي از متخصصان گوناگون باشند که توانايي بروز عکس‌العمل سريع در مقابل بحرانهاي مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضاي تيم مديريت بحران مي‌تواند شامل نمايندگاني از واحدهاي زير باشند: حقوقي، ايمني، منابع انساني، بهداشت و سلامت، تضمين کيفيت، کنترل عمليات و روابط عمومي. اين گروه بايد تحت حمايت مديران عالي باشند و داراي اختيارات کافي در خصوص اتخاذ تصميمات سريع و تخصيص منابع باشند. آنها بايد توانايي اداره استرس‌هاي ناشي از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذيري و خلاقيت در پاسخگويي به فشارهاي ناگهاني برخوردار باشند.
ارتباطات رسانه‌اي با جامعه به عنوان يک عامل کليدي در موفقيت سازمان براي اداره موقعيت بحراني است. اين ارتباط مي‌تواند يک اعتماد عمومي در جامعه براي سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌کاري و نيز تأخير در رساندن اطلاعات به عموم مي‌تواند منجر به سوء ظن و بدگماني شود.
همانطور که در شکل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مکتوب بحران، ترکيب تيم‌هاي مديريت بحران، جزئيات برنامه ارتباطات عمومي، برنامه‌هاي تمرينات مواجه با بحران و کسب آمادگي در مقابل آن و نيز طراحي سيستم‌هاي کنترل دوره‌اي، بايد به تأييد مديران ارشد و هيئت مديره برسد. اين فعاليتها از نظر زماني موازي با فعاليتهاي تخصيص منابع انجام مي‌شوند.
مرحله نهايي در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه، ارزيابي ميزان پيشرفت اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بحران و نيز ارزيابي ميزان رسيدن به هدفهاست. اين ارزيابيها از طريق کنترل پس‌نگر و پيش‌نگر انجام مي‌شود. اطلاعات به‌دست آمده از اين مرحله در جهت حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحي و تعريف مجدد استراتژي‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند. مهمترين کنترل‌هاي هشداردهنده از طريق شبيه‌سازي موقعيتهاي بحراني و نيز آموزش مواجهه با آن حاصل مي‌شود. اگر با همه اقدامات پيشگيرانه باز هم بحران به‌وجود آمد کليه برنامه‌هاي بحران مورد بازنگري قرار مي‌گيرند و عملکرد فعاليتهاي مديريت بحران مورد بازبيني قرار مي‌گيرد تا آمادگي بيشتر براي بحرانهاي آينده به‌وجود آيد.

[مژگان]

مولف/مترجم: ترجمه: مسلم فدائي
موضوع: مديريت استراتژيک

چکيده: بررسي ادبيات استراتژي بيانگر پنج فاز مختلف در تکامل اين پارادايم از جنگ جهاني دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(1980) سير تکامل فرايند مديريت استراتژيک را در چهار فاز تشريح کرده اند که فاز سوم آن طرح ريزي استراتژيک و فاز چهارم آن مديريت استراتژيک بوده است. حال، با تکامل پارادايم از مديريت استراتژيک دهه 1980 به شکل انعطاف پذيرتري از تفکر استراتژيک در دهه 1990، فاز پنجمي نيز قابل درک است (استيسي، 1993. هراکليوس، 1998 ).


سير تکامل پارادايم استراتژي
فاز 1 . طرح‌ريزي مالي
اولين فاز در تکامل پارادايم استراتژي به طرح‌ريزي مالي در ده? 1950 معروف است که تمرکز طرح‌ريزي هاي شرکت، شامل آماده سازي بودجه مالي طي يک افق زماني که به سختي از 12 ماه فراتر مي‌رفت، بوده است. در ادبيات تحقيق، دراکر (1954‌، ص 77) با توجه به اين موضوع اظهار مي کند که نقش مديريت ارشد آن است که اين پرسشهاي کليدي را در رابطه با استراتژي موردنظر قرار دهد: ‌کسب و کار ما چيست؟ و چه بايد باشد؟
سلتزنيک (1957، صص62، 68-67) در کتاب خود باعنوان: رهبري در مديريت زير بناي برخي از مفاهيم اصلي مکتب طراحي را در اين مقطع زماني پي‌ريزي مي کند:
رهبري، هدف گذاري مي کند، اما براي انجام کار، شرايطي را در نظر مي‌گيرد که پيشاپيش تعيين کرده‌اند که سازمان چه کاري مي?تواند انجام دهد و در چه گستره اي مي‌تواند آن را انجام دهد...
