مقالاتی درمورد مدیریت دانش

[مژگان]

مديريت دانش در سازمانهاي يادگيرنده
مولف/ان: حسين بجاني


چکيده: دانش، موتور محرکه توسعه دانايي محور بوده، توجه به آن نقش فزاينده‌اي در رشد سازمانها و جوامع خواهد داشت. براي ارائه تصويري از سازمانها و جوامعي که بيشترين استفاده و بهره‌ را از دانش، در چرخه کامل آن مي‌برند از اصطلاحات سازمان فراگير (يادگيرنده) و در مقياس بزرگتر جامعه فراگير و ملت فراگير استفاده مي‌شود. سازمان ياد گيرنده يا فراگير يک الگوي تغيير يافته براي سازمانها و راهي نوين براي انديشيدن درباره سازمان، در عصر دانش است. يک سازمان يادگيرنده داراي کمترين سلسله مراتب اختيارها، پاداشي برابر در برابر عملکرد يکسان، فرهنگ مشترک و ساختاري انعطاف‌پذير و سازشکار است که مي‌توان بدان وسيله از فرصتها استفاده کرد و بحرانها را از بين برد. سازمان ياد‌گيرنده، الگوي منحصر به فردي ندارد و به واقع نوعي نگرش يا فلسفه جديد درباره سازمانهاست که نقشهاي اصلي را به عهده اعضاي سازمان مي‌گذارد.




مقدمه
در سالهاي اخير، سازمانها و شرکتهاي مختلف، پيوستن به روند دانش را آغاز کرده اند و مفاهيم جديدي، مانند: کار دانشي، دانشکار (دانشگر)، مديريت دانش، و سازمانهاي دانشي، خبر از شدت يافتن اين روند مي دهند. پيتر دراکر، با به کارگيري اين واژگان، خبر از ايجاد نوع جديدي از سازمانها مي دهد که در آنجا به جاي قدرت بازو، قدرت ذهن حاکميت دارد. بر اساس اين نظريه، در آينده جوامعي مي توانند انتظار توسعه و پيشرفت را داشته باشند که از دانش بيشتري برخوردار باشند. به اين ترتيب برخورداري از منابع طبيعي نمي تواند به اندازه دانش، مهم باشد. سازمان دانشي به توانمندي هايي دست مي يابد که قادر است از نيروي اندک، قدرتي عظيم بسازد (ابطحي و صلواتي، 1385: 3). اين‌گونه سازمانها با چالش هاي نويني روبه رو هستند. امروزه شرايط و فضاي رقابتي سازمانها بيش از پيش پيچيده و متغير شده است. اين فضا به سرعت در حال تغيير است به گونه اي که براي بيشتر سازمانها، اين سرعت به مراتب بيش از سرعت پاسخگويي و توان تطبيق آنهاست. تغييــرهاي مستمر دانش نيز وضعيت عدم تعادل جديدي را براي سازمانها به وجود آورده است. جريان بي پايان دانش، بازارها را در حال تغيير مداوم قرار داده که اين امر سازمانها را ملزم به تغييرهاي مستمر مي‌کند (مشبکي و زارعي، 1382: 39).
سازمانهاي يادگيرنده را به تعبيري ديگــر مي توانيم سازمانهــاي دانش‌آفرين بناميم، سازمانهايي که در آنهــا خلق دانش و آگاهي هاي جديد، ابداعها و ابتکارها يک کار تخصصي و اختصاصي نيست، بلکه نوعي رفتار همگــاني است؛ روشي که همه اعضاي سازمان بــدان عمل مي‌کنند. به عبارت ديگر، سازمان دانش آفرين، سازماني است که هر فــرد در آن انســاني خلاق و دانش آفرين است. در اين ســازمان تفکــر، بحث‌هاي جمعي، و کشـف نظرها و افکــار نو تشويق مي شوند و نوآوران پرورش مي يابند (سنگه،1990، ترجم? هدايت و روشن، 1386).
مديريت دانش و سازمان يادگيرنده
پيچيدگي مفهوم دانش و نيز وجود رويکردهاي مختلف در مورد مديريت دانش، باعث شده است تا نگرش واحدي در مورد مديريت دانش شکل نگيرد. سوکنان (1998، به نقل از ابطحي و صلواتي، 1385: 33)، مي گويد برخي تعاريف از مديريت دانش، به گونه اي است که آن را حتي تا سطح مديريت داده ها تنزل داده است. مالهوترا، تعريف خود را از مديريت دانش اين‌گونه ارائه مي دهد: «مديريت دانش، فرايندي است که بواسطه آن سازمانها در زمينه يادگيري (دروني کردن دانش)، کدگذاري دانش (بيروني کردن دانش) و توزيع و انتقال دانش، مهارت هايي را کسب مي کنند» (Malhotra,2000).
هاينس ، مديريت دانش را فرايندي مي‌داند که مبتني بر چهار رکن است:
الف) محتوا: که به نوع دانش (آشکار يا نهفته بودن) مربوط مي شود،
ب) مهارت: دستيابي به مهارت هايي جهت استخراج دانش،
ج) فرهنگ: فرهنگ سازمانها بايد مشوق توزيع دانش و اطلاعات باشد،
د) سازماندهي: سازماندهي دانش موجود (Haines,2001).
کارل ويگ ، براين باور است که مديريت دانش، يعني ايجاد فرايندهاي لازم براي شناسايي و جذب داده، اطلاعات و دانش هاي مورد نياز سازمان از محيط دروني و بيروني و انتقال آنها به تصميم ها و اقدامهاي سازمان و افراد (Wig,2002).
مروري گذرا در ادبيات سازمان يادگيرنده، نشان مي دهد که بسياري از پژوهشگران سازمان يادگيرنده، در مطالعه‌هاي خودشان درتعريف سازمان يادگيرنده، دچار ابهام شده‌اند. علاوه بر اين، بيشتر مطالعه هاي انجام شده در اين زمينه، نظري هستند تا تجربي و سيستماتيک (Yang,et.al,2004). و در مورد تعريف اين‌گونه سازمانها، تعريف عملي و کاربردي مشخصي وجود ندارد (الواني، 1377).
سازمان يادگيرنده، سازماني است که در آن به طور مداوم بازسازي سازماني بوسيله ايجاد مجموع? فرايندهاي اصلي ارتقا پيداکرده و در آن گرايش مثبتي براي يادگيري، سازگاري و تغيير تقويت مي‌شود و به افراد به عنوان يک منبع طبيعي و اعتبار حياتي سازمان نگريسته مي‌شود (Jamali,et.al,2006).
به باور ريچارد پتينگر، سازمان يادگيرنده، اصطلاح عمومي است و به رويکردها و استراتژي‌هايي که به منظور بهبود اثر بخشي است، اشاره دارد (Pettinger,2002).
و در نهايت تعريف جامع پيتر سنگه (1990) در مورد سازمان يادگيرنده اين گونه است:
«سازمان يادگيرنده جايي است که افراد به طور مستمر توانايي‌هاي خود را براي خلق نتايجي که طالب آن هستند، افزايش مي‏دهند؛ محلي که الگوهاي جديد و گسترده تفکر پرورش داده شده، انديشه‏هاي جمعي ترويج مي‏شوند و افراد به طور پيوسته چگونگي آموختن را به اتفاق هم مي‏آموزند.» (سنگه،1990 ترجم? هدايت و روشن، 1386).
الگوي عمومي دانش
نيومن، الگوي عمومي دانش را ارائه داده است. در اين الگو دانش در چهار زمينه سازماندهي مي‏شود؛ اين زمينه‏ها عبارتند از:
خلق دانش: رفتارهاي مربوط به ورود دانش جديد به سيستم انساني يا اجتماعي است که دامنة وسيعي را در بر دارد، نظير: کشف، کسب، فراخواني،‏ توسعه، که پيوندي نزديک با رفتاري که نوآوري خوانده مي‏شود، دارد. گام دوم بعد از کسب يا يادگرفتن دانش، حفظ آن است.
حفظ دانش: تمامي فعاليتهايي است که منجر به بقا و نگهداري دانش بعد از ورود آن به سيستم مي‏شود. فعاليت حفظ، شامل رفتارهاي متنوعي است، مانند: فعاليتهاي مربوط به اعتبار دانش، به روز کردن آن و…
انتقال دانش: شامل رفتارهاي بسيار متنوعي است مانند: ارتباط، ترجمه، تفسير، پالايش و ارائه دانش.
کاربرد دانش: استفاده از دانش موجود براي تصميم‏گيري‏ها، عملکردها و رسيدن به هدف‏هاست (Nawmen,1999).
عناصر ايجاد سازمان يادگيرنده
هيچ روش مطمئني براي تبديل شدن به سازمان يادگيرنده وجود ندارد. هر سازماني بايد ساختاري را توسعه دهد که بهترين تناسب را با نيروي انساني، پيشينه، مهارت، فناوري، مأموريت و فرهنگ سازماني خود را داشته باشد و سپس سبک و ساختار يادگيري مناسب را گسترش دهد. واتکينز و مارسيک (1993) به اين فرايند به عنوان کالبد سازي سازمان يادگيرنده که بهترين شيو? آزادسازي توانمندي هاي دروني آن در زمينه فناوري، نيروي انساني و منابعش است، نگاه مي‌کنند (مارکوارت، 1996، ترجم? زالي، 1385).
تحقيق گسترده توسط ويک ولئون نشان مي‌دهد که دست کم پنج عامل يا عنصر براي ايجاد سازمان يادگيرنده براي سازمان‌ها ضروري است. به طور کلي، اين عناصر فرمول ايجاد سازمان يادگيرنده را تشکيل مي‌دهند. مديران با بررسي دقيق عناصر اين فرمول مي‌توانند ميزان يادگيري را در سازمان‌هايشان ارزيابي کرده، آن را افزايش دهند. هر عنصر مطلقاً ضروري است. اگر يک عنصر نباشد سازمان يا نادرست ياد مي‌گيرد يا با حداقل سرعت نسبت به توان بالقوه‌اش مي‌آموزد. اين عناصر عبارت اند از:
1. وجود رهبر با بينش
2. وجود برنامه و نظام سنجش
3. اطلاعات
4. ابتکار و نوآوري
5. اجرا:

مديريت دانش در سازمانهاي يادگيرنده
در عصر حاضر که عصر دانايي ناميده مي شود، سازمانها شاهد محيط هايي هستند که روز به روز پوياتر و چالش برانگيزتر مي شوند. تغيير و تحول جزء جدايي ناپذير دنياي امروزي است، به عبارت ديگر تنها جزء ثابت تغيير است. امروزه به سرمايه هاي نامشهود و معنوي که همان دانش ناميده مي شوند، به عنوان يک عامل مهم و حياتي مي نگرند. به بيان ديگر، سازمانهايي در برابر تغييرها و تحولها پيروز خواهند بود که بتوانند سرمايه نامشهود و معنوي (دانش) خود را بهبود و توسعه بخشند. اما در اين ميان نکته قابل توجه اين است که دستيابي به دانش و اندوخته هاي دانش سازمان، بدون يادگيري ممکن نيست. يادگيري، کليد دستيابي به دارايي هاي دانشي و در نتيجه افزايش سرمايه نامشهود است (سبحاني نژاد و ديگران، 1385).
دانش، غذاي سازمان يادگيرنده است؛ مواد مغذي دانش، سازمان را قادر به رشد مي سازند. افراد ممکن است بيايند و بروند اما اگر دانش ارزشمند از دست برود، شرکت آماده مرگ خواهد بود (مارکوارت، 1996 ترجم? زالي، 1385).
مديريت دانش، نقش حياتي درحمايت از يادگيري سازماني ايفا مي کند، زيرا تسهيم اثربخش دانــــايي جمعي سازمان را تسهيل مي کند. مديريت دانش، فرايند سيستماتيک منسجمي است که ترکيب مناسبي از فناوريهاي اطلاعاتي و تعامل انساني را به کار مي گيرد، تا سرمايه هاي اطلاعاتي سازمان را شناسايي، مديريت و تسهيم کند. اين دارائيها شامل پايگاههاي اطلاعاتي، اسناد، سياستها و رويه ها مي‌شود. علاوه براين، هم دانش آشکار و هم دانش ضمني، کارکنان را شامل مي شود، و از روشهاي متنوع و گسترده بـــراي تصرف، ذخيره سازي و تسهيم دانش در داخل يک سازمان استفاده مي کند (بابائي، 1383).
حال اين پرسش مطرح مي شود که آيا يادگيري و کسب دانش در هر ساختار و چارچوب سازماني به وقوع خواهد پيوست و يا بايد بستر و زمينه اي مناسب براي آن فراهم کرد؟ در پاسخ بايد گفت همه سازمانها ياد مي گيرند، به اين معني که با محيط پيرامون خود سازگار مي شوند اما برخي اثربخش تر و مؤثرتر ياد گرفته، در محيط پر رقابت امروزي موفقيت بيشتري را به دست خواهند آورد. اين سازمانها، آنهايي هستند که به سمت دستيابي به ويژگي هاي سازمان يادگيرنده و شکل دادن ساختار سازماني خود منطبق با ساختار يک سازمان يادگيرنده در حرکتند (سبحاني نژاد و ديگران، 1385).
سازمان يادگيرنده با ايجاد ساختار گروه محور، تيم مدار و منعطف، امکان جريان يافتن يادگيري مؤثر و مفيد را فراهم کرده که ثمره اين يادگيري خلق دانش، افزايش آن و در نتيجه رشد، توسعه سازگاري بهتر و موفق تر با محيط متغير خواهد بود. سازمان يادگيرنده، محل جريان يافتن يادگيري سازماني است. در اين سازمان يادگيري و دانش دو عنصر اساسي و در هم تنيده اند؛ بدين معني که يادگيري منجر به خلق دانش جديد و يادگيري مجدد دانش جديد، ايجاد دانشي نو را در پي خواهد داشت (همان منبع).
مديريت دانش با رويکرد يادگيري سازماني عبارت است از: آسان سازي فرايند ايجاد و تسهيم دانش، توأم با فراهم آوردن محيط هاي کاري مثبت و سيستم پاداش هاي اثر بخش (سبحاني نژاد، 1385). اگر يک سازمان داراي انگيزه قوي يادگيري باشد، ساختارها و فرايندهايي را ايجاد مي‌کند که با تلاش‌هاي متوازن و مکمل خود به سمت دستيابي و ترکيب دانش، علاوه بر درون، به بيرون سازمان نيز حرکت مي‌کند (سبحاني‌نژاد، 1385).
امروزه، موفقيت در بازار کار، با دانشي که سازمان مي تواند توليد کند، سرعت اين دانش و ميزان انباشت دانش توليد شده، ارتباط مستقيم دارد (گانز، 1378). همچنين، سازمانهايي که فرهنگ يادگيري قوي را توسعه داده اند در خلق، اکتساب و انتقال دانش، همچنين در تعديل رفتار براي انعکاس دانش جديد کارآ هستند .
در سازمان يادگيرنده، سازمان در طول زمان مي آموزد، تغيير مي کند و عملکردهايش دگرگون مي شوند. سازمان يادگيرنده، سازماني است که عملکردهايش از راه آگاه شدن و درک بهتر بهبود مي‌يابند و اصلاح مي شوند. زماني مي توانيم ادعا کنيم که سازماني يادگيرنده است که بتوان از راه فرايند ارتباط دامنه رفتارهاي بالقوه اش را تغيير دهد و بهبود ببخشد. سازمانها، زماني يادگيرنده و دانش آفرينند که استنباط هايي را از تاريخ و تجربه هاي خود به دست آورند و آنها را به صورت کاربردي، راهنماي رفتارهايشان قرار دهند. در سازمان يادگيرنده، يادگيري سازماني اتفاق مي افتد که عبارت است از: فرايند يافتن خطاها و اشتباه ها و رفع و اصلاح آنها.
به طور کلي مي توانيم سازمان يادگيرنده را سازماني بدانيم که در ايجاد، کسب، و انتقال دانش مهارت دارد و در تغيير و اصلاح رفتارهايش به کمک آگاهي هاي جديد کسب شده، عمل مي کند. در اين تعريف از سازمان يادگيرنده، ايجاد و خلق دانش و نوآوري و خلاق بودن، رکن اساسي را تشکيل مي دهد. اما آفرينندگي و کسب دانش به تنهايي براي آنکه سازماني يادگيرنده قلمداد شود کافي نيست، بلکه بايد بتوان آن دانش را در رفتارها و عملکردهايش به کار گيرد و بهبود و اصلاح فعاليت هايش را به کمک آنها ميسر سازد (الواني، 1386: 336).
سازمانهاي موفق و کامياب امروزي ما، سازمانهايي هستند که دانش جديد را خلق و يا کسب کرده و آن را به شيوه‌هاي کاربردي براي بهبود فعاليت هايشان بدل کرده اند. آنها از شيوه هاي نو و خلاق براي اصلاح ساختار و عملکردشان بهره گرفته اند و از اين رو مي توانند براي ما سرمشق و الگو باشند.
نتيجه گيري
به زودي و در آينده اي نه چندان دور، هيچ سازماني نخواهيم يافت که بدون آموختن و يادگيري بتواند لحظه‌اي دوام داشته باشد. آينده متعلق به سازمانهايي خواهد بودکه بتوانند بياموزند و از تمامي شيوه‌هاي يادگيري به بهترين وجه بهره گيرند. زيرا دنيا در حال تغيير و دگرگوني پرشتابي است و هيچ نيرويي قادر نيست مانع اين تغيير و تحول شود و سازماني شانس ماندگاري دارد که بتواند خود را پيوسته با تغييرهاي محيطي پيرامون خود وفق دهد. تغييرهاي محيطي، سازمانها را وادار ساخته تا پيوسته به منظور سازگاري با محيط خود، به دنبال بهترين راهکارها و رويه ها باشند و بدين ترتيب به مزيت رقابتي دست يابند و تنها راه چار? سازمانهاي آينده در برابر تغيير و تحول‌هاي آن است که خود را تبديل به سازمان يادگيرنده کنند.
يکي از راه هاي اساسي تبديل شدن به سازمان يادگيرنده، به کارگيري مديريت دانش در سازمان است، مديريت دانش، با آسان سازي فرايند ايجاد و تسهيم دانش، توأم با فراهم آوردن محيط هاي کاري مثبت و سيستم پاداشهاي اثر بخش، يادگيري سازماني را سرعت مي بخشد و به سازمان کمک مي کند که خود را با تغييرهاي شتابزده امروزي منطبق سازد و همگام با تغييرها، با موفقيت به حيات خود ادامه دهد.

[مژگان]

مولف/مترجم: علي گزني

چکيده: زيمنس بعنوان يکي از بهترين تجربيات در حوزه بکارگيري مديريت دانش مطرح مي باشد. مديريت دانش در اين شرکت مبتني بر مدل اجتماع هاي کاري توسعه يافت. بخش فروش و بازاريابي اولين بخشي بود که مورد توجه قرار گرفت. بعد از آن بخش توسعه و تحقيق و اين خط در حال گسترش به کليه قسمتها است. قلب مديريت دانش در زيمنس سايت وبي شِيرنت است. اين سايت از مجموعه اي از عناصر، مخزن دانش، اتاق هاي گفتمان، فرم هاي ورود اطلاعات پيوسته، گروه هاي بحث، درخواستهاي فوري و ... تشکيل شده است. در مقاله حاضر به بررسي جنبه هاي کاربردي در پياده سازي پروژه مديريت دانش در زيمنس مي پردازيم. اين مقاله براي تمام کساني که مي خواهند در اين حيطه به هر نحوي فعاليت نمايند حاوي نکات آموزنده اي مي باشد.
کليد واژه ها: زيمنس، نظام مديريت دانش.



مقدمه
زيمنس يکي از موفق ترين و بزرگترين شرکت هاي بين المللي در حوزه توليد وسايل الکترونيکي است. اين شرکت از يک سابقه 156 ساله، سرمايه اي بالغ بر 73 ميليارد دلار و 460.000 کارمند برخوردار است. يکي از شهرتهاي اين شرکت، دانش فني برجسته مهندسانش است. هدف زيمنس از پياده سازي نظام مديريت دانش، انتقال و اشتراک اين دانش در کل مجموعه خود به منظور افزايش بهره وري بود.
پي ريزي نظام مديريت دانش از يک حرکت خود جوش، کارمندان مياني در سال 1996 و بدون اطلاع مديريت آغاز گرديد. کار با بررسي تجربيات شرکتهاي مشابه شروع شد. اين گروه همواره به دنبال پاسخگوئي به اين سئوال بودند که زيمنس چگونه مي تواند از مزاياي مديريت دانش بهره مند گردد. در عمل با ايجاد يک مخزن دانش ، اجتماع هاي کاري و فنون غير مرسوم در اشتراک دانش فعاليت ها آغاز گرديد. در سال 1999 با اشاعه و گسترش اين طرح به کل شرکت موافقت گرديد.
قلب مديريت دانش در زيمنس سايت وبي بنام شِيرنت مي باشد. اين سايت شامل مخزني جهت ذخيره دانش مبتني بر پايگاه داده ها و فرم هاي ورود اطلاعات پيوسته به منظور ورود اطلاعات است. علاوه بر اتاق گفتمان ، يک موتور کاوش و فهرست طبقه بندي شده از دانش موجود از جمله ساير عناصر اين سايت مي باشند. کاربران سيستم مي توانند به منظور جستجوي اطلاعات از موتور کاوش و فهرست راهنما استفاده کنند. در صورت نياز به اطلاعات بيشتر از طريق يکي از کانال هاي ارتباطي تعيين شده با نويسنده ارتباط برقرار نمايند. براي مواقع ضروري امکان انتقال سريع پرسش از طريق اين کانال ها وجود دارد. زيمنس به وسيله اين سايت وبي دانش را در بستر سازمان خود به اشتراک گذاشت.
مديريت دانش در زيمنس بعنوان يکي از موفق ترين تجربيات و نمونه ها مطرح مي باشد. علاوه بر موفقيت اين نظام و منافع آن در داخل، زيمنس در سطح بين المللي جوايز مختلفي در اين زمينه دريافت کرد. بررسي اين الگو به عنوان يکي از بهترين تجربيات براي سازمان هائي که مي خواهند نظامهاي مديريت دانش را پياده سازي کنند بسيار مفيد مي باشد. در اين مقاله به اين مسئله پرداخته خواهد شد.

نيازبه مديريت فعال دانش
در اواخر دهه 90 رقابت در عرصه ارتباطات از راه دور شدت گرفت. زيمنس مجبور بود تا محصولات خود را با کيفيت و قابليت اعتماد بالاتري به بازار عرضه کند. زيمنس نياز به افزايش سرعت عکس العمل خود، در مقابل بازار و مشتري داشت. تمامي سازندگان در حوزه ارتباطات از راه دور مي بايست از يک تهيه کننده ساده کالا به سازمان هاي مشتري مدار با راه حل ها و سرويس هاي خاص تبديل گردند. (مَنوث، برگمن، هي ير 2005). مَنوث مدير پروژه مديريت دانش زيمنس در همين رابطه مي گويد که بسياري از خريداران باز هم خواهان محصولات زيمنس بودند، ولي علاوه بر محصول نياز به دريافت مشاوره به منظور آشنائي با نحوه استفاده از آنها، داشتند. به عبارت ديگر آنها به يک ارائه دهنده راه حل نياز داشتند. تغيير شکل بازار و ماندگاري در عرصه رقابت احساس نياز به اشتراک دانش با هدف افزايش بهره وري را به همراه داشت.
در همين راستا نقاط برجسته زير مورد توجه قرار گرفت: مديريت دانش کاهش هزينه ها را در بر خواهد داشت. با پياده سازي نظام مديريت دانش اشتباهات گذشته تکرار نخواهد شد و استفاده مجدد از دانش فني موجود، بهبود و خلق دانش جديد را به همراه دارد، با توجه به استفاده مجدد زمان انجام پروژه ها کاهش خواهد يافت بعلاوه استفاده مجدد افزايش کيفيت را در پي دارد.

آغاز ايجاد شبکه دانش
از ديدگاه سازمان اندازه گيري مزاياي مديريت دانش بسيار مشکل مي باشد. در ابتداي آغاز اين قبيل پروژه ها موشکافي هاي و کاهش هزينه ها غالبا به چشم مي خورد. علت اين امر اين است که اين گونه پروژه ها معمولا از پايين به بالا ارائه مي گردد به همين دليل يکي از عوامل مهم موفقيت را جلب حمايت مديران سطوح بالا مي دانند.
زيمنس از يک تجربه و آزمايش کوچک کار خود را آغاز و نظام خود را به يک ابزار گسترده تبديل کرد. به همين منظور چهار کشور پرتغال، مالزي، چين و استراليا به عنوان جامعه آزمايشي و بخش فروش و بازاريابي به عنوان اولين قسمت مورد توجه قرار گرفت. انتخاب اين چهار کشور بعد از مجموعه گارگاه هاي برگزار شده و تشخيص اينکه اين کشورها براي راه اندازي همگن تر و متجانس تر مي باشند صورت گرفت.
بخش فروش و بازاريابي در زيمنس شامل 17.000 کارمند است. فروش و بازاريابي بزرگترين اجتماع کاري در زيمنس بود که نيازمند بهره گيري از مديريت دانش بود. محوريت، استفاده مجدد از تجربيات عملي و زمينه هاي برجسته و اشتراک دانش در حوزه فروش و بازاريابي بود. يکي از اعضاء پروژه مديريت دانش زيمنس مي گويد: ما مي دانستيم اشتراک دانش ميان اعضا يک پروژه محلي ( يک کشور) با تمرکز برروي يک بازار مزايائي براي ما به همراه دارد، ولي هدف ما اشتراک جهاني دانش بود ( ميان کليه شعب زيمنس در سرتاسر دنيا ). بنابراين و به منظور پياده سازي مديريت دانش، کشورها را بر حسب وضعيت بازار و اقتصاد به دو دسته تقسيم کرديم.
پروژه مديريت دانش در زيمنس با ملاقاتي در فرودگاه فرانکفورت در اکتبر 1998 آغاز گرديد. در اين نشست گروهي از بهترين فروشندگان گرد هم آمدند. هدف اين نشست تعريف محتوا، اهداف و ساختار نظام مديريت دانش بود. در اين نشست با طرح سئوالاتي همانند اينکه راه حل هاي شما (فروشندگان) براي فروش چيست؟ يک تصوير کلي با جزئيات کامل از فرآيند و راه حل هاي فروش ترسيم گرديد. همچنين ساختار علمي و جايگاه شاخه هاي موضوعي در حيطه فروش مشخص گرديد. در اين نشست در ارتباط با شکل ابزاري که جهت اشتراک دانش بايد طراحي مي شد نيز صحبت شد. در زيمنس به منظور تسخير دانش، هم دانش عيني و هم دانش ذهني مورد توجه قرار گرفت. براي دانش عيني هدف فراهم آوردن دانش به صورت ساخت يافته بود. ماده خام اين بخش توصيف پروژه ها، تشريح راه حل هاي فني و کاربردي، مشتريان، رقباء و بازار بودند. در حيطه دانش عيني گروه هاي بحث ، اتاق گفتمان، گروه هاي خبري و نظاير آن ايجاد گرديد.
يکي از اعضاء پروژه زيمنس در همين رابطه مي گويد: غالب نظامهاي مديريت دانش برروي دانش کد گذاري شده يعني دانشي که مي تواند به آساني از طريق پايگاه داده ها، گزارشات يا مدارک منتقل گردد متمرکز شده اند. آنها دانش ذهني را ناديده مي گيرند. دانشي که بر پايه تجربه حاصل مي گردد و انتقال آن عموما از طريق ارتباطات اجتماعي مي باشد ( مثل ملاقاتها، تلفن زدن ها و ... ). ناديده گرفتن هر يک از اين دو بدون ديگري اشتباه است. به منظور اشتراک بهينه دانش بايد هر دو نوع، به خوبي به اشتراک گذاشته شوند. هدف اصلي ما نيز طراحي چنين نظامي بود ( ماک کورماک، 2002).
هر چند مديريت دانش بيشتر يک روش انجام کار مي باشد تا فنآوري، اما فنآوري يک عامل کليدي در موفقيت نظام است. در زيمنس محوريت با فنآوريهاي شد که براي کارمندان آشنا بودند. دليل اين امر آن بود که کارمندان بايد به صورت روزمره با نظام در تعامل مي بودند ( مثل پست الکترونيکي يا اينترانت شرکت ). بعلاوه کاربر پسند بودن رکن اساسي ديگر ابزار بود. به همين منظور در قسمت بازيابي اطلاعات سهولت، با فراهم آوري امکان جستجوي کليد واژه اي ، تورق موضوعات به صورت فهرست راهنما صورت گرفت. همچنين سيستم به گونه اي طراحي گرديد که کاربر براي استفاده از قسمتها و کاربردهاي مختلف سايت فقط يکبار نياز به وارد کردن کد کاربري و عبور داشت.
قلب اشتراک دانش در زيمنس سايت وبي بنام شِيرنت مي باشد. اين سايت از سه بخش عمده تشکيل مي گردد. کتابخانه دانش ، درخواستهاي فوري (به ضميمه نگاه کنيد) و فروم ها . کتابخانه دانش از مجموعه اي از اسناد و مدارک دانش تشکيل مي شوند. اين مدارک به دو دسته راه حل شامل، مشکلات فني و کاربري و محيط، شامل داده هاي يک بازار خاص، پروژه ها، شرکاي تجاري، رقبا و مشتريان تقسيم مي شد. بازيابي در اين بخش مبتني بر کليد واژه ها امکان پذير بود. درخواست هاي فوري شامل سئوالاتي بود که به منظور پاسخگوئي براي هر کسي ارسال مي شد. منوث در اين ارتباط مي گويد: سئوالات فوري مثل اينست که شما از کل دنيا درخواست کمک کنيد. شما نمي دانيد که پاسخها از کجا و توسط چه کساني ارسال خواهند شد. به عنوان نمونه يکي از مديران پروژه زيمنس در آمريکاي جنوبي نياز به فهم ميزان خطرناک بودن کار گذاشتن کابل در جنگل هاي آمازون داشت. او به اطلاعاتي نياز داشت تا بداند چه نوع بيمه اي براي پياده سازي پروژه مورد نياز مي باشد. سئوال به صورت درخواست فوري ارسال گرديد. ظرف مدت چند ساعت پاسخي از جانب يک مدير پروژه در سنگال با تجربه مشابه ارسال گرديد. دريافت پاسخ صحيح قبل از کارگذاري کابل ها موجب نجات چندين ميليون دلار گرديد. اين مدير در حال حاضر مي داند جواب مشکلات مشابه وي در کجا است.
بخش سوم يعني فروم ها جلوه اي جديد به شِيرنت بخشيده بود و اين ابزار را، به يک ابزار تعاملي و زنده تبديل کرده بود. اين بخش شامل اتاق گفتمان، تابلوهاي خبري، اجتماع هاي کاري خاص، گروه هاي بحث و ... مي گرديد. تيسوساکاي از زيمنس در اين رابطه مي گويد: در زمان قديم انتقال دانش به صورت شفاهي و گفتاري صورت مي گرفت. لازمه دريافت دانش به اين شکل، حضور در زمان و مکان ارائه بود. چاپ اولين گام مهم در کد گذاري و اشاعه دانش بود. وابستگي به زمان و مکان در اين روش از بين مي رود. اما ساختار و بافت کتاب مانع از انتقال کليه تجربيات مي باشد و همگان قادر به چاپ کتاب نيستند. بعلاوه در کتاب تعامل به چشم نمي خورد. شِيرنت تعامل و پويائي را به اين چرخه افزود. اينترنت امکان مشارکت و همکاري در يک بستر دموکراتيک و تعاملي را، براي ما به ارمغان آورد. شما مي توانيد يک ايده را در اينترنت قرار دهيد مشاهده آن توسط مردم نقطه آغازي براي اظهار نظرهاي اشخاصي هست که هيچ گاه آنها را نديده و نمي شناخته ايد. هر کسي تجربه اي در اين حوزه داشته باشد مي تواند فارغ از محدوديتهاي زماني و مکاني آن را طرح کند. دانش از همه نقاط دريافت و خود بدنه يک دانش جديد را تشکيل مي دهد.
علاوه بر جنبه هاي فني جنبه هاي مديريتي در نظام لحاظ گرديد. دوررينگ مدير گروه راهبرد اظهار مي دارد که 80% پروژه هاي مديريت دانش به دلايل غير فني، مانند فقدان قابليت اجرائي، عدم آمادگي يا پذيرش تغييرات سازمان، راهبرد ضعيف، عدم حمايت مديران سطوح بالا و ... شکست مي خورند (روشني، 2001).
نظام مديريتي با محوريت افزايش استفاده از شِيرنت، حمايت از تسخير دانش و بنيانگذاري نظام پاداش براي پويائي نظام مديريت دانش مورد توجه قرار گرفت. همچنين جلب حمايت مديران سطوح بالا به عنوان يک اصل مهم مورد توجه قرار گرفت.

راه اندازي پروژه
با توجه به ماهيت نظامهاي مديريت دانش و نياز به مشارکت کارکنان نبايد نظام به صورت مجزاء و جدا از سايرين طراحي گردد. تجربيات قبلي زيمنس در ساير حوزه ها هم دال بر اين مدعا بود. در مواردي که طراحي در مرکز ( مونيخ ) صورت گرفته و محصول براي استفاده براي ساير شرکت ها ارسال مي شد شکست هاي زيادي وجود داشت. بنابراين گروه از تکرار اين اشتباه خودداري کرد. به همين منظور در تعامل با کارکنان جهت ادامه کار نظرات دريافت و به عنوان يک عنصر بسيار مهم دخالت داده شد. بعد از چندين ملاقات و کارگاه گروه هسته جهت پياده سازي پروژه مشخص گرديد. جهت ادامه کار به صورت آزمايشي چهار کشور چين، مالزي، پرتغال و استراليا انتخاب شدند.
مديريت دانش بايد سهولت در اشتراک دانش را فراهم آورد. مطابقت ابزار و فرآيندها با الگوهاي ذهني کاربران يک اصل مهم در استفاده مناسب از فنآوري مي باشد. در يک بازه پنج ماهه از آپريل تا آگوست 1999 اولين نسخه شِيرنت طراحي گرديد. رابط طراحي شده، پيچيده و عملکرد سيستم طراحي شده ضعيف بود. به همين دليل سيستم پذيرفته نشد. بنابراين کل سيستم مجددا طراحي و تعريف گرديد. با توجه به پهناي خطوط، محتوا بايستي تا حد ممکن ساده و عاري از تصاوير يا فايل هاي سنگين مي بود. زبان پايه سيستم زبان انگليسي انتخاب شد. بعد از طراحي سيستم جديد در يک سمينار 60 نفر از مديران با نحوه استفاده، مزايا و انتقال سيستم به بخشهاي مختلف آشنا شدند. در اين جا گروه پروژه با تغييراتي وارد مرحله جديدي از کار گرديد (مونيخ، 2000).

شروع به کار
ران دال سلرز مدير بخش آمريکائي مديريت دانش زيمنس، سهم فنآوري در نظامهاي مديريت دانش را 20% و 80% بقيه را مربوط به تغيير در مديريت ارتباط، فرهنگ و مسائل سازماني مي داند. به همين دليل بعد از طراحي سيستم کار بزرگ بعدي ترغيب به استفاده از آن بود. در اين مرحله مخزن دانش مي بايست توسط کارکنان با دانش و مستندات پروژه هاي خاتمه يافته يا در دست اجراء پر مي گرديد. بازاريابي براي نظام و تبيين جايگاه و ارزش آن يکي از فعاليتهاي مهم و آغازين مديريت دانش مي باشد. منوث مي گويد: بازاريابي به منظور بالا بردن ميزان استفاده مرتبا صورت مي گرفت. آرم و شکل تبليغاتي نظام مديريت دانش طراحي و برروي هر شي متحرکي حک مي گرديد ( مثل خودکارها، جلدها، پوسترها، مدادها، کاغذهاي برچسب دار و ...). ما مجبور بوديم هر چه بيشتر و سريعتر تعداد کاربران پيوسته را بالا ببريم. ضامن موفقيت درخواستهاي فوري تعداد بالاي کاربران پيوسته بود. بعلاوه بايد مردم را ترغيب به پاسخگوئي به درخواستهاي فوري مي کرديم. مشکل ما با شِيرنت مشکل مرغ و تخم مرغ بود. اعضاء گروه مجبور بودند به عنوان اولين گام مبتني بر شبکه هاي شخصي، جوابهاي مناسبي براي درخواستهاي فوري طرح شده، پيدا کنند. در غير اينصورت نظام ارزشي نداشت.
به منظور تبيين جايگاه و آموزش کاربري نظام و رابط سيستم آن، در هر کشور دو تا سه روز کارگاه آموزشي برگزار مي گرديد. در ابتداي جلسات اظهار مي شد که شما بايد مسائل حل نشده اي داشته باشيد، سئوالات خود را طرح و به سيستم وارد کنيد تا انتهاي روز شما حداقل يک پاسخ در اين حيطه دريافت خواهيد کرد. شرکت کنندگان در اين ميان تعجب و راضي از کارگاه خارج مي شدند. در هر شرکت محلي، مديراني مسئول ارتقاء نظام بودند. وظيفه اين مديران مشاهده و بررسي استفاده از نظام در سطح محلي و تقسيم بندي موضوعي درخواستهاي فوري بود.
منوث مي گويد: به منظور ادامه حيات و بقاء نظام بيشتر از جنبه هاي فني در راه اندازي، جنبه هاي مديريتي و فرآيندهاي آن از اهميت برخوردار بود. فرآيندهاي مانند محتواي دانش وارد شده و پردازش هاي اضافي به منظور بالا بردن قابليت استفاده مجدد ( مثل چکيده نويسي ) از اهميت فوق العاده اي برخوردار بود. بنابراين تنظيم يک گروه مناسب جهت پيشبرد نظام مديريت دانش مشکل بود. افراد گروه بايد قوي مي بودند تا از عهده مشکلات برآيند. تا انتهاي سال 1999 شِيرنت داراي 3800 کاربر ثبت شده بود. شاخه هاي فرعي زيمنس براي استفاده از شِيرنت نياز به پرداخت هيچ گونه وجهي نداشتند. فقط کافي بود با کد کاربري خود به سيستم داخل شوند و از آن استفاده نمايند. دفتر مرکزي تمامي هزينه را متقبل شده بود. منوث مي گويد: هيچ کسي نياز به پرداخت وجه نداشت به عنوان مثال در برونئي يک فروشنده فني وجود داشت هنگاميکه به شِيرنت پيوست، وي به تمامي فروشندگان متصل شد و از اين بابت بسيار خوشحال بود.
فواصل مکاني و زماني توزيع دانش را نامتوازن مي نمايد. نظام مديريت دانش شبکه عام المنفه اي را ايجاد خواهد کرد که عدالت در دسترسي به اطلاعات را فراهم خواهد آورد. منوث در اين رابطه مي گويد: در مورد زيمنس همه چيز در مونيخ بود. اگر سئوالي در مونيخ پيش مي آمد احتمالا کسي وجود داشت که جواب آنها را بدهد ولي در خارج از مونيخ بخصوص نقاط دورتر مسئله متفاوت بود. بارهاي و بارها سئوالات از مونيخ پرسيده مي شد و جوابي دريافت نمي شد. به عنوان مثال در ويتنام مسئله به اين صورت بود، ولي شِيرنت با فراهم آوري دسترسي به دانش اين مسئله را حل کرد.
ساختار و ترکيب مناسب نيروي انساني گروه پروژه مديريت دانش يکي از عوامل موفقيت آن است. به صورت کلي اين شامل مديربخش دانش ، مدير سازمان، اجتماع هاي کاري، توسعه دهندگان و کارمندان اين بخش مي باشند. به عنوان مثال خصوصيات مدير بخش دانش عبارتند:
• مهارتهاي ارتباطي بين شخصي به منظور متقاعد سازي کارمندان جهت منطبق شدن با تغيير فرهنگي
• تيز هوشي به منظور هدايت مديريت دانش به سمت انجام کارآمدتر و سودمندتر
• مهارتهاي تفکر راهبردي تا بتواند با بخشهاي مختلف يک سازمان کار کند و آنها را به همکاري با يکديگر وادار نمايد
• توانائي برپا کردن برنامه هاي موثر تربيتي
• فهم فنآوري اطلاعات و کاربرد آن در مديريت دانش

کارمندان بخش مديريت دانش در زيمنس به صورت پاره وقت کار خود را آغاز کردند. وقت لازم در خارج يا داخل وقت اداري به انجام فعاليتها اختصاص داده مي شد. بتدريج در طول زمان اين کارمندان تمام وقت شدند. وظيفه اين کارمندان آزمايش، ساختار دهي، حذف اطلاعات نامرتبط، کاتالوگ کردن، ذخيره معنادار اطلاعات، ارتباط بين افراد، جستجوي محيط واستخراج دانش به مخزن دانش و ... بود.
زيمنس به منظور هدايت پروژه از يک گروه 100 نفري در مرحله اي که سيستم به صورت کامل عملياتي شده بود، استفاده مي کرد. اين گروه وظيفه نگهداري و آموزش نظام را بر عهده داشتند. بعلاوه جلب حمايت کامل مديران سطوح بالا يکي از نقاط قوت پروژه در زيمنس بود.

ايجاد انگيزه
بحث تغيير فرهنگ يکي از مهمترين جنبه هاي هر نظام مديريت دانش مي باشد(داوپورت، دلانگ، 1998). زيمنس در اين رابطه سرمايه گذاري خود را حول محور افرادي که مي بايست دانسته ها و ايده هاي خود را به اشتراک بگذارند، متمرکز کرد. مديريت افرادي که خواهان انتقال دانش خود نبودند به عنوان يک بخش مهم پروژه تلقي مي شد. زيمنس به نسبت سهم هر فرد در اشتراک دانش نظامي را جهت ارائه مشوقها تنظيم نمود. يک روش ديگر، تبيين جايگاه و ارزش مديريت دانش بود. به هر حال دو مشکل عمده شِيرنت در آغاز حرکت عبارت بودند از ترغيب مردم به مشارکت و همکاري، تا اينکه صرفا دريافت کننده باشند و ديگري، دادن اطمينان به آنها نسبت به راه حل هائي که استفاده مي کردند.
تجربه شرکت تکزاکو در حيطه مديريت دانش نشان داد که ايجاد يک چهار چوب مشخص با اهدافي قابل اندازه گيري در فضاي مديريت دانش يک عامل مهم در ايجاد انگيزه است. در همين رابطه جان اولد از گروه مديريت دانش تکزاکو مي گويد : وقتي مردم در يک چهار چوب مشخص با اهدافي قابل اندازه گيري در فضاي مديريت دانش قرار گيرند بهتر مشتاق خواهند بود، به سئوالات پاسخ گويند. لمس مزاياي مبادله دانش به صورت مستقيم و اعتماد به افراد ديگر اشتراک دانش را کارآمدتر مي سازد. اين نکته مهم است که به مردم وقت کافي بدهيد تا آنچه مي دانند و مي خواهند منتقل کنند و آنچه مي خواهند يا بگيرند را منعکس کنند.
هاير سچلر برخي مسائل را اينگونه بيان مي کند: هميشه عذرخواهيها در شبکه به گوش مي رسيد مردم مي گفتند " من زماني بر صرف کردن روي اين مسئله ندارم". بعضي نسبت به اشتراک دانش بي ميل بودند. اين دسته مي گفتند مطمنا دانش حل اين مسئله وجود دارد ولي، بايد بهاي آن پرداخته شود، مجاني نمي دهيم. بعضي ها مي گفتند در پروژه ها همه چيز در ذهن شفاف است ولي قادر نيستيم همانگونه به صورت شفاف آن را انتقال دهيم. ما مجبور بوديم انتظارات مردم را مديريت کنيم. امکان مايوس شدن در اولين تعامل با شِيرنت وجود داشت در اين صورت احتمال اينکه ديگر به سراغ ما نيايند بالا بود. براي ما به هيچ وجه قابل تصور نبود که بشنويم فردي جواب احمقانه اي از شِيرنت دريافت کرده است. يا اينکه فردي بگويد سئوالي پرسيدم به جاي جواب من را به جاي ديگري ارجاع دادند.
گروه مديريت پروژه دانش در زيمنس هميشه سعي کرد تا نظام را به فرهنگ سازمان و شرکتهاي محلي الحاق مي کند. هايرسچلر ادامه مي دهد: در ابتدا ما به صورت مبلغان مذهبي عمل مي کرديم و فلسفه کار را القاء و ترويج مي داديم. ما مقالاتي را منتشر کرديم که فلسفه کار را حمايت مي کرد "خوب است از آن استفاده کنيد". ما ساخت اجتماع هاي کاري را آغاز کرديم و اعلام کرديم ما در زمينه هاي مختلف فرهنگي و تخصصي فعال هستيم. قبل از اينکه به جاي ديگري برويد و با بيني خوني باز گرديد، مي توانيد مطالب کليدي را از درون شِيرنت بدست آوريد.
اولين سيستم پاداشي معادل 10 درصد حقوق، به مديران محلي، به نسبت مشارکت آنها، در کل دانش به اشتراک گذاشته شده تعلق مي گرفت. پاداش هم به ايجاد کننده و هم به استفاده کننده تعلق مي گرفت. اين روش به عنوان اولين گام داراي موفقيت ثابتي بود. در جائيکه هنوز مشخص نبود شِيرنت موفقيتي در بر داشته باشد اين پاداش ها هزينه زيادي را براي زيمنس در بر داشت. در همين اثنا يکي از کاربران به نکته زيبايي اشاره کرد: " درست است که شما در مقابل اشتراک دانش پاداش مي دهيد اما اين فقط يک جنبه از کار مي باشد. جنبه مهمتر آنست که ما قادر خواهيم بود کارهاي روزانه خود را به صورت کارآمد تر و بهتر انجام دهيم و از اين بابت ما راضي و خشنود خواهيم بود. اين چيزي است که انگيزه براي حرکت به ما مي دهد". مبتني بر اين پيشنهاد ما تصميم گرفتيم تمرکز بيشتري بر خود کاربران شبکه داشته باشيم.
در ابتداي سال 2000 يک برنامه جديد جهت اشتراک در شبکه پياده سازي شد که شبيه يک کنتور بود. کاربران در صورتي مي توانستند از دانش به اشتراک گذاشته شده استفاده کنند که دانش جديدي به مجموعه بيفزايند، به درخواستهاي فوري جواب بدهند، از دانش موجود استفاده کنند يا دانش موجود را رتبه بندي کنند. به عنوان مثال جواب دادن به درخواستهاي فوري ضريب سه داشت، افزودن دانش يک داستان موفق داراي ضريب بيست بود. افزودن يک پروژه يا راه حل فني، راه حل سرويس، يا راه حال هاي کاربردي داراي ضريب 20 بود. اجزاء دانش در حيطه هاي فنآوري يا بازار يا مشتري ضريب 10 را به خود اختصاص مي داد. در ماه مي سال 2000 تعداد پنجاه نفر از بالاترين دارندگان امتياز به همراه شرکايشان به يک کنفرانس در زمينه شِيرنت دعوت شدند. بعلاوه هدايا و پاداشهاي مختلفي به افرادي که در اين زمينه ها فعال بودند مثل کتاب، موبايل ها ساخت زيمنس، رايانه، رايانه جيبي، آموزش کاري يا سفر به کشوري که دانش با آن مبادله شد در نظر گرفته مي شد. هر اشتراک ارزشي برابر يک يورو داشت.
اين روش در کميت همکاري کنندگان تاثير زيادي داشت بطوريکه در سال 2000 به حدود 396.000 اشتراک، پاداش داده شد. در همين اثنا مشکل کيفيت مشاهده شد. بنابراين ما به دنبال روشهاي براي کنترل کيفيت افتاديم. که اين شامل ايجاد سيستم رتبه گذاري و کنترل ويرايش محتوا به صورت قوي تر بود. رتبه بندي توسط استفاده کنندگان با دادن ستاره، متناسب با مفيد بودن صورت مي گرفت. با دادن جايزه به رتبه دهندگان، به آنها جرات رتبه گذاري داده مي شد. ميزان اشتراک هاي هر کاربر توسط سيستم تعيين و اين توسط همگان قابل رويت بود.
در دروه هاي زماني خاص با اهداف ايجاد دانش جديد و دريافت بازخورد، ميزان پاداش بالا برده مي شد. به عنوان مثال از ماه فبريه تا جولاي 2001 پاداشها دو برابر شدند.
در آخرين مرحله تصميم گيري براي ارائه مشوقها براي عملکرد مديران شِيرنت صورت گرفت. مديران مي بايست 120 درصد حقوق ماهيانه خود را به عنوان يک پاداش ساليانه دريافت کنند. البته اين درصد با توجه به نسبت سهم آنها در سيستم متغيير بود. وظايف اين مديران شامل بررسي، مشاهده، استفاده روزمره، مشاهده مجدد مدخل پروژه هاي تمام شده، جرات دادن براي استفاده عمومي و کمک به حل درخواستهاي فوري مديران معمول بود.
هاير سچلر مي گويد: يکي ديگر از قواعد دنبال کردن فعاليتها ثبت گزارشها بود. در حقيقت در اين قسمت همانند kgb عمل مي شد. مسائل مختلفي بيان مي شدند که قابل دنبال کردن بودند، مثل اينکه بعضي هاي مي گفتند ما سئوالاتي مي پرسيدايم، ولي پاسخي دريافت نکرده ايم، ما هيچ پروژه اي، برروي شِيرنت قرار نداده ايم. در ضمن ما سعي کرديم گروههاي کوچکتر در قسمتهاي مربوط به خودمان را پيدا کرده آنها را خشنود و با انگيزه نگه داريم. تا اينکه هر کسي به آنها نگاه مي کند، بگويد من مي خواهم از شِيرنت استفاده کنم.
به منظور حمايت از فعاليتهاي مديران، کنفرانسهاي شِيرنت به صورت منظم در نقاط مختلف دنيا برگزار مي گرديد. اين راهي براي گردهمائي مديران شِيرنت بود. چنين نشست هائي موجب آشنائي همکاران با يکديگر مي گيرد. اين مديران در اين نشست ها به دوستان خوبي براي يکديگر تبديل مي شدند. اين دوستي و آشنائي شبکه اي بود که همانند شِيرنت روز به روز گسترش پيدا مي کرد.(مولر، بوهمن، منوث، 2004)

توسعه شِيرنت
همزمان با رشد شِيرنت داستانهائي که تاثيرات آن را توصيف مي کرد به گوش مي رسيد. براي مثال در سوئيس زيمنس براي ساخت شبکه مخابرات راه دور دو بيمارستان يک قرارداد 460.000 دلاري را امضاء کرد. اين در حالي بود که قيمت زيمنس 30% بالاتر از رقبايش بود. از طريق شِيرنت اطلاعات فني از طريق همکاران نيدرلندي در اختيار سوئيس قرار گرفت که فروشندگان را قادر ساخت تا گزارشي را تهيه نمايند که اثبات مي کرد راه حل زيمنس از قابليت اعتماد بالاتري برخوردار است.
در مالزي شِيرنت به عقد يک قرارداد سه ميليون دلاري براي ساخت يک شبکه با پهناي باند وسيع به صورت آزمايشي کمک کرد. تيم محلي مجبور بود تا در پروپوزال خود به يکي از مشتريان خود ارجاع دهد. آنها متوجه شدند که يک پروژه مشابه در دانمارک انجام شده است. با استفاده از پروژه دانمارک تيم مالزيائي توانست پروژه را ببرد.
تا پايان سال 2001 در شِيرنت 18.200 کاربر ثبت شده وجود داشت. 300 تا 400 جزء جديد ماهانه به شِيرنت افزوده مي شد. چند صد سئوال فوري ماهانه طرح مي گرديد که هشتاد تا نود درصد آن پاسخ داده مي شد. نکته اين بود که کليه کاربران همکاران فعالي نبودند. بيشتر آنها استفاده کننده بودند تا توزيع کننده. با بررسي گزارشهاي ثبت شده مشخص گرديد که 80% کاربران مرتبا شِيرنت را خوانده و مورد استفاده قرار مي دهند ولي فقط 15% در حد يک دفعه همکاري و 5% به صورت فعال و بسيار خوب همکاري مي کردند. هاير سچلر مي گويد: اما ما به آنها اجازه نمي داديم راحت باشند، ما آخر زمان ورود به سيستم را ثبت و از مديران آنها مي خواستيم آنها را فعال يا از شبکه خارج کنند.
تا جولاي سال 2002 تعداد کاربران به 19.000 رسيد. شِيرنت داراي 35 مدير و گستره آن 30 کشور را در بر مي گرفت. 20000 جزء دانش و 2.5 ميليون اشتراک که نيمي از آنها در 12 ماه اخير بود، در سيستم وجود داشت.

[مژگان]

مولف/ان: فريبا عدلي

مقدمه: تجربه، اين توانايي منحصر به فرد بشري‌، همان چيزي که ما را انسان مي‌سازد، باوجود اهميت فزاينده آن، در طول تاريخ حيات بشري، کمتر مورد توجه آگاهانه به عنوان منبع يادگيري و دانش آفريني قرار گرفته است. انتقال تجربه از زماني که پدران، پسران را با خود به شکار مي بردند، وجود داشت. اما اين يادگيري تجربه محور اغلب شفاهي، ‌نا آگاهانه و بدون برنامه صورت مي گرفت. در سازمانها نيز، استخدام به طور عمده بر مبناي مدرک تحصيلي يا آنچه وبر مي‌گفت تخصص، انجام‌ مي‌شود. باوجود اين باور که فقط اطلاعات بدون تجربه، ارزش کمي به بار مي آورد، زندگي کاري آغاز مي‌شود و در طي آن، پيوند بين تئوري و عمل صورت مي گيرد و يادگيري واقعي جريان مي يابد. در اين فرايند، موفقيت ها و شکست هايي - از راه آزمايش و خطا - کسب مي شوند که جز حافظه مالک آن، اين تلاش ها در هيچ جاي سازمان ثبت نمي شوند. پس از اين دوره کارآموزي و شاگردي که معمولاً سي سال به درازا مي‌انجامد، فرد باعنوان بازنشسته از سازمان مي رود. او در اين گذر زمان از يک متخصص، به يک حرفه اي و باتجربه تبديل شده که بسياري از تئوري‌ها را آزموده و خود به مرحله تئوري‌پردازي رسيده است؛ اما طبق قوانين بايد از سازمان برود. وقتي فردي با چنين توانايي‌هايي، شغل خاصي يا سازماني را ترک کند، چه رخ مي دهد؟



اما تغييرات، چهره هاي جديد سازماني را به جاي سازمانهاي سلسله مراتبي، نويد مي‌دهد که با خود ارزشهاي نويني را به ارمغان آورده‌اند؛ از جمله، پايداري بر مبناي تجربه (Sustainability Based On Experience) است که افراد را تشويق مي کند تا بازسازي آنچه را که موجود است، ترجيح دهند (9991,Amidon). اين تغيير، مديران را با الزام جديدي روبه‌رو کرده که آن اخذ روشهاي مديريتي براي اکتشاف و استخراج تجربه و تشويق به سهيم سازي تجربه است. بنابراين، وظيفه نوظهور مديران، خلق و حمايت زمينه اي مناسب براي سهيم سازي تجربه است.
در اين مقاله، مکانيزم هاي(سازوکارهاي) سهيم سازي تجربه بحث مي شود. سازمانها از راههاي گوناگون مي آموزند که در اين جا بر مبناي تئوري يادگيري تجربي؛ تاکيد بر مکانيزم هاي عملکرد محور است.
تئوري يادگيري تجربي
کولب (1984) مي‌گويد: يادگيري تجربي، فرايندي است که در آن دانش از راه انتقال تجربه خلق مي شود.
چگونگي يادگيري از تجربه را مي‌توان در دو پرسش جستجو کرد: آنچه که از بيرون وارد مي شود چگونه کار مي‌کند؟ و آنچه که به بيرون مي رود چگونه عمل مي‌کند؟ يادگيري از راه تجربه، شامل: تعادل بين پذيرش و مهارت، توجه به تجربه هاي ديگران و بيان نتايج تجربه خود در فکر و عمل است (Baker,et.al,2002). اما تجربه چيست؟
سر آغاز توجه آگاهانه به تجربه، به دوره رنسانس بر‌مي‌گردد که معناي جديدي از علم رواج يافت. در اين معناي جديد، علم در برابر جهل نبود، بلکه علم مجموعه اي از دانستني‌ها تلقي مي‌شد که تجربه مستقيم حسي در داوري يا گردآوري آن دخيل باشد(‌سروش،1382).‌ باوجود آگاهي از نقش تجربه، اين معنا، فقط در آزمايشگاه هاي علوم تجربي جاي گرفت و کمتر از کاربرد تجربه و آموختن از آن در ساير علوم، بحث شد.
در دهه شصت قرن بيستم، علمي سازي استراتژي کسب و کار، با مفهوم اثر منحني تجربه (Experience Curve Effect) آغاز شد؛ که توسط گروه مشاوران بوستون پيشنهاد شد. پژوهشگران و مشاوران مديريت بيان کردند که استراتژي کسب و کار نبايد فقط شامل هزينه هاي توليد باشد؛ بلکه آنها بايد کل هزينه توليد را مورد ملاحظه قرار دهند‌. بدين ترتيب همان گونه که دورتي لئونارد و سواپ مي‌گويند تجربه يا هوش عميق (Deep Smart) موتور هر سازماني است؛ آن ارزش واقعي است که افراد در دوره کاري خود، مجزا از هوش عقلي مي‌سازند. اين نوع تخصص، شامل: خرد کاربردي، دانش متراکم، دانش عملي و کسب شهود، از راه تجربه گسترده است (2005, Swap,Leonard).
مکانيزم‌هاي سهيم سازي تجربه
مکانيزم‌هاي سهيم سازي تجربه، شامل: روشهاي نرم افزاري، نظير سيستم‌هاي خبره و روش هاي عملکرد محور است. در اين بخش، مکانيزم هاي عملکرد محور بحث مي شود(عدلي،1386).
گفت و گو
گفت و گو شامل پرسيدن و طلب کردن است. شولر(1999) مي گويد: گفت و گو، عادي ترين و عميق‌ترين فعاليت انساني است که در هر زمان و مکان وجود دارد؛ در شکلهاي مختلف: رو در رو، مجازي، خصوصي و عمومي، بين گروه هاي مختلف، بين متن‌هاي چاپي و الکترونيکي، تکنولوژيکي، پُست الکترونيک، تلفني، تخيلي و غيره. از راه گفت وگو، اجتماع انساني خلق و باز آفريني مي شود (عدلي، 1386).
يادگيري گفت و گو، محور فرايندي است که به موجب آن، يادگيرنده معنا را ابداع مي کند و از راه مکالمه، تجربه آموخته شده را به دانش تبديل مي سازد. ‌اين يادگيري، حرکت از تجربه فردي به مفاهيم عمومي و جمعي است. يادگيري با گفت وگو، از فردي شروع مي شود که تجربه خود را انتقال مي دهد. تجربه فردي از اين راه به دانش گروهي مبدل مي شود.
يادگيري از راه گفت و گو، تفاوتها را به عنوان منبع درک جديد مي پذيرد و فرضيات موجود را مورد پرسش قرار مي دهد. در اين ارتباط نوناکا (1994) مي‌گويد باوجود آنکه عقايد در ذهن افراد تشکيل مي شود، تعامل بين افراد نقش مهمي در توسعه اين عقايد ايفا مي کند؛ گفت و گوي مستمر کليد دانش آفريني است. وبر(1993) نيز مي گويد مهمترين وظيفه مديران در جامعه کثرت گراي فعلي و در محيط اقتصادي جديد، خلق گفت‌وگو است. باوجود اينکه گفت وگو شکل‌هاي مختلفي دارد؛ اما آنچه مهم است کيفيت آن است، نه از جنبه ادبي و ظاهري، بلکه ازلحاظ سهولت، تکرار و کيفيت تعاملات بين کارکنان سازمان (Baker,et.al,2002).

يادگيري با انجام دادن
سازمانها تمايل دارند تا يادگيري را از راه انجام دادن (Doing by Learning) بياموزند. در اين فرايند شخص باتجربه به شخص کم تجربه، آموزش مي دهد؛ البته نه از راه کلام، بلکه با مشاهده، تقليد و تمرين، اين نوع يادگيري که راهي براي سهيم سازي تجربه است؛ تجربه تجربه ناميده مي شود. نيشدا(1990) مي‌گويد از راه واژه‌ها نمي توان واقعيت را به طور کامل بيان کرد. لويت(1991) نيز مي گويد، گرانبهاترين دانش را نمي توان آموزش داد و آن را گذراند و در آن قبول شد؛ بلکه محکم ترين يادگيري از راه تجربه مستقيم است. اين روش را مي توان به روش شاگردي نيز ترجمه کرد؛ همان گونه که شاگردان با استادان خود کار مي کنند و صعنتگري از آنها را مي آموزند.

نمونه‌اي از اين مکانيزم در شرکت اُساکا – بيس در ساخت دستگاه نان‌پزي خانگي به کار رفت. ايکوکو تاناکا، سرپرست بخش توسعه نرم افزار شرکت صنعتي و الکترونيکي ماتسوشيتا مي‌دانست که بهترين نان منطقه در هتل بين المللي اساکا پخته مي شود. براي کسب اين مهارت به همراه چند مهندس ديگر، به عنوان کارآموز نانوايي، در آن هتل شروع به کار کردند. تهيه ناني به خوشمزگي نانوايي هتل، کار آساني نبود و کسي هم دليل آن را نمي دانست. با وجود اين، يک روز آنها متوجه شدند که نانوا نه تنها خمير را مي کشد بلکه آن را در هم مي پيچد و اين مسئله راز تهيه نان خــوشمزه بود (1995 ,Takeuchi & Nonaka).

داستان نويسي
يکي ديگر از مکانيزم هاي اثربخش براي انتقال تجربه، داستان نويسي است. بيان تجربه در قالب يک داستان، واکنش سازمان را نسبت به شکست ها و موفقيت‌ها منعکس کرده، و ‌زمان حال را به گذشته پيوند مي دهد. اگر داستان يک تجربه موفق خوانده يا شنيده شود، اعضاي سازمان واقعيت و جوهره آن داستان را احساس مي کنند و تجربه اي که پيشتر اتفاق افتاده، تبديل به يک الگوي ذهني مي شود. وقتي يک الگوي ذهني را اکثر اعضاي سازمان شريک شوند، آن الگو بخشي از فرهنگ سازمان مي شود.
استيسي(2004‌)‌مي‌گويد تجربه بشري شبيه داستان است. وقتي افراد آنها را بيان مي کنند در واقع آنچه انجام داده‌اند و آنچه را که آنها اميدوار بودند انجام دهند، منعکس مي کنند. آنها جنبه هايي از چارچوب ذهني خود را براي گفتن داستان انتخاب مي کنند و در اين فرايند هويت شخصي و جمعي آنها آشکار مي‌شود. سازمانها مي توانند افراد باتجربه و پيشکسوت را تشويق به نوشتن و گفتن داستان‌هاي زندگي کاري کنند؛ يا افراد پيشکسوت داستان زندگي حرفه اي خود را بنويسند(شبيه اتوبيوگرافي) و آن را در حافظه سازمان ذخيره کنند تا بر بنيان دانش سازمان افزوده شود. اين معلمان خردمند با بيان داستان، مي توانند به افراد کمک کرده تا به بالاي نردبان تخصص صعود کنند و از تازه کاري، به استادي برسند.
اين موضوع در ژاپن بسيار رايج است. کتاب ها و مقاله هاي فراواني درباره شرکتها يا رهبران آنها وجود دارند. نويسندگان يا کارمندان بازنشسته آنها را چاپ مي کنند و گاهي نيز بنا بر سفارش شرکتها نوشته مي‌شوند. در ايران نيز در اين زمينه‌ها تاليفاتي وجود دارند؛ از جمله، تجربه هاي مدرسه داري و... .
مصاحبه خلاق
مصاحبه، پرسش و پاسخ ميان دو يا چند نفر، به منظور انتقال پيام است؛ و داراي گونه‌هاي مختلفي است (گال و همکاران، 1384). در اينجا تأکيد بر مصاحبه خلاق است، که بر مبناي پرسشهاي خودجوش در يک تعامل طبيعي، استوار است. در مصاحبه، داده هايي فراهم مي شوند که دانش يا ديدگاه ويژه افراد را منعکس مي‌کنند که از راههاي ديگر قابل دسترسي نيستند.
هر موضوع سازمان مي تواند دستمايه يک گفت وگوي خواندني قرار گيرد. بنابراين بايد مناسب ترين آنها انتخاب شود. به منظور استفاده از مصاحبه براي کسب تجربه، ‌ضروري است در سازمان، تيم کسب تجربه تشکيل شود که در آن فنون مصاحبه گري آموزش داده شود. مصاحبه گر بايد داراي نگاه حرفه اي و هشيارانه، توانايي تفکر سريع، قدرت تجزيه و تحليل، دانش و اطلاعات وسيع نسبت به روندهاي سازمان و تيز هوشي براي پيش بيني وقايع را داشته باشد. بعد از مصاحبه بايد آن را به شيوه مناسب - پرسش و پاسخ، ‌گزارشي يا تلفيقي - تنظيم کرده، در پايگاه داده هاي سازمان ذخيره کرد(توکلي،1383).
مطالعه موردي
مورد، تصوير ساده و روايت نوشتاري است که چارچوب اصلي آن، توصيف واقع گرايانه رويدادي است که در مکان و زماني اتفاق افتاده است. اهميت مطالعه موردي به عنوان يک استراتژي اثربخش، کدگذاري دانش فردي در قالب واژه‌ها و جمله‌ها است. صاحب تجربه، با تمرکز، تامل و بازنگري‌هاي عميق در محتواي تصميم‌ها، شرايط مطلوب و مؤثري براي تبديل تجربه به دانش را ‌فراهم مي آورد (جعفري مقدم،1383).
اجزاي يک مورد، شامل: واقعه يا رويداد سازماني، ساختار، نکته‌هاي علمي و پرسشهاي انتهايي است. مورد را مي‌توان به شکل هاي گوناگوني نوشت: شيوه سوم شخص، شيوه اول شخص، شيوه مورد به مورد و شيوه مکاتباتي؛ و نيز از ديدگاه هاي مختلفي، نظير: مديران ارشد، مشاوران، مديران مياني، کارکنان، گروه‌هاي غيررسمي و سازمانهاي رقيب. مطالعه موردي منجر به افزايش توان علمي، افزايش مهارت در کاربرد نظريه‌هاي مديريتي، خلاقيت، يادگيري در ضمن عمل، تصميم گيري، بر قراري ارتباط و خود ارزيابي مي شود (خاکي،1373).
نتيجه گيري
حرکت از رويکرد خطي به تعاملي، نياز به توسعه بيشتر قابليت ها را در سازمان به همراه مي‌‌آورد. اين موضوع مستلزم يادگيري از منابع مختلف است. يکي از اين منابع، تجربه است که از منابع نامرئي سازمان به شمار مي رود؛ زيرا تجربه همانند دانش در تفکر فردي اعضاي سازمان قرار دارد و در فرايندهاي کاري ظاهر مي شود. تئوريها، مدلها و پژوهشهاي مختلف، اهميت آن را به عنوان منبع يادگيري و دانش آفريني مطرح کرده اند. بنابراين ضروري است مديران، مکانيزمهاي(سازوکارهاي) ثبت و انتقال آن را شناسايي کنند و سهيم سازي تجربه را سر لوحه وظايف سازمان قرار دهند.

[مژگان]

مولف/مترجم: علي گزني

چکيده: در نخسين گامهاي پروژه، انطباق و سازگاري مديريت دانش با راهبردهاي سازماني، مجموعه فعاليتهاي جاري و آينده نزديک و شاخص هائي که به منظور ارزيابي موفقيت سازمان مورد استفاده قرار مي گيرند، يکي از عوامل بسيار مهم در شکست يا موفقيت پروژه مديريت دانش محسوب مي گردد. توسعه راهبرد دانش به ايجاد يک چهار چوب پرداخته و مسير حرکت را هدفمند مي سازد. جلب حمايت مديران سطوح بالا و همچنين کارکنان نيازمند نمايش و فهم مزاياي پياده سازي نظام مديريت دانش در سازمان است. يکي از مزاياي توسعه راهبرد دانش همين امر مي باشد. راهبرد دانش با شفاف سازي اهداف و انتظارات، نتايج مديريت دانش را قابل حصول، اندازه گيري و ميزان بهبود در سازمان را قابل سنجش خواهد کرد. راهبرد دانش به عنوان عنصري پويا و زنده حکم لايه محافظي را دارد که مسير هدايت پروژه را روشن مي نمايد. در اين مقاله قصد داريم با چهار چوب کلي و چگونگي توسعه راهبرد دانش آشنا شويم.

کليد واژه ها: راهبرد دانش، مديريت دانش، قلمروهاي دانش، برنامه هاي عملياتي مديريت دانش.


مقدمه
سرآغاز پروژه ها در مديريت دانش با سردرگمي در حيطه هائي از اين قبيل مي باشد: از کجا بايد شروع کنيم؟ مزاياي پياده سازي پروژه حاضر چه خواهد بود؟ سرمايه گذاري و منابع حول چه محورها و نقاطي متمرکز گردند؟ راهبرد ما چه خواهد بود؟ در مسير حرکت پروژه چگونه مطمئن باشيم که دانش مناسب را جهت مديريت برگزيده ايم؟ آيا سمت و سوي حرکت ما صحيح مي باشد؟ آيا بيشترين سرمايه گذاري در بهترين نقاط صورت گرفته است؟ چه دانشي بايد مديريت و توسعه داده شود؟
شالوده موفقيت يک سازمان در پياده سازي مديريت دانش، هدفمندي آن است. مديريت دانش بدنبال انجام هوشمندانه وظايف، در بستر يک سازمان دانا است. در چنين بستري اصل، اشتراک بيشتر و بيشتر دانش نيست، بلکه محوريت اشتراک دانش، بايد دانش مناسب را در اختيار افراد متناسب قرار دهد. دانشي که به عمل تبديل نگشته و در حيطه يک سازمان کاربري نداشته باشد، براي آن سازمان ارزشي نخواهد داشت. بنابراين بايد بدانيم دانش مناسب کدام است؟ و افراد متناسب کدامند؟ (زاک، 1999)

راهبرد دانش در مقابل راهبرد مديريت دانش
راهبرد دانش مفهومي است در تعامل مستقيم با قلمرو هاي دانش و راهبرد سازماني. قلمرو هاي دانش بر دسته بنديهاي مختلف دانش، در حوزه هاي موضوعي و شاخه هاي مختلف دلالت مي کند. با توجه به حيطه ها و حوزه هاي کاري، هر سازمان با قلمرو هاي خاصي سروکار دارد. قلمرو هاي دانش ممکن است کاملا مستقل نبوده و بين آنها ارتباط وجود داشته باشد.
در راهبرد دانش، قلمرو هاي دانش تاثير گذار بر حيطه ها و حوزه هاي مختلف کاري سازمان، شناسائي و تعيين مي گردند. همچنين ميزان تاثير هر يک از اين قلمرو ها تعيين مي گردد.کمبودها در هر يک از قلمرو هاي دانش با توجه به شاخص هاي تخصص، مستند سازي و توزيع مشخص مي گردد. راهبرد دانش سندي است پيش روي گروه مديريتي به منظور تعيين مجموعه عملياتهاي لازم در مقابل اين کمبودها. در پرتو تعيين راهبرد دانش سازمان، مجموعه فعاليتهاي لازم جهت ايجاد وضعيت مطلوب آشکار مي گردد. در حقيقيت خروجي اصلي راهبرد دانش، تعيين فعاليتها متناسب با راهبرد سازمان و حيطه هاي مختلف کاري جهت توسعه قلمرو هاي دانش مي باشد.
راهبرد مديريت دانش بوسيله گروه مديريتي پروژه ترسيم مي گردد. راهبرد مديريت دانش مسير حرکت در جهت اهداف پروژه را مشخص مي نمايد و هدف اصلي آن، بالفعل ساختن مديريت دانش در سازمان است. در راهبرد مديريت دانش فرآيند پياده سازي ، مجموعه فعاليتها و استاندارد سازي اجزاء اصلي راه حل ها مد نظر قرار مي گيرند (تکتم، 2000). مجموعه عمليات ها و فعاليتها در پرتو راهبرد مديريت دانش موجب مي گردد تا، نظام مديريت دانش به صورت موثر و کارآمد عمل نمايد، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستاي حمايت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد. به عنوان مثال، هر سازمان براي هر يک از محصولات خود داراي راهبرد خاصي است که آن را راهبرد محصول مي نامند، در مقابل راهبرد مديريت محصول وجود دارد، که مرتبط با مدير محصول مي باشد.