فاز 2 . طرح‌ريزي مبتني بر پيش بيني
اين فاز در ده? 1960 منجر به آن شد که سازمانها از يک افق زماني گسترده‌تر تحليل محيطي، پيش?بيني‌هاي چندساله و تخصيص منابع به صورت ايستا استفاده کنند. (گلاک و همکاران ،1980) در اين دوره چندلر(1962)، اندروز(1965)، و آنسوف(1965) سهم علمي بسزايي در تکامل ادبيات استراتژي داشتند. بويژه اندروز(1965) و آنسوف(1965) نخستين نويسندگاني بودند که به صراحت به جوهره و فرايند استراتژي اشاره داشتند.
اندروز(1965، ص 28) با تلفيق مفاهيم استراتژي از ديدگاه چندلر و دراکر، استراتژي را اين‌گونه توصيف مي‌کند: ...الگويي از عمده ترين هدف‌هاي عيني، منظورها يا هدف‌هاي کلان، که به گونه‌اي بيان شده است که بيانگر آن باشد که شرکت در چه کسب و کاري است يا بايد باشد، نوع کسب وکار چيست و چه بايد باشد... همچنين او براي نخستين بار مفهوم تحليل قوت، ضعف، فرصت، تهديد: Swot را براي تلاش در جهت جفت و جور کردن آنچه شرکت قادر است، انجام دهد(قوتها و ضعفهاي داخلي) با آنچه شرکت ممکن است انجام دهد (فرصتها و تهديدات خارجي) مطرح کرد.
فاز 3 . طرح‌ريزي بر پاي? محيط بيرون
دهه 1970 در پاسخ به بازار و رقابت شاهد جنبش جديد استراتژي و ورود به فاز سوم باعنوان طرح‌ريزي بر پاي? محيط بيرون بود. در اين مقطع طرح‌ريزي استراتژيک در اوج شهرت قرار داشت. طرح‌ريزي به اين شيوه شامل يک تحليل جامع وضعيت و بررسي رقابت، ارزيابي استراتژي هاي مختلف، و تخصيص منابع به صورت پويا بود. (گلاک و همکاران 1980) تکنيک‌هاي تجويزي براي استراتژي طي اين دوره بويژه با غالب شدن مکتب طرح‌ريزي به اوج خود رسيده بود. (مينتزبرگ، آلستراند، و لمپل 1998) و چارچوبهاي ساده شد? متعددي براي تحليل استراتژيک توسط افراد مختلف که به طور عمده از مشاوران صنايع بودند، مطرح شد. اين چارچوبها شامل مواردي از جمله: منحني تجربه، ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، و پروژه تجربي تأثير سود استراتژي‌هاي بازاريابي(pims) بود. ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، متداولترين چارچوب توصيه شده براي تصميمات مربوطه است. از اين روش، ماتريسي با چهار خانه شامل ستاره ها، علامت پرسشها، گاوهاي شيرده و سگها حاصل مي شود. (شکل 1) کاستي اصلي اين ماتريس آن است که اشاره اي به استراتژي واحد کسب و کار ندارد. علاوه بر آن، اين ماتريس عوامل بسيار معدودي را براي اعتباردهي به استراتژي توصيه شده در سطح شرکت، به کار مي?گيرد و بر هزينه و رشد موثر بر نتايج واحدهاي استراتژيک کسب و کار در محيط بازار متمرکز است.(هاکس و ماژوليف - 1983). هندرسون در دفاع از خود اظهار داشته که اين ماتريس هرگز براي تجويز استراتژي طراحي نشده است، بلکه تمرکز اين ماتريس بر اين بوده است که به مديران اجازه دهد به شيوه ها و با تجارب متفاوت به تعاملهاي مختلف بين بخشهاي يک شرکت بينديشند و در بار? آن گفتگو کنند.(کلاترباک و کرينر،1990).