چرايي و اهميت راهبرد دانش
عدم فهم ارتباط ميان مديريت دانش و راهبرد سازمان و نيز يکپارچه سازي اين دو، يکي از مهمترين عوامل شکست پروژه هاي مديريت دانش بوده است. حقيقتي که بر اهميت مسئله مي افزايد اينست که، غالب پروژه هاي مديريت دانش در سطوح پايين تر برنامه ريزي و اجرا مي گردند، و سپس سطوح بالا از آن آگاه مي شوند. مبتني بر اين واقعيت، يافته پژوهشها بيانگر آن است، که هر گاه به منابع قابل توجه، سرمايه گذاري و تغييرات سازماني در جهت پياده سازي پروژه نياز مي باشد، حمايت واقعي از سوي مديران سطوح بالا صورت نمي پذيرد (اسپک و کينگما، 1999). در مقابل هنگامي که ارتباط بين راهبرد سازمان و مديريت دانش در قالب راهبرد دانش تعيين گردد بنحوي که مديريت بتواند جايگاه سيستم را درک کرده و مزاياي آن را لمس نمايد بزرگترين مشکلات برطرف مي گردد.
هدف راهبرد دانش ايجاد يک چهار چوب جهت برقراري ارتباط، ميان توسعه سازمان، شاخص هاي کليدي کارائي و قلمرو هاي دانش مورد نياز است. بعد از فهم وضعيت حال و آينده و راهبرد سازمان، برنامه ريزي در جهت فعاليتهاي مورد نياز صورت مي گيرد. بنابراين مبتني بر نيازهاي حال و آينده حالت ايده آلي براي قلمرو هاي مختلف دانش ترسيم و سپس مجموعه فعاليتهاي لازم جهت حصول به وضعيت مطلوب صورت مي پذيرد. از ديدگاه بقاء و پويايي نظام مديريت دانش، راهبرد دانش امکان فهم، بررسي و کنترل را براي مديران فراهم مي آورد. راهبرد دانش، نظام مديريت دانش را با اهداف سازمان همسو مي نمايد، بنابراين مطمئن خواهيم بود در بهترين نقاط سرمايه گذاري کرده ايم و بهترين نتايج از پياده سازي حال خواهد شد.
نيازهاي هر سازمان از مديريت دانش متفاوت مي باشد. بنابراين زبان کاري سازمان بايد درک گردد. راهبرد دانش فهم نيازهاي سازمان در قلمرو هاي مختلف متناسب با حيطه هاي کاري حال و آينده را ممکن مي سازد. ايجاد يک چهار چوب و هدفمندي در مسير حرکت از مزاياي توسعه راهبرد دانش سازمان مي باشد. چون ميزان موفقيت هر سازمان با توجه به ميزان حصول به راهبرد ها و شاخص هاي آن قابل ارزيابي و سنجش مي باشد، بنابراين با توسعه راهبرد دانش ميزان موفقيت نظام مديريت دانش سازماني قابل اندازه گيري و ارزيابي است. توسعه راهبرد دانش توانائي به تصوير کشيدن مزاياي مديريت دانش در سازمان را فراهم مي آورد. اين مهم يکي از مهمترين عوامل جلب حمايت مديران و کارکنان سازمان بوده و ضامن بقاي نظام است. راهبرد دانش، فضاي دانش را به گونه اي زيبا و قابل فهم براي عموم ترسيم مي نمايد به گونه اي که نقش نظام مديريت دانش در موفقيت فعاليتهاي فعلي و آينده سازمان مشخص مي گردد.
تعيين راهبرد دانش، چهار چوب نظام مديريت دانش را مشخص مي نمايد. تعيين راهبرد دانش نظام مديريت دانش را به سمت اهداف سازمان هدايت مي نمايد. تعيين راهبرد دانش منابع را حول محورهائي که بيشترين تاثير سازماني را دارند متمرکز مي سازد. راهبرد دانش حرکت نظام را هدفمند و موفقيت آن را تضمين مي نمايد.



عناصر پايه در تعيين راهبرد دانش
راهبرد دانش بر پايه سه شاخص اصلي ايجاد تخصص، مستند سازي و توزيع دانش بنيانگذاري مي گردد. (اسپک، هفر الفيز، کينگاما، 2002) به جدول يک نگاه کنيد.
ايجاد تخصص: هدف نهائي مديريت دانش داشتن کارکناني تواناست که قادرند دانش را به عمل تبديل کنند. هنگاميکه فرد در حيطه يا حوزه اي از دانش به تبحري دست يابد و از آن، در محيط کار و مسائل پيرامون به نحو احسن در جهت حل بهينه مسائل استفاده نمايد دانش به عمل تبديل گشته است ( مانند تبحر در حيطه فنآوري اطلاعات و استفاده از آن در حوزه هاي کاري ) . چگونه مي توانيم کارکنان خود را در قلمرو هاي دانش توسعه داده و بارور سازيم؟ آموزش و توسعه کارکنان چگونه خواهد بود؟
مستند سازي: تبديل دانش ذهني به دانش عيني يکي از اهداف عمده نظامهاي مديريت دانش است. محدوديتهاي مختلفي در جهت مستند سازي دانش وجود دارد ولي جدا از روش ذخيره سازي، ابزاري قوي در جهت حمايت فعاليتهاي کاري و حرفه اي مي باشد.
توزيع دانش: يکي از عوامل مهم در موفقيت راهبرد سازماني، توزيع دانش در ميان زنجيره هاي سازمان مي باشد.



ميزان تخصص و چيرگي: کارکنان ما قادر هستند تا اين دانش را در محصولات و خدمات به کار ببرند. ما توانائي سازمان را در يکي از اين سطوح تعيين مي کنيم: 1- مبتدي
2- کارورز: داراي دانش پايه اي مي باشد که با هدايت قادر به، بکارگيري آن است.
3- متخصص : به صورت مستقل قادر به عمل مي باشد.
4- متخصص بين المللي: در قلمرو و حيطه دانش صاحب نظر مي باشد.
توزيع: آيا دانش در اين حوزه به بخشها مرتبط در داخل يا خارج از سازمان منتشر شده است. ما سطوح توزيع را تعيين مي کنيم: 1- ميانگين تخصص در ميان مبتديان توزيع شده است.
2- ميانگين تخصص در ميان کارورزان توزيع شده است.
3- ميانگين تخصص در ميان متخصصان توزيع شده است.
4- ميانگين تخصص در ميان متخصصان بين المللي توزيع شده است.

مستند سازي: دانش در اين حيطه و قلمرو، مستند سازي شده، قابل جستجو و دسترسي براي تمام بخشهاي مرتبط است. سطوح مستند سازي را بدين صورت تعيين مي کنيم. 1- دانش فقط در ذهن کارکنان ما است.
2- دانش پروژه ها يا قالبهاي ديگر مستند شده، ولي هيچ گونه فيلترينگي صورت نگرفته است.
3- دانش به صورت مفاهيم ساخت يافته، و تئوريک مستند سازي شده است.
4- دانش تحت عنوان بهترين تجربيات مستند سازي شده و راهکارهاي عملي و کاربردي را به کارکنان ما منتقل مي کند.
جدول (1): نمونه عناصر پايه در تعيين راهبرد دانش
مسائل پايه در تعيين راهبرد دانش
• هر سازمان داراي نيازها، اهداف و خصوصيات خاص خود است، بنابراين يک برنامه مديريت دانش متناسب با هر سازمان، در قلمرو هاي دانش امکان انجام فعاليتهاي خاص و مناسب را فراهم مي آورد. اين بدان معني است که مديريت دانش بايد بر گونه اي از دانش متمرکز گردد که امکان انجام بهينه فعاليتهاي سازمان، در راستاي کسب موفقيت را فراهم آورد. به عبارت ديگر امکان تجويز يک داروي کلي براي تمامي سازمانها وجود ندارد. بلکه برنامه مديريت دانش بايد متناسب با وضعيت و خصوصيات همان سازمان بومي و پياده سازي گردد. بنابراين هر سازمان نيازمند توسعه راهبردهاي خاص خود مي باشد.
• اينکه چه فعاليتهاي در راستاي پياده سازي مديريت دانش بايد صورت پذيرد؟ و اينکه اين فعاليتهاي چگونه باشند؟ کاملا وابسته به وضعيت و توانائيهاي جاري، فضائي که براي آينده ترسيم شده و خصوصيات قلمرو هاي دانشي که سازمان با آن سروکار دارد، مي باشد. به عنوان مثال اگر به منحني يادگيري توجه کنيم، مدت زمان لازم جهت تبديل شدن به يک متخصص در قلمرو هاي مختلف دانش در سازمانهاي مختلف متفاوت است يا، ميزان تجربه و تاريخچه استفاده و کاربري قلمرو هاي مختلف دانش در سازمانهاي مختلف متفاوت مي باشد به عبارتي ديگر سازمان چه مدت زمان در اين حيطه از دانش، داراي تجربه مي باشد؟ يا، تعداد و توزيع دانش بر حسب تعداد کارکنان حرفه اي سازمان متفاوت مي باشد، به عبارتي ديگر، در اين قلمرو دانش در سطح سازمان، تعداد متخصصين حرفه اي چقدر مي باشد؟ يا، ميزان ثبات يا پويايي قلمرو هاي مختلف دانش متناسب با همان قلمرو يا گونه مصرف آن در سازمان متفاوت مي باشد. به عبارتي ديگر آيا در اين قلمرو از دانش ايده هاي جديد طرح مي گردد يا چندين دهه است که اين قلمرو ثابت و بدون تغيير مانده است؟ يا، وضعيت دانش با توجه به مهارتهاي مورد نياز در خارج از سازمان چگونه مي باشد؟ آيا امکان خريد افراد حرفه اي يا انجام پژوهش در سطح دانشگاه ها وجود دارد؟ يا، ماهيت دانش در قلمرو هاي مورد نياز يک سازمان چگونه مي باشد؟ آيا دانش عيني است يا دانش ذهني مي باشد؟
• هر قلمرو دانش داراي چرخه حيات خاص خود مي باشد، بنابراين راهبرد دانش بايد منطبق با اين چرخه حيات متناسب گردد. اين بدان معني است که در طول زمان و با تغيير در حيطه فنآوري هاي مرتبط (با قلمرو هاي دانش)، محيط سازماني و تغييرات علمي و اجتماعي تاثير قلمرو دانش در سازمان افزايش يا کاهش مي يابد.
• ارزيابي ميزان تاثير قلمرو دانش بر اساس نظام ارزيابي عملکرد کارائي سازمان و شاخص هاي مرتبط سنجيده مي شود. در فرآيند تعيين راهبرد دانش بايد ميان شاخص هاي کليدي کارائي و قلمرو هاي دانش پيوند برقرار گردد.



تعيين راهبرد دانش
گام اول: تعيين حيطه هاي کاري
هدف تعريف شفاف از حيطه هاي کاري، خصوصيات، چهار چوب و محيط مرتبط با آنها مي باشد. در فرآيند تعيين راهبرد دانش مي توان از ابعاد متفاوتي به حيطه هاي کاري نگريست، اين مي تواند از فرآيندهاي هاي کاري تا واحدهاي کاري در درون حيطه هاي کاري را شامل گردد. راهبرد دانش سازمان، براي بخشهاي کارمندي، واحدهاي عملياتي، فرآيندها، محصولات و حتي اجتماع هاي کاري ايجاد مي شود. تمرکز بر روي هر يک از اين قسمتها بر پايه نوع سازمان و محتواي کاري آن صورت مي گيرد. به منظور فهم درست حيطه کاري مورد نظر اطلاعات زير بايد جمع آوري گردد:
• راهبرد سازماني و زمينه هاي حياتي کاري سازمان
• اولويتهاي راهبردي براي برنامه ريزي هاي آتي
• تخصص هاي مرتبط با فرآيندهاي کاري ( مهندسين، بازاريابي، توليد و ... ) در حيطه کاري
• ارتباط حيطه کاري با زنجيره هاي ارزش و ساير بخشهاي سازمان
• مسير توسعه و حرکت کاري
• فرآيندهاي کاري مرتبط با حيطه هاي کاري انتخاب شده
• ساختار محيط کاري ( گروهها، قوانين، پروژه ها)
• افراد کليدي در حيطه کاري انتخاب شده
هنگامي که راهبرد يک سازمان مشخص نباشد، پاسخگوئي به سوالات زير بسيار مشکل است. هنگامي که مسير توسعه آتي يک سازمان مشخص نمي باشد چگونه مي توانيم ميزان تاثير قلمرو کاري را ارزيابي کنيم؟

گام دوم : تعيين قلمرو هاي دانش که مرتبط با محتواي حيطه هاي کاري مي باشند
هدف در اين گام شناسائي قلمرو هاي مرتبط دانش با حيطه کاري است. سر فصل هاي زيادي پيرامون تفاوت بين داده، اطلاعات، دانش و حتي خرد پرداخته اند. در اينجا قلمرو هاي دانش را به عنوان، رسته هائي از تجارب (تجارب خوشه بندي شده ) و فهم چگونگي انجام کارها مي دانيم ( مانند فهم چگونگي نحوه کار يک خط توليد، يا، اينکه ما مي دانيم چگونه ميزان فروش در يک منطقه جغرافيايي را بالا ببريم ) . در همين زمينه از فنون متفاوتي به منظور شناسائي و دسته بندي قلمرو هاي دانش استفاده مي کنيم که عبارتند از ترسيم فکر ، پروتکل هاي تفکر گويا و فنون خوشه بندي . (دمستز،1996)
بعضي از اين فنون در رشته مهندسي دانش و گردآوري داده وجود دارند. بسياري از اين فنون به منظور پشتيباني در ساخت سيستم هاي خبره (حمايت از تصميم ) به کار مي روند، سودمندي اين فنون در تعيين قلمرو دانش پذيرفته شده است. در طول مدت شناسائي و تحليل 8 الي 12 دسته، قلمرو دانش، در نظر گرفته مي شود. اگر قلمرو هاي جديدي شناسائي شد سعي مي گردد در يکي از دسته هاي زير قرار گيرد يا به حيطه يک تحليل ديگر مرتبط مي شود. ( يعني در يک قسمت ديگر به صورت مجدد، جداگانه بررسي مي شود )

گام سوم: تعيين مهمترين شاخص هاي کليدي کارائي در حيطه هاي کاري
در اين گام شناسائي و انتخاب شاخص هاي کليدي کارائي مرتبط صورت مي پذيرد. هر چه شاخص هاي کليدي کارائي مرتبط بيشتري مشخص گردند، بهتر خواهد بود. بهتر است، به منظور انجام بهينه عمليات ها شاخص ها فقط به بخش مالي محدود نگردد. بهره گيري از مدلهاي مفهومي همانند کارتهاي توازن يا مدل efqm در اين حالت مفيد مي باشد. اين شاخص ها مي توانند مالي، مشتري مداري، بازار مداري، مرتبط با کالا يا مرتبط با کارکنان باشند.
شاخص هاي کليدي کارائي جزئيات شاخص هاي کليدي کارائي ضريب وزني
1 قابليت نوآوري ارزيابي: ميزان نوآوريهاي موفق در يک سال 2
2 موفقيت هاي کاري در حيطه مشتريان داخلي ارزيابي: تاثير کوتاه مدت و بلند مدت برروي مشتريان داخلي 3
3 توسعه موثر فرآيندها ارزيابي: کارت توازن فرآيند 3
4 رضايت کارکنان ارزيابي: شاخص هاي رضايت کارکنان 2
نمونه اي از شاخص هاي کليدي کارائي مورد استفاده در تحليل راهبرد دانش
شکل (1)

گام چهارم: تجزيه و تحليل ميزان تاثير جاري و آينده هر يک از قلمرو هاي دانش بر شاخص هاي کليدي کارائي
در نخستين گام تاثير آينده قلمرو هاي دانش بر پايه سال تعريف مي گردد. اين تعريف در تعامل و نظرخواهي با نيروي انساني تعيين مي گردد. که ممکن است يک، دو، سه سال يا بيشتر باشد. در اين گام علاوه بر محاسبه تاثير آينده به محاسبه تاثير فعلي قلمرو ها دانش بر شاخص هاي کليدي کارائي نيز پرداخته مي شود. بنابراين دو سئوال زير بايد در اين رابطه پاسخ داده شوند:
• تاثير فعلي قلمرو هاي دانش بر عملکرد شاخص هاي کليدي کارائي انتخاب شده به چه ميزان مي باشد؟
• انتظار مي رود که تاثير قلمرو هاي دانش در آينده به چه ميزان باشد؟

اهداف عمده در اين گام عبارتند از:
• شناسائي و تعيين ارتباط بين عملکرد ها و قلمرو هاي دانش
• تعيين افزايش يا کاهش تاثير قلمرو هاي دانش در آينده

بوسيله فنون مرتبط محاسب اتي، ارزيابي و سنجش صورت گرفته و نتايج در جدول سهام دانش ( سهم هر قلمرو از دانش مشخص شده است ) ترسيم مي گردد. در شکل دو يک نمونه از محاسبات قابل رويت است. در اين جدول ميزان تاثير عددي بين يک (بيشترين تاثير) تا پنچ ( بي اثر ) محاسبه شده است. در شکل سه جدول به صورت نمودار نمايش داده شده است. مي توان نمودارها را براي هر يک از شاخص ها يا کليه شاخص ها ترسيم کرد.













ضريب وزني 2 3 3 2
شاخص هاي کليدي کارائي قابليت نوآوري موفقيت کاري در حيطه مشتريان داخلي توسعه کارآمد فرآيندها رضايت کارکنان جمع کل
قلمروهاي دانش حال آينده حال آينده حال آينده حال آينده حال آينده
a 1 3 1 3 1 1 2 2 1.2 2.2
b 1 3 1 4 1 1 3 3 1.4 2.7
c 3 5 3 4 1 1 3 4 2.4 3.3
d 2 4 1 5 1 1 3 4 1.6 3.4
e 4 4 2 4 1 1 3 2 2.1 2.7
f 3 5 2 4 1 1 2 4 2.1 3.3
g 1 3 1 3 1 1 3 2 1.4 2.4
h 2 3 1 4 1 1 3 3 1.6 2.7
i 2 4 1 4 1 1 3 3 1.6 2.9
j 2 4 1 4 3 1 5 5 2.2 3.9
ميانگين تاثير شاخص ها 2.2 3.8 1.4 3.9 1.0 1.2 3.0 3.3
شکل (2): نمونه محاسبه تاثير فعلي و آينده قلمروهاي دانش براي شاخص هاي کليدي کارائي


شکل (3) :نمونه ترسيم محاسبه ميزان تاثير جاري و آتي هر يک از قلمروهاي دانش
گام پنجم: ارزيابي قلمرو هاي دانش براساس معيارهاي تخصص، مستند سازي و توزيع
اين سه معيار که در مديريت عمليات ها نيز کاربرد دارد بر محورهاي تعيين سطح تخصص، سطح توزيع دانش در داخل و خارج از سازمان و سطح مستند سازي تاکيد دارد. ارزيابي اين محور بر اساس شاخص هاي وضعيت جاري و آنچه بايد باشد در مدت تعداد سال مورد نظر ( 3،2،1 سال ) مي باشند. مطابق با اين شاخص فاصله آنچه هستيم و آنچه بايد باشيم مشخص مي گردد.



گام ششم : برنامه عملياتي راهبرد دانش
نتيجه اين گام مجموعه اي از عمليات هاي مناسب و تشريحي به منظور توسعه قلمرو هاي دانش است. در برنامه عملياتي مسائل مختلفي از جمله راهبري عمليات ها و مسائل مرتبط، توسعه سازماني، زير ساخت و منابع ( مثل فنآوري اطلاعات)، مديريت منابع انساني در طراحي فرآيندها را شامل مي گردد. همچنين برنامه ريزي عملياتي شامل فنون مديريت پروژه ( مثل ارزيابي استانداردهاي ريسک، برنامه ريزي پروژه، نيروي انساني، محاسبه سود و زيان) را نيز مورد توجه قرار مي دهد.

نکاتي در باب سازماندهي فرآيند تعيين راهبرد دانش
فرآيند تعيين راهبرد دانش از طريق مجموعه اي از مصاحبه ها و کارگاههاي آموزشي انجام مي شود. تعداد و نقطه آغاز اين گارگاهها متناسب با وضعيت سازمان، قلمرو مربوطه و نيازها متفاوت مي باشد. به صورت کلي روش به اين صورت مي باشد:
• مصاحبه با صاحبان سازمان به منظور تعيين مسائل مهم مرتبط با محتواي حيطه کاري ( گام اول ). در حين مصاحبه توافق و اجماع در مورد حدود و چهار چوب حيطه کاري بايد حاصل گردد. چه کساني بايد در اين حيطه دخالت داده شوند و چگونه مقدمات براي فعاليتهاي بعدي چيده شود.
• در يک کارگاه آموزشي مقدماتي، کارکنان و لايه هاي مرتبط در سطح سازمان کنار هم مي آيند. اين کارگاه آموزشي بر روي کليه گامهاي ذکر شده و همچنين مسائل کلي متمرکز مي گردد. نتايج کارگاه عبارت خواهد بود از يک ديدگاه شفاف، در مورد شاخص هاي کليدي کارائي و قلمرو هاي دانش مرتبط و با اهميت در سطح سازمان، براي زمان حال، و ايجاد يک مسير براي تحليل آينده. خروجي اين کارگاه مي تواند انتخاب قلمرو هائي از دانش باشد که در گام هاي بعدي مورد استفاده قرار مي گيرند. نتيجه ديگر مي تواند تشخيص جنبه هاي جديد و اضافي باشد ( مثل يک فرآيند يا کالاي خاص ) به عبارت ديگر بعد از مصاحبه مشخص مي شود که آيا بايد بر روي گزينه ها و جنبه هاي ديگري نيز کار کنيم؟
• براي هر يک از قلمرو هاي دانش گامهاي 3 تا 6، براي متخصصان مختلف جداگانه مي تواند تکرار شود. در اين صورت نتايج تشريحي تر و برنامه عملياتي بهتري ايجاد خواهد شد.
• متناسب با جنبه هاي متفاوت يا اضافي بايد گامهاي 1 تا 6 با متخصصين مختلف دوباره تکرار شود.
• امکان انجام کليه گامها در يک روز وجود دارد ولي تجارب نشان مي دهد که شکستن فرآيند به چند فعاليت مفيد تر خواهد بود ( يعني تمرکز بر يک روز و يک کارگاه نباشد )

عوامل موفق ساز راهبرد دانش
• در فرآيند تعيين راهبرد دانش اطلاعات مربوط به عقايد عموم دريافت، تحليل و نتايج به صورت يک ديدگاه عمومي به اشتراک گذاشته مي شود. در خلال فرآيند، ايده ها به صورت متناوب از جانب افراد مختلف ارائه مي شوند. با يک سياست باز پذيراي تمامي اين ايده ها باشيد. فرآيند تعيين راهبرد دانش هميشه و در هر زمان يک فرآيند متناوب مي باشد. بنابراين در يک حرکت تدريجي با دريافت و تعامل با ديدگاهها و بينش هاي مختلف يک سير تکاملي را طي مي نمايد. علاوه بر اين، اين حالت در طول زمان با تغيير نيازها و راهبرد سازمان نيز پيش مي آيد. اين بدان معني است که راهبرد دانش در مقاطع مختلف و مواقع ضروري مورد بازنگري و تجديد نظر قرار گيرد.
• جلوه گاه، ارزشي که از جانب تعيين راهبرد دانش ايجاد مي گردد، در فرآيندهاي کاري نمايان مي گردد. از فرآيندهاي کاري انتخاب شده در سطح سازمان جهت مديريت دانش، عقايد و نظرات افراد صاحب نظر دريافت مي گردد. خروجي از نشستهاي مختلف در اين زمينه، ارتباط بين صاحب نظران است. بنابراين بايد تمامي افراد صاحب نظر در ارتباط با فرآيندهاي کاري برگزيده و در اين فرآيند دخالت داده شوند. بعلاوه ضبط بحثهايي که در طول نشست صورت مي پذيرد براي نگهداري اطلاعات مرتبط جهت پردازش هاي بعدي بسيار مفيد است.
• مي توان جهت تعيين راهبرد دانش از سطوح کلان آغاز کرد و با تکرار فرآيند، قلمرو هاي خاصي از دانش، فرآيندهاي خاص، واحدها يا محصولات را تحت پوشش قرار دهيم.
• استفاده از شاخص هاي کليدي کارائي موجود که به خوبي تعيين شده باشند يک عامل حياتي در کيفيت راهبرد دانش مي باشد. اگر سازمان از نظامي براي ارزيابي کارائي برخوردار نباشد در پياده سازي مديريت دانش ترديد وجود خواهد داشت.
• ترکيب صحيح، گروه تعيين راهبرد دانش از اهميت برخوردار است. بنابراين بايد ترکيب درستي از مديران، متخصصين موضوعي، کارمندان مرتبط با قلمرو دانش برگزيده شوند تا تصميمات صحيحي در اين حيطه اتخاذ گردد. حضور از رشته هاي مختلف و بين رشته ايها در ترکيب گروه از اهميت برخوردار مي باشد.





نتيجه گيري
فرآيند راهبرد دانش ابزاري ست در دست گروه مديريت دانش جهت برنامه ريزي فعاليتها. در راهبرد دانش قلمرو هاي دانش تاثير گذار بر حيطه ها و حوزه هاي مختلف کاري شناسائي و تعيين مي گردند. در راهبرد دانش ميزان و تاثير هر کدام از اين قلمرو ها تعيين مي گردد. کمبودها در هر يک از قلمرو هاي دانش با توجه به شاخص هاي تخصص، مستند سازي و توزيع، مشخص مي گردد. در پرتو تعيين راهبرد دانش سازماني مجموعه فعاليتهاي لازم جهت ايجاد وضعيت مطلوب قابل برنامه ريزي خواهد بود. در حقيقت خروجي اصلي راهبرد دانش تعيين فعاليتهاي متناسب با راهبرد سازمان، حيطه هاي مختلف کاري و قلمرو هاي دانش مي باشد.
راهبرد دانش چهار چوبي را براي مديريت دانش ايجاد مي نمايد که نشان دهنده چرايي و اهميت آن، در وضعيت فعل و آينده سازمان مي باشد. به طور کلي چگونگي بالفعل ساختن مديريت دانش سازماني ( شامل رويه ها و مراحل مختلف ) با تعيين راهبرد دانش معين مي گردد. راهبرد دانش با شفاف سازي اهداف و انتظارات، نتايج مديريت دانش سازمان را قابل حصول، اندازه گيري و ميزان بهبود در سازمان قابل سنجش خواهد بود. تعيين اهداف و راهبرد ها حکم لايه محافظي را دارد که از حرکتهاي انحرافي در مسير هدايت پروژه جلوگيري مي نمايد. راهبرد مديريت دانش عنصري پويا و زنده مي باشد. اين بدان معني است که همزمان با تغيير راهبرد ها، محيط و نيازهاي سازماني، راهبرد دانش به صورت مجدد بررسي و منطبق با مسائل جاري و آينده سازمان تغيير مي نمايد.

[مژگان]

مولف/مترجم: دکتر مصطفي جعفري؛ الهام نوراني پور

چکيده: معماري دانش، يکي از زيرمجموعه هاي معماري سازمان است و به عنوان يکي از اجزاي اصلي سيستمهاي مديريت دانش مکان و چگونگي کسب و انتقال دانش را مشخص مي‌کند و مشتمل بر سه بخش اساسي: مهارت، اطلاعات و ساختار است که نوآوري نيز جزيي از آن به شمار مي رود (رادينگ، 1383). به بيان ديگر؛ معماري مديريت دانش، طرح کلي زير ساخت فني مديريت دانش را در دسترس قرار مي دهد. تاکنون تحقيقات بر روي معماري دانش بيشتراز نظر مديران دانش و يا توسعه دهندگان سيستم ارائه شده است وتحقيقات کمتري از ديدگاه کاربران دانش بر روي معماري دانش صورت گرفته است. بنابراين مطالعات گذشته بر روي تصفيه دانش، ارائه ساختار دانش و اجراي استراتژيهاي مديريت دانش در سطح شرکتي متمرکز بوده اند. بر همين اساس پژوهشگران چندين مدل معماري دانش سازماني را پيشنهاد کرده اند که در اين مقاله به معرفي بعضي از مهمترين آنها و سپس تحليل آنها خواهيم پرداخت.


مقدمه
در عصر اطلاعات، دانش مهمترين عامل کسب موفقيت بلند مدت براي يک فرد و يک سازمان است.در واقع پيتر سنگه بر اين باور است که تنها منبع مزيت رقابتي در آينده دانشي که يک سازمان در اختيار دارد و توانايي يک سازمان در يادگيري، سريعتر خواهد بود.
با افزايش ارزش دانش، منطقي به نظر مي رسد که با مديريت و ذخيره موثر دانش بتوان فرصتي براي ايجاد مزيت رقابتي به وجود آورد. يک معماري مديريت دانش کارا، با به کارگرفتن دانش مناسب هنگام نياز، مزيت رقابتي به وجود مي آورد. همچنين ميزان تغيير و تحول در جذب کارکنان کاهش مي يابد؛ زيرا بخش عظيمي از دانش و تخصصي که فرد کسب کرده است در پايگاه دانش نگهداري مي‌شود.
به نظر مي رسد راه حل کليدي موفقيت، يک مدل معماري پايه با طراحي خوب است.يک مدل معماري اجزاي يک سيستم را معرفي کرده، چگونگي فعل و انفعالات ميان آنها را تشريح مي‌کند(Ouffy,2000).
ويژگيهاي يک مدل معماري دانش موفق به اين شرح است:
1. سودمند است(اگر دانش وجود داشته باشد، سيستم بازيابي در دسترس است).
2. در بازيابي دانش دقيق است(دانش اگر در دسترس باشد، بازيابي مي شود).
3. کارآمد است(دانش بازيافته درست و کاربردي است).
4. قابل دسترسي است(دانش هنگام نياز در دسترس است).
در اين مقاله سعي داريم پس از معرفي بعضي از مهمترين مدلهاي معماري دانش به تجزيه و تحليل درستي از آنها دست يابيم.

1. مدل معماري اولريک
اولريک (Ulrick) يک مدل معماري ساده را که تنها از سه لايه تشکيل شده است معرفي مي کند. در شکل (1) اين سه لايه که دربرگيرنده مجموعه اصطلاحات علمي- فني کاربردي مورد نياز سيستم مديريت دانش مي باشد؛ نشان داده شده است. لايه ادراکي (فرضي) بازتاب يک موقعيت مشخص است و براي توليد،ويرايش(تصحيح/تنظيم) و ذخيره کردن دانش با دامنه معين به کار مي رود و لايه واسط در ارتباط با نمونه هايي است که زمان و مکان مشخصي دارند(براي مثال برنامه پروژه براي اجراي مديريت دانش). (Woodford, 2003)

2. مدل معماري دافي
دافي (Duffy) يک مدل معماري مديريت دانش با پنج لايه ارائه کرد. (شکل‌2)
اين لايه ها عبارتند از:
_ واسط کاربر(ميانجي کمکي): اين لايه کاربر را در برابر پيچيدگيهاي فناوري حمايت مي کند و امکان دسترسي هميشگي به برنامه هاي کاربردي و داده هايي را که معمولاً به کار مي روند، در اختيار کاربر قرار مي دهد.
_ فرامدل دانش (Knowledge meta model): فرا مدل و نقشه دانش در قلب يک سيستم مديريت دانش قرار دارند. اين دو پيوند محکمي با مخزن دانش دارند اما به علت اهميت فراوانشان به صورت مجزا در فضاي معماري مديريت دانش، مطرح مي شوند. لايه فرامدل در واقع ابزار دسترسي به دانش مدلهاي امنيتي، ارائه فهرستهاي راهنما، پروتکل‌ها يا ابزار دسترسي و مهندسي است.
_ مخزن دانش(Knowledge Repository): مخازن دانش دربرگيرنده سرورهاي فايل،سرورهاي پايگاه داده ها،سرورهاي گروه ابزار، سيستمهاي مديريت اسناد يا وب سايتها هستند. ساختار هر مخزن بستگي به محتوا يا دانشي دارد که آن را ذخيره و مديريت مي کند.
_ ابزار دسترسي به دانش
_ توانمندسازهاي دانش
مولفه هايي که براي مديريت دسترسي به پايگاه دانش مورد نيازند، يک ترکيب پيچيده از ابزار مديريت اجرايي سيستم و غني سازهاي مديريت دانش مي باشد که اين ابزارها بر اساس محيط متفاوتند. بعضي از اين ابزارها، عبارتند از: مدلهاي امنيتي، واسطهاي راهنما، واسطهاي شبکه، اطلاعات درباره موقعيت فيزيکي دانش، نوع پايگاه داده اي استقرار دانش ، پروتکل‌هاي مورد نياز وابزارها و موتورهاي دسترسي.

3. مدل معماري کسنر
مدل معماري ارائه شده توسط کسنر(Kesner) مشابه مدل معماري دافي است، با اين حال 6 لايه دارد. اين مدل بر پايه وب است و بر روي توانايي عملياتي متداخل اجزاي سيستم تمرکز دارد. (شکل‌3)

4. مدل معماري دانش گوپتا، شارما و هسو
مدل معماري گوپتا،شارما و هسو پشتيبان اين موارد است:
_ دسترسي به منابع اطلاعاتي داخلي و خارجي،
_ مخازني که داراي دانش صريح هستند،
_ فرآيندها و ابزار پشتيبان براي کسب، پالايش، طبقه بندي،ذخيره، بازيابي، انتشار و ارائه دانش،
_ افراد دانشگر سازمان، شامل: تسهيل کنندگان دانش، محافظان دانش و مهندسان دانش؛ همانند،
_ پشتيبان فناوري اطلاعات براي کل معماري.
در شکل(4) مدل معماري دانش گوپتا، شارما و هسو نمايش داده شده است.
اين مدل معماري از سه لايه تشکيل شده است:
1. لايه ارائه دانش: در اين لايه امکان برقراري ارتباط و تشريک مساعي و تسهيم دانش متقابل دانشگران با يکديگر به وجود مي آيد. همچنين اطلاعاتي توسط درگاه دانش (Knowledge Porta) به آنها ارائه مي‌شود که قابل افزودن به پروفايل هر دانشگر است.
2. لايه مديريت دانش: اين لايه نشان دهنده مخزن دانش وفرايندهايي است که براي اکتساب، پالايش، ذخيره، بازيابي، توزيع و عرضه دانش به کار مي روند. اين فرايندها براي توليد دانش براي مخزن مورد استفاده قرار مي گيرند.
3. لايه منابع داده اي: اين لايه شامل منابع داده‌اي داخلي سازمان، شامل: اسناد،پيامهاي الکترونيک، مخزن شبکه وب، مخزن پايگاه داده‌هاي مرتبط و وابسته و مخزن قلمرو داده‌اي مشتمل بر مدل قلمرو،هستي شناسي(آنتولوژي)و غيره است. همچنين منابع خارجي داده ها شامل خدمات وب را که مي توانند براي تقويت سرمايه هاي داخلي دانش به کار روند نمايش مي دهد.
(شکل5) مدل فرآيند مديريت دانش را نمايش مي دهد. اين مدل فرايند مديريت دانش، شامل فعاليتهايي است که به درستي تعريف شده اند و:
1. قابليت اطمينان کيفي اطلاعات و داده‌هايي را که دانش کاران به کار مي‌برند افزايش مي دهند.
2. به پالايش داده ها و اطلاعات و تبديل آنها به دانش کمک مي کنند.
3. امکان ذخيره موثر و بازيابي فراداده‌ها و دانش را به وجود مي آورند.
4. توزيع و انتشار به موقع دانش را ترويج مي کنند .
5. ارائه دانش مناسب را حمايت مي‌کنند.



5. مدل تيوانا
تيوانا يک مدل معماري دانش 7 لايه‌اي براي توسعه يک سيستم مديريت دانش با فناوري اي را که از 7 لايه نشان داده شده در (شکل6) تشکيل شده است، ارائه مي‌دهد.
لايه واسط با ارزش ترين لايه در معماري سيستمهاي مديريت دانش است و تنها لايه اي است که کاربر نهايي با آن به گونه مستقيم در ارتباط است. ميزان تاثير گذاري اين لايه، يک عامل برجسته در تعيين قابليت کاربرد يک سيستم مديريت دانش است. ميزان تاثير گذاري پايگاه هاي مديريت دانش، نه تنها به قابليت اطمينان و تکنيکي بودن زيرساختار بستگي دارد؛ بلکه به قدرت بالاي محاوره اي نيز وابسته است که تيوانا آن را به عنوان ساختار اطلاعاتي در نظر مي گيرد. اين مسئله ميزان ارائه سيستم از ساختار زبان و منابعي را که افراد براي درک رويدادهاي داخل شبکه به کار مي برند از پيش تعيين مي‌کند. زير ساختار تحت لايه هوش مصنوعي و فيلتر کردن ، انتقال(مرحله تغيير) از يک زير ساختار به ساختار اطلاعاتي را حمايت مي کند. تمرکز بايد روي راه حلهايي باشد که بتوانند حجم زيادي از اطلاعات و داده ها را به گونه‌اي موثر و کارآمد بيابند، خلاصه و تفسير کرده، تجزيه و تحليل کنند .
بنا به نظر تيوانا لايه برنامه راهبردي، ابزاري ضروري است که امکان ترکيب منابع اطلاعاتي دانش ضمني (مانند افراد) و دانش صريح(مانند پايگاه هاي داده اي مخازن فرايندهاي انتقال و مخازن داده ها) را به وجود مي آورد و به ايجاد و تسهيم مفاهيم کمک مي کند و درک مطالب را تسهيل مي سازد.


6. مدل معماري دانش گروه گارتنر
گروه گارتنر به عنوان بهترين گروهي که توانسته است ارزش دارايي سازماني باعنوان سيستم مديريت دانش را افزايش دهد، شناخته شده است.اين گروه در يکي از گزارشهاي خود يک مدل معماري مديريت دانش چند لايه اي ارائه دادند که در (شکل7) نمايش داده شده است.
در پايين ترين سطح، معمولاً اينترانت و اکسترانتي که از پايگاه هاي خدمات وخدمات شبکه تشکيل شده اند، به عنوان پايگاهي براي ارسال برنامه هاي کاربردي مديريت دانش مورد استفاده قرار مي گيرند. پايگاه هاي داده اي و برنامه هاي کاربردي گروه کاري (اولي با داده ها سروکار دارد و ديگري با کمک کردن به افراد در گروه هاي کاري)اجزاي سيستم را در سطح بعدي تشکيل مي دهند.در معماري گروه گارتنر، اين جزء سطح بعدي، بازيابي دانش ناميده مي شود که شامل عملگرهاي اسناد و پايگاه داده ها (براي به کارگيري دارايي هاي داده اي و اطلاعاتي مختلف سازمان) عمليات بازيابي دانش و نقشه هاي دانش ادراکي(فرضي) و فيزيکي(عملياتي) است. بالاي سطح بازيابي دانش در برنامه‌هاي کاربردي کسب وکار، غالباً يک واسط کاربري وب به کار مي رود. در اين مدل دو مسئله جلب توجه مي‌کنند. نخست اينکه معماري مديريت دانش گروه گارتنر، شامل برنامه‌هاي کاربردي و خدماتي است که طبقه بندي شده اند و داراي نقشهاي مکمل هستند. هيچ زير ساختار يا سيستم واحدي توانايي برآورده ساختن تمامي نيازهاي مديريت دانش يک سازمان را ندارد. دوم اينکه بازيابي دانش به عنوان جديدترين بخش اضافه شده به زيرساختار فناوري اطلاعات است و مرکز کل معماري مديريت دانش است.


7. تحليل مدلهاي معماري مديريت دانش
با مرور و بازنگري مدلهاي معماري مديريت دانش مطرح شده، به چند نکته مهم و اساسي برمي خوريم:
1. مدلها به گونه‌اي ذاتي وظيفه گرا بوده، به همين دليل بر روي وظايف معماري مديريت دانش متمرکز هستند،
2. هيچ تعريف واحد و يکپارچه اي درباره اصول تشکيل دهنده مدل معماري دانش وجود ندارد،
3. مفاهيم متعددي وجود دارند که براي چندين مدل مختلف مشترک‌اند.
نخستين يافته، مربوط به اين نظر است که اکثر مدلها از نوع وظيفه گرا هستند که اين امر در تلاشهاي اوليه معماري مديريت دانش، امري طبيعي است؛ زيرا به گونه‌اي عمده، معماري مديريت دانش دربرگيرنده وظايف يا فعاليتهايي است که عملياتي را بر روي دانش، پياده سازي مي کنند. براي مثال اولريک در لايه ادراکي مدل خود به وظايف توليد، ويرايش و ذخيره دانش مي‌پردازد، گروه گارتنر در لايه مياني مدل خود به گونه‌اي ويژه به وظايف نقشه کشي فرضي و عملياتي و عمليات بازيابي دانش(و درنتيجه معماري دانش) پرداخته، لايه هاي تحتاني از اينترنت و اکسترانت را به عنوان ابزاري براي تسهيم و به اشتراک‌گذاري دانش استفاده مي کنند. برخي از نمونه‌هاي وظايف، شامل: کسب دانش، توليد يا ايجاد دانش، سازماندهي دانش، به اشتراک گذاري دانش و به کارگيري و اعمال دانش است.



دومين يافته، از اين واقعيت نشأت مي گيرد که تاکيد مدلهاي مطرح شده در اين مقاله و مولفه هاي آنها متغيرند. اصولاً هيچ عقيده و نظر ثابت و پذيرفته شده اي از عناصر ضروري مدل معماري مديريت دانش در دست نيست. اين مسئله به تفاوتهاي ساختاري مدلها اشاره دارد. از آنجايي که مدلها به طور ذاتي وظيفه گرا هستند، نبود انسجام و يکپارچگي ميان مدلها ارتباط مستقيمي با وظايف ضروري و متفاوت معمار دانش دارد. برخي نمونه ها، عبارتند از: مدل تيوانا و مدل کسنر که به گونه عمده به معرفي عملکرد مرتبط با افراد دخيل در معماري مديريت دانش مي پردازد؛ مدل گوپتا، شارما و هسو که به معرفي فرايند مديريت دانش، مخازن دانش و عملکرد دانش کاران براي تسهيم و کسب دانش مي پردازد.
سومين يافته، به اين مطلب اشاره دارد که با وجود تفاوتهاي ساختاري مدلها، بعضي از مفاهيم و عناصر تشکيل دهنده مدلها مشترک‌اند. براي مثال لايه واسط کاربري که براي ارائه و تسهيم دانش ميان افراد دانش کار سازمان و مديران ارشد دانش به کار مي رود، در تمامي مدلهاي مطرح شده در اين مقاله مشاهده مي شود. همچنين در مدلهاي گروه گارتنر و دافي به گونه ويژه، نقشه کشي دانش مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر اينها در تمام مدلها به پايگاه دانش/مخزن دانش به عنوان يک عنصر مهم مجزا و حياتي پرداخته شده است که در بعضي از مدلها، مانند مدل کسنر و مدل تيوانا نقش غالب و اصلي بر عهده اين بخش است.


نتيجه گيري
امروزه مديريت دانش توجه رو به رشدي را از سوي دانشگاهيان و نيز افراد خبره و حرفه اي به سوي خود جلب کرده است. گستره مديريت دانش بسيار وسيع است و در برگيرنده هر دوي انتظارات سازماني و فاکتورهاي تکنيکي است. معماري مديريت دانش چگونگي تبديل و تحول اطلاعات به دانش و چگونگي انتقال و ارتباط آن را ارائه مي دهد. به بيان ديگر: معماري مديريت دانش طرح کلي زير ساخت فني مديريت دانش را در دسترس قرار مي دهد؛ يعني مجموعه نظامها، فناوري ها و ارتباطاتي که چارچوبي براي حمايت فناوري مديريت دانش سازمان فراهم مي کند.

[مژگان]

مولف/مترجم: دکتر علي رضا علي احمدي؛ دکتر فرناز برزين پور؛ مهران کرمي

چکيده: با توجه به جايگاه ويژه مديريت دانش در سازمانهاي امروزي و با توجه به اين واقعيت که مديريت دانش در گذر زمان و به شکل تدريجي کامل مي شود؛ سازمانها و محققان بسياري به ارائه الگوهاي بلوغ مديريت دانش(1) پرداخته اند. هر چند که از جنبه هاي مختلف بر بسياري از اين الگوها ايراداتي وارد شده و بررسي هايي در مورد آنها انجام شده است؛ اما اين بررسي ها؛ به طور عمده موردي بوده و در دامنه محدودي از الگوها انجام شده، فاکتورهاي محدودي را در نظر داشته و حتي در مواردي نيز تنها به بيان نقاط اشتراک و مشخصه هاي ظاهري الگو بسنده کرده اند. اين در حالي است که به منظور توسعه الگوهاي بلوغ، لازم است تا بررسي جامعي روي الگوها صورت گيرد و الزامات توسعه اين الگوها درک شود. از اين رو و به منظور پوشش اين خلا، اطلاعات مربوط به الگوهاي مختلف مورد مطالعه عميق و کيفي قرار گرفته، ضمن ارائه طبقه بندي الگوها بر اساس ويژگي هايي، همچون: ميزان انعطاف پذيري، ساختار / توالي بلوغ، تمرکز بر ذي نفعان مختلف و جامعيت در نواحي کليدي؛ اين موارد در غالب سه دسته ويژگي عمومي، ساختاري و کاربردي/ قابليتي قرار گرفته و موارد مورد اشاره در دسته کاربردي/ قابليتي به عنوان الزامات کلان الگوهاي بلوغ دانش معرفي شده اند. در نهايت با تحليل نتايج و مقايسه هاي انجام شده، پيشنهادات و الزاماتي ارائه شده است که مي تواند در راستاي توسعه الگوهاي بلوغ مديريت دانش راهگشا باشد.


مقدمه
امروزه از دانش به دليل ناملموس بودنِ آنکه سبب مي شود تا به سادگي قابل کپي‌برداري و تقليد نباشد[4،1] به عنوان منبع باارزشي براي رشد سازمانها ياد شده[1] و در مواردي به عنوان تنها مزيت رقابتي پايدار معرفي مي شود[2]. در نتايج تحقيقات KPMG در سال 2003 آمده است که مديريت دانش در تمامي کسب‌وکارها و نواحي عملکردي؛ در تحويل خدمات، در استراتژي، در تحقيق و توسعه و ... ؛ کاربرد دارد[7] و به همين علت تعداد روبه رشدي از سازمانها، پروژه هاي مديريت دانش را در دست اجرا دارند[3].
از آنجا که پياده سازي مديريت دانش براي رسيدن به کمال مطلوب، نيازمند تغييرات فراوان و معناداري در فرايند، زيرساختها و فرهنگ است، بنابراين غيرمحتمل است که در يک خيز ناگهاني حاصل شود [11] و از اين رو بهبود مستمر بر پايه مراحل تکاملي و گام به گام شکل مي گيرد و نه بر اساس نوآوريهاي انقلابي[12]؛ از اين مراحل تکاملي مديريت دانش که در خلال زمان شکل مي گيرد، به بلوغ مديريت دانش تعبير مي شود و به عبارتي، لازم است تا مديريت دانش به بلوغ رسيده، از يک حالت جمود، به يک کارکرد بينِ بخشي، که به شکل مستحکمي در سازمان مستقر شده است[9] تبديل شود.
الگوهاي فراواني براي بلوغ مديريت دانش مطرح شده اند که انطباق و انتخاب آن را براي محققان دچار مشکل مي‌کند [11] به علاوه بسياري از آنها فاقد عموميت هستند[9،11،13] و به شکل تجربي آزمون نشده اند [9] و داراي اغتشاش و سردرگمي قابل توجه و فقدان مطابقت منطقي؛ از قبيل: هدفها و شيوه‌هاي تعريف شده در هر سطح، بر اساس مقياس بلوغ‌اند [13]. بسياري از اين الگوها نيز بسيار کل نگرند[7]. همچنين بسياري از آنها با وجود ارائه پيشنهادهاي فراوان، راههاي عملي کمي ارائه مي دهند و بيشتر نگران مباحث تکنولوژيکي بوده، کمتر مباحث فرهنگي و مديريتي را مورد نظر دارند[17] که اين مسئله را در تمرکز حدود 70 درصدي مقالات مرتبط با مديريت دانش بر فناوري اطلاعات / سيستم هاي اطلاعات نيز مي توان مشاهده کرد[19]. بر اساس اين موارد، بر بسياري از الگوهاي بلوغ مديريت دانش ايرادهايي وارد شده که لزوم درک آنها را ضروري کرده است. البته بايستي يادآور شد که در ساخت يک الگو بلوغ ايده آل، برآورده شدن چندين نياز و خواسته، همچون: کاربست پذيري براي هدفهاي متفاوت؛ تمرکز بر مناظر مختلف و به ويژه افراد؛ قابل درک بودن و همخواني با مفاهيم مديريتي و مواردي از اين دست مطرح شده[11] که هر چند برخورداري يک الگو از همه اين موارد با هم کار سختي است اما مشکل آن است که متاسفانه، هنوز هم هدف اصلي مديريت دانش توسط بسياري درک نشده، تنها به فراهم سازي بخشي از ويژگيهاي اساسي براي مديريت دانش بسنده مي شود[17]. از اين رو در ارائه الگوي بلوغ، توجه به هدفهاي اساسي مديريت دانش ضروري است.
در اين مقاله، پس از بررسي الگوهاي مختلف بلوغ مديريت دانش و به منظور دقت در استخراج مفاهيم؛ الگوهايي انتخاب شده اند که يا رواج و گسترش بيشتري داشته، يا با منبع يابي متقابل در مقاله‌هاي مختلف، امکان دسترسي به اطلاعات قابل قبولي از آنها براي انجام دسته بنديها ميسر بوده و يا ابزار در دسترسي ارائه داده اند. همچنين به منظور جامعيت بيشتر، برخي از مقاله‌هايي که در خلال پرداختن به موضوعهاي ديگر، الگوي بلوغي را ارائه داده اند نيز مورد استفاده قرار گرفته است. در ادامه اين مقاله و در بخش (1) اين الگوها به شکل مختصر تشريح شده و در بخش (2 ) موضوعهاي عمده و کلان قابل توجه در الگوهاي بلوغ و دسته بنديهاي مختلفي براي آنها ارائه شده است که ضمن مشخص کردن نقاط ضعف الگوهاي موجود مي تواند راهگشاي توسعه الگوهاي بعدي باشد و در نهايت ضمن جمع بندي بررسي‌‌هاي انجام شده، پيشنهادهايي براي توسعه الگوها ارائه شده است.

1. انواع الگوهاي بلوغ مديريت دانش
پيش از بيان الگوهاي بلوغ مديريت دانش، بايد گفت که به دليل برخي متدولوژي هاي مشابه مهندسي نرم افزار و مديريت دانش، مانند: بحث بلوغ و تناظر در برخي سنجه هاي اندازه گيري[13] و همراهي مديريت دانش در فرايندهاي توسعه نرم افزار[15] تعداد قابل توجهي از الگوهاي بلوغ مديريت دانش11،12،13]، ...[ بر اساس الگوي بلوغ انجمن مهندسي نرم‌افزار يعني CMM (2) و الگوي توسعه يافته آن (3) (CMMI) شکل گرفته است [29]. اما از آنجا که مديريت دانش، ساخت يافتگي کمتري دارد و بخش عمده‌‌اي از دانش، ضمني و نامشهود است، بايستي اختلاف آنها در ارائه الگوهاي بلوغ مديريت دانش مورد نظر باشد.

1-1 . الگوي ارزيابي بلوغ مديريت دانش (4)
اين الگو بر مبناي CMM و با همکاري دانشگاه آريزونا و گروه بزرگ EPIK(5) از شرکت اينتل شکل گرفته [13] و معتبرسازي اين الگو نيز در تحقيقي انجام شده است[16]. براي تعيين سطوح پنج ‌گانه بلوغ در اين الگو هدفهاي سازماني در دو دسته زيربنايي و ادراکي ارزيابي شده و با کمک آنها سطح عمومي بلوغ تعيين مي شود، سپس سطوح عمومي بلوغ مطابق ساختار (شکل 1)؛ به نواحي کليدي بلوغ (6) (KMA) که بيانگر نواحي دانشي ويژه سازمان است و داراي تعدادي اقدامهاي مشخص در واحد سازماني است، نگاشت مي شود.
در واقع براي هر يک از نواحي کليدي بلوغ، هدفهاي مشخص، در دو دسته ادراکي و واقعي(زيرساختي) از سطح بلوغ عمومي مورد بررسي قرارگرفته، با نگاشت آنها به سطوح عمومي بلوغ، سطح بلوغ مديريت دانش در سازمان معين خواهد شد.
با آنکه نواحي کليدي بلوغ وابسته به سازمان است، در اين الگوچهار ناحيه به عنوان نواحي به نسبت عمومي در اکثر سازمانها مطرح شده اند که شامل: درسهاي آموخته شده، خبرگيها، داده و دانش ساخت يافته (دانش ذخيره شده در مستندات دانشي) است.

1-2 . نقشه راه بلوغ مديريت دانش(7)
اين الگو که با عنوان (STEPS) از آن ياد شده است، مفهوم بلوغ را همانند شکل (2‌) در دو بعد مطرح مي کند[10] و براي هر سطح از بلوغ، مشخصاتي قطعي را متصور است؛ به گونه اي که در محور عمودي که مربوط به ويژگيهاي کليدي مديريت دانش است مفاهيمي همچون درکِ مفهوم مديريت دانش و آگاهي از مزاياي آن در سطوح پايين و مواردي مانند انگيزش و اندازه گيري دانش را در سطوح بالا مطرح مي کند و در محور افقي ابعاد اين ويژگيها، از عملکرد پايين تا بالا را در نظر دارد. مثلاً منابع مي‌تواند از سطح بسيار اندک تا کافي و يا هدفها از مبهم تا مشخص، باشد. در واقع در هر بُعد ترکيبي از ويژگيهايِ موجود بيانگر حضور سازمان در يک سطحِ ويژه از بلوغ است.

1-3. الگوي بلوغ مديريت دانش استراتژيک (8)
اين الگو[17] که از آن با عنوان فرموله کردن الگو بلوغ مديريت دانش ياد شده و ما به اختصار S-KMM ناميده ايم، بر مبناي استراتژي شکل گرفته است. در اين الگو با تاکيد بر نقش ICT؛ به ويژه در گامهاي انتهايي؛ الگو بسيار کلي ارائه شده که توالي گامهاي آن ساختاري پيوسته دارد. در اين الگو، بلوغ مديريت دانش با بازبيني مستمر فاکتورهاي کليدي در خارج از مرزهاي سازماني نيز تکرار مي شود.

1-4 . الگوي بلوغ مديريت دانش در اينفوسيس
در اينفوسيس؛ الگوي بلوغي مبتني بر CMM ارائه شده است[12] که در ابعاد فرد، فرايند و فناوري و در هر سطح از بلوغ يک سري قابليتها و نواحي نتايج کليدي وجود دارد که در جمع 15 مورد را شامل مي‌شوند. چرخه عمر مديريت دانش در اين الگوي ترکيبي از گامهاي؛ کسب/ به روز سازي دانش، اشتراک/ انتشار، به کارگيري مجدد و تيم مجازي براي اشتراک دانش در فراي مرزهاي سازمان و به منظور حذف ابعاد فيزيکي به عنوان گام نهايي است. در اين الگو که نيازي به برآورده شدن تمام نواحي نتايج کليدي در بالاترين سطح ممکن براي حضور در يک سطح مشخص از بلوغ نيست.

1-5 . الگوي عمومي بلوغ مديريت دانش (9)
اين الگو[11]، بلوغِ مديريت دانش را توسط ابزاري از ترکيب برخي الگوهاي بلوغ (KMCA, Knowledge Journey,…) بررسي و در ابزار ارائه شده خود به ازاي هر يک از سطوح 5 گانه و هر ناحيه کليدي عملکرد تعدادي پرسش مطرح کرده که بايد پاسخ به پرسشهاي هر سطح مثبت باشد و سازمان تمام اقدامهاي کليدي سطوح بلوغي را که در آن قرار دارد، انجام دهد.

1-6 . الگوي هرم بلوغ مديريت دانش (10)
اين الگو[7]، بر مبناي CMM و مطابق با مفهوم (شکل 3) ، يک جدول پيمايشي را که شامل سه مولفه، با نامهاي: سطوح بلوغ، فرآيندهاي مديريت دانش( در چهار زيربخش) و قابليتهاي زيرساختي[22] است براي نمايش وضعيت و تعيين سطح بلوغ سازمان به کار مي گيرد.

1-7 . الگوي بلوغ مديريت دانش در زيمنس
اين الگو[9] بر مبنايCMM شکل گرفته، سه مولفه را دربر دارد، که عبارتند از :
- الگوي توسعه اي، که کمک مي‌کند تا تعيين شود چگونه نواحي و موضوعهاي کليدي مشخص شده به بهترين گونه مي‌توانند سبب رسيدن به سطح بعدي بلوغ شوند.
- الگوي تحليلي، که کمک مي‌کند که مشاوران الگوهاي بلوغِ مديريت دانش بتوانند تعيين کنند کدام يک از جنبه هاي کليدي مديريت دانش بايستي در آينده توسعه داده شوند.
- فرآيند ارزيابي؛ که تمام گامهاي مربوطه را براي تفسير نتايج ساختاردهي مي کند.
که در الگوي تحليلي آن نواحي کليدي هشتگانه مديريت دانش مطابق شکل 4 و منطبق بر قابليت سازهاي EFQM ارائه شده که با حرکت در عمق سازمان و با رويکرد مديريت دانش 64 ناحيه کليدي را بررسي مي کند و سپس در مرحله ارزيابي با کمک جمع آوري اطلاعات و داده ها از راه مصاحبه، سطوح بلوغ در اين 8 ناحيه کليدي توسط نمودارهاي پيوستاري ارائه مي‌شود که بيانگر نيمرخ بلوغ سازمان است و مي توان بخشهاي نيازمند بهبود را از روي آن شناخت و تعيين کرد که به طور کلي سازمان در چه سطحي قرار دارد.

1-8 . الگوي بلوغ فرمول دانش (11)
اين الگو[23] ابزاري براي ارزيابي و اندازه گيري بلوغ مديريت دانش سازماني ارائه داده کهKMF/ KM3 ناميده مي شود و در آن از ترکيب سه جنبه تکنولوژي، زيرساختهاي سازماني و فرهنگ و نيروي انساني؛ سطح بلوغ را در درون گروه هاي افراد بررسي مي کند. در اين الگو با کمک ذخيره دانشي موجود و شناسايي آن در هر يک از سه بخش مورد نظر که تعامل متقابلي با دانش حاصل از ارزيابي محيط داخلي و خارجي سازمان و پياده سازي استراتژي دارد، سطح بلوغ تعيين مي شود.

1-9. الگوي بلوغ مديريت دانشVission (12)
اين الگو که در آن توالي سطوح به شکل غير قابل پرش مطرح نبوده، شامل دو رويکرد توام به شکل زير است:
- رويکرد مبتني بر بلوغ تکنولوژي: که برنامه هاي مختلف نوآورانه براي توسعه تکنولوژيکي را مطرح مي کند.
- رويکرد الگوي بلوغ سازمان گرا: که بر پايه الگوي بلوغ فرموله کردن دانش شکل گرفته، براي رفتن به گام بعدي و ايجاد زمينه مناسب براي گام بعد در مديريت دانش، درگير شدن افراد در تحقيق و توسعه را در دستور کار دارد.
هدف اين الگو آن است که با ترکيب اين دو بعد در يک الگوي واحد، قابليت توسعه سناريوهاي تحقيق و توسعه و پياده سازي الگوهايي که هم توسعه تکنولوژي و هم بلوغ افراد را به حساب مي آورند، فراهم سازد که براي اين منظور چهار سناريوي اصلي نيز ارائه داده است[14].

1-10 . الگوي بلوغ KPMG (13)
گروه مشاوره KPMG تحقيقاتي را در سالهاي 1998 و 2000 انجام داد[21،18] که در نتيجه اين تحقيقات چهار ناحيه کليدي، شامل: افراد، فرايند، محتوا و تکنولوژي معرفي شد و در هر ناحيه کليدي تعدادي فعاليت اجرايي مشخص شد. بر اساس ارزيابي وضعيت اين فعاليتها، هر شرکت در يک الگو پنج سطحي کهKnowledge journey ناميده مي شود، قرار مي گيرد و شرايط حضور در هر سطح از بلوغ ثابت نبوده، داراي انعطاف است. به عنوان مثال، سازماني که تنها برخوردار از 3 و يا کمتر از 3 فعاليت مربوط به نواحي کليدي مختلف باشد، در سطح اول (پر هرج و مرج) قرار دارد و اينکه کدام فاکتورها جز اين موارد قرار بگيرند، فرقي نخواهد داشت.

1-11 . الگوي بلوغ مديريت دانش K3M (14)
اين الگو[24] شامل هشت سطح زيرساخت‌هاي استاندارد شده براي اشتراک دانش، جريان مطمئن اطلاعاتي بالا به پايين، سيستم اندازه گيري، يادگيري سازماني، دانش محوري سازماني، فرايند محوري در اشتراک دانش، بهبود مستمر فرآيند و خودشکوفايي سازماني است؛ که هر سطح به سطح پايين خود بستگي دارد. اين الگو بيشتر بر زيرساخت و فرآيند مديريت دانش با محوريت اشتراک دانش متمرکز است و اشاره آن به زيرساختهاي استاندارد شده اشتراک دانش در سطح اول، بيانگر آن است که بر خلاف اکثر الگوهاي بلوغ، سطح اوليه آن از آگاهي بيشتري نسبت به مديريت دانش برخوردار است.

1-12 . الگوي بلوغ 5ikm3 (15)
اين الگو[ 20] ازCMMI تقليد شده است و داراي 5 گام؛ آغازگر، مصمم ، ابتکار، هوشمند و نوآور است که فاکتور انساني مهمترين اولويت را در آن دارد. در اين الگو بيان شده که وضعيت بلوغ مي تواند در اثر اغتشاش در هر يک از نواحي کارکردي کليدي‌، به ويژه بُعد انساني آن تغيير کند. در اين الگو با ارائه برخي مفاهيم کلي، تنها به وجود اثر ناشي از تغييرات توجه شده، به ميزان اين اثرات نپرداخته است و ابزار کاربردي براي اين منظور ارائه نشده است.

2 . طبقه بندي الگوهاي بلوغ مديريت دانش
الگوهاي بلوغ مديريت دانش را از جنبه هاي مختلفي مي توان طبقه بندي کرد که در ادامه به تشريح آنها پرداخته شده است.
- بر اساس مبناي توسعه: اين الگوهااز حيث مبناي توسعه به دو دسته تقسيم شده‌اند [11] که عبارتند از:
- الگوهاي مبتني بر الگوي بلوغ قابليتهاي انجمن مهندسي نرم افزار / CMM،
- الگوهاي غير مبتني بر CMM.
الگوهايي در دسته مبتني بر CMM قرار دارند که تاييد حضور آنها در هر سطح از بلوغ، وابسته به برآورده شدن شرايطي مشخص و غيرقابل انعطاف است و همگي آنها توالي در مسير بلوغ را به شکلي گام به گام مطرح کرده اند. علاوه بر اين، نام و گامهاي سطوح نيز غالباً مشابه بوده، تناظر و تشابه در فاکتورهاي مورد نظر آنها در هر سطح مشاهده مي شود.

- بر اساس شرايط اوليه مفروض براي سازمانها (سطح آغازين):
همه الگوها به استثناي موارد زير در ويژگي گام نخست بلوغ مديريت دانش مشابه اند:
- KMCA داراي سطح صفر است و در اين سطح شرايط را براي مديريت دانش غيرممکن مي پندارد.
- سطح اول در الگوهاي WisdomSource’s K3M و STEPS مرتبه بالاتري از آگاهي را نسبت به مديريت دانش در سازمانها متصورند و در گام نخست آنها فرض شده است که؛ نيازها و شرايط استاندارد در سازمان مستقر است.
- در الگوي V-KMMM سطح مشخص آغازيني تعريف نمي شود و در واقع بر اساس سناريوهاي موجود سطوح تعيين مي شود.
از اين رو، سه دسته الگوي قابل تشخيص است که عبارتند از: الگوهاي فاقد سطح مشخص؛ الگوهاي داراي سطح اوليه توسعه يافته و الگوهاي داراي سطح اوليه با ويژگي حداقل / فقدان آگاهي که شامل اکثر الگوهاي بلوغ است.

- بر اساس نواحي کليدي بلوغ / فراگيري ابعاد: با وجودي که برخي الگوها همچون KPMG نواحي کليدي بيش از فرد، فرايند و فناوري دارند و يا الگوهايي همچون KMCA از منظري ديگر بر نواحي بلوغ اشاره کرده اند، اما مي‌توان سه جنبه فرد و فرايند و فناوري را به عنوان ابعاد فراگير در الگوهاي مختلف مشاهده کرد. با اين وجود موارد زير را مي توان بيان کرد؛
- در الگوي WisdomSource’s K3M بيشترين تمرکز بر بُعد تکنولوژي است و نقش افراد نيز در همين قالب بيان شده است.
- الگويV-KMMM ؛ با وجود تمرکز بر سطح بلوغ گروهيِ افراد، بُعد تکنولوژي را در دو مرحله؛ هر دو رويکردش؛ مورد توجه قرار داده است.
- الگوي KMCA ابعاد را به شکل تلويحي در نظر دارد و نواحي کليدي از منظري متفاوت و تا حدودي وابسته به سازمان ديده شده است.
از اين رو، الگوها از اين حيث در سه دسته عمده: ناقص(مثل K3M) تلويحي(مثل (KMCA و کامل(ساير الگوها) قابل دسته‌بندي هستند.

- از نظر چگونگي دستيابي به نيازمنديهاي سطوح: در اين مورد که از آن به عنوان انعطاف پذيري ياد مي کنيم. الگوها به سه دسته قابل تقسيم اند و بدين‌گونه:
- تا اندازه‌اي منعطف (در زيرفاکتورها): در اين الگوها، يا شدت اثر فاکتورها در مسير بلوغ متفاوت است (5iKM3)؛ يا همچون الگوي اينفوسيس نيازي نيست که تمام نتايج کليدي سطوح پيشين در بالاترين حد ممکن برآورده شوند و يا دستيابي به تعدادي از فاکتورهاي هر يک از ابعاد کليدي براي قرارگرفتن در سطح بالاترِ بلوغ کافي است و هر چه به سمت بلوغ پيش مي رويم فاکتورهاي بيشتري بايد برآورده شده باشند (KPMG).
- بسيار منعطف: مانند الگوي V-KMMM که شرايط رفتن به مراحل بعدي در آن بر اساس سناريوهاي مختلف، متفاوت است.
- غير منعطف: در الگوهايي که دستيابي به تمامي اقدامها و آيتم هاي هر سطح در آنها الزامي است و شامل اکثريت ساير الگوها است.

- بر اساس قابليت اجرا / کاربست‌پذيري: با آنکه کاربست پذيري به منظور بيان توانايي تعميم الگو به انواع سازمانها (مجازي و ...) مورد نظر قرار گرفته شده است[11]اما از آنجا که استفاده عملي از الگوها براي درک قابليت اجرايي آنها لازم است، اين مفهوم نيز در زيرمجموعه کاربست پذيري در نظر قرار گرفته است. با توجه به اينکه اکثر الگوهاي بلوغ مبتني بر مطالعات، موردي هستند مي توان آنها را تست شده، ولو در سطح کوچک، محسوب کرد.

- بر اساس توجه به مناظر/ ذي نفعان مختلف: با مطالعه الگوها، مي توان آنها را از اين حيث در دو دسته قرار داد؛ دسته اول الگوهايي هستند که يا به خودي خود و يا به دليل الگوگيري از الگوي ديگر(همچون الگوگيري KMPM از Siemens" KMMM) به طور مستقيم ذي نفعان را در نظر داشته‌اند و دسته دوم، الگوهايي هستند که به شکل ضمني به ذي نفعان مختلف توجه دارند؛ که مي توان 5iKM3 ؛ اينفوسيس و KMf را نام برد.
* با توجه به وجود اين طبقه بندي جزيي از ويژگي الگوهاي بلوغ، ويژگيهاي عمومي / مشترک (جدول1): که در تمامي الگوها به نسبت مشترک بوده و بيانگر رويکرد عمومي الگوهاست.

نتيجه گيري
در اين مقاله، الگوهاي بلوغ از جنبه‌هاي مختلف، مورد مقايسه قرار گرفت و طبقه بندي هاي مختلفي نيز ارائه شد. همان گونه که مشاهده شد تمام قابليت هاي لازم مورد اشاره براي الگوهاي بلوغ مديريت دانش به شکل يکجا در الگوهاي مورد بررسي وجود ندارد. علاوه بر اين اکثر الگوهاي بلوغ داراي ابزار در دسترس نبوده و با آنکه تعداد زيادي از آنها حاصل مطالعات موردي است؛ اما به شکل مختصر و محدود مورد استفاده قرار گرفته اند و به همين دليل کارآيي عمومي آنها براي هدفهاي مختلف را نمي توان به راحتي تاييد کرد. تقريباً تمامي الگوها، رويکردي ساده شده به بحث بلوغ مديريت دانش داشته اند که در کنار مزاياي اين سادگي، به سادگي نيز از کنار برخي واقعيت هاي ديگر بلوغ، از قبيل ارتباط با مفاهيم عميق مديريتي گذشته‌اند. به علاوه غير از الگوهاي معدود، اعتبار بسياري از اين الگوها بررسي و آزمون نشده است، هر چند که اکثر الگوهاي بلوغ با نگاهي کل نگر به بحث بلوغ پرداخته اند اما در مواردي نيز به ارائه طرحي بسيار کلي بسنده شده که با وجود آنکه اين مسئله زمينه توسعه و استفاده از الگو براي کارکردهاي مختلف را ميسر مي کند اما بدون تبديل آنها به طرحي جزئي‌تر، قابليت استفاده واقعي نخواهد داشت. از طرفي نبايد فراموش کنيم که بسط الگوهاي کلي تا حدودي با حرکت به سمت خصوصي سازي الگوهاي بلوغ همراه خواهد شد که اين موضوع از کاربست پذيري آن براي هدفها و سازمانهاي مختلف خواهد کاست و نياز است تا در ارائه الگوهاي بلوغ مقدار جزئي کردن الگو، با دقت مورد نظر باشد.
در اين مقاله، ويژگيهايي براي الگوهاي بلوغ ارائه شده و در سه دسته عمومي، ساختاري و کارکردي/قابليتي براي الگوهاي مختلف مورد مقايسه قرار گرفت. هم چنين ويژگي هاي کارکردي به عنوان الزامات کلان در توسعه الگوهاي بلوغ معرفي شد که توجه به هر يک از اين الزامات کلان را مي توان گامي در جهت ارائه يک الگو بلوغ ايده آل تعبير کرد.
از اين رو پيشنهاد مي شود که:
- الزامات اشاره شده در توسعه الگوهاي بلوغ، به دقت مورد توجه قرار گيرند.
- ارائه الگوهاي جامع تر از بلوغ مديريت دانش، با به کارگيري عملي آنها در سازمانهاي مختلف همراه باشد.
- به دليل روند تدريجي در بلوغ مديريت دانش و همراهي آن با تغييرات اساسي در مولفه هاي فرد، فرايند و فناوري، توجه به مفاهيم مديريتي همچون مديريت تغيير، به صورت امري لازم و ضروري مورد توجه باشد.
- برخورداري از توجه به ذي نفعان مختلف مورد نظر بوده، استراتژي هاي سازماني و استراتژي هاي دانشي را توسعه دهد.
- مفهوم بلوغ مديريت دانش به شکل کمي و کيفي و با رويکردي مستمر مورد بازبيني قرار گيرد.