پروژ? تجربي pims توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور سيد شوئفلر که يک اقتصاد دان صنعتي بود، ابداع شد. کلاترباک و کرينر (1990، ص 145)در مورد اين بانک اطلاعاتي اظهار کرده‌اند: شوئفلر اعتقاد دارد که اگر فقط بانک اطلاعات گسترده اي داشته باشيد، مي‌توانيد رفتار بازار را بخوبي الگوسازي کنيد تا بدين‌‌وسيله اهرمهاي لازم را بخوبي فشار داده باشيد و حصول نتايج سودآور امري معقول باشد. پورتر(1982) اظهار مي‌کند که رويکرد pims کاستيهاي ويژه خود را دارد و به طور کلي روشي بسيار استقرايي است که پرسشهاي متعددي را در رابطه با مناسب بودن يا نبودن معيارهاي به کار گرفته شده، بدون پاسخ گذاشته است. پرسشهاي بيشتري در خلال کاربردهاي pims در صنايع بويژه صنايعي که در بانک اطلاعاتي نيامده‌اند، باقي مانده است. انتقاد آخر آنکه pims از مشکلات احتمال وقوع عدم ثبات در تصميمات مبتني بر داده هاي تاريخي دوري جسته است. تيلور(1982) اظهار کرده است که فايد? واقعي پروژ? Pims ، خود همان بانک اطلاعات است نه کاربردهاي تجويزي.
در ادبيات استراتژي مشاهده مي‌شود که الگوهاي طرح‌ريزي اين دوره، تبديل به فرايندي شده‌اند که انرژي و وقت کارکنان ستادي را صرف خود کرده‌اند، (ويلسون،1994. مينتزبرگ،1994) و به رابطه مثبتي با عملکرد مورد انتظار شرکت نينجاميده است. (شريدر، تيلور، و دالتون، 1984. اسکات، ميچل، و برنباوم، 1981) کفايت نداشتن رويکردهاي تجويزي در تدوين و پياده سازي استراتژي هنگام مواجهه با يک محيط بي ثبات کسب و کار، (به عنوان مثال: شوکهاي اقتصادي عمده مانند شوک اول و دوم اوپک) نشانگر کاستيهاي رويکردهاي اندروز (1965) و آنسوف (1965) است. در نتيجه اين دوره شاهد شروع روند انقباضي بخشهاي طرح‌ريزي استراتژيک در شرکتها و کاهش قدرت سازماني آنهاست. (استيسي، 1993)
مينتزبرگ(1990) از مشاهدات خود در رابطه با تکامل پارادايم استراتژي در اين دهه سه نتيج? بجا گرفته است. اول اينکه تدوين استراتژي را در واقع مي توان به عنوان تعاملي بين محيط پوياي کسب و کار و نيروي فزايند? ناشي از بوروکراسي دانست. دوم اينکه شکل گيري استراتژي در طول زمان منتج به دنبال کردن چرخ? عمر مي شود و درنهايت اينکه تحقيق بر روي تاثير متقابل استراتژي موردنظر و محقق شده، مي تواند ما را به مرکز يک فرايند سازماني توام با کمي پيچيدگي رهنمون شود.





فاز 4 . مديريت استراتژيک
در دهه 1980 شرکتها با فاز جديدي که از آن به عنوان مديريت استراتژيک ياد مي شود، مواجه شدند که عبارت بود از تلفيق منابع شرکت براي دستيابي به مزيت رقابتي. اين فاز شامل موارد زير بود:
1) يک چارچوب طرح‌ريزي که مرزهاي سازماني را در مي نوردد و تصميم‌گيري استراتژيک در رابطه با منابع و گروههاي مشتريان را تسهيل مي کند. 2) يک فرايند طرح‌ريزي که تفکر کارآفرينانه را ترغيب مي کند. 3) يک سيستم از ارزشهاي شرکت که تعهد مديريت به استراتژي شرکت را تقويت مي کند. گلاک و همکاران 1980 – ص 158). در اين مقطع زماني شاهد انتقال از پيش بيني هاي کمي به استفاده گسترده تر از تحليلهاي کيفي هستيم.(استيسي 1993) تلاشها بر ايجاد ماموريت و چشم?اندازي براي آينده، تحليل مشتريان، بازارها، و قابليتهاي شرکت متمرکز شد (ويلسون 1994).