[مژگان]

مولف/مترجم: آرمان خالقي (دبير و عضو شوراي مرکزي شبکه خانه هاي صنعت و معدن ايران)






مقدمه: دو مورد از مهم ترين ويژگي نظامهاي جديد صنعتي عبارتند از : اول : فراهم شدن امکان توليد کارآمد در مقياس هاي کوچکتر ، توام با افزايش طيف محصولات توليدي در هر واحد صنعتي که تا حدودي صرفه هاي مقياس را به صرفه هاي ناشي از تنوع محصول تبديل کرده است . اين مطلب موجب شده که در جريان توليد صنعتي ، امکانات گسترده تري براي انطباق با شرايط تقاضا و بازار ايجاد شود و اين فرايند با محدوديتهاي کشورهاي کوچک و بنگاههاي کوچک سازگارتر گردد . انتقال به شيوه هاي نوين توليد صنعتي با توجه به ماهيت آن که اساساً جنبه سازماني دارد ، لزوماً سرمايه بر نبوده و توسعه منابع و ارتقاء توانمنديهاي انساني از الزامات مهم آن محسوب مي شود .
دوم : کاهش متوسط سيکل توليد ، افزايش هزينه هاي توليد محصول و تحقيقات و مطالعات مربوط به آن ، کاهش فاصله زماني بين تحقيق و توسعه و عرضه محصول و زمان جايگزيني محصولات ، از جمله ويژگيهاي ديگر نظامهاي نوين سازماندهي صنعتي است . وجود شرايط رقابت در بازار داخلي و زمينه سازي براي ايجاد شبکه هاي صنعتي و تقويت همکاري هاي بين بنگاهي در سطوح داخلي و بين المللي از جمله الزامات توسعه شيوه هاي نوين سازماندهي صنعتي است .


با مطالعه تحولات ساختاري که در ترکيب تجاري جهان رخ داده است و همچنين با بررسي روند تغييرات گروههاي کالايي که بر حسب شدت فناوري طبقه بندي شده است و پيکربندي جغرافيايي اين دگرگوني ها ، چنين مي توان دريافت که رشد صادرات ، عموماً با ارتقاي فناوري و حرکت به سوي توليد وصدور محصولات پيچيده تر و با شدت فناوري بيشتر و همچنين افزايش کيفيت و کارآمدي فعاليتهاي صادراتي موجود همراه بوده است . گذشته از اين ، گزينش جايگاه مناسب توليد نيز متضمن انتقال از بخش هاي با رشد کند به بخش هاي پويا و بالنده به عنوان يکي از عناصر اصلي رقابت پذيري کشورها بوده است . اکثر صادر کنندگان موفق در گروه کشورهاي در حال توسعه ، فرايند گسترش و تعميق صنعتي شدن و توسعه صادرات خود را از محصولات و کارکردهاي ساده آغاز کرده و به تدريج و طي زمان به گونه اي پيوسته ( همراه با ارتقاي کيفيت محصولات صادراتي که توليد مي کرده اند ) به سوي توليد و صدور محصولات و عهده دار شدن کارکردها و فعاليتهاي با محتواي فناوري بالاتر حرکت کرده اند .
بنابر مطالعات يونيدو پنج عامل ساختاري که به منزله پيشرانه هاي عملکرد صنعتي به کار گرفته مي شوند عبارتند از :
1) تحقيق و توسعه ( تلاش هاي فناوري داخلي )
2) تحصيل فناوري خارجي ( از طريق سرمايه گذاري مستقيم خارجي )
3) خريد فناوري از خارج از طريق جواز امتياز
4) مهارت
5) زيربناها

در زمينه دستيابي به فناوري هاي نوين ، اقتصادهاي صنعتي پيشتاز ، عمدتاً به تحقيق و توسعه داخلي تکيه دارند ، اما در همين حال ، اتکاي آنها به سرمايه گذاري خارجي نيز افزايش يافته است و از اين طريق حاصل فعاليتهاي تحقيق و توسعه کشورهاي ديگر را در اختيار مي گيرند . هزينه هاي تحقيق و توسعه در اين کشورها به ازاي هر واحد صادرات ، با محتواي فناوري برتر و همچنين به ازاي هر واحد سرمايه گذاري خارجي ، بسيار چشمگير است . پايه قدرتمند فناوري همراه با نقش پيشتاز در صادرات با فناوري برتر ، دو ويژگي اصلي اين اقتصادهاست .
از سويي نيز اکثر اقتصادهاي در حال توسعه از لحاظ توانمنديهاي فناوري در سطوح پاييني قرار دارند . و سهم محصولات با فناوري برتر در صادرات صنعتي در اکثر اين کشورهاي درحال توسعه بسيار اندک است .
در فرايندهاي نوين صنعتي ، سهم اطلاعات ، دانش و خدمات افزوده شده و سهم مواد و نيروي کار کم مهارت در توليد بنگاههاي صنعتي رقابت پذير کاهش يافته است . صنايع کلاسيک با توليد همانند ، بازآرايي مجدد شده ، مواد جديد و پيشرفته جاي مواد سنتي را گرفته و تنوع محصول ، طراحي ، مديريت فرايند ، بازاريابي ، فروش ، تبليغات و .... اهميت روزافزون در رقابت صنعتي پيدا کرده است . مزيت هاي ناشي از بهره مندي از منابع طبيعي در الگوي رقابتي جديد جاي خود را به امتيازات و برتري هاي ناشي از دانش و فناوري داده است . بدين ترتيب در فضاي نوين اقتصاد جهاني با شکل گيري رقابت شديد و گسترده در بازار محصولات صنعتي ، نوآوري ، يادگيري ، انعطاف پذيري ، کيفيت محصول و همچنين توليد محصولات نو و فرايندها و خدمات جديد در تحقق رقابت پذيري ، جايگاه ويژه اي يافته است و صنايع دانش بر و صنايع با محتواي فناوري متوسط و برتر به حوزه هاي پيشتاز صنعت تبديل شده است .
از آنجاييکه برابر چشم انداز توسعه 20 ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور ، راهبرد توسعه صنعت رقابت پذير جهاني ، به عنوان الگوي پيش روي ايران تعيين گرديده است ؛ در اين مدل اهميت محوري بخش خصوصي بدون هيچ شبهه اي مورد پذيرش قرار گرفته است . و به همين دليل تشکلهاي بخش خصوصي فقط در جهت افزايش قابليت دروني و همکاري و همفکري با دولت براي حفظ محيط رقابتي به فعاليت مي پردازند .
و در همين زمينه عوامل دروني بخش صنعت در خصوص تحولات تکنولوژيکي و دسترسي به تکنولوژي از طريق سرمايه گذاري خارجي ، آموزش و تحقيق و توسعه و تقويت نيروي انساني ماهر و متخصص مؤثر خواهد بود .
منبع اصلي رشد درآمد ، تداوم رشد بهره وري است و ريشه اصلي رشد بهره وري نيز توسعه فناوري است . کمک به توسعه فناوري ، يکي از حوزه هايي است که دولت در آن نقش مهمي دارد . به طوري که در اين حوزه يا به طور مستقيم از فعايتهاي خاصي حمايت مي کند و يا به طور غير مستقيم به ايجاد يک فضاي مساعد براي توسعه فناوري کمک مي کند .
اعمال سياست هاي فناوري به صورت روزافزون از سوي سياستگذاران کشورهاي پيشرفته به عنوان جزء مهمي از استراتژي ملي رشد اقتصادي و صنعتي درنظر گرفته مي شود . با اين حال تاکنون استراتژي توسعه در کشورهاي کمتر توسعه يافته به اهميت اساسي فرآيند کسب توانايي هاي فني بي توجه بوده اند و بيشتر تلاش خود را به سياست هاي ديگري مانند سياست هاي اقتصاد کلان و سياستهاي تجاري معطوف داشته اند .
نکات کلي زير را به عنوان ضعف فرآيند توسعه صنعتي ايران مي توان برشمرد :
1) فقدان اهداف و جهت گيريهاي روشن توسعه صنعتي
2) اطلاعات ضعيف سياستگذاران و غفلت از تجربه ساير کشورها
3) عدم نظارت و کنترل بر سياست صنعتي و آثار آن و انعطاف ناپذيري در تطابق سياست ها با شرايط متغير در واکنش به تغيير بازار جهاني و شرايط تکنولوژيک
4) حمايت هاي بيش از حد و طولاني و استفاده نکردن از ابزارها و فشارهاي رقابت صادراتي در جهت ايجاد انگيزش براي يادگيري و ارتقاء
5) نبود قانون رقابت داخلي و همچنين نهاد حافظ رقابت به منظور ايجاد ، ارتقاء ، نظارت و حفظ فضاي رقابتي
6) فقدان ارتباط بين سياستهاي بازار محصول و بازار عوامل از جمله : آموزش و کارآموزي ، حمايت فناوري ، بازارهاي سرمايه و توسعه صادرات
7) ناتواني در جذب و ارتقاي FDI و هدفگذاري آن در صنايع کارآمد
8) ساختار نهادي ضعيف براي حمايت از توسعه قابليتها در زمينه هاي : فناوري ، مهارتها و کارآموزي ، استاندارد و کيفيت ، R&D و SME’s و عدم ارتباط منطقي با صنعت
9) ساختار قانوني و حقوقي ضعيف در ايجاد و تامين حقوق مالکيت
10) ضعف قدرت مذاکره و آمادگي در پيوستن به WTO

توجه به مفهوم تکنولوژي به عنوان يک کالاي قابل تجارت در موارد زير قابل تامل است :





? قراردادهاي عملي :
تکنولوژي شامل حقوق مالکيت معنوي ، تکنسين ها و پرسنل ماهر ، برنامه هاي تعليم و تربيت ، افراد و کالاهاي تکنولوژيک
? گروههاي مختلف تکنسين ها و افراد ماهر :
نيروي تحقيقاتي ويژه – نيروي تکنولوژيکي – نيروي تکنيکي و ماهر نرم افزاري و يا سخت افزاري
? برنامه هاي تعليم و تربيت :
براي تکنسينها ، مديران و ناظرين نوآوري تکنولوژي ، کارهاي اداري مرتبط در دولت هاي محلي در داخل و خارج
? جزئيات کالاهاي تکنولوژيکي :
محصولات نهايي شده ، کالاهاي مياني اجزاي مرتبط با محصولات نهايي ، موارد اوليه و اجزاي بخصوص ، راهنماهاي مشاوره اي انتشارات ( اسناد پتنت ، داده هاي آزمايشي ، اسناد مشخصه ها ، نقشه ها و نتايج آکادميک )
? دوره عمر تکنولوژي :
تکنولوژي توليد نمونه اوليه ، تکنولوژي توليد نمونه اوليه ، تکنولوژي در حال رشد و پايدار ، تکنولوژي بالغ و پير
? حقوق مالکيت معنوي :
حقوق استفاده از پتنت استفاده از دارايي و مارک تجاري ، حقوق استفاده از دانش فني


? جزئيات تکنولوژي مبادله شده :
اطلاعات و اسناد ساختار تکنولوژي شامل برنامه ها و الگوهاي ويژه فرايند کامل تحقيقات پايلوت توليد محصول ، تضمين کيفيت ، خدمات دانش فني مديريت شرکت شامل طراحي ، مشاوره ، مديريت نظارت ، جستجو و خريد .
که تشکل ها در مبادلات ، آموزش و تربيت پرسنل ، جنبه ي نياهاي تکنولوژي مشترک ، ايجاد بانک هاي اطلاعاتي تکنولوژي و ساير موارد مي توانند کارکردي مؤثر جهت تسريع ، و تسهيل دسترسي به اطلاعات و عملياتي نمودن رفع نيازها و نيز کاهش هزينه ها از خود نشان دهند .
فعاليتهاي تحقيق و توسعه :
آينده رشد اقتصاد ، صنعت و خدمات در جهان عمدتاً به مهارت متکي خواهد بود . فرآيندهاي متکي به فناوري پيشرفته ، تمايل به سرمايه بيشتري دارند و نسبت صادرات محصولات صنعتي High Tech رو به افزايش است . در طول دوره گذار به منظور کاهش ضعف هاي اوليه ، دولت لازم است بر افزايش منابع انساني و جذب مهارتهاي تکنولوژيکي جديد و ظرفيت هاي نوآورانه در سطح بنگاهها ، به ويژه براي توسعه ظرفيت صادراتي ، تمرکز يابد . در چنين شرايطي توسعه فناوري بين موسسات تحقيقاتي ، دانشگاهها و بنگاههاي صنعتي از طريق تقويت نهادهاي زيرساختي و تشويق و تحريک بنگاههاي بخش خصوصي در تعيين و فرموله کردن نيازهاي تکنولوژيکي موثر است . اين نوع اقدامات مي تواند در چارچوب راهبردهاي علمي براي ارتقاي فناوري مورد توجه قرار گيرد . با درک روشن ارتباط فناوري و رقابت پذيري با سودآوري و رشد ، بخش خصوصي همکاري خود در سياستگذاري تکنولوژيک و سرمايه گذاري در انتقال فناوري و فعاليت هاي R&D را افزايش خواهد داد . چنين سرمايه گذاري هايي مي بايست از طريق کمک هاي دولتي مورد تشويق قرار گيرد .
به کارگيري سرمايه گذاري خارجي به جز تامين هدف مالي ، با هدف هاي ديگري نيز صورت مي پذيرد . ارتقاي فناوري ، توسعه مهارت و مديديت براي ارتقاي توان کيفي نيروي کار داخلي ، توسعه بازارهاي صادراتي ، افزايش استاندارد توليدات داخلي ، حرکت به سوي اقتصاد بازار از ديگر هدف هاي جذب سرمايه گذاري خارجي است . شرکت هاي چند مليتي مي توانند پس از سرمايه گذاري در کشورهاي در حال توسعه فناوري مدرن را وارد نموده و کارايي حاصل از به کارگيري آن را افزايش دهند . بومي کردن اين فناوري ها و توسعه فعاليتهاي مراکز تحقيق و توسعه ميتواند آثار سرريز FDI را افزايش دهد .
...
در حالي که در کشور ژاپن 80% از کل منابع مالي بخش پژوهش مربوط به بخش خصوصي مي باشد و در آمريکا نيز بخش سهم تحقيقات بخشي خصوصي 59% از کل منابع مالي بخش پژوهش مي باشد . در ايالات متحده آمريکا در سال 1994 ، 173 ميليارد دلار سهم تحقيقاتي بوده است که از اين ميزان 36% سهم سرمايه گذاران دولتي ، 59% سهم صنايع و 5% سهم مؤسسات غيرانتفاعي دانشگاهي بوده است . عملکرد تحقيقات در اين سال حاکي است که 72% تحقيقات را بخش صنايع ، 18% را مؤسسات دانشگاهي غيرانتفاعي و فقط 10% تحقيقات را دولت بر عهده داشته است .
در مقايسه تعداد دانشمندان و محققان بخش تحقيق و توسعه آمريکا از 549400 نفر محقق در سال 1970 به 962700 محقق در سال 1988 افزايش يافته است که اختلاف فاحش استفاده از منابع انساني در بخش R&D را نسبت به ايران نشان مي دهد .

تجهيز و ارتقاي سرمايه انساني
از مجموعه اقدامات لازم به منظور دستيابي به فناوري پيشرفته پس از جذب سرمايه خارجي ، تجهيز و ارتقاي سرمايه انساني است . سرمايه گذاري ناکافي در اين امر ، کشور ما را تنها به عنوان مرکزي که منابع غني معدني دارد پرجذبه مي سازد . که حاصل آن به طور طبيعي صنعتي شدن نيست . تجهيز و ارتقاي سرمايه انساني به معني افزايش دانش و مهارت نيروي کار است . مراکز آموزش رسمي کشور شامل مدارس و دانشگاه ها ، عمدتاً به افزايش دانش نيروي کار کمک مي کنند و واحدهاي توليدي و آموزش هاي فني – حرفه اي حين کار ، مهارت آنان را افزايش مي دهند . بررسي وضعيت نيروي انساني شاغل در کارگاههاي صنعتي در ايران نشان دهنده ضعف قابل توجهي در اين زمينه است . که پيشنهاد مي شود :
در حوزه هايي که سرمايه گذاري خارجي در کشور توسعه پيدا مي کند برنامه هاي آموزشي و ظرفيت هاي آموزشي دانشگاهها و مراکز آموزش عالي و علمي و کاربردي در کميته هايي مرکب از وزارت علوم تحقيقات و فناوري ، وزارت صنايع و معادن ، تشکل هاي صنعتي مربوطه وبنگاههاي اصلي مشارکت کننده درسرمايه گذاري خارجي ، برنامه ريزي شده و به طور مستمر مورد نظارت و ارزيابي قرار گيرد . و از سويي به دانشگاه ها اجازه داده شود تا بر اساس دريافت تقاضا از صنايع ، دوره هاي کاربردي کارداني و کارشناسي را طراحي و اجرا کنند .

اتخاذ سياست تحقيق و توسعه

...

پر کردن شکاف دانش :
پر کردن شکاف دانش کار ساده اي نيست . کشورهاي در حال توسعه به دنبال يک هدف متحرک اند ، چرا که کشور هاي پر درآمد به طور مداوم مرزهاي دانش را فراتر مي برند . گفتني است که شکاف توانايي ايجاد دانش ، بزرگ تر از شکاف خود دانش است .
کشورهاي در حال توسعه بايد سه گام مهم براي پر کردن شکاف دانايي بردارند :
• کسب دانش
مستلزم دريافت و انطباق دانش موجود در مناطق ديگر جهان ( براي مثال از طريق رژيم تجاري ، سرمايه گذاري خارجي و موافقت نامه هاي مربوط به مجوزهاي ساخت ) و همچنين خلق دانش محلي از طريق تحقيق و توسعه و بناي دانش درون زاست .
• جذب دانش
مستلزم گسترش آموزش همگاني ، ايجاد فرصت هاي يادگيري براي تمام عمر و حمايت از تحصيلات دانشگاهي به ويژه در علوم و مهندسي است .
• اشاعه دانش
مستلزم بهره گيري از تکنولوژي جديد اطلاعات و ارتباطات از طريق افزايش رقابت ، توانمند سازي بخش خصوصي و وضع مقررات مناسب است .

توجه به مسأله اطلاعات :
حتي اگر کشورهاي در حال توسعه از نظر دانش فني به پاي کشورهاي پيشرفته صنعتي برسند ، باز هم در مقايسه با آنها عقب تر خواهند بود . اين موضوع ناشي از کمبود دانش درمورد صفات و مشخصات اشياء و امور است . اين دانش در مورد هر معامله اي ضروري است و اين دانش بايد در محل ايجاد و به طور مستمر نو شود .
بدون دانش در مورد صفات و مشخصات اشياء و امور، بازارها نمي توانند به خوبي کار کنند .
نمي توان به طور کامل بر نابرابري اطلاعات فائق آمد و آن را از ميان برد اما مي توان آن را کاهش داد .
مسئله اطلاعات در سه حوزه بيش از حوزه هاي ديگر جدي است و حل مسئله در اين سه حوزه مي تواند سهم بزرگي در دستيابي به رشد پايدار اطلاعاتي داشته باشد . اين حوزه ها عبارتند از : بازارهاي مالي ، محيط زيست و مسائل اطلاعاتي که فقرا از آن آسيب مي بينند .
در تعريف مديريت دانشي مي توان گفت مديريت دانش شيوه شناسايي ، در اختيار گرفتن ، سازماندهي و پردازش اطلاعات جهت خلق دانش مي باشد که پس از آن توزيع مي شود و به عبارت ديگر در دسترس ديگران قرار مي گيرد تا براي خلق دانش بيشتر به کار گرفته شود .
بنابراين مديريت دانش ، مثل ارتباطات ، در بهترين وجه به عنوان روش يا شيوه عمل سازماني تلقي مي شود .
امروزه مديريت دانش عمدتاً از مسئوليت هاي فناوري اطلاعات (IT) به شمار مي رود ؛ زيرا در جمع آوري ، تبديل و انتقال داده ها ، اطلاعات و دانش نقش کليدي دارد .
مديريت دانش در عمل ، آميزه اي از رهبري کسب و کار و فرهنگ و فناوري مي باشد . اين جنبه ها با ظرافت به هم مرتبط مي باشند . نه فناوري محض و نه يک رهيافت صرفاً تجاري – فرهنگي به تنهايي نمي تواند برنامه اثر بخش مديريت دانش ارائه دهد .

مديريت دانش نوعاً مجموعه مزايايي در 4 قلمرو عمده زير را دارا مي باشد :

1) صرفه جوييها و کارآيي ها
که فرآيندها با کارآمدي بيشتر انجام مي گيرند و نياز به بازآفريني راههاي انجام کار را از بين مي برند .
2) فرصتهاي جديد
که بازارها و فرصتهاي جديد مشخص مي شوند .
3) تغيير و نوآوري
که سازمان مي تواند تغييرات را شناسايي کند و بدانها واکنش درست نشان داده و خود را به موقع تغيير دهد .
4) به کارگيري بهتر منابع انساني .
سازمان بهره برداري کاراتري از منابع انساني خود به عمل مي آورد .

سرعت فرايند کاهش چرخه زماني فرايندها و تداوم کار از ديگر مزاياي مديريت دانش مي باشد .

ايجاد سازمان دانش مدار
در اختيار گرفتن داده ها و تبديل آنها به سطوح بالاتري از اطلاعات و دانش فقط يک قسمت در فرايند مديريت دانش به شمار مي رود و چالش برانگيز ترين بخش آن به کارگيري اطلاعات مي باشد .
بر خلاف بسياري از دارايي ها مانند طلا ، دانش به تنهايي هيچ ارزشي نداشته يا حداقل ارزش را دارد . هيچ بازار همگاني براي دانش وجود ندارد – شايد به جز رقبايي که ممکن است مقدار زيادي پول پرداخت نمايند تا دانش شرکتهاي ديگر را بربايند – ارزش سرمايه دانش از طريق به کارگيري و استفاده دانش در بسط و پيشبرد اهداف سازمان حاصل مي شود .
لازمه اين امر خلق يک سازمان دانش مدار مي باشد . سازمان دانش مدار سازماني است که خلق دانش و فرايند سهيم شدن در آن دروني شده و به عنوان راه هدايت عمليات مورد قبول واقع شده است .
در سازمان دانش مدار ، کارکنان به طور مداوم دانش ضمني و دانش مشخص و ملموس را در اختيار گرفته ، مستند سازي مي کنند و باهم سهيم مي شوند .
مديران ضمن تسهيم دانش و رشد داراييهاي دانش تصميمات خود را بر پايه دانش استوار مي سازند .
خلق سازمان دانش مدار با ديد و اهداف استوار آغاز مي شود . فردي ، ترجيحاً مدير سطح بالا ، ديد الزام آور سازمان را به عنوان يک سازمان دانش مدار تعريف و توصيف مي کند . اين ديد توصيف خواهد کرد که چگونه سازمان عمل کند ، چگونه داراييهاي دانشي خود را به کار گيرد و چگونه کارکنان و مديران باهم در ارتباط بوده ، دانش را انتقال دهند .
از آنجائيکه فقط با نوآوري مداوم با يافتن طرق جديد کاهش هزينه ها و قيمتها ، روش هاي جديد خدمت به مشتري ، توسعه پيشرفتهاي جديد فني سازمان مي تواند با دستيابي به مزيت هاي رقابتي در طولاني مدت موفق شود ، مديريت دانش با ايجاد محيط يادگيري توام با همکاري که در آن اطلاعات در فرهنگي سهيم مي شود که ويژگي هاي مثبت کارکنان را گلچين کرده و بدانها پاداش مي دهد ؛ به نوآوري سازمان کمک خواهد نمود . به همين طريق مديريت دانش به سازمانها کمک مي کند تا از طريق يادگيري و تجديد حيات دانش به شکلي مداوم با تغييرات برخورد کند .
اگرچه دستيابي به سازمان دانش مدار مشکل است ، ليکن فناوري مانع آن نيست . سازمان ها از قبل بسياري از فناوري هاي مورد نياز را در خود دارند تا جمع آوري ، تغيير و تبديل ، دسترسي و سهيم شدن در اطلاعات و دانش را در برخي سطوح آغاز کنند . خريد و نصب فناوري فراوان آسان ترين بخش کار است . کار مشکل تر تغيير فرهنگ ، خط مشيها و طرز کار سازمان است تا بتوان رشد و به کارگيري مناسب داراييهاي دانشي را از بالاترين سطح مديران به پايين ترين سطح کارکنان مورد تشويق قرار داد . اين امر مستلزم تغييرات در استخدام ، نقد ، ارتقاء و عمليات مترتب به ترميم حقوق و دستمزد است .
مشکلات رسيدن به سازمان دانش مدار
مشکلات پيش روي حرکت به سوي دانش مداري در سازمانها به طور خلاصه عبارتند از :
1) پيچيدگي فني
2) ابهام مديريت رده بالا :
مديريت سطح بالا همواره اصل مديريت دانش را تائيد و به صورت لفظي مفهوم سازمان دانش مدار را مورد تحسين قرار مي دهد . اما مديريت هميشه مطمئن نيست که مي خواهد کارکنان خود را با دانش توانمند سازد و اصولاً مديريت دانشي يک عمل انقلابي به شمار مي رود .
3) مقاومت مديران مياني :
در اينجا نيز همانند مديريت رده بالا مديريت دانش يک عمل انقلابي و يک مانع براي ارتقاء ، پاداش ، شهرت و شناسايي محسوب مي گردد .
4) مقاومت کارکنان :
بسياري از کارکنان ممکن است مديريت دانش را به عنوان کار زياد براي خود با بازده مستقيم اندک نسبت به تلاشهايشان تلقي کنند .
5) مبهم بودن دانش :
سازمان ها در داده ها و اطلاعات غرق مي شوند ولي دانش حقيقي به سادگي قابل حصول نيست و مستلزم تلاش و آموزش هاي مناسب است .
6) ذهنيت کوته فکرانه :
عدم توانايي سرمايه گذاري در حال حاضر براي بازگشت و بازده آن در آينده جريان رايج در سازمان ها مي باشد مديريت دانش نيازمند ديدگاهي طولاني مدت در جهاني است که به نظر کوته نگرانه مي رسد .
7) نبود روحيه همکاري مشترک :
سازمان ها در گذشته به علت کوچک سازي ، تامين منابع انساني از خارج سازمانو تجديد ساختار هر گونه همبستگي و عهد و ميثاق بين کارگران و بين آنها و سازمان را به حداقل کاهش داده اند .

راهبرد دانش
علاوه بر معماري دانش و زيرساخت دانش ، مديران دانش بايد راهبرد دانش را ايجاد و تدوين کنند . راهبرد دانش ، برنامه مدير دانش براي اقدام جهت ايجاد ، به کارگيري ، و افزايش داراييهاي دانشي سازمان است . راهبرد دانش مشابه راهبرد فناوري اطلاعات بايد با راهبرد کسب و کار سازمان ، از طريق توسعه و به کارگيري داراييهاي دانش هماهنگ شود تا به اهداف کسب و کار سازمان خدمت کند . مهم ترين رهنمودها براي مديراني که به ايجاد راهبرد دانش اقدام مي کنند عبارتند از :
1) ايجاد عنصر الزام آور امور تشکيل دهنده دانشي براي ارزش گذاري به پيشنهاد مشتري .
2) برقراي ارتباط و مفاهمه از قصد و نيت کسب و کار و اهداف راهبردي ابتکارات مديريت دانش با روشني و شفافيت .
3) پرورش کار تيمي و تشريک مساعي فراتر از مرزهاي سازمان که دربرگيرنده مشتريان و شبکه شرکاي ارزشمند باشد .
4) تغيير جزميت ذهني سهيم شدن در دانش از مدل توزيع داخلي به مدل دسترسي مشتري مدار .
5) طراحي ايجاد دانش جديد و انتقال فرايند بر اساس نيازهاي انگيزشي و موقعيتي کارکنان دانش .
6) توسعه پايه هاي دانش جهت انطباق با دانش مورد جستجوي کارکنان و سبک تصميم گيري آنان .
7) تکامل بخشيدن به زير ساختهاي فناوري بر پايه تجربه موجود و الگوهاي مشتري .
8) پاداش دهي به کشف ، ايجاد دانش و سهيم شدن در دانش .
دانش و ساير شکلهاي سرمايه فکري داراييهاي پنهان سازمانها به شمار مي روند . آنها در ترازنامه گزارش هاي ساليانه ديده نمي شوند ، در عين حال ايجاد ارزش و پتانسيل درآمدهاي آينده را رقم مي زنند .
بر حسب آنچه که اشتراوسمن عنوان کرده است :
« سرمايه دانش وقتي شکل مي گيرد که کارکنان درباره اين که چگونه کالا و خدمات ارائه دهند ، فکر يا صحبت کنند . و اين گفتگو و تامل وقتي که آنها در عمل مشغول ارائه کالا يا خدمات هستند رخ نمي دهد ، بلکه وقتي رخ مي دهد که در حال يادگيري ، کارآمزي ، صحبت ، نوشتن يا علاوه بر اين موارد در حال به دست آوردن دانش و برقراري ارتباطات به منظور بهبود بخشي به بهره وري اند . اين بهبود عملکرد مستقيماً به پول واقعي تبديل مي شود که نمايانگر بازده مترتب بر سرمايه دانشي سازمان است . »

طريق ايجاد داراييهاي با ارزش دانشي توسط سازمان با به کارگيري هفت اهرم دانش صورت مي پذيرد :
1. دانش مشتري
2. روابط صاحبان سهام
3. محيط کار و تجارت
4. حافظه سازماني
5. فرايندهاي کار و تجارت
6. توليدات و خدمات
7. افراد انساني

مدير دانش ارث براي شرکت ها chief knowledge officon
آسان ترين راه درک نقش مدير دانش ارشد اين است که ببينيم چنين شخصي در يک شرکت تجاري چه کاري ممکن است انجام دهد . در اقتصاد مبتني بر دانش که در قرن بيست و يکم در حال توسعه است ، وظيفه مدير دانش ارشد کمک به کسب برتري از طريق اطلاع از اين موضوع است که مزيت در کجا يافت مي شود .
اين کار وظيفه مدير اجرائي ارشد نيست و شغل پاره وقت هم نيست : مدير اجرائي ارشد به اندازه ي گرفتار است که فرصت چنين کاري را ندارد . وظيفه مدير تحقيق و توسعه هم نيست که کارش تمرکز بر ايجاد فن آوري هاي جديد پس از قطعي شدن تصميم براي ساخت آن هاست . اين کار وظيفه مدير فني ارشد هم نيست ، که انتخاب هاي علمي گسترده و نقشه هاي مسير فن آوري جايگزين را تشخيص مي دهد .
مدير دانش ارشد نه هدايت کننده است و نه برنامه ريز و نه مصلحت انديش و نه نه مدير دانش ارشد آنچه را همه مشاغل ديگر نياز دارند ـ دانش مربوط به ماهيت نظام جديدي که توان هدايت و کنترل انجام خواهند داد و برنامه و تاکتيک هاي دراز مدت و کوتاه مدت خود را طراحي خواهند کرد ـ فراهم مي کند .
بيل گيتس در مايکروسافت نمونه اوليه مدير دانش ارشد تجاري وظيفه او اين است که ببيند چگونه مي توان فناوري هاي نرم افزاري نو ظهور را تلفيق کرد و محصولات معيار صنعتي مورد نياز را ايجاد کرد .
سرانجام هر شرکتي يک مدير دانش ارشد خواهد داشت . شرکت هايي که زودتر اين کار را انجام دهند به برتري رقابتي دست پيدا خواهند کرد . امروزه هيچ کس دقيقاً نمي داند که چنين شخصي چه کاري بايد انجام دهد زيرا اين شغل در جريان کار در حال ابداع شدن بوده و کار مدير دانش ارشد از يک صنعت به صنعت ديگر متفاوت است .
احتمال هائي از شرح کارهاي مدير دانش ارشد در شرکت ها مي تواند بدين شرح باشد :
• ارائه توصيه براي خريد ، فروش يا ساخت فناوري هاي جديد
• تشخيص زمان تغييرات و درک زمان رسيدن دوره بلوغ و تعيين واکنش مناسب
• تشخيص زمان خروج از صحنه و يا عقب نشيني
• تحليل و عرضه اطلاعات و شرايطي که به توان بر اساس آن ها هوشمندانه تصميم گيري نمود
• ارائه توصيه جهت بزرگتر کردن ، کوچک تر کردن يا ادغام شرکت ها

پيشنهاد راهکار : چنانچه تشکل ها خود با درک اهميت موضوع نسبت به فرهنگ سازي و اشاعه اطلاعات دورم به ميدان صنايع کشور زمينه نفوذ و ورود اين تفکر تلاش نموده و موضوع تفکيک مالکيت و مديريت و لزوم حضور مديران ارشد اجرائي ، ارشد تحقيق و توسعه ، ارشد فني و ارشد دانش را در شرکت ها نهادينه سازنده گامي مهم براي آينده صنايع کشور برداشته شده است .

مدير دانش ارشد ملي
کشورها نيز بايد مانند شرکت ها ، بهترين شيوه بازي کردن را در بازي اقتصادي جديد بياموزند . دولت ها هم مثل شرکت ها ، با آينه اي مبتني بر دانش روبرو بوده و وارث تأکيد تاريخي بر امور مالي هستند . داشتن يک مدير دانش ارشد ملي که درک کند اقتصاد مبتني بر دانش به کدام سو مي رود ، همان چيزي است که برتري در آينده را رقم خواهد زد .
هر دولتي که سعي بر اعمال نظارت به شيوه قديمي داشته باشد بدون چون و چرا متوجه خواهد شد که سازمان ها و شرکت هاي داخلي به طور قانوني و الکترونيکي به خارج از کشور و خارج از حوزه کنترل قانوني آنان نقل مکان مي کنند .
چرا که امروزه اگر شرکت ها قوانين و مقررات ملي خود را درست نداشته باشند مي توانند اداره مرکزي و توليد خود را به جاهاي ديگري منتقل کنند .
بطور مثال چرا بايد يک شرکت در جائي فعاليت کند که ماليات بيشتري دريافت مي شود ؟ با معکوس شدن جايگاههاي سنتي ، قدرت چانه زني نسبي دولتها و شرکت هاي چند مليتي در حال تغيير يافتن به نفع شرکت هاست زيرا کشورها به شرکت ها بيشتر نياز دارند تا شرکت ها به کشورها .
براي همه کشورهاي بزرگ تصميم هاي مربوط به زمينه اي که بايد در آن سرمايه گذاري انجام شود جنبه حياتي دارد . بطور مثال کشور ايران بايد بودجه تحقيق و توسعه خود را در کجا سرمايه گذاري کند تا پول و سرمايه گذاري انجام شده در بخشي که بازده تکنولوژيکي ندارد به هدر نرود ؟
کشورها نيز مثل شرکت هائي که درصدد کنترل جريانهاي دانش به منظور کسب سود هستند ، بايد براي به حداکثر رساندن ثروت خود کنترل جريانهاي دانش را به دست بگيرند و در نتيجه کشورها نيز مانند شرکت ها به يک مدير دانش ارشد نياز دارند . از آنجائيکه وزارتخانه ها به اين دليل تأسيس مي شوند که موضوعي به آن اندازه مهم به نظر مي رسد که برايش پستي جديد در هيأت دولت ايجاد شود ؛ چنانچه کشور ايران بخواهد مثل از اين که از اقتصاد مبتني بر داشن به طور چشمگيري عقب بماند و در حقيقت بخواهد بجاي قرار گرفتن در پشت خط مقدم تکنولوژي و اقتصاد در جلوي آن آنهم به دليل دشوار تر بودن تعقيب و سبقت به نسبت تداوم حرکت در خط مقدم در مسابقه پيشرفت ـ قرار بگيرد ، مي بايست نسبت به ايجاد يک سازمان ملي که وظيفه دائمي اش تفکر درباره چگونگي استفاده از پيشرفت هاي دانش به منظور افزايش ثروت ايرانيان باشد اقدام نمايد .
چرا که اين موضوع به اندازه داشتن يک وزارت دفاع براي کشور اهميت دارد .

[مژگان]

مولف/مترجم: علي امين مقدم؛ مريم ستوده رياضي

مقدمه: با گذر از انقلاب صنعتي و ورود به هزاره جديد، ديگر موتور محرک رشد سازمان ها، به سرمايه و نيروي انساني محدود نمي شود. مهمترين متغير رشد همه جانبه سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي در عصر حاضر، دانش است. دانش به معناي واقعي خود، مجموعه¬اي است از مهارتها و توانمنديهاي انساني، که با آگاهي و اطلاعات از روشهاي توليد بهتر، همراه است. کاربرد چنين برداشتي از دانش در سازمان هاي کنوني و آينده بسيار فراگير شده است. بدين صورت سازمان ها در پي بهره برداري صحيح و بموقع از منابع دانشي خود و محيط پيرامون مي باشند. چنين رويکردي مفهوم جديدي را تحت عنوان مديريت دانش توسعه داده است. ابزاري که استفاده و پياده سازي مديريت دانش را در سازمانها بسيار بيشتر گسترش داده است، فناوري اطلاعات وارتباطات مي باشد. به لطف خدمات گسترده اينترنت و شبکه هاي رايانه اي بهره برداري از منافع مديريت دانش در سازمان ها رونق زيادي پيدا کرده است. چنين سازمان هايي را به اصطلاح، سازمان هاي دانش محور نام گذاري کرده اند. مديريت دانش، شامل، مراحل، توليد، کسب، ذخيره¬سازي، انتشار، و بالاخره به¬کارگيري، دانش، در راستاي اهدف سازمان است. البته اين تقسيم بندي به روشهاي مختلفي در منابع علمي مطرح شده است. علاوه بر 5 فعاليت بالا، برخي از صاحبنظران، فراموشي فعال دانش قديمي و به دردنخور را نيز جزو فرآيند مديريت دانش قلمداد کرده¬اند .
واژه‌هاي کليدي: مديريت دانش، فناوري اطلاعات و ارتباطات


دانش و مديريت دانش
داده حقايق دانسته شده اي است که به صورت آشکار، از جهان خارج استخراج شده است. اطلاعات زماني به وجود مي آيد که اين داده ها را بتوانيم در قالب يک مساله خاص (اقتصادي) مورد استفاده قرار گيرد. زماني اطلاعات به دانش تبديل مي شود که از آن براي رسيدن به بازده بيشتر، ارزش افزوده يا خلق ارزش استفاده شود . يک دسته بندي جامع و کاربردي از دانش عبارت است از:
دانش عمومي و علمي : اين دانش عبارت است از دانش عمومي و رسمي که در کتابهاي درسي و مرجع و پايگاه هاي داده عمومي وجود دارد.
دانش تخصصي : يعني دانش تخصصي در يک رشته خاص صنعتي که در بين متخصصين آن صنعت رواج دارد.
دانش سازماني :دانشي است که فقط در يک سازمان خاص وجود دارد و با تار و پود آن سازمان عجين شده است . بنا به اظهارات سيانگ ، ظهور فناوري اطلاعات و ارتباطات و بخصوص اينترنت، باعث ارتقاي سطح دو نوع دانش اول يعني دانش عمومي علمي و دانش صنعتي تخصصي در افراد دانش ور شده است.
در ضمن استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات باعث شده است که دسترسي به اطلاعات سريع باشد و به اطلاعات به روز به سهولت قابل دسترسي باشند. اين امر را مديون استفاده از کاربردهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات مي داند.
به¬طور خلاصه مي¬توان گفت مديريت دانش، فرآيند، جمع¬آوري، ايجاد و استفاده از تخصص افراد سازمان و فرآيند خلق، ارائه و انتشار، ارتقا و به کارگيري دانش در راستاي اهداف و مقاصد و فعاليتهاي سازمان است.
تعامل فناوري اطلاعات و ارتباطات با مديريت دانش
جوهره و موتور محرکه سازمان دانش¬محور بر پايه خلق،انتشار، ذخيره سازي و استفاده مناسب از دانش است. اما در بسياري از موارد در سطح سازمان اقتصادي، در هرکدام از اين مراحل، مشکلات و نارسايي¬هايي ايجاد مي¬شود.بخش قابل توجهي از اين مشکلات ناشي از استفاده نکردن و يا استفاده نادرست از سيستم¬ها و تکنولوژيهاي به روز و مناسب است. از بين همه اين تکنولوژيها و سيستم¬ها، تکنولوژيهاي اطلاعاتي و ارتباطاتي و سيستم¬هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي، نقشي بسيار مهم و تعيين کننده دارند.
ظهور بسياري از سيستم¬هاي قدرتمند اطلاعاتي و ارتباطاتي، در زمينه پردازش، تبادل، ذخيره¬سازي و به¬کارگيري اطلاعات، باعث شده است که مراحل مختلف مديريت دانش، تسهيل و تسريع پيداکند. ذخيره نمونه¬هاي موفق و يا تجارب گذشته سازمان و تبديل دانش ضمني به دانش کد شده، نمونه¬هايي از قابليتهاي اين سيستم¬هاست.
استفاده از هوش مصنوعي و الگوريتم¬هاي ژنتيکي و منطق فازي در اين سيستم¬ها، در سالهاي اخير، باعث شده است که بر قابليت و سرعت آنها افزوده شود.
اگرچه برخي از متخصصين مباحث توسعه و مديريت دانش و بخصوص سازمان دانش¬محور، معتقدند که کدکردن دانش، به طور کامل ممکن نيست، اما بسياري بر اين عقيده اند که حجم قابل توجهي از دانش ضمني افراد و سازمان¬ها قابل کدشدن است و مي¬تواند به صورت خوني در رگهاي سيستم¬هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي به جريان بيفتد.
قطعا اين ادعا را نمي¬توان کرد که با داشتن و حتي به کارگيري سيستمهاي اطلاعاتي و ارتباطاتي مديريت دانش، فرآيند مديريت دانش، به درستي انجام مي شود، اما اين ادعا را مي توانيم بکنيم که استفاده بجا از اين سيستم¬ها و قابليتهاي فناوري اطلاعات وارتباطات، کمک بسيار زيادي به فرآيند مديريت دانش مي کند.
نکته بسيار مهمي که بايستي بدان اشاره شود اين است که بيش از استفاده از يک سيستم اطلاعاتي و ارتباطاتي خاص در مديريت دانش، درک و به کارگيري مفاهيم اساسي مرتبط با آن سيستم ضرورت دارد. به عنوان مثال، بهترين سيستمهاي مديريت اسناد، در صورتيکه به همراه درک مناسب و صحيح از ضرورت و اصول مديريت اسناد در کاربران، راه¬به¬جايي نمي¬برند و صرفا اندکي از فضاي حافظه کامپيوترهاي اشغال شود و شايد هم اندکي وقت کاربران را هم تلف کنند.
مديريت دانش و مديريت تحول
براي ايجاد تغييرات در سازمانها به منظور ارتقا سطح کيفي مديريت دانش، بررسي علمي مديريت تغيير اجتناب ناپذير است. براي پياده سازي مديريت دانش در سازمانها بايد دو بعد سخت و نرم سازمان ارزيابي شده و مطابق با نيازهاي سازمان برنامه تحول در اين دو بعد در سازمان تدوين گردد. با توجه به چنين رويکردي مي توان مزاياي ذيل را براي استفاده از مديريت دانش در سازمان ها تصور کرد:
- مديريت دانش پتانسيل ها، نقاط ضعف و قوت دانش را شفافترمي کند.
- مديريت دانش باعث ايجاد ارزش دانش محور مي شود.
- مديريت دانش انگيزه را از طريق مشارکت کارکنان افزايش مي دهد.
- مديريت دانش باعث ارتقا رقابت پذيري مي شود.
- مديريت دانش منجر به دستيابي به مزيت رقابتي پايدار مي شود.
مدل توسعه دانش در سازمانهاي جديد کسب وکار
بر اساس توضيحات ارائه شده مي توان به منظور توسعه مديريت دانش در سازمانها، با رويکرد استفاده موثر از فناوري اطلاعات و مديريت تغيير چارچوب ذيل را پيش بيني کرد. اين مطلب در نمودار شماره (1) نشان داده شده است.


سطح سازمان
درون سازماني بين سازماني
مديريت تغييرات نرم مديريت سرمايه هاي انساني
- مديريت کارهاي تيمي و CoP
- کارآموزي
- آموزش هاي ارتقا مهارت هاي ارتباطي ايجاد زيرساخت هاي ارتباطي، همکاريهاي مشترک و تجاري سازي
- توسعه فعاليتهاي تحقيقات بازار
- تدوين استراتژي هاي بازاريابي( ادغام، خريداري و توسعه محصولات جديد)
سخت توسعه زير ساخت هاي فناوري
- فناوريهاي اطلاعاتي و ارتباطي
- اينترانت
- سيستم هاي جامع اطلاعاتي
- پرتال ها توسعه محصول و خدمات جديد
- توسعه کارخانه هاي جديد
- عرضه محصولات و کالاهاي جديد
نمودار شماره (1) مدل پيشنهادي براي توسعه مديريت دانش در سازمانها

آنچنان که بسياري در مورد مديريت دانش مي پندارند، تغييرات ساختاري براي استفاده موثر از فناوري اطلاعات و ارتباطات تنها به توجه به داخل سازمان محدود نمي شود. بلکه براي استفاده موثر مزاياي مديريت دانش در سازمانها بايد راهکارهايي را براي استفاده از خارج از سازمان نيز انديشيد. هر چند عمده اين راهکارها به تغييرات دروني براي استفاده از منابع و فرصتهاي خارج سازمان توجه دارند، اما اين نوع رويکردها تغييرات اساسي با نوع اول دارند.
مدل پيشنهادي فوق براي توسعه مديريت دانش بر اساس چنين تفکري بنا شده است. در اين مدل تغييرات ساختاري براي توسعه دانش در سازمان در دو محور نرم و سخت تفکيک شده است. در محور سخت تاکيد بر توسعه دانش آشکارا مي باشد. از آنجا که دانش آشکارا به صورت مشخص دستيافتني است، تغييرات سخت به خوبي پشتيبان چنين تغييراتي در سازمان خواهد بود.
اما دانش چگونگي انجام کار يا دانش ضمني به خوبي قابل رويت نبوده و به سادگي انتقال پذيري نمي باشد. براي چنين تغييراتي در سازمان نيازمند تغييرات نرم در سازمان مي باشد. استفاده از واژه نرم در مقابل سخت به معناي تاکيد بر ارتباطات و تغييرات استراتژيک بجاي تغييرات شهودي و کوتاه مدت مي باشد.
سطح سازمان مشخص کننده محل تاثير تغييرات مي باشد. از سوي ديگر سطح سازمان تاکيد بر استفاده از منابع داخل يا خارج سازمان مي باشد.
در ادامه به تفصيل نحوه استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات به عنوان يک فاکتور تغيير دهنده سخت در سازمان بررسي مي شود.
تغييرات سخت در سطح درون سازماني
در ابعاد مختلف توسعه دانش در سازمان مي توان کاربرد هاي ذيل در مورد فناوري اطلاعات و ارتباطات متصور شد. در ادامه نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات در توليد، کسب، ذخيره سازي، انتشار و بکارگيري دانش نشان داده شده است.
نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات در خلق دانش

جدول شماره (1) وظايف دانش کاران و نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات در آنها
وظيفه دانش کار نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات
ايده¬ها با استفاده از دانش سطحي ساير رشته هاي علمي ايده هاي جديد توسعه پيدا مي کند و ابزارهاي ارتباطاتي اي که فناوري اطلاعات و ارتباطات در اختيار دانش کاران قرار مي دهد، فرآيند توليد ايده سرعت و سهولت بسيار بيشتري پيدا مي کند.
تحليل اطلاعات ابزارهاي شبيه سازي و پردازش اطلاعات و داده کاوي و بخصوص استفاده از هوش مصنوعي و الگوريتم هاي ژنتيک که از دستاوردهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات است، به بهترين نحو به تحليل اطلاعات توسط دانش کاران کمک مي کند
قضاوت و استنتاج سيستمهاي پشتيباني تصميم و سيستمهاي خبره و از طرف ديگري الگوريتم هاي حل مساله و ابزارهاي شبيه سازي، به دانش کاران کمک مي کنند که هر چه بيشتر و بهتر به فرآيند قضاوت و استنتاج بپردازند.
طراحي ابزارهاي توانمند CAD/CAM با ارائه قابليتهاي گسترده گرافيکي و بخصوص چند بعدي و سهولت کار با آنها براي طيف وسيعي از طراحان، طراحي و تست بسياري از سيستمهاي عمومي و تخصصي مانند مدارهاي الکتريکي و الکترونيکي، سيستم هاي مکانيکي و ابزارهاي سيالاتي و امثالهم را ممکن ساخته است.
نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات در جذب دانش
بنا به اظهارات سيانگ ، ظهور فناوري اطلاعات و ارتباطات و بخصوص اينترنت، باعث شده است که دسترسي به اطلاعات سريع باشد و به اطلاعات به روز به سهولت امکان پذير مي باشد. اين امر را مديون استفاده از کاربردهاي فناوري اطلاعات و ارتباطات بوده¬است که برخي از مهمترين آنها عبارتند از:
- موتورهاي جستجوي اطلاعات
- پايگاه¬هاي داده و انبارهاي داده الکترونيکي
- داده¬کاوي
نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات در ذخيره¬سازي دانش
انواع وسايل، تکنيکها و سيستمهاي ذخيره¬سازي اطلاعات، به نوعي به ذخيره¬سازي دانش کمک مي¬کنند. نکته اصلي در اينجا اين است که دانش براي ذخيره شدن در قالب سيستمهاي اطلاعاتي، بايستي در ابتدا کدشود. تحقيقات فراواني در زمينه روشهاي کدسازي و ميزان اثربخشي هر کدام صورت گرفته است. از مهمترين سيستمهايي که به ذخيره¬سازي دانش در سازمان کمک مي¬کنند، سيستمهاي مديريت اسناد و اطلاعات، پايگاه¬هاي داده و پايگاه¬هاي دانش هستند.

نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات در انتشار دانش
انتشار دانش، به معني انتقال دانش از يک منبع دانشي به منبعي ديگر است. اين منابع ممکن است افراد، تيم¬ها يا حتي سازمان¬ها باشند. درکنار اين منابع، منابع دانش آشکار، مانند مستندات، پايگاه¬¬هاي اطلاعاتي و حتي نرم¬افزارهاي مختلف نيز مي¬توانند به عنوان منبع دانش به کارگرفته شوند. در هر کدام از اين حالتها، قرار است که دانش، از منبعي به منبعي ديگر منتقل شود. انتشار و انتقال، مستلزم تبديل انواع دانش ضمني و آشکار به يکديگر است. مدل معروف نوناکا، به تبيين هر کدام از اين انواع تبديل دانش مي¬پردازد.
تقسيم¬بندي دانش به دانش ضمني و آشکار از ابتداي شکل¬گيري مباحث مديريت دانش مطرح بوده¬است. مدل معروف نوناکا انواع تبديل اين دو دسته دانش به يکديگر را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرارداده است.اين مطلب در نمودار (2) نشان داده شده است.


نمودار شماره (2) انواع تبديلهاي دانشي

چهار مکانيزم اصلي تبديل انواع دانش به يکديگر، عبارتند از:
- خلق : تبديل دانش ضمني به دانش ضمني ديگر
- تشريح : تبديل دانش ضمني به دانش آشکار
- دروني سازي : تبديل دانش آشکار به دانش ضمني
- انتقال : تبديل دانش آشکار در يک محل، به دانش آشکار در محلي ديگر که قبلا وجود نداشته است.
در هر کدام از اين چهار تغيير، فناوري اطلاعات و ارتباطات و سيستم¬هاي اطلاعاتي نقش خاصي را برعهده دارند و سيستم¬هاي مختلفي براي اين منظور توسعه پيدا کرده¬اند. نخستين تقسيم¬بندي اي که براي اين بحث ارائه شده است توسط Rodrigo Baroni de Carvalho و Marta Ara?jo Tavares Ferreira انجام شده است .اين مطلب به صورت خلاصه در جدول شماره (2) نشان¬داده¬شده¬است.
جدول شماره (2) انواع تبديلهاي دانش و نقش سيستم هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي

To Tacit To Explicit
Socialization Externalization
From Tacit Knowledge Maps Groupware
Knowledge Portals Workflow
Knowledge-Based Systems
Knowledge Portals
Internalization Combination
From Explicit Innovation Support Tools Intranet
Electronic Document Management
Competitive Intelligence
Knowledge Portals
Knowledge Portals

نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات در به کارگيري دانش
بسياري از سيستمهاي اطلاعاتي، در قالب ارائه گزارشهاي مختلف، تسهيل دسترسي به اطلاعات وامثالهم، باعث مي¬شوند تا به کارگيري دانش تسهيل شود. اما مساله اصلي اين است که به¬کارگيري دانش، بيش از آنکه وابسته به توانمندي سيستمهاي اطلاعاتي و ارتباطي باشد، به استراتژيهاي سازمان و فرآيندهاي کاري بستگي دارد. البته در اين ميان، فناوري اطلاعات و ارتباطات، بستر را براي استفاده بهتر از دانش فراهم مي¬کند.
تغييرات سخت در سطح خارج سازماني
بخش قابل توجهي از تغييرات سخت در سطح خارج سازمان، در قالب فعاليتهاي گروهي و همکاريهاي حين کار، صورت مي¬ گيرد. اصطلاحا به اين نوع انتشار دانش، يادگيري تعاملي نيز گفته مي¬شود. سوالي که مطرح است اين است که آيا معماري سيستم مديريت دانش، اين امکان را به دانش کاران مي دهد تا به همکاريهاي مختلف در زمينه توليد، ‌انتشار، به کارگيري و ذخيره سازي دانش خود بپردازند؟
اسکيرم در کار خود به معماري همکاريهاي دانشي در سازمان¬ها اشاره مي¬کند و نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات را در اين راستا مورد بررسي قرار مي¬دهد. همانطور که در نمودار شماره (3) نشان داده شده¬است، معماري همکاريهاي دانشي، چهار لايه و به تعبيري چهار مرحله دارد.


نمودار شماره (3) سطوح معماري همکاريهاي دانشي


سطح اول، اتصال
در پايين¬ترين سطح اين مدل، بحث اتصال بين عناصر دانشي با يکديگر است. منظور از اين سطح اين است که هر کدام از عناصر دانشي (دانش¬کاران) در هر زمان و در هرمکان، بتوانند به دانش (و يا دانش¬کاران) موردنياز خود در سازمان دسترسي داشته باشند و با آن ارتباط برقرارکنند.
در اين مرحله، نقش زيرساختهاي اطلاعاتي و ارتباطاتي، بسيار مهم است. اينترنت، اينترانت و اکسترانت¬ مهمترين اجزاي سيستم¬هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي هستند که در اين سطح ضروري هستند.
سطح دوم، ارتباطات
ممکن است که بهترين زيرساخت اتصالي در سازمان وجود داشته باشد، اما اين زيرساخت براي ارتباطات بين انساني مورد استفاده قرارنگيرد. در اين سطح، به اين مساله پرداخته مي¬شود که چگونه با استفاده از امکانات فناوري اطلاعات و ارتباطات دانش¬کاران به ارتباط با يکديگر و تبادل دانش بپردازند.
سطح سوم، مکالمات و تبادل نظرات
اگر ارتباطات در سازمان در بالاترين ميزان خود باشد، بازهم تضميني براي جريان مناسب دانش در سازمان وجود ندارد. چه بسا که افراد تنها به صورت يک طرفه و غيرتعاملي با يکديگر به تبادل دانش بپردازند. اما خلق ايده، دروني¬سازي دانش و حتي خلق دانش جديد، در ارتباطاتي که حالت تعاملي و محاوره¬اي (در مقابل ارتباطات يک طرفه و تک¬گويي) دارند، بسيار بيشتر است. سيستم¬هاي تعاملي ارتباطاتي و سيستم¬هاي پشتيباني گروهي مهمتري نقش را در اين سطح بازي مي¬کنند.

سطح چهارم، همکاريهاي دانشي
در اين سطح، دانش¬کاران با تشکيل گروه¬هاي کاري به اشتراک دانش، تبادل دانش و توليد دانش در حوزه کاري مشخص و مشترکي مي¬پردازند. در اين سطح، شبکه واقعي از دانش¬کاران به همراه ذخيره بانک دانش، در عالي¬ترين سطح خود، به توليد و انتشار و انتقال دانش مبادرت دارند. شکي نيست که لازمه هر سطح، توسعه سطوح پايين¬تر است.
در تحقيقي که توسط اسکيرم در سال 98 انجام شد، شرکت هايي مورد بررسي قرار گرفتند تا مشخص شود که از کدام سطح از همکاري ها استفاده مي نمايند. اين تحقيق به اين نتيجه منجر شد که عمده شرکتها خارجي فقط به سطوح اول و دوم محدود شده¬اند.
کاربرد انواع سيستم هاي اطلاعاتي در مديريت دانش
در ادامه به صورت خلاصه نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات و سيستم هاي اطلاعاتي و ارتباطي در مراحل مختلف توسعه مديريت دانش نشان داده شده است.

جدول شماره (2) ماتريس فناوري ، کارکرد مديريت دانش
ارزيابي دانش نگهداري دانش انتقال دانش سازماندهي دانش يکپارچه سازي دانش خلق دانش برنامه ريزي دانش
* * *** * ** *** * تکنولوژي هاي ارتباطي
* ** *** * ** *** * تکنولوژي هاي همکاري مشترک
** *** *** *** *** * * مديريت اسناد
** ** *** *** * ** * تکنولوژي ارائه اطلاعات
** * *** ** *** * * محيطهاي يادگيري الکترونيکي
** *** * *** *** *** * ابزارهاي توليد محتوا
* ** * *** ** *** * ابزارهاي مديريت دانش شخصي
* ** ** *** ** ** * هوش مصنوعي
* ** *** * ** ** * تکنولوژي هاي شبکه اي
** *** *** *** *** ** * استانداردها و فرمت ها
* ** *** ** ** ** * سخت افزار


در ادامه هر کدام از عناوين جدول فوق مورد بررسي قرار مي گيرد. فعاليتهاي برنامه ريزي دانش شامل تعريف اهداف واستراتژي هاي مديريت دانش مي شوند. خلق دانش بر توسعه دانش جديد تمرکز دارد در حاليکه يکپارچه سازي دانش، دانش (داخلي يا خارجي) موجود را در دسترس تمام بخش هاي شرکت قرار مي دهد. نقش سازماندهي دانش ايجاد ساختار براي تمام اين دانش ها است.انتقال دانش هم علاوه بر انتقال برنامه ريزي شده و برنامه ريزي نشده دانش است. فعاليتهاي نگهداري دانش اين اطمينان خاطر را فراهم ميکند که دانش هاي کهنه ومنسوخ شناسايي شده، به روز شده و يا حتي کنار گذاشته خواهند شد.در خاتمه ارزيابي دانش ديدي کلي را از دانش در دسترس فراهم مي سازد ومشخص مي کند که اين دانش در طول زمان چگونه توسعه يافته است و هم چنين مشخص کننده اين است که کدام يک از اهداف دانش محقق شده اند.
بررسي وملاحظه کلي نشان ميدهد که تکنولوژي هاي ارتباطي واطلاعاتي کمترين کارايي وتاثير را در فعاليتهاي مربوط به برنامه ريزي دانش دارند همچنين اين تکنولوژي ها پشتيباني محدودي از فعاليتهاي ارزيابي دانش به عمل مي آورند؛ ولي در زمينه هاي انتقال دانش، يکپارچه سازي و سازماندهي دانش اثربخش و کارا هستند.
به هر حال اگر همه اين هفت فعاليت مديريت دانش به طور کلي در نظر گرفته شوند، تفاوت هاي موجود در ايجاد گسترش و همکاري هايي که توسط هر گروه از اين تکنولوژي ها به طور جداگانه به دست مي آيد، کمتر به چشم خواهد آمد. علاوه بر اين از نقش فرمت ها ، استانداردها و ابزارهاي ايجاد محتوا نبايد غافل شد.هر چند هنوز در بسياري از موارد ناديده گرفته مي شوند، ولي نقش مهم و قابل توجهي دارند. سيستم هاي مديريت مستند نيز نقش ارزنده اي در پشتيباني بر پايه تکنولوژي هاي ارتباطي در فعاليتهاي مديريت دانش ايفا مي کنند.
تکنولوژي هاي ارتباطي مانند ايميل و ويديو کنفرانس ها مشخصاَ در فعاليت هاي مربوط به انتقال دانش مفيد هستند. آنها همچنين در جايي که موفقيت سازمان به ارتباط با افراد زياد و يا مکانهاي گسترده و متفاوتي وابسته است، مشارکت قابل توجهي در فعاليت هاي خلق دانش خواهند داشت.
تکنولوژي هاي همکاري : اين تکنولوژي ها ، تکنولوژي هاي ارتباطي گوناگون را با ابزارهاي ديگر مانند ابزارهاي طوفان فکري ترکيب مي کنند و همه اينها را در يک ارتباط واحد قابل دسترس مي سازند. در نتيجه اين تکنولوژي ها مشارکت قابل ملاحظه اي در فعاليتهاي مربوط به خلق و انتقال دانش دارند. سيستم هاي مديريت جريان کار، شکل ساختار يافته اي از تشريک مساعي در نگهداري از دانش را فراهم مي سازند.
- مديريت مدارک وسيستم هاي مديريت محتوا نقش اصلي در يکپارچه سازي محتوا ايفا مي کنند چون به عنوان نقطه جمع آوري تمام دانش مستند شده سازمان هستند. طرحهاي طبقه بندي شده يک راه سازماندهي اين محتوا هستند. مکانيسم هاي جستجو انتقال دانش را ساده تر ساخته اند. يکي از عملکردهاي مرکزي چنين سيستم هايي نگهداري ساده شده ي حجم وسيعي از داده هاست.
تکنولوژي هاي ارايه شامل ابزارهاي شخصي سازي، تصوير سازي و ابزارهاي پيشنهاد خودکار است که محتواي مربوطه را انتقال مي دهد. تمام اين ابزارها انتقال دانش را ساده تر مي سازند . تکنيک هاي تصوير سازي همچنين به سازمان کمک مي کنند تا ديد کلي بهتري از ساختارهاي پيچيده اي که در سازماندهي دانش وجود دارد به دست آورند.
نقطه قوت آموزش هاي الکترونيک در يکپارچه سازي محتواهاي گوناگون و کمک به کاربران است تا هم اين محتوا را بهتر درک کنند و هم با يکديگر ارتباط برقرار نمايند،که به انتقال دانش بيشتر منجر خواهد شد. اجزاي آزمايشي که در سيستم هاي آموزش الکترونيک وجود دارند آنها را در زمره معدود تکنولوژي هايي قرار داده است که در ارزيابي دقيق از دانش غير صريح کارامد هستند.
ابزارهاي ايجاد محتوا شامل ابزارها و تکنولوژي هايي نصب خودکار محتواهاي جديد هستند و از فعاليتهاي يکپارچه سازي دانش و خلق دانش حمايت مي کنند. ابزارهاي ويژه اي براي کمک به مديريت ساختارهاي پيچيده اي که در سازمان دهي دانش با آن مواجه هستيم در دسترس هستند. اکثر اين تکنولوژي ها نه تنها براي ايجاد محتوا کاربرد دارند بلکه در فعاليتهاي مربوط به نگهداري دانش نيز قابل استفاده هستند.
همچنان بعضي ابزارهاي مديريت دانش شخصي موجود هستند. اما راه حلهايي براي ايجاد حمايت و پشتيباني فعاليتها وجود دارند. اين ابزارها به جاي انتقال دانش بيشتر بر توسعه، سازماندهي ، يکپارچه سازي و نگهداري دانش براي مصارف شخصي تمرکز و تاکيد دارند.
هوش مصنوعي امروزه به طور فزاينده اي در مديريت دانش مورد استفاده قرار مي گيرد. اين تکنولوژي ها بيشترين سود را در فعاليت هاي سازمان دهي دانش دارند. ( به طور مثال طبقه بندي اتوماتيک مدارک) .
تکنولوژي هاي شبکه به ندرت نقش مرکزي در فعاليتهاي ابتدايي مديريت دانش دارند. به هر حال اين تکنولوژي ها زيربناي ضروري بسياري از فعاليت ها هستند. و اهميت ويژه اي در انتقال دانش دارند.
فرمت ها و استانداردهاي مربوط به مديريت دانش محدوده وسيعي را در بر ميگيرند،از فرمت هاي انتقال فايل و استانداردهاي متاديتا گرفته تا طرحهاي طبقه بندي معمول. اين فرمت ها و استانداردها براي يکپارچه سازي، سازماندهي و نگهداري محتواي اثربخش در يک سازمان مايحتاج ضروري هستند و نقش مهمي را در انتقال دانش ميان مرز هاي اشتراکي ايفا مي کنند.
و در آخر سخت افزار که زيربناي ضروري تمام گروههاي تکنولوژيکي فوق الذکر است. ابزارهاي ورودي و خروجي مناسب اهميت بيشتر و بيشتري را درفعاليتهاي مربوط به انتقال دانش پيدا مي کنند. و با وجود تجهيزات صوتي، تصويري و ابزارهاي متحرک نقش افزون تري را ايفا مي کنند.

نتيجه گيري
مديريت دانش، فرآيند خلق، ذخيره¬سازي، جذب، انتشار و به¬کارگيري دانش به منظور افزايش بهره¬وري و اثربخشي فعاليتهاي سازمان است. در کنار همه عواملي که در سازمان بر کميت و کيفيت مديريت دانش اثرگذاراست، سيستمها اطلاعاتي نيز، تاثير قابل توجهي مي توانند داشته باشند. اگرچه به نظر مي رسد عمده تاثير سيستمهاي اطلاعاتي در انتشار و جذب دانش است، و هرچند که تاثير سيستمهاي اطلاعاتي بر مديريت دانش آشکار يا همان دانش کدشده، بيشتر است، اما قابليتهاي فراواني در سيستمهاي اطلاعاتي ارائه شده است که به خلق و به کارگيري دانش، و نيز به مديريت دانش ضمني، کمک مي کند. با توجه به اينکه نقش سيستمهاي اطلاعاتي در تسهيل و تسريع و بهبود فرآيندهاي دانشي، نقش کمکي است، اما بايد توجه داشت که ساير متغيرهاي سازماني از قبيل سبک مديريت، نظام تشويق و پاداش، سازماندهي و فرآيندهاي کاري، در ميزان اثرگذاري سيستمهاي اطلاعاتي در مديريت دانش، نقشي بسزا دارند. اگرچه دانش، عمدتا در انسانها توليد مي شود، اما دانش سازماني که در روتين¬ها و فرهنگ سازماني نهفته است، در کنار دانش فردي، نقشي تعيين کننده در ارتقاي عملکرد و نوآوري در سازمان بازي مي کند.

[مژگان]

مولف/مترجم: سيدمحمود زنجيرچي، مژده رباني

چکيده: در دنياي متلاطم و پرآشوب امروز که لحظه به لحظه مباحث و علوم نوين در حال شکل گرفتن بوده و پايه هاي رقابت از افزايش کارآيي به سمت دسترسي به اطلاعات تغيير يافته است، دانش و اطلاعات، سازماندهي و بازيابي بجاي آنها و در يک کلمه مديريت دانش از ضروريات کار مديريت است. مديريت دانش همانگونه که از نامش پيداست به معني اداره کردن دانش موجود و نيز خلق و جذب دانش جديد است. نکته مهم اينکه تنها اکتفا به دانش موجود در عصر توسعه روزافزون دانش‌، هرگز راهگشا نيست و بنابراين مديران براي عقب نماندن از حرکت رو به جلوي سازمانهاي رقيب ، مجبور به تشويق دانش آفريني در شرکتها‌يشان هستند. اين مقاله ابتدا به تشريح مقولات داده، اطلاعات مديريت دانش و دانش آفريني مي‌پردازد و سپس به راه هايي براي دانش آفريني يعني ورودي سيستم هاي مديريت دانش و در پايان به رابطه ورودي و خروجي اين سيستم ها از طريق مارپيچ دانش اشاره مي کند.