چارچوبهاي تحليلي که پورتر(1980، 1985، 1990) توصيه کرد، ازجمله تحليل پنج نيرو، زنجيره ارزش، مدل الماسي مزيت رقابتي، و استراتژي به عنوان سيستم اجرايي، به ابزارهاي ارزشمندي در مديريت استراتژيک تبديل شدند که توسط دانشگاهيان و صنعتگران مورد ستايش قرار گرفت. تلاش پورتر در اين زمينه، به دليل باريک بيني مديريت استراتژيک، توسط مينتزبرگ(1990) و بارتلت و قوشال (1991) مورد انتقاد واقع شد. کار پورتر به خاطر تمرکز او بر‌روي موقعيت استراتژيک موسسه در بازار يا صنعت مربوطه و به دليل غالب بودن آن در اين دهه ، توسط مينتزبرگ مکتب موقعيت‌يابي لقب گرفت. کار ارزشمند ديگري که در زمينه‌هاي اقتصادي انجام شد، به نويسندگاني مانند: ورنرفلت(1984)، بارني(1991)، و پيتراف (1993) و ديگران بر مبناي کار اوليه پنروز (1959) در ارتباط با نظريه مبتني بر منابع شرکت برمي‌گردد. نظريه مبتني بر منابع، به ضعفهايي در اين پارادايم در درک فرايندهاي داخلي در کار اول اندروز(1965) اشاره دارد. نقطه قوت آن اين است که شرح مي‌دهد، چرا برخي سازمانها نسبت به رقبايشان سودآورتر عمل مي کنند و چگونه مي‌توان شايستگيهاي کليدي را جامه عمل پوشاند و همچنين در تکوين آن دسته استراتژي‌هاي تنوع که عقلاني‌اند، کمک موثري کرد. نظريه مبتني بر منابع به خاطر فقدان يک اتفاق نظر نمايان در رابطه با مفاهيم، عبارات و چارچوبهاي کليدي براي ارزيابي قابليتهاي شرکت مورد انتقاد واقع شد. علاوه بر اين، نويسنده پيشرويي در اين شاخه- مانند نقش پورتر در مزيت رقابتي- براي رهبري اين گفتمان وجود نداشت(د ويت و ماير، 1998).
فاز 5 . تفکر استراتژيک
در اواسط دهه 1980 اثر بخش نبودن فرايند مديريت استراتژيک، بسياري از متخصصان اين زمينه را هدايت کرد تا بر لزوم تفکر استراتژيک تاکيد داشته باشند. در دهه 1990 پارادايم استراتژي با ظهور تفکر استراتژيک تکامل بيشتري پيدا کرد تا به طرح‌ريزي استراتژيک و مديريت استراتژيک کمک و آنها را تسهيل کند. تکامل پارادايم استراتژي از طرح‌ريزي استراتژيک به مديريت استراتژيک و سپس به تفکر استراتژيک، بازتابي از تغييرات اقتصادي، فناوري، و اجتماعي است که از آغاز آن در اواسط دهه 1950 بود و بويژه از 1984 با سطوح بالاتري از بي ثباتي در محيط، اوج گرفت و فرايند استراتژي در سازمانها را با نيازهاي جديدي روبه‌رو کرد.
در يکسو نويسندگان ادبيات توصيفي و يکپارچه مانند اومايي(1982)، پيترز و واترمن(1982)، مينتزبرگ(1994) استراتژي را به عنوان يک هنر مطرح کرده‌اند و در سوي ديگر نويسندگاني مانند پورتر، اندروز(1965) و آنسوف (1965) که به ادبيات تجويزي تعلق دارند، استراتژي را به عنوان يک علم مطرح کرده‌اند. گروه ديگري از نويسندگان هستند که لزوم توازن برقرار کردن بين استفاده از شهود و تحليل را در ادبيات استراتژي مطرح کرده‌اند (ويلسون،1994. ريموند، 1996. ليدکا، 1998. هراکليوس، 1998).
مينتزبرگ و همکاران (1998) در به روز کردن طبقه بندي مکتبهاي طرح‌ريزي، اشاره به يک التقاط گرايي جديد در اين پارادايم دارند که در پرتو پيشرفتهاي اخير، فرايند استراتژي در صدد فائق آمدن بر نيازهاي يک محيط بي ثبات کسب وکار است. بطور مشخص در شرکتها نيز آگاهي بيشتري نسبت به مفيد واقع نشدن چارچوب مديريت استراتژيک، يادگيري سازماني، خط مشي هاي سازماني، فرهنگ سازماني، ادراک و استدلال، زمينه هاي تصميم گيري، پويايي گروهي، براي فائق آمدن شرکتها بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيط کسب و کار ايجاد شده است.
مکتب هاي طرح‌ريزي و درسهايي از تکامل اين پارادايم
نويسندگان متعددي (شندل و هوفر 1979)، فاهي و کريستنسن (1986 )، هاف و ريجر (1987 )، مينتزبرگ (1990 )، مونتگومري (1988) ، مک کرنان(1997) بويژه در نيم? دوم 1980 تلاش کرده?اند تا ادبيات به نسبت جوان استراتژي را در مکاتب فکري ويژه‌اي طبقه?بندي کنند. طبقه بندي مورد استفاده در اين بحث، اثر مينتزبرگ(1990) است که درک عميق و بالايي از التقاط گرايي اين پارادايم در دهه 1990 با توجه به نيازهاي محيط به ما مي دهد و به تفهيم دقيقتر پيشرفتهاي اين حوزه بويژه به درک عميقتر جنبه‌هاي کلان مکتب قدرت و مکتب ادراکي کمک مي کند.
از ويژگيهاي مکاتب گفته شده مي توان درسهاي فراواني کسب کرد که مهمترين آنها عبارت‌اند از:
1. از دهه 1990 شاهد آن هستيم که فشارهاي متعددي به سازمانها وارد آمده است که از آن مي‌توان به لزوم انعطاف‌پذيرتر و قابل تطبيق تر شدن فرايند استراتژي ياد کرد. اين فشارها عبارت‌اند از: سطح بالايي از بي‌ثباتي در محيط فراروي سازمانها (پراهالاد و هامل، 1994)، مشکلات مستمر در اجراي استراتژي‌هاي بهبود (ويلسون،1994. استيسي،1993. بن و کريستودولو،1996)، و اهميت فزاينده فرهنگ سازماني و سياستهاي درون سازماني در تحقق استراتژي اثربخش(ويلسون، 1994). اثبات اينکه طرح‌ريزي هاي استراتژيک دهه 1970 و فرايندهاي مديريت استراتژيک دهه 1980 قادر به غلبه بر اين فشارها نيستند، (استيسي، 1993) منجر به تکامل پارادايم استراتژي شد. (وال و وال، 1995 . هراکليوس، 1998). در دهه 1990 شاهد تأکيد بيشتر بر استراتژي به عنوان يک فرايند متقابل اجتماعي و تأکيد بيشتر بر تصميم گيري در سطح فردي و سازماني هستيم. استراتژي، اکنون يک فرايند کلي است. کارکنان در تمام سطوح سازمان از جمله هيئت مديره، مديرعامل، مديران ارشد، مشاوران داخلي، مديران اجرايي (ليدکا،1998. لورنج،1998) و ذي‌نفعان بيروني ازجمله: مشاوران، تأمين کنندگان، اعتباردهندگان، سرمايه داران، وام دهندگان مي توانند در تفکر استراتژيک دخالت داشته باشند تا با نيل به وروديهاي مستمر خود و تعهد خود به فرايند استراتژي در تسهيل اجراي استراتژي، کمک کنند.(ويلسون، 1994. استيسي، 1993. وال و وال، 1995. بن و کريستودولو، 1996. ريموند، 1996).