مقدمه
جاري بودن تمايل به دانش و يادگيري در نفس بشر موجب شده است که حتي در قرون ابتدايي نيز از آموختن چيزهايي که برايش مفيد بوده دريغ نکند. اما با گذشت زمان شاهد افزايش روز افزون اهميت دانش و يادگيري در سيستمهاي اجتماعي هستيم. بيهوده نيست که تام استوارت در سال 1994 طي مقاله‌اي در مجله فورچون به شرکتها يادآوري مي کند که به آنچه مي دانند بيش از آنچه دارند اهميت بدهند و پيتردراکر دانش را به عنوان پايه هاي رقابت درجامعه فراسرمايه باوري معرفي مي کند.
اما در دنياي کنوني که سازمانها با سرعت بي‌سابقه اي داده و اطلاعات توليد مي‌کنند و به حق عصر اطلاعات ناميده شده است، هجوم انبوه اطلاعات و داده‌هاي گوناگون راه سختي را براي بهره‌وري و استفاده درست از آنها پيش پاي بشر گذاشته است. در مقابله با دانش بي حد و حصر امروزه و براي بهره‌برداري از ارزش بالاي دانش دو سوال اساسي مطرح مي شود:
1 ـ چگونه چيزهايي را که مي دانيم درون يک پايگاه مفيد دانش جاي دهيم؟
2 ـ چگونه مستمراً پايگاه دانشمان را به روز کنيم تا قابل استفاده،‌ قابل دسترسي و متداول بماند؟
اول منجر به بحث مديريت دانش مي شود و پاسخ به سئوال دوم را بايد در مبحث دانش آفريني جستجو کرد که اين دو موضوع بايد در ارتباط با يکديگر- و نه بصورت جداگانه – بحث شوند. از اين‌رو در اين مقاله به بررسي مفاهيم مديريت دانش و به صورت خاص، دانش آفريني به عنوان ورودي سيستم و ارتباط آن با خروجيهاي سيستم يعني سيستم‌هاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي پرداخته مي‌شود.
داده : به يک سري واقعيتها، اعداد، حروف، علائم و حقايق اطلاق مي شود که ممکن است به‌‌صورت شفاهي يا کتبي وارد سيستم شوند.
اطلاعات: اطلاعات به داده هايي اطلاق مي شود که بين آنها رابطه منطقي برقرار شده و معني و مفهوم خاصي را به ذهن متبادر مي کنند. به گفته پيتر دراکر: «داشتن ارتباط و هدف، ويژگي اطلاعات است».
دانش: دانش مخلوط سيالي از تجربيات، ارزشها ، اطلاعات موجود و نگرشهاي کارشناسي نظام يافته است که چارچوبي براي ارزشيابي و بهره گيري از تجربيات و اطلاعات جديد به دست مي‌دهد. دانش در سازمانها نه تنها در مدارک و ذخاير دانش، بلکه در رويه هاي کاري، فرايندهاي سازماني، اعمال و هنجارها نيز مجسم مي شود.
به عنوان مثال براي درک بهتر اين سه تعريف، را تصور کنيد که در يک شهر، شرکت آب تصميم بگيرد براي مطالعه روند مصرف شهروندان، از تمام قبوض آب کپي تهيه کند. در اينجا مجموعه مقادير و اعداد و ارقام حک شده در قبوض، داده هستند. تهيه خلاصه اي از مقادير مصرف آب بر حسب فصل، درجه حرارت و … داده ها را به اطلاعات تبديل مي کند. از ميان اين اطلاعات مي‌توان به دانشي در مورد الگوي مصرف و چگونگي تاثير عوامل مختلف بر آن براي برنامه ريزي آينده دست يافت.
همان‌طور که از تلخيص داده ها اطلاعات و از پردازش اطلاعات، دانش حاصل مي‌شود، دانش داراي اين قابليت است که در همين مسيربه عقب بر گردد، يعني با زياد شدن يا قديمي شدن اطلاعات، دانش ما حصل غير مفيد و غيرقابل استفاده شود. ذکر گفته آشيل در اين مورد خالي از لطف نيست: «کسي عاقل است که مطالب مفيدي بداند نه مطالب زيادي را».
انواع دانش
دانش بر دو نوع است:
الف : دانش صريح
ب : دانش ضمني
دانش صريح : دانشي است که قابليت به رمز در آورده شدن را داشته باشد. اين رمز مي‌تواند در قالب نوشته، رکورد کامپيوتري و يا به هر شکل ديگري باشد.
دانش ضمني : دانشي است که در سطح ذهن افراد وجود دارد و رسمي کردن، به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختي امکان پذير است . بينشهاي ذهني، درک مستقيم و حس ششم دراين دسته قرار دارند.اين دو دانش مي توانند به صورتهاي زير به هم تبديل شوند:
- دانش ضمني به دانش ضمني (اجتماعي کردن)
- دانش صريح به دانش ضمني (دروني سازي‌‌)
- دانش ضمني به دانش صريح (بيروني سازي)
- دانش صريح به دانش صريح (ترکيب) .
مديريت دانش
مديريت دانش : “ هنر يا علم جمع آوري داده هاي سازماني، تشخيص و درک روابط و الگوهاي موجود و تبديل آنها به اطلاعات قابل دسترسي و مفيد و دانش ارزشمند است “ به صورتي که به آساني قابل پخش و بازيابي باشد.مديريت دانش بسته به نوع دانش متفاوت خواهد بود. مديريت دانش صريح، شامل يک روش سيستماتيک براي سازماندهي اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مديريت منابع اطلاعاتي يکي از راههاي آن است. اما چالش اصلي در مورد مديريت دانش ضمني است. مديريت اين نوع دانش به صورت ضد و نقيضي بحث شده است. اين دانش در سر افراد نهفته است و بنابراين مدير نمي تواند آن‌را مثل دانش صريح مديريت کند. براي مديريت اين دانش دو راه پيش پاي مديران گذشته شده است:
1 ـ تبديل آن به دانش صريح از طريق مستندات، فرآيندها و بانکهاي داده و … (که البته کاملا عملي و مفيد نيست، چون تبديل کامل دانش ضمني به دانش صريح ميسر نيست).
2 ـ ارتقاي جريان دانش ضمني از طريق تعاملات و روابط قوي‌تر انساني، ايجاد انگيزه و دادن پاداش به تسهيم دانش به‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگيري از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمي از افراد. اين کار باعث مي‌شود که در صورت ترک سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمني و ذهني آنها محروم نشود. در ديدگاه سيستمي دانش آفريني و ساز و کارهاي آن ورودي فرايند مديريت دانش را تشکيل مي دهند که درجات به‌کارگيري و بده بستان در بين آنها متاثر از خروجيهاي اين فرايند يعني سازمان هاي يادگيرنده- ياددهنده و مربي است.
دانش آفريني
در اين بخش به توضيح کوتاهي راجع به دانش آفريني پرداخته مي شود.حقيقت اين است که هيچ سازمان سالمي نمي‌تواند ادعا کند که دانش کافي در اختيار دارد و با درک اين مهم است که تقريبا تمام سازمانهاي موفق ضمن تعامل با محيط سعي در دانش آفريني دارند. درواقع در حالي که در مديريت دانش با آموخته ها سرو کار داريم ، در دانش آفريني روي ناآموخته ها سرمايه گذاري مي‌کنيم تا به مزيت رقابتي در مقابله با رقباي هوشيار امروزي دست بيابيم.
«دانش آفريني دوجنبه دارد:
1 ـ هستي شناسي
2ـ معرفت شناسي
1 ـ هستي شناسي : دانش توسط افراد خلق مي شود و سازمانها بدون افراد قادر به خلق دانش نيستند. نقش سازمانها در اينجا تنها نقش حمايتي و بستر‌سازي براي خلق دانش است. بنابراين دانش آفريني سازماني بايد به‌عنوان فرايندي که به‌صورت سازماني دانش ايجاد شده توسط افراد را تقويت کرده و وسعت مي‌دهد، تلقي شود.
2 ـ معرفت شناسي : پولاني اهميت دانش ضمني را در شناخت بشري بسيار زياد مي داند. وي مي گويد بشر دانش را توسط ايجاد و سازماندهي فعالانه تجربياتش کسب مي‌کند که اکثر آنها به‌صورت نوشته (يا هر شکل مستند ديگر) در نمي آيد. بنابراين دانشي که مي تواند در کلمات و اعداد نمايش داده شود، فقط نوک کوه يخ دانش است. پولاني مي گويد “ما مي‌توانيم بيشتر از آنچه که مي‌توانيم بگوييم، بدانيم.
ساز و کارهاي دانش آفريني
1 ـ کسب دانش
دانشي که شرکتها در صدد کسب آن هستند ممکن است دانش تازه اي در دنيا نباشد اما براي آن شرکت خاص، دانشي نو به شمار آيد. مثلا شرکت نفت بريتانيا جايزه «بهترين دزد سال» را به کسي مي دهد که بهترين نظرات را براي توسعه کاربردي شرکت سرقت کرده باشد. براي اين شرکت و اکثر شرکتها، مفيد و کاربردي بودن دانش با اهميت تر از نوبودن آن است. ضرب المثل اسپانيايي «دزدي خوب، نيمي از کار است»‌ به خوبي بيانگر مطلب فوق است. از مرسوم‌ترين راههاي کسب دانش، خريد سازمان يا استخدام فرد يا افرادي است که از دانش مورد نظر برخوردارند. شرکتها به دلايل مختلف از جمله کسب درآمد بيشتر، دستيابي به بازارهاي جديد و بهره برداري از تخصص مديران ارشد، شرکتهاي ديگر را مي خرند. اما مشکلاتي نيز بر سر راه خريد دانش وجود دارند از جمله اين مشکلات، فرهنگ سازماني است که همواره بيش از ديگر منابع سازماني در برابر انتقال دانش مقاومت مي کند. مشکل ديگر عادتهاي ديرين و منافع جاافتاده شرکت خريدار است که امکان استفاده از روشهاي نو را تقليل مي‌دهد. در حقيقت دانش فقط در محيطي رشد مي کند که در آن ايجاد شده و اين «چسبندگي» دانش به زادگاه خود به رقبا اجازه نمي دهد دانشي که در محلي خاص و با صرف هزينه و زماني زياد به وجود آمده است. را به راحتي تصاحب کنند.از طرف ديگر هدف عمده شرکتها از خريد ديگر شرکتها، استفاده از دانش نهفته در اذهان يا محافل دانشگران است. اما هيچ روش دقيقي براي ارزشيابي و تعيين قيمت و ارزش اين دانشها وجود ندارد. همچنين هميشه اين احتمال وجود دارد که دانشگران يا افراد با ارزش شرکت پس از خريداري، سازمان رابراي هميشه ترک کنند و در نهايت هيچ اطميناني وجود ندارد که سازمانهاي مستغني از دانش بتوانند در مقابل تنشهاي جذب سازماني ديگرتاب بياورند و خصيصه هاي جذاب خودشان را حفظ کنند.
2 ـ اجاره
راه ديگر دستيابي به دانش جديد اجاره آن است. يک روش رايج در اين مورد، حمايت مالي شرکتها از موسسه هاي پژوهشي يا دانشگاهها به ازاي کسب حق استفاده از نتايج تحقيقات بلافاصله پس از به دست آمدن آنهاست. اين روش داراي ريسک بالايي است. چون تشخيص زمان يا احتمال نتيجه بخش بودن آنها آسان نيست. اما يک سري معيارهاي نه چندان کامل براي تصميم گيري در مورد حمايت از يک موسسه تحقيقاتي وجود دارند که عبارتند از: حيثيت سازمان يا شرکت، کارکنان آن، موفقيتهاي گذشته و نظرات کارشناسي متخصصان در مورد تحقيقات آينده.راه ديگر اجاره دانش، استخدام مشاور براي انجام پروژه است. شرکت حق الزحمه‌اي را بابت تسهيم دانش مشاور با شرکت به او پرداخت مي‌کند. هر چند که هميشه دانش قابل توجهي در موارد مشاوره رد و بدل نمي‌شود اما مي‌توان در قالب قرارداد مشاوران را به اين امر متعهد کرد.
3 ـ منابع متعهد
راه رايج ديگر براي دانش آفريني درون سازمانها، ايجاد گروهها و واحدهاي خاص اين کار همچون واحدهاي تحقيق و توسعه است. وظيفه اين واحدها توليد دانش و انتقال آن به سطوح مختلف سازمان است. اما چون واحدهاي تحقيق و توسعه در کوتاه مدت سودآور نيستند بسياري از سازمانها به آنها توجه کافي نمي‌کنند. موضوع مهمتر اينکه در صورت عدم انتقال دانش خلق شده به سطوح کاربردي سازمان، تمام تلاش واحدهاي دانش آفرين، بي ثمر مي ماند.
4 ـ همجوشي
بنابه قانون معروف مجوشي 2>1 + 1 است که در سيستمهاي انساني دانش‌گرا اين مقدار اضافه شده به دو، دانش خلق شده است. هر گاه افرادي با ديدگاههاي مختلف در زمينه اي خاص فعاليت کرده و يا به بحث و تبادل نظر بپردازند به احتمال زياد به کشفيات جديد و جالبي دست خواهند يافت. اما بايد به اين موضوع توجه داشت که هرج و مرج کامل نيز خلاق نيست،‌ بلکه بايد يک سري پيش زمينه‌هايي براي برخورد خلاق وجود داشته باشد. از جمله اينکه اعضاي گروه بايد بتوانند با استفاده از زبان مشترک به خوبي يکديگر را درک کنند وجود مقداري دانش مشترک نيز مي تواند باعث تحقق بهتر همکاري شود.
5 ـ تطابق
محيط سازمانها همواره در حال تغيير است. محصولات جديد، رقبا، فناوريهاي جديد و تغييرات اقتصادي و اجتماعي و حتي تغييرات شرايط دروني سازمانها، آنها را ناگزير از تغيير و خلق دانش مي کند. بعضي شرکتها سعي مي کنند تا قبل از وقوع بحران، قريب الوقوع بودن آن را از طريق روبرو کردن سازمان با مسائل و مشکلات خاص القا کنند. در تلاش براي حل اين بحرانهاست که معمولا دانش جديدي خلق مي شود. اما همان‌طور که نمي‌توان شخصيت فردي جا افتاده يا فرهنگ يک کشور را دور انداخت، دانش کهنه را نيز به تمامي نمي توان به سطل زباله انداخت. حتي دانش و آموخته هاي جديد هم معمولا متاثراز آموخته هاي قديمي هستند که اين امر بايد در خلق دانش جديد مورد توجه قرار گيرد.از ديگر عوامل مضر براي دانش آفريني از اين طريق، موفقيت شرکتهاست. به‌طوري که موفقيت را «آفت شخص پيروز» خوانده اند، زيرا بسياري از شرکتهايي که با موفقيت به کار مشغولند دليلي براي تغيير و تطابق و خلق دانش جديد نمي‌بينند. اما اين امر باعث مي‌‌شود که اين شرکتها نتوانند تغييراتي را که در پيرامون آنها رخ داده و آنها را تحت تاثير قرار مي‌دهد، درک کنند. براي اينکه شرکت بتواند با تغييرات محيط وفق يابد بايد اول: ازانعطاف پذيري بالايي براي جذب به‌موقع و مناسب تغييرات برخوردار باشد و دوم: تواناييها و منابع داخلي مناسب و کافي جهت استفاده از روشهاي جديد را در اختيار داشته باشد. اين منابع داخلي مي توانند کارکناني باشند که بر اثر پذيرفتن مسئوليتها و انجام کارهاي گوناگون، آمادگي تغيير را دارند. بنابراين کاري که شرکتها در اين مورد بايد انجام دهند اين است که فرصتهاي لازم براي آشنايي کارکنانشان با رشته هاي علمي مرتبط با مهارتهايشان را به آنها بدهند و مطمئنا اين کار بايد قبل از وقوع بحران شروع شود تا اثر بخش باشد.


6 ـ شبکه ها
علاوه بر شبکه هاي رسمي سازماني که به امر توليد دانش مشغولند (مثل بخش تحقيق و توسعه) محفلهاي علمي سازماني متشکل از افراد مطلع که به دليل علاقه‌هاي مشترک گرد هم مي آيند نيز وجود دارند که از طريق گفتگوهاي رودررو، تلفني يا از طريق پستهاي الکترونيک و شبکه هاي ارتباطي با يکديگر ارتباط برقرار کرده و سعي در حل مشکلات يکديگر دارند.در شبکه ها اطلاعات به صورت تصادفي رد و بدل مي‌ شوند و اينجاست که نقش شانس در چنين شبکه هايي مشخص مي شود . در مواجهه با اين محافل بسياري از شرکتها با درک اهميت آنها به رسمي و نظام مند کردن اقدام مي کنند و بودجه خاصي را به آنها اختصاص مي دهند. اما بعضي از شرکتهاي کوچکتر به خاطر پرهيز از هزينه هاي سربارو يا به دليل اينکه احساس مي کنند دقت نظر بيش از حد مديريتي مانع از بروز شورو اشتياق شبکه هاي غيررسمي مي شود، از رسمي کردن آنها خودداري مي‌کنند. در حالي که بر خلاف دستوري که مي‌گفت : «حرف نزنيد و به کارتان بچسبيد» و بيانگر واکنش مديريت سنتي بود، وبر معتقد است در اقتصادي که با موتور دانش حرکت مي کند بايد گفت : «با هم حرف بزنيد و به کار مشغول باشيد».
7 ـ تجربيات
تجربه ها و اعمال شرکتها نيز فرصتي براي خلق دانش است. اعمال مختلفي که شرکتها در چرخه حياتشان انجام مي‌دهند ، هر کدام مي تواند باعث خلق دانش و تجربه‌اي جديد شود. حتي وقتي که امور برنامه‌ريزي شده بر طبق برنامه پيش نمي‌رود نيز اتفاقات تصادفي و نتايج آنها منجر به ايجاد تجربيات جديد مي شوند. به هر حال اگر به اطراف خود نگاه کنيم سازمانهايي را خواهيم ديد که در حال هدايت تجربيات استراتژيکشان براي خلق دانش به منظور تغيير هستند . اين روشهاي خلق دانش مي توانند به تنهايي يا به صورت ترکيبي در شرکتها و موسسات به‌کاربرده شوند.دراين زمينه مي‌توان به ضرب المثلي اشاره کرد که مي‌گويد: «تجربه برتر از علم است».

مارپيچ دانش
مارپيچ دانش- پل ارتباطي دانش آفريني و خروجيهاي سيستم مديريت دانش- در حقيقت تبديل دانش ضمني به دانش صريح و نيز استفاده از دانش صريح براي گسترش دانش ضمني در ميان افراد است. دانش جديد همواره با فرد آغاز مي شود.يک محقق برجسته ديدگاهي دارد که او را به ثبت اختراعي جديد رهنمون مي سازد. بينش يک مدير مياني در مورد روند بازار، کاتاليزوري براي معرفي يک محصول جديد و مهم است. يک کارگر ساده پس از سالها تجربه به نوآوري در يک فرآيند جديد مي رسد.در تمام اين مثالها دانش فردي کارکنان به دانش سازماني تبديل مي‌شود که براي شرکت به عنوان يک کل ارزشمند است.قرار دادن دانش فردي در اختيار ديگران،فعاليت اصلي سازمانهاي دانش آفرين است. اين کار به‌طور مداوم و در تمام سطوح سازمان انجام مي شود .
در سال 1985، کارشناسان شرکت ماتسوشيتاالکتريک به شدت برروي يک ماشين جديد پخت نان کار مي کردند.مشکل اين بود که لايه بيروني نان بيش ازاندازه پخته مي‌شد در حالي که هنوز داخل آن نپخته بود.پس از ناکامي تلاش محققان، تاناکا که متخصص توليدنرم افزار بود راه حلي پيدا کرد. هتل بين المللي اوزاکا در زمينه توليد بهترين نان در آن شهر معروف بود.چرا از تجارب اين شرکت به عنوان يک سرمشق استفاده نشود؟ تاناکا سعي کرد تا تکنيک خمير کردن رااز سر نانواي هتل بياموزد.او متوجه شد که نانوا روش ويژه‌اي براي پهن کردن خمير به‌کار مي برد.تاناکا، بعد از يک سال آزمون و خطا و ارتباط نزديک با مهندسان طرح، توانست مشخصات محصول از جمله افزودن ميله هايي مخصوص در داخل ماشين ونحوه پهن کردن محصول را با موفقيت فرا بگيرد و کيفيت توليد نان را بهبود بخشد.
نوآوري تاناکا نشان دهنده حرکت بين دو نوع کاملا متفاوت دانش است.نقطه پاياني حرکت، دانش صريح و روشن است يعني مشخصات محصول براي ماشين پخت.دانش صريح، رسمي و سيستماتيک است و به همين دليل به‌صورت مشخصات محصول يايک فرمول علمي يا يک برنامه کامپيوتري قابل انتقال و تعميم در مي آيد.اما نقطه آغاز نوآوري تاناکا نوع ديگري از دانش است که به سادگي قابل توصيف نيست-دانش ضمني- شبيه به آنچه سرنانواي هتل از آن برخوردار بود.
دانش ضمني کاملا فردي است. بنابراين فرمول بندي و انتقال آن به ديگران مشکل است.در ضمن –دانش ضمني ابعاد شناختي نيز دارد.ابعادي شامل مدلهاي ذهني اعتقادات، دور نماها و چشم اندازهايي که ما آنها را مسلم فرض مي‌کنيم و نمي‌توانيم آنها را به راحتي توضيح دهيم .
الگوي مارپيچ دانش چنين است:
-1 ضمني به ضمني: بعضي اوقات فردي دانش ضمني خود را به‌طور مستقيم با فرد ديگري در ميان مي گذارد.براي مثال وقتي تاناکا به عنوان شاگرد سرنانواي هتل شروع به کار کرد توانست مهارتهاي ضمني او را از طريق مشاهده، تقليد و تمرين ياد بگيرد.آنچه او ياد گرفته بود تبديل به قسمتي از دانش ضمني او شد.به عبارت ديگر او به جرگه کساني پيوست که اين حرفه را مي دانند.اما پيوستن به جمع کساني که حرفه اي را مي دانند موضوعي محدودتر از موضوع آفرينش دانش است. درست است که شاگرد مهارتهاي استاد را ياد مي گيرد اما نه شاگرد و نه استاد بينش سيستماتيک را در زمينه حرفه خود به دست نمي آورند و از آنجا که دانش آنها هرگز به صورت دانش صريح در نمي آيد نمي توان آن را به سادگي در مورد سازمان به عنوان يک کل به کار برد.
-2 صريح به صريح: فرد مي تواند قسمتهاي مجزايي از دانش صريح را با يکديگر ترکيب کند و يک کل جديد تشکيل بدهد. براي مثال حسابرس يک شرکت را در نظر بگيريد.او اطلاعات مختلف سازمان جمع آوري و با کنار هم قرار دادن آنها يک گزارش مالي تهيه مي کند. اين گزارش، دانش جديدي است که از ترکيب اطلاعات کسب شده از منابع مختلف به‌دست آمده است.اما اين ترکيب نيز ، به‌معناي واقعي،دانش موجود شرکت را گسترش نمي دهد.
-3 ضمني به صريح: وقتي تاناکا توانست دانش ضمني خود در مورد پخت نان را توضيح بدهد، آن را به دانش صريح تبديل کرد و بنابراين توانست آن‌را با همکارانش در تيم تحقيقات در ميان بگذارد. مثال ديگر را مي توان در مورد حسابدار شرکت عنوان کرد. او به جاي تدوين يک برنامه مالي معمولي براي شرکت خود، براساس دانش ضمني حاصل از تجارب ساليان دراز، يک رويکرد ابداعي جديد براي کنترل بودجه شرکت ابداع کرد.
-4 صريح به ضمني: ضمن اينکه دانش صريح جديد در سازمان به‌کار مي رود، کارکنان شرکت آن را به تدريج نهادينه و از آن براي گسترده‌ترکردن، بسط دادن و اصلاح چارچوبهاي دانش ضمني خود استفاده مي‌کنند.براي مثال طرح حسابرس باعث ايجاد ديدگاه ديگري درمورد سيستم کنترل مالي سازمان مي شود. ساير کارکنان اين طرح نوآورانه را به‌کار مي گيرند و آنرا جزئي از ابزارها و منابع لازم براي انجام فعاليت هاي خود به حساب مي آورند.
در شرکت دانش آفرين، چهار مورد ياد شده با يکديگر از تعاملي پويا برخوردارند که نوعي مارپيچ دانش است.
-1 تاناکا ابتدا رمز ضمني سر نانواي هتل را فرا گرفت.
-2 سپس او اين رمز را به دانش صريح تبديل کرد تا بتواند آن‌را به اعضاي تيم تحقيق وساير کارکنان شرکت ماتسوشيتا منتقل کند.
-3 آنگاه تيم تحقيقاتي اين دانش را استاندارد مي کند – آن‌را در کتابهاي راهنما به ثبت مي رساند و به اين ترتيب نتيجه آن‌را به محصولات خود منتقل مي کند.
-4 سرانجام به واسطه تجارب کسب شده از توليد محصول جديد تاناکا واعضاي تيم تحقيقاتي او پايه دانش ضمني خود را تقويت کردند.آنها از طريق کشف و شهود دريافتند که محصولي همانند ماشين پخت نان مي تواند توليداتي با کيفيت اصيل داشته باشد.به عبارت ديگر ماشين بايد نان را به همان کيفيتي توليد کند که نانوايان حرفه اي مي پزند.
حرکت به سوي سازمانهاي يادگيرنده، ياددهنده و مربي
نتيجه تحقيق يک شرکت آمريکايي (National Training Laboratory) از ميزان اثربخشي يادگيري، درصدهايي را به قرار زير اعلان کرده است:
ارائه5 درصد ، خواندن10درصد ، سمعي بصري20درصد ، تشريح موضوع به همراه شکل ومثال30 درصد ، بحث گروهي50 درصد ، يادگيري از طريق عمل کردن75 درصد ، تدريس وآموزش تک به تک90 درصد .
آمار مذکور در حقيقت ابعاد مارپيچ دانش را نشان مي دهند.
سطوح مختلف خروجيهاي فرايند مديريت دانش(نمودار1) براساس تعالي مارپيچ دانش، مراحل سازمانهاي ياد گيرنده، ياددهنده و مربي را طي مي کنند.
نوناکا سازمان دانش آفرين يا ياد گيرنده را سازماني مي داند که در آن دانش آموختن يک فعاليت عام و همگاني و نوعي رفتار هر روزه است که اعضاي سازمان را به صورت کارگران دانش در مي‌آورد. درچنين سازمانهايي افراد با هم ارتباط بر قرار مي کنند و دانشهاي نهفته و صريح را از يکديگر مي آموزند.دراين مرحله حلقه يادگيري يکطرفه است وفقط عملکرد سيستم را مي سنجد.
سازماني که در يادگيري به مرحله تکامل رسيد بايد به رشد خود ادامه دهد و راهي جز اين ندارد که به ياددهي بپردازد و محيط خود را از اين طريق براي ياد گيري بيشتر مساعد و مناسب سازد. مديران در ياددهي، مديران ديگري را پرورش و تجارب خود رادراختيارآنان قرار مي دهند.سازمان ياددهنده به‌طور فزاينده‌اي توانمنديهاي جديدبه وجودمي آورد و با توسعه دانش ضمني وصريح گنجينه گرانبهايي از توانايي را در سازمان ايجاد مي کند که به‌صورت تراکمي بر هم افزوده و هر روز بيشتر از روز پيش مي‌شود. سازمان ياددهنده با انتقال دانش ضمني موجبات توسعه دانش را نيز در سازمان فراهم مي آوردکه اين نوعي دانش آفريني است. به همين دليل سازمان ياددهنده، سازماني دانش آفرين محسوب مي شود.دراين مرحله حلقه يادگيري دو طرفه است و علاوه بر سيستم عملياتي، معيارهاي سنجش عملکرد سيستم نيز بررسي مي شوند.
سازمان هاي مربي در بالا ترين حد اثربخشي قرار دارند. بدين ترتيب که نهادينه شدن دانش ضمني در کليه سطوح و توسط کليه افراد توان يادگيري وياددهي درسطحي بالا درحد مربي خبره وجاافتاده بدون مشاهده رويه کار را فراهم مي آورد در اين مرحله يادگيري سازمان در حالتي متعالي از ارزيابي سنجه ها قرار دارد.
نتيجه گيري
دنيايي که ما در آن زندگي مي کنيم مملو از داده ها و اطلاعاتي است که در فضاي ماده پراکنده هستند. براي از دست ندادن و استفاده بهينه از آنها ناگزير به اداره کردن آنها هستيم. اين عمل به‌وسيله مديريت دانش انجام مي شود. اما براي مقابله با تغييرات و تاختن به سوي هدف در اجتماع پيشرفته امروزي، بايد علاوه بر مديريت دانش فعلي دست به خلاقيت و نوآوري زد و راههاي جديد را آزمود. ايجاد دانش جديد، پاره اي از روشهاي آن ونيز رابطه ورودي وخروجي سيستم مديريت دانش، يعني سازمانهاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي از مباحثي بودند که در اين مقاله مطرح شدند.بجاست که مديران با دقت و تامل بيشتري اين مباحث را دنبال کنند تا بتوانند در دنياي متلاطم و پر رقابت کنوني خود و شرکتشان را به سر منزل مقصود برسانند.

[مژگان]

مولف/مترجم: مصطفي جعفري؛ پيمان اخوان

چکيده: همانند هر بازار ديگر، بازار دانش نيز به بازاري اطلاق مي‌شود که در آن نوعي معامله صورت گيرد، با اين تفاوت که جنس مورد معامله در اين بازار، از جنس دانش است. به عبارت ديگر بازار دانش، بازاري است که در آن خريد و فروش دانش صورت مي‌پذيرد. بازار دانش مي تواند درون سازمان يا خارج از سازمان شکل گرفته و در آن مبادلات دانش تسهيل شود. مديران هوشمند سازمانها دريافته‌اند که هر قدر بازارهاي دانش (و بخصوص بازارهاي دانش درون سازماني) گرمتر شوند، مديريت دانش در سازمان نيز تسهيل شده وتوليدات دانش در سازمان فزوني خواهد يافت. به عبارت بهتر تلقي کردن مديريت دانش به عنوان تلاشي براي ارتقاي کارآمدي بازار دانش، تفکري راهگشا خواهد بود. در اين مقاله با رويکردي جامع بازارهاي دانش مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته و در انتها يک مدل مفهومي براي بازارهاي دانش ارائه خواهد شد.