بويژه کارکنان صف در اين ميان مي‌توانند نقشي کليدي در تعيين حد و مرز شرکت ايفا کنند و بينش ارزشمندي در مورد روندهاي بازار و مشتريان به شرکت انتقال دهند،(ليدکا،1998. لورنج، 1998) که اين بينش براي موفقيت استراتژيک جنب? حياتي دارد (ويلسون، 1994) .
2 . بررسي ادبيات استراتژي نشان مي دهد که فرايند مديريت استراتژيک چارچوب قابل قبولي براي تفکر استراتژيک ارائه مي‌کند. (ويلسون، 1994) وضعيت استراتژيک روياروي سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض (استيسي، 1993) و بيانگر سطوح مختلفي از بي ثباتي وابسته به محيط است (بويسات، 1995).
در يک محيط با ثبات و قابل پيش‌بيني يک رويکرد تحليلي و همگرا به تفکر استراتژيک در چارچوب مديريت استراتژيک امکان‌پذير است. (بويسات، 1995) سطوح بالاتري از بي?ثباتي، مديران را در فعاليتهاي روزمره خود با اين چالش روبه رو مي کند که بايد تصميم بگيرند از چارچوبها، آداب، قواعد و رويه هاي شرکت خود که به وضعيتهاي استراتژيک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوري گزينند. در اين زمينه لازم است کـه تفکر استراتژيک رويکردي، خلاق واگرا و شهودي شبيه آنچه عموماً در هنرها ديده مي شود، داشته باشد.(استيسي، 1993) شون (1987) به اين موضوع با عنوان بازتاب در عمل و هامل(1996) از آن با عنوان استراتژي به عنوان انقلاب ياد مي کند.
.3 در رابطه با سطح مناسبي از عمق تفکر استراتژيک و حد توازن استفاده از شهود و تحليل، ممکن است آنچه براي يک شرکت و يا يک مدير در يک وضعيت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً براي شرکت و يا مدير ديگري در وضعيتي متفاوت مناسب نباشد. هراکليوس (1998) با برداشتي بجا در اين زمينه اظهار مي‌کند که تفکر استراتژيک و طرح‌ريزي استراتژيک هر دو ضروري است و هيچ يک بدون ديگري کافي نيست. رويکردهاي انعطاف‌پذير در تفکر استراتژيک مي توانند در رسيدن به طرح‌ريزي استراتژيک بهبود يافته ما را ياري کنند. ريموند(1996)، ويلسون(1998) و ليدکا(1998) نيز بر اهميت توازن برقرار کردن بين شهود و تحليل تاکيد مي کنند. هيچ فرمول منحصر به فردي براي موفقيت در تفکر استراتژيک وجود ندارد و رويکردي که براي يک شرکت يا مدير کارساز باشد، ممکن است براي شرکت يا مدير ديگري چنين نباشد.
4 . با توجه به اين بينش نو، بسياري از شرکتها نمودار سازماني خود را وارونه کرده?اند و مشتري را در سطوح بسيار بالا نشانده اند. اين شرکتها کارکنان صف را به ريسک?پذيري شخصي و مسئوليت فردي در حوز? فکر و عمل تشويق مي کنند.(هامل و پراهالاد، 1994 ) انعطاف پذيري سازماني بايد در درون سازمان ايجاد شود، به گونه‌اي که بتواند با تغيير سازگار شود و در برابر آن واکنش نشان دهد.(تاشمن و اورايلي، 1997) در اين شرايط تيم‌هاي چند وظيفه اي نقش مهمتري را در فرايند استراتژي ايفا مي?کنند.(وال و وال، 1995) در اين حالت، بسته به ضرورتهاي هر وضعيت، تفکر و عمل به صورت متوالي (آيزنبرگ، 1984. لويرمان، 1998) يا همزمان رخ مي دهند و هيئت مديره و مديريت ارشد شرکت محيط پشتيبان کننده‌اي را براي ميسر ساختن اين استقلال داخلي فراهم مي آورند. انتخاب کارکنان و آموزش آنها در چنين شرايطي کليدي خواهد بود. وقت مديريت نيز از طريق تفويض اختيار به گونه بهينه‌اي صرف خواهد شد.(وال و وال، 1995)
-5 استيسي (1993) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها مي تواند ناشي از تضاد ايجاد شده بر اثر يک رويکرد خلاقانه، واگرا و شهودي در برخورد با مسائل استراتژيک باشد. در نتيجه لازم است که تفکر استراتژيک، فرهنگ و سياستهاي سازماني و همچنين رفتار گروهي را براي درک بهتر فرايندهاي سازماني مورد نظر قرار دهد.