مقدمه
در سازمانها، بازاري واقعي و اصيل براي دانش وجود دارد و مشابه بازارهاي کالا و خدمات، در بازار دانش نيز خريداران و فروشندگاني فعاليت‌ دارند که در حال کشمکش دائمي براي رسيدن به توافق هستند. بازار دانش، دلالاني نيز دارد تا خريداران و عرضه کنندگان را به هم برساند و حتي کارآفريناني که از اين بازار براي ايجاد نوعي قدرت داخلي استفاده مي‌کنند. درک وجود بازارهايي فعال در زمينه دانش امري بسيار مهم براي موفقيت مديريت دانش در سازمانهاست.
علت رونق بازار دانش اين است که حاضران در آن معتقدند از اين معاملات و مبادلات در هر صورت سودي عايدشان خواهد شد. به زبان اقتصادي، آنها انتظار دارند که اين معاملات برايشان «نفع» آور باشد. هيچ‌کسي به معاملات يکطرفه در بازار اعتقادي ندارد، حتي در طول زندگي، براساس نظريه مبادلات در دروس جامعه شناسي، نوعي تبادل در معاملات جامعه وجود دارد. اين مسئله که کالاي مورد داد و ستد غيرملموس است، از شدت تاثير نيروهاي بازار دانش نمي‌کاهد. طرحهاي دانشي که پوياييهاي بازار (و صد البته طبيعت انسان) را مد نظر قرار نمي‌دهند، محکوم به شکست هستند. لازم به ذکر است «انسانها هيچگاه حاضر به از دست دادن داراييهاي ارزشمند خود (از جمله دانش) نيستند، مگر آنکه "ما به ازايي" در براي آنها دريافت کنند». اين موضوع مهمي است که در بازارهاي دانش مي‌بايست مورد توجه جدي قرار گيرد. براي کارکرد مطلوب اين بازارها توجه به سه نکته لازم است. اول اينکه بازار نيروهايي ‌دارد. در درجه دوم مي‌بايستي بفهميم که اين نيروها چگونه عمل مي‌کنند و در مرحله سوم نيز افزايش کارآيي بازار مي‌بايستي مورد توجه قرار گيرد.
نظام هر بازاري را نهفته در متن و تحت تاثير واقعيتهاي سياسي و اجتماعي به شمار آورند. ارزش کالاي مورد معامله، بستگي شديدي به محيط و شرايط معامله دارد. از اين رو است که مي‌گويند. بازار «خالص» يا در واقع بازاري که تنها برحسب تعاريف اقتصادي بتوان آن را درک کرد، وجود خارجي ندارد.
اعتقاد بر اين است که براي درک کامل بازارهاي دانش مي‌بايستي واقعيتهاي اجتماعي، اقتصادي و سياسي را مد نظر قرار داد. اگر واقعيات سياسي سازمان به ترقي محتکران دانش منجر شود، خريداران بالقوه دانش منابع کافي نخواهند داشت تا به واسطه آن وسوسه تسهيم يا اشتراک دانش را در خود بيابند و مبادلات دانش به کمترين ميزان خود خواهد رسيد. اگر در فرهنگ سازماني شما اعتراف به اينکه نمي‌توانيد مشکلي را به تنهايي حل کنيد نشانه ضعف و بي‌کفايتي تلقي شود، هزينه اجتماعي «خريداري» دانش در سازمان شما بسيار بالا خواهد بود. در اين حالت هم بازار دانش به طور مطلوب عمل نخواهد کرد.
نقش آفرينان بازارهاي دانش
در اين بخش به شناسايي بازيگران اصلي بازارهاي دانش مي‌پردازيم ، خريداران، عرضه کنندگان و دلالاني که نقش فعالي در تحقق معاملات و تبادلات دانش ايفا مي‌کنند. مي‌توان طي يک روز هر سه نقش و حتي در يک زمان بيش از يکي از آنها را بازي کرد. معمولاً طي يک گفت و گو نيز مي‌توان هم عرضه کننده، هم خريدار و هم دلال دانش بود. خريداران يا جستجوگران دانش، معمولاً بايد مشکلات پيچيده‌اي را حل کنند که پاسخهايي ساده ندارند. در واقع جويندگان دانش به دنبال بصيرتها، داوريها و درک مفاهيم مي‌گردند. خريداران، دانش را به دليل ارزش خاصي که براي آنان دارد، دنبال مي‌کنند. خلاصه آنکه به وسيله دانش موفقيتي را به دست مي‌آورند که بدون دانش برايشان دست نيافتني است.
جستجوگري دانش، بخش مهم و اعظم فعاليتهاي بسياري از مديران را تشکيل مي‌دهد. براساس تحقيقي غير رسمي که به تازگي به وسيله «آرين وارد» در شرکت هوافضايي هيوز انجام شد، 15 تا 20 درصد از کار مديران، صرف جستجو براي کسب دانش و پاسخ به درخواست آن مي‌شود.
فروشندگان دانش در سازمانها، افرادي با سابقه در بازار داخلي هستند که حداقل در يک زمينه کاري از تخصصي ويژه برخوردارند. آنان ممکن است دانش خود را به ازاي مبلغي تحت عنوان حقوق يا موارد غير مادي ديگر که شرح آن خواهد آمد، به صورت جزئي و يا کلي بفروشند . اگر چه در بسياري مواقع همه متقاضي يا خريدار دانش هستند، ولي همه آنها لزوماً فروشنده دانش نيستند. بعضي‌ها داراي تخصص و مهارتند، ولي نمي‌توانند دانش نهفته خود را در چارچوبي مشخص ساماندهي کنند. دانش عده‌اي نيز آنقدر تخصصي، شخصي و يا از نظر ارزشي محدود است که نمي‌توان آن را در بازار دانش عرضه کرد.
عده‌اي از دانشگران نيز خود را وارد بازار دانش نمي‌کنند. از نظر آنان، احتکار دانش سودآورتر از تسهيم آن است. متاسفانه اين اعتقاد در بسياري از سازمانها منطقي به نظر مي‌رسد. اگر دانش را قدرت بدانيم، طبعاً صاحبان دانش را قدرتمند خواهيم دانست و اگر ديگران نيز به آن دانش دست پيدا کنند، قدرت بي‌گمان تحليل خواهد رفت. اين امر، واقعيتي در سياست شناسي دانش است و مديران طراح برنامه‌هاي دانش بايد اين امر را در نظر بگيرند. يکي از دشواريهاي مديريت دانش، القاي اين طرز تفکر است که عرضه دانش بيش از احتکار آن ارزش دارد.
دلالان دانش که «دربانها»، «مرزبانها» يا «واسطه‌ها» نيز ناميده مي‌شوند، بين خريداران و عرضه کنندگان دانش ارتباط برقرار مي‌کنند، با توجه به تحقيقات انجام شده، حدود 10 درصد از مديران صنايع به «مرزباني» اشتغال داشته‌اند و در واقع «واسطه‌هاي بالقوه دانش» بوده‌اند. آنان علاقه مندند که بدانند در سازمانشان چه کسي، چه کاري را انجام مي‌دهد. و مي‌خواهند بدانند براي کسب دانش، به ويژه در خارج از حوزه اداري يا اختيارات خود، به چه کسي بايد مراجعه کنند.
کتابداران نيز غالباً نقش دلالان پنهان دانش را بازي مي‌کنند. آنها به لحاظ ويژگي شخصي و يا مسئوليت کاري خود به عنوان راهنمايان اطلاعات، به برقراري ارتباط رو در رو ميان افراد و متون مي‌پردازند. مثلاً وقتي شخصي با فناوري بالا از کتابداران يک سازمان بخواهد که در مورد تحقيق در زمينه نسل جديد پردازنده هاي سريع به وي کمک کند، کتابدار ممکن است از او بپرسد:«آيا مي‌داني شخص ديگري نيز در اين مورد از من سوالاتي کرده است؟»
شرکتها غالباً اهميت کتابداران را به عنوان «واسطه‌هاي دانش» درک نمي‌کنند. حتي جايگاه و دريافتي آنان معمولاً نشانگر ارزش واقعي آنها براي مديران شرکت نيستند. در واقع، دلالان دانش در اکثر مواقع دست کم گرفته مي‌شوند. هر چند که در بازار دانش نقش مهمي بر عهده دارند. برخي واسطه‌هاي غير رسمي دانش، در واقع کارآفرينان دانش بوده و به ويژه به متخصصاني در امر شناخت افراد دانشگر و چگونگي استفاده از دانش تبديل مي‌شوند. آنها مهارتهاي ياد شده را نه با پول که به ازاي کسب توجه و شهرت آينده، مبادله مي‌کنند و در نهايت کسب و کار داخلي دانش را راه‌اندازي مي‌کنند.
سيستم قيمت‌گذاري در بازارهاي دانش
همه بازارها، سامانه‌اي براي قيمتها دارند تا به وسيله آن، مبادلات جاري با کارايي انجام شده و ضبط شوند. سامانه قيمت در بازار دانش چيست؟ افراد و سازمانهاي ديگر از چه نوع پولي براي مبادله دانش استفاده مي‌کنند؟ شرايط لازم براي بازار چيست؟ در اين بخش به پاسخ اين پرسشها مي‌پردازيم.
شرکتها، وجه دانشي را که از بيرون سازمان خريداري مي‌کنند، معمولاً به طور نقدي پرداخت مي کنند. ولي در سازمانها معمولاً از پول به عنوان وسيله مبادلات استفاده نمي‌شود، ولي به اصطلاح نظريه مبادلات، «وسايلي» قراردادي براي تحرک بخشيدن به بازار دانش وجود دارد. همان‌گونه که ذکر شد عرضه کنندگان نيز مانند خريداران با اين اعتقاد که انجام معامله براي آنان سودمند است، به مبادله دانش مي‌پردازند. به اين ترتيب براي فروش دانش خود انتظار«ما به ازايي» را دارند.
حداقل سه اصل در اين مورد وجود دارد که به ترتيب اولويت ارزش عبارتند از: ‌مقابله به مثل، شهرت و خيرخواهي. در اينجا هر يک از اين اصول را به اختصار توضيح داده و سپس اهميت حياتي «اعتماد» را که بدون آن هيچ بازاري رونق نخواهد داشت، بررسي خواهيم کرد.
در خصوص «مقابله به مثل» بايد گفت فروشنده دانش، هنگامي از صرف وقت و تلاش براي فروش دانش خود دريغ نمي‌ورزد که بداند در صورت نياز به دانش خريداران، آنان نيز فروشندگان خوب و مطلوبي خواهند بود.
زمان، انرژي و دانش همه افراد محدود است. حتي امروزه اين منابع براي بسياري از مردم بسيار کميابند. ما معمولاً اين منابع را خرج نمي‌کنيم مگر آنکه مطمئن باشيم به ازاي آنها چيزي ارزشمند به دست مي‌آوريم. از اين رو، مقابله به مثل، فاکتور مهمي در سيستم قيمت‌گذاري بازارهاي دانش به شمار مي‌رود.
عامل دوم در بحث قيمت‌گذاري «شهرت» است فروشنده يا عرضه کننده دانش کسي است که مي‌خواهد ديگران او را به عنوان دانشگري بشناسند که داراي مهارتهايي ارزشمند است و دانش خود را در اختيار ديگران قرار مي‌دهد. شهرت شايد غيرملموس به نظر برسد ولي نتايج ملموسي به بار مي‌آورد. داشتن سابقه در امر انتقال دانش، مقابله به مثل فعالي را بين طرفين ايجاد مي‌کند. در واقع داشتن شهرت به عنوان فروشنده دانش، شما را به خريداري خوب و موثر نيز تبديل مي‌کند. در ضمن، شناخته شدن به عنوان منبع دانش ارزشمند، مي‌تواند به مزيتهاي شغلي مانند امنيت شغلي، ارتقا‌ و ديگر امکانات پرجاذبه براي يک متخصص در شرکت منجر شود. فروشنده دانش گر چه به ازاي دانشي که در اختيار ديگران مي‌گذارد، مستقيماً پولي دريافت نمي‌کند اما امکان دارد با تسهيم دانش، حقوق و سود بيشتري نصيبش شود. در شرکتهاي مشاوره‌اي، امتيازات مشاوران معمولاً به نمايش انتقال دانش آنان بستگي دارد.
عامل سوم در سيستم قيمت‌گذاري بازارهاي دانش «نوع دوستي» است. دانشگر ممکن است انساني خير باشد و براي خدماتي که عرضه مي‌کند، چيزي بيش از يک تشکر نخواهد. اين امکان نيز وجود دارد که متخصصي پرشور در هر فرصتي که به دست مي‌آورد، سعي در انتقال دانش خود به ديگران کند. چنين افرادي کم و بيش وجود دارند. بسياري از دانشگران، تنها براي «موفقيت شرکت» و يا ارضاي انگيزش دروني خود درباره کمک به ديگران، دانش خود را عرضه مي ‌کنند. انگيزه عرضه دانش در آنان، ناشي از عشق به رشته علمي و درجاتي از نوع دوستي است. آموزش و تدريس، نوعي انتقال دانش بر پايه نوع دوستي است. نوع دوستي در دانش امري واقعي، ضروري و قابل تشويق و گسترش است. در سازمانهايي که افراد خوب و درستکار را استخدام کرده و با آنها به خوبي رفتار مي‌کنند خيرخواهي رونق مي‌يابد. البته به هيچ وجه منطقي نيست که رواج موضوع مهمي مثل تسهيم دانش را فقط به نيت پاک آدمها واگذار کنيم _
اعتماد در بازارهاي دانش
اعتماد مي‌تواند بر ديگر عواملي که تاثير مثبتي بر رونق بازار دانش دارند، سايه بيندازد. از اين رو اعتماد مي‌بايستي از طريق راههاي زير گسترش يابد تا بازار دانش در سازمان رونق بگيرد.
-1 اعتماد بايد مشهود باشد: اعضاي سازمان مي‌بايستي ببينند که با تسهيم دانش، کسب اعتبار مي‌کنند. آنان بايد موضوع مقابله به مثل را مستقيماً بيازمايند و شواهدي ملموس در اثبات اين گونه ادعاها عرضه شود.
-2 اعتماد بايد در همه جا احساس شود. اگر بي‌اعتمادي بر قسمتي از بازار دانش حاکم باشد، اين بازار کم اثر و نامتقارن خواهد شد.
-3 قابليت اعتماد بايد از بالا به پايين سازمان جريان يابد. معمولاً مديران ارشد، هنجارها و ارزشهاي شرکت را تعيين مي کنند. اگر مديران بالا قابل اعتماد باشند، حس اعتماد به سمت پايين نفوذ مي‌کند و سراسر شرکت را در برمي‌گيرد. اگر از دانش ديگران، ‌مزورانه براي اهداف شخصي استفاده شود، بي‌اعتمادي در شرکت افزايش خواهد يافت. اعتماد يکي از شرايط لازم براي تبادل دانش است و خود مي‌تواند حاصل مبادله دانش باشد.
بازار دانش،‌بدون هيچ‌گونه قرارداد مکتوب يا وجود مرجعي براي رسيدگيهاي قانوني، به شدت وابسته به اعتبار است، نه به پول. اعتبار به معني «باورداشتن» يا «اعتماد داشتن» است و اعتماد متقابل، در بطن معاملات و مبادلات دانش قرار دارد.
همه ما، نسبت به کيفيت دانشي که رو در رو از دوستان خود و يا افراد معروف به دست مي‌آوريم، بيش از دانشي که از طريق ابزارها به دست ما مي‌رسند،‌ اعتماد داريم.
نشانه‌هاي رسمي و غير رسمي بازار دانش
موقعيت و مقام يکي از پيامهاي رسمي رايج براي نشان دادن مکان يا شخصي است که مي‌بايستي داراي دانشي ارزشمند باشد. به عنوان مثال، براي کسب اطلاعاتي در مورد طراحي تحقيقي، بهتر است به مدير پروژه مراجعه کنيم، و اگر مي خواهيم ببينيم در بازار چه مي‌گذرد، مدير بخش بازاريابي شايد بهترين پاسخ را براي ما داشته باشد. البته اين روش منطقي کسب پاسخ براي سوالهاي علمي، هميشه نتايج مطلوبي ندارد.
تحصيلات نيز يکي از نشانه‌هاي رسمي بازار بوده و ممکن است مفيد باشد. اگر کسي در زمينه مورد نظر ما داراي مدرک دکترا باشد، قاعدتاً بايد به او مراجعه کنيم، ‌او متخصص موضوعي خاص است و اعتبار نامه‌اي براي اثبات تخصص خود دارد. شايد او به راحتي بفهمد ما چه مي‌خواهيم ولي اين امکان هم وجود دارد که او پس از دفاع از پايان نامه خود در چند سال گذشته، مطلب جديدي در مورد موضوع مورد نظر ما مطالعه نکرده باشد. دانش او شايد آن قدر نظري باشد که نتوان آن را براي کارهاي اجرايي به کار برد. از اينها گذشته، ‌شايد او مايل به انتقال دانش خود به ما نباشد.
به طور کل بايد گفت موقعيت و آموزش از نشانه‌هاي رسمي بازار دانش به شمار مي‌روند، در حالي که «شبکه‌هاي غيررسمي» و «گروه‌هاي کاري» از نشانه‌هاي غيررسمي بازار دانش به شمار مي‌روند.
بهترين بازار دانش، شايد به وسيله شبکه‌هاي غير رسمي يا فاقد نظامي مشخص که در اثر فعاليتها و اقدامات روزمره سازمان به صورتي خودجوش شکل گرفته و به طور دائم نشانه‌هايي را از خود عبور مي‌دهند، ايجاد شود. در اين شبکه‌ها، همه از يکديگر مي‌پرسند که چه کسي، چه کسي را مي‌شناسد و چه کسي، چه چيزي مي‌داند و قبل از اين، چه کسي دانشي مفيد و قابل اعتماد عرضه کرده است.
شبکه‌هاي نامنظم، داراي مزايا و معايب مربوط به بي‌نظمي هستند. از آنجا که اين شبکه ‌ها با برخورد رودر روي اشخاص و ارتباط کلامي آنها کار مي‌کنند، ‌اعتمادي به وجود مي‌آورند که به عنوان نيروي محرکه اصلي مبادلات موفقيت آميز دانش، عمل مي‌کند.
در واقع اين شکل مبادله دانش به غيبت و شايعه پراکني بيشتر شباهت دارد تا مبادله دانش. اکثر شايعه پراکني‌هاي سازماني، نوعي انتقال دانش در مورد رويه‌هاي داخلي است. «جميز مارچ»‌ محقق برجسته علوم سازماني، ادغان داشته که شايعه و خبرپراکني در کارگاه، که گاهي نوعي اتلاف وقت تلقي مي‌شود،‌ راهي براي به هنگام شدن شبکه دانش سازماني است. مشکل اصلي اين شبکه‌ها اين است که به علت بي‌نظمي و مدون و مکتوب نبودن، به طور دائم در اختيار اشخاص نيازمند به آنها قرار نمي‌گيرد. ارزش شبکه‌ها به اين است که امکان گفت‌و گو و برقراري رابطه با ديگران را فراهم سازند، چرا که در غير اين صورت هيچ ارزشي نخواهند داشت.
"گروه‌هاي کاري" از ديگر نشانه‌هاي غير رسمي بازار دانش است. گاهي اوقات، همکاراني که دانستني‌هاي مکمل يکديگر را دارند، گروه و دسته‌اي واحد را تشکيل مي‌د‌هند. اين گروه‌هاي خودجوش که «گروههاي کاري»‌ ناميده مي‌شوند،‌ بر مبناي هدفها، ‌علائق و کارهاي مشترک با هم ارتباط برقرار مي‌کنند. ارتباطات آنها اگر با گذشت زمان کارآمدي خود را ثابت کند، گروه کاري چارچوب و نظمي مشخص براي فعاليتهاي خود به وجود مي‌آورد و اعضاي گروه براي آن نامي انتخاب کرده و سامانه‌اي کامل براي مبادلات خود به وجود مي‌آورند.
مديران، مي‌بايستي اين تشکل‌ها را سرمايه‌هاي شرکت تلقي کرده و راههايي را براي نگهداري از آنها بيابند. تلاش براي اجراي مو به موي اصول مهندسي مجدد و تاکيد برافزايش کارايي، باعث تضعيف بعضي از شبکه‌ها و گروههاي غير رسمي دانش شده است. بعضي شرکتها، آزادي‌ لازم براي فعاليت گروههاي کاري با کيفيت مطلوب را از آنها سلب کرده‌اند. بعيد نيست که سازماني که باز مهندسي شده است، کار بعضي دلالان دانش را براي شرکت ضروري تلقي نکند و به رغم اينکه دلالان ياد شده شبکه‌هاي ارتباطي دانش را منسجم نگه مي دارند، آنان را از دور خارج سازد. با تمرکز بر کميتها، کار قابل سنجش و کم ارزش تلقي کردن گفت و گوها،‌ «باز مهندسي» مي‌تواند از شکل‌گيري گروههاي خودجوش و جريان گفت‌ وگوهايي جلوگيري کند که زمينه‌ ساز تحقق و انجام اکثر کارهاي مربوط به دانش در شرکت هستند.
کاستي‌هاي بازار
در بازارهاي خوب و کارآمد، خريداران و فروشندگان خيلي سريع يکديگر را پيدا کرده و مبادلات را انجام مي‌دهند. همچنين نظام قيمت‌گذاري روشن، زمينه پذيرش سريع ارزش کالاي مورد نظر را با کمترين اصطکاک و ناراحتي به وجود مي آورد. در اين بازارها، خريداران و فروشندگان،‌ اطلاعات کم و بيش يکساني را درباره ارزش پول مورد استفاده براي مبادلات،‌کسب مي‌کنند. در عمل، بازارهاي کارآمد، ‌بيشترين منافع را با کمترين هزينه ايجاد مي‌کنند.
اما بازارهاي دانش در اکثر سازمانها به طور محسوسي ناکارآمد هستند. شناسايي فروشنده مورد نظر مشکل بوده و دسترسي به او (حتي پس شناسايي) کاري مشکل‌تر است. همچنين،‌ قضاوت در مورد کيفيت دانش قبل از «خريد» آن بسيار دشوار بوده و ارزش دانش و احتمال دريافت ما به ازاي آن،‌ نا معلوم است. عوامل بسياري در نابساماني بازارهاي دانش دخالت دارند. در اين بخش به توضيح پاره‌اي از اين عوامل خواهيم پرداخت.
-1 ناکافي بودن اطلاعات: به ياد داشته باشيد که ميل و رغبت به مديريت دانش زماني فزوني مي‌گيرد که شرکتها متوجه شوند از موقعيت دانش موجود در سازمان خود بي‌اطلاع هستند. فقدان نقشه‌ها ، نبود اطلاعات واضح و آشکار درباره ساختار قيمت‌گذاري و نگراني در مورد بازدهي مادي تسهيم دانش نيز از ديگر دلايل ناکارايي بازار دانش هستند.
-2 عدم تقارن دانش: گاهي در واحدي از سازمان، دانش فراواني در زمينه‌اي خاص وجود دارد در حالي که در واحدي ديگر و در همان زمينه، نياز به آن دانش است. اين عدم تقارن يکي ديگر از موارد نابساماني بازارهاي دانش است. زيرا ممکن است عدم تقارن شديد مانع از رسيدن دانش به جايي مي‌شود که در آن مي‌بايستي به شکلي مورد استفاده قرار گيرد.
-3 محلي بودن دانش: معمولا افراد مايلند دانش را از همسايگان سازماني خود دريافت ‌کنند. بازار دانش، معمولاً بر پايه صداقت بنا شده و خريداران در اکثر مواقع به کساني که مي‌شناسند، اعتماد مي‌کنند. ملاقاتهاي رو در رو،‌ معمولاً بهترين راه دريافت دانش است. همان‌طور که ذکر شد، اطلاعات قابل اعتماد در مورد منابع دانش دور از دسترس، در اختيار ما نيستند. اکثر افراد به جاي به جان خريدن سختي‌ها و نامعلومي‌ها براي يافتن کس يا کساني که در سازمان بيشترين اطلاعات و دانش را در مورد موضوع مورد نظرشان در اختيار آنها قرار دهند، به دانش همکاري مراجعه مي کنند که در دفتر مجاورشان کار مي‌کند. اين موضوع با عنوان «محلي بودن دانش» شناخته مي‌شود. «محلي و منطقه‌اي بودن» يکي ديگر از عوامل نابساماني بازار دانش است. اين ويژگي باعث مي‌شود که افراد به جاي جستجوي دانش بهينه، کارها را با هر چه دم دستشان قرار مي‌گيرد راه بيندازند. فاصله، همواره مانع از انجام مبادلات لازم ميان خريداران و فروشندگان مي‌شود.
آسيب‌شناسي بازار دانش
بعضي بازارهاي دانش، داراي اشکالاتي اساسي هستند که آنها را «آسيب شناسي بازار دانش» مي‌ناميم. اين اشکالات به واقع، تحريفاتي هستند که به شدت مانع از برقراري جريان دانش مي‌شوند. آسيبهايي که در اين بخش توضيح خواهيم داد تا حدودي همپوشاني دارند، اما اشاره به تفاوتهاي بازار دانش داخلي با ديگر بازارهاي خارج از سازمان، کمک مي‌کند تا مشکلات اصلي بازار دانش در داخل سازمان به صورتي مشخص جلوه کند.
-1 انحصارها: اگر شخص يا گروهي، دانش مورد نياز ديگران را در اختيار داشته باشد، در واقع دانش مورد نظر را در انحصار خود دارد. اين مقوله به انحصار کالا و خدمات در بازار شباهت دارد. در اين وضعيت، دانش قيمت بالايي خواهد داشت چون رقابتي براي تعديل قيمت آن وجود ندارد. تمام کساني که مدتي در سازماني کار کرده‌اند، اشخاصي را که کنترل کاملي بر دانش کليدي شرکت داشته و از اين موضوع براي تثبيت موقعيت خود استفاده کرده‌اند، به خوبي مي‌شناسند. شخصي که در چنين موقعيتي قرار مي گيرد، تخصص خود را براي تکميل طرح يا حل مشکلي خاص «ارائه» مي‌دهد، اما دانش خود را هرگز حتي به قيمت بالا نمي‌فروشد، چرا که وقتي دانش را به اشتراک بگذارد، انحصار آن را از دست خواهد داد (البته از اين نظر، انحصار دانش با انحصار کالا و خدمات متفاوت است). انحصار دانش، از تضارب علمي نيز سودي نمي‌برد و نمي‌تواند مولد دانشي نو باشد. از ديدگاه «نوناکا» و «تاکه اوچي»، «تکرار»‌ يکي از شروط لازم براي توليد دانش است. آنان، تکرار را دانش به اشتراک گذاشته‌اي توصيف مي‌کنند که اجازه «ورود» به حريمهاي علمي يکديگر، ارائه نظرات اصلاحي و بيان ديدگاههاي جديد را به افراد مي‌دهد.
-2 کميابي ساختگي: معمولاً‌ در شرکتي که فرهنگ آن احتکار دانش را امري طبيعي تلقي مي‌کند، کميابي به وجود مي‌آيد. در اين شرکتها، قيمت دانش نه به دليل فقدان که به دليل دشواري کسب آن افزايش مي‌يابد. گروهها و واحدهاي سازماني، ممکن است به دليل حاکميت فرهنگ احتکار بر سازمان نتوانند از دانش مورد نياز براي ارتقاي عملکردهاي خود استفاده کنند. تعديل نيروي انساني و کوچک‌سازي سازماني نيز مي‌تواند از طريق حذف کساني که نبودشان بعدها نشانگر بروز خلاء‌هاي دانشي موثري خواهد بود، موجب کمبود دانش شود. هزينه‌اي که بابت جبران دانش از دست رفته بر سازمان تحميل مي‌شود،‌ بسيار بالاست، چرا که‌: اولاً از دست دادن منبع دانش مي‌تواند به شکست يا بروز وقفه در برنامه‌اي خاص منجر شود و ثانياً بازگرداندن منبع از دست رفته دانش يا جايگزيني آن با منابع جديد، ممکن است بسيار گران تمام شود.
اين ذهنيت که «هرچه در اينجا و يا توسط من توليد يا عرضه نشده است،‌ بي‌فايده خواهد بود» تصويري معادل با موانعي است که به وسيله احتکار در آيينه بازار سازماني نقش مي‌بندد. اين سدها، عمدتاً به جاي جلوگيري از فروش دانش، مانع خريد و دريافت آن مي‌شوند.
-3 موانع طبقاتي: موانع طبقاتي شکل ديگري از احتکار و پديده «هر چه از من نيست بيهوده است» به شمار مي‌آيد. تاکيد بيش از حد بر رعايت سلسله مراتب و يا بي‌ميلي نسبت به انتقال دانش يا کسب آن از کساني که در سلسله مراتب سازماني پايين‌تري قرار دارند، مانع از انتقال دانش و گرمي بازار دانش مي‌شود.
روشهاي ايجاد بازارهاي دانش کارآمد
شبکه‌هاي ارتباطي و فناوري اطلاعات‌، با فراهم آوري امکان برقراري ارتباط ميان افراد و ذخيره‌سازي و بازخواني مقادير نامحدودي از اطلاعات، مي‌توانند کارايي بازار دانش را به نحو چشمگيري افزايش دهند.
به عنوان مثال ، در شرکت نفت انگليس پروژه اي با هدف ايجاد ارتباط الکترونيک ميان اعضاي گروهها تعريف شده است که درصدد گسترش مفهوم کلمه «محلي» است. دسترسي به يک همکار، اگر چه هزاران کيلومتر از ما دور باشد، مي‌تواند با فشار يک کليد رايانه از طريق صفحه نمايشگر تحقق يابد. شايد آن همکار، محلي‌تر از همکاري باشد که مثلاً در دفتري واقع در چند طبقه بالاي سر ما نشسته است.
پذيرش مبادلات دانش به عنوان يک بازار، ‌به ظهور راهبردهايي منطقي منجر مي‌شود که مي‌توانند قدرت بازار را افزايش دهند. گامي موثر در اين زمينه، ايجاد مکانهايي واقعي و يا مجازي براي مبادله دانش است. بسياري از شرکتهاي ژاپني، از جمله شرکت دارويي «داي ايچي» اتاقهايي به نام اتاق گفت و گو ايجاد کرده‌اند. هدف اين است که محققان در اين مکانها، ضمن نوشيدن فنجاني چاي 20 تا 30 دقيقه از وقت خود را صرف گفت وگو درباره کارها و ايده‌هاي خود با ديگران کنند. براي اين همايشهاي غيررسمي، هيچ دستور جلسه يا ميز خطابه‌اي در نظر گرفته نشده و اميد است که بهره‌ گفت‌و گو با همکاران نصيب همگان و شرکت شود. اين نوع اتاقهاي گفت و گو، مکانهايي تاييد شده و مخصوص صحبت متقابل هستند، در حالي که همين نوع گفت وگوها در شرکتهاي آمريکايي، کنار آبسردکن‌ها، ماشينهاي قهوه‌جوش يا در کافه ترياها صورت مي‌پذيرد.
بسياري از سازمانها، نمايشگاههاي دانش داير کرده‌اند. در اين بازارها، عرضه کنندگان گوناگون، مهارتها و دانش خود را به نمايش مي‌گذارند. خريداران نيز يا به جستجوي دانش مورد نياز خود مي‌پردازند و يا به طور تصادفي با دانش و اطلاعاتي رو به رو مي‌شوند که بيش از اين نمي دانستند به آنها نياز دارند. نمايشگاههاي دانش نيز مانند نمايشگاههاي تجاري همايشي موقتي از عرضه کنندگان براي جذب خريداران بالقوه است.
جايزه و پاداشهاي مادي،‌ افزايش حقوق، ارتقاي درجه و امثال آنها نيز مي‌توانند نتايج قابل توجهي را به بار آورند. سرمايه‌گذاري شرکت در بخش مبادله دانش، راه ديگري است که تعهد علمي شرکت را نسبت به ارتقاي دانش نشان مي‌دهد. انتساب افراد برجسته به سمتهايي که امکان توسعه دانش از طريق آنها وجود دارد (به جاي واگذاري آن کارها به کارکنان نيمه وقتي که اصولاً کار قابل توجهي براي انجام دادن ندارند)، برگزاري همايشها و مجمع‌هايي با اعضاي زياد و دادن فرصت و زمان مناسب به افراد براي مطالعه و مبادله دانش، از جمله اقداماتي هستند که بيش از صدور بيانيه‌هاي ماموريت، در بهبود جريان کسب و توزيع دانش تاثير مي‌گذارند. «دو صد گفته چون نيم کردار نيست»‌ پندي کارساز است که ايجاد بازار سالم دانش با نصب العين قرار دادن آن امکان پذير مي‌شود.
مزاياي بازار دانش
هدف اصلي در بازارهاي دانش دسترسي به دانش مورد نياز است. علاوه بر آن نوآوريها از کار برد دانش موجود و خلق نظرات جديد در بازار دانش، ريشه مي‌گيرند.
روحيه بالاي نيروي کار از ديگر مزاياي جنبي بازار دانش به شمار مي‌رود. اگر کارکنان شاهد ارزش قائل شدن ديگران براي دانش خود باشند و بدانند که آنها نيز به هنگام نيازشان به کمک تخصصي در سازمان همکاري موثر خواهند کرد، از کار خود راضي‌تر بوده و حتي سخت‌تر کار مي‌کنند.
همبستگي بيشتر عناصر شرکت نيز از ديگر مزاياي جنبي بازار دانش است. مبادله فعال اطلاعات و عقايد در محيطي قابل اعتماد و باز، اين توانايي را به کارمندان سطوح مختلف مي‌دهد تا وقايع شرکت را به درستي درک کنند.
آگاهي مشترک از هدفها و راهبردها، افراد را در هدايت به سوي نتايج مشترک راهنمايي کرده و اين احساس را به آنان القا مي‌کند که کارشان به عنوان بخشي از هدفي بزرگتر، معني‌دار است. مدير شرکت «کائو» بزرگترين توليد کننده مواد شيميايي و لوازم خانگي،‌ آن قدر براي انسجام و هماهنگي شرکت ارزش قائل است که حضور تمامي سطوح سازماني در نشستهاي داخلي، حتي جلسات مديران ارشد، را آزاد گذاشته است. در پرتو اين سياست، تمامي جلسات و مباحثات در «کائو» به صورت بالقوه به عنوان يک بازار کار‌آمد دانش،‌ عمل کرده‌اند.




همچنين در بازارهاي دانش برخلاف بازارهاي کالا، با هر مبادله‌اي که صورت مي‌گيرد بر سرمايه کلي دانش سازمان ‌افزوده مي‌شود. فروشنده دانش با عرضه کالاي خود، دانش خويش را از دست نمي‌دهد.او با عرضه دانش نه تنها بر اندوخته کلي دانش سازمان مي‌افزايد، بلکه چه بسا برخي از کاستي‌هاي علمي خود را اصلاح کرده و در عين حال باعث دانش آفريني نيز مي‌شود.
از طرفي معامله دانش،‌ مخصوصاً مبادله رودررو،‌ اعتبار دانش عرضه شده را مورد ارزشيابي قرار مي‌دهد. خريداران، ‌دانش را منفعلانه نمي‌پذيرند و از آنجا که براي رفع نيازي مشخص دست به خريد دانش مي‌زنند، در عمل آن را ارزيابي کرده و مي‌آزمايند. بنابراين،‌ بازار فعال و پوياي دانش،‌ به طور مستمر به ارزيابي و پالايش دانش سازمان مي‌پردازد.
همچنين در يک بازار واقعاً باز دانش، عقايد صاحب منصبان در معرض تحليل عموم قرار مي‌گيرد و به همين دليل، قبل از آنکه اشکالات احتمالي دانش به بروز مسائلي پيچيده براي سازمان منجر شود، امکان رفع آنها پديد مي‌آيد.
ارائه مدل مفهومي بازار دانش
با توجه به توضيحاتي که شرح آن گذشت در اين بخش به طراحي يک مدل مفهومي براي بازارهاي دانش مي‌پردازيم. همان‌گونه که ذکر شد بازار دانش بازاري است که در آن خريداران و فروشندگان به مبادله دانش مي‌پردازند. اين امر در ابتدا با پديداري يک مسئله براي يک فرد يا سازمان به وجود مي‌آيد که خود قادر به پاسخگويي به آن نيست. نياز به دانش براي حل مسئله، «خريدار دانش» را به‌وجود مي‌آورد، يعني فردي که در جستجوي دانش مورد نياز خود بوده و حاضر است در قبال آن «ما به ازايي» را بپردازد. معمولاً در بحث جستجوي دانش، دلالان يا واسطه‌هاي دانش حضور دارند. واسطه‌هاي دانش مي‌توانند به خوبي در اين مرحله‌ ايفاي نقش کرده و به خريداران در جهت پيدا کردن منابع تامين دانش کمک کنند.
چنانچه منابع دانشي که بتوانند نياز خريدار را بر طرف سازند پيدا شود، گفت گو و تبادل نظر با اين افراد آغاز مي شود. اين منابع، فروشندگان دانش نام دارند که مي‌توانند در داخل يا خارج از سازمان فعاليت داشته باشند. واسطه دانش در اين مرحله نيز مي‌تواند به کمک خريداران و فروشندگان دانش شتافته و نقطه نظرات آنها را به هم نزديک کنند.
در نهايت چنانچه توافق در معامله صورت بگيرد، قيمت دانش مبادله شده پرداخت مي‌شود.لازم به ذکر است پرداخت قيمت دانش از سامانه‌هاي قيمت متفاوتي در داخل و خارج سازمان پيروي مي‌کند. چنانچه خريدار و فروشنده هر دو داخل يک سازمان مشغول به کار باشند، معمولاً پول نقد رد و بدل نمي‌شود. سيستم قيمت در داخل سازمان وابسته به عواملي چون شهرت، مقابله به مثل و خيرخواهي خواهد بود که شرح آنها در بخشهاي پيشين ارائه گشت. چنانچه دانش از خارج سازمان خريداري شود، سيستم هاي مالي همچون خريد با پول نقد يا سيستم هاي مالي ديگر (همانند بيع متقابل)‌ کارکرد خواهند داشت. واسطه‌هاي دانش در اينجا نيز مي‌توانند حضور داشته و نقش اثر بخشي را ايفا کنند. لازم به ذکر است موضوع خريد دانش هنگامي به منصه ظهور خواهد رسيد که توافق در معامله صورت گرفته باشد. چنانچه اين توافق به هر دليلي حاصل نشود، جستجو براي منابع ديگر دانش ادامه خواهد يافت تا نهايتاً‌ توافق با يک تامين کننده دانش صورت پذيرد. در اين حالت نياز دانش در سازمان رونق گرفته و به اصطلاح بازار دانش گرم مي‌شود. اين موضوع موجب تعالي و حرکت رو به جلوي سازمان شده و مديريت دانش در سازمان تسهيل خواهد گرديد.
وجه ديگر بازارهاي دانش هنگامي ظهور مي‌کند که توافق با هيچ يک از فروشندگان يا منابع تامين کننده دانش که به صورت رسمي مشغول فعاليت هستند صورت نپذيرد. چنانچه منبع ديگري براي فروش دانش پيدا نشود، معمولاً خريدار براي تامين نيازهاي خود به بازار سياه دانش روي مي‌آورد. بازار سياه دانش به بازاري اطلاق مي‌شود که خريد و فروش دانش در آن از کانال هاي پنهاني و غير شفاف صورت مي‌گيرد. در اين بازارها، واسطه‌هاي دانش نيز به صورت پنهاني مشغول به کار هستند و تبادلات دانشي به صورت آشکار صورت نمي‌پذيرد.
با توجه به ماهيت بازار سياه، تورم قيمتها و به وجود آمدن قيمت کاذب از پيامدهاي چنين بازاري خواهد بود. در چنين فضايي احتکار دانش صورت گرفته و به نوعي نياز کاذب ايجاد مي‌شود که اين عوامل در مجموع باعث به وجود آمدن آپارتايد و استثمار دانش خواهد شد. به عبارتي صاحبان دانش با احتکار دانش و ايجاد نياز کاذب، مرتباً باعث افزايش و تورم قيمتها گرديده و به واسطه دانش خود‌‌، ديگران را استثمار مي‌کند. در اين حالت بازارهاي دانش رونق خود را از دست داده و به واسطه کم شدن تبادلات دانش، بازار دانش در اصطلاح راکد مي‌شود. با توجه به توضيحاتي که شرح آن گذشت، مدل مفهومي بازار دانش در شکل شماره يک مشاهده مي‌شود.
نتيجه گيري
افراد دانشگر و صاحب تجربه در کليه سطوح سازمانها حضور دارند. بازار دانش نيز داراي سلسله مراتب متغير خود است. اين سلسله مراتب بر پايه اينکه «چه کسي مي‌داند و چقدر مفيد است» بنا نهاده شده است. بازار سالم دانش،‌ تجسم سلسله مراتب شايستگي است. تلقي کردن مديريت دانش به عنوان تلاشي براي ارتقاي کارآمدي بازار دانش، ‌تفکري راهگشا خواهد بود. اين مقاله ضمن نگاهي جامع به بازار دانش و ارتباط آن با مديريت دانايي، به دنبال ارايه مدلي براي بازارهاي دانش است.
مدل مفهومي بازار دانش با پديدار شدن يک مسئله آغاز مي‌شود. در اين حالت شخصي که به دانش نياز دارد به عنوان خريدار دانش شناخته شده و جستجوي دانش آغاز مي‌شود. همراهي واسطه‌هاي دانش و تلاش آنها براي نزديک کردن ديدگاههاي خريدار و فروشنده دانش در کليه مراحل جستجو، گفت گو و تبادل نظر و توافق در معامله، و پرداخت «ما به ازاي» دانش مبادله شده، از اهميت خاصي برخوردار است. «ما به ازاي» دانش مبادله شده از سيستم خاص قيمت‌گذاري بازار پيروي مي‌کند. اين سيستم در خارج سازمان معمولاً با مبادله نقدي و در داخل سازمان با عواملي چون شهرت، مقابله به مثل و انگيزه‌هاي خيرخواهي شناخته مي‌شود.
همچنين در اين مقاله توضيحاتي درباره بازار سياه دانش ارائه شد. با توجه به مختصات بازار سياه، در مجموع مي‌توان گفت چنين بازارهايي باعث رکود تبادلات دانش و در نهايت رکود بازار دانش مي‌شوند. تورم قيمتها، ايجاد نياز کاذب، احتکار دانش و آپارتايد دانش از پيامدهاي بازار سياه دانش خواهد بود. در چنين فضايي مديريت دانش محکوم به شکست خواهد بود.

[مژگان]

مولف/مترجم: صابر مقدمي

چکيده: رشته مديريت دانش به عنوان منبع و سرچشمه اصلي مزيت رقابتي در آينده شناخته شده است. اين بدان معنا نيست که در دنياي به شدت رقابتي امروز نمي‌توان از مديريت دانش براي کسب مزيت رقابتي و پيشبرد اهداف و مقاصد نوآوري در سازمانها استفاده کرد، بلکه مي‌توان قاطعانه ادعا کرد که امروزه مهارتهاي مديريت دانش مي‌تواند در پيگيري و تحقق نوآوري در سازمانها موثر واقع شود. در اين مقاله تلاش شده است که اولاً به موضوع گذار از انقلاب اطلاعات و ورود به دوران انقلاب دانش اشاره و سپس نقش و اهميت دانش را تشريح کرد. ثانيا توضيح داده شود که چرا مديريت دانش مي‌تواند موجبات شکوفايي و بالندگي نوآوريهاي دانش را فراهم آورده و چگونه مي‌توان از فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات براي دستيابي به اين اهداف و مقاصد بهره جست. ثالثاً از طريق تامل و دقت در اصول دانش مدار، ساختارهاي توزيع دانش و مهارتهاي دانش مدار به معرفي يک الگوي مديريت استراتژيک براي تلاشهاي نوآوري پرداخته شود. در پايان، به چالشهاي بنيادين و اساسي اشاره ‌شده که تمام انواع سازمانها اعم از دولتي، بازرگاني و صنعتي ناچارند براي بهره‌مندي از مزاياي نوآوري استراتژيک به استقبال آنها بروند.


مقدمه
اصطلاح مديريت دانش طي دهه گذشته توجه و اقبال بسياري در عرصه کسب و کار يافته است. علت اين اقبال و توجه آن است که بسياري از مديران سازمانهاي مختلف، مديريت دانش را به عنوان فرايندي قلمداد مي کنند که سازمانها را قادر مي سازد از داراييهاي دانش براي ايجاد ارزش در سازمانها استفاده کنند. براي مثال، کاربرد اينترنت از زمان اجراي پروژه ARPA-NET در ايالات متحده آمريکا روز به روز افزايش يافته و امروزه اينترنت به عنوان يک ابزار کليدي براي مديريت دانش به شمار رفته و رشته مديريت دانش به يک سوژه داغ و بحث برانگيز تبديل شده است. از اين رو، بسياري از مديران آن را به عنوان منبع مزيت رقابتي آينده تلقي کرده و آن را درحوزه هاي مختلف نظير تحقيق و توسعه، داروسازي، بازاريابي و مهندسي نرم افزار به کار مي گيرند.
علاوه براين، مديريت نوآوري نيز که با مسائل و موضوعاتي نظير مديريت کارآمد فرايند نوآوري سر و کار دارد توجه و اقبال بسياري را به خود جلب کرده است GOH, 2004,HARKEMA AND BROWAEYS, 2002, GIGET, 1997 )). از آنجا که نوآوري به عنوان يکي از عناصر مهم و کليدي کسب و کار محسوب مي شود، امروزه مديريت دانش به عنوان يکي از وظايف و کارکردهاي اصلي سازمان محسوب مي شود. علي رغم مطالبي که بيان شد تحقيقاتي که در زمينه