از تکامل اين پارادايم بديهي است که مديران و سازمانها بايد به ميدان گسترده‌اي از موضوعاتي مانند روان‌شناسي ادراکي(شناختي)، تئوري سيستم‌ها، تئوري اقتضايي، پوياييهاي گروهي و مفهوم سازمانهاي يادگيرنده وارد شوند تا تفکر استراتژيک اثربخش را تسهيل کنند. بخشي از اين امر توسط مينتزبرگ در دهه 1970 با توجه به استراتژي موردنظر و استراتژي نوظهور مطرح شد و بعدها توسط سنگه (1990) در اثر برجسته‌اش باعنوان: سازمان يادگيرنده توسعه بيشتري يافت.
6 . فناوريهاي ارتباطات، محاسبات، دانش‌، در سالهاي اخير به صورت نمايي رشد داشته‌اند. همگرايي اين فناوريها نيز خود يک توسعه عمده است. رشد و همگرايي اين فناوريها اکنون شرکتها را قادر ساخته است تا بر محدوديتهاي پيشين استراتژي مانند: زمان، موقعيت و شکل غلبه کنند. (فرگوسن، 1996) در دسترس بودن داده‌ها، انعطاف پذيري چگونگي دسترسي به داده‌ها، بهره‌گيري از سيستم‌هاي پشتيباني تصميم‌گيري براي تقويت و ارتقاي استفاده از شهود و تجزيه تحليل، و همچنين سهولت آموزش کارکنان(ساوتر-1999) ابزارهاي خوبي براي سست کردن نظر مينتزبرگ درباره بهنگام بودن و استفاده از داده هاي آماده و انعطاف ناپذير است.
نتيجه گيري
وال و وال(1995 ، ص8) جمع بندي خوبي نسبت به سير تکامل اين پارادايم دارند:
تغييرات جاري، بيانگر آن است که تلاش سازمانها در انطباق با شرايط خارجي براي بقا، بيشتر تکامل طبيعي بوده است تا تلاش هشيارانه ... . استراتژي بر اثر نياز مبرم و فزاينده به واکنش نشان دادن به تغييرات بازار در حال تکامل است - همان نيازي که در مسطح کردن سلسله مراتب سازماني نقش دارد- اين حذف لايه هاي مديريتي به نوب? خود، بر شيوه هاي خلق استراتژي هاي سازماني اثرگذار است.
گفت و شنودهاي ارتباطي و استراتژيک از اهميت فزاينده اي برخوردار است. مديران از سلسله مهارتها و تکنيک?هاي متعددي براي فائق آمدن بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيطي استفاده مي‌کنند. تفکر استراتژيک مي‌بايستي خود را با اين نياز به انعطاف پذيري وفق دهد.
تصوير هنوز کامل نيست. بينش حاصل از بررسي سير تکامل پارادايم استراتژي مدخل ارزشمندي را براي عقلاني کردن اثربخش تفکر استراتژيک فراهم مي‌کند، اما اين فقط بخشي از مطلب است که مي‌بايستي توسط شرکتهاي نوي به کار گرفته شود. با وجود درسهاي فراگرفته شده از تکامل اين پارادايم، بر اهميت بيشتر نقش مديران صف در اداره کردن يک محيط بي ثبات تاکيد مي شود. همه کارکنان ستادي بايد از آگاهي نسبت به چارچوب مديريت استراتژيک برخوردار باشند. چنين چارچوبي انعطاف پذيري مناسبي براي آماده کردن تفکر استراتژيک فراهم مي آورد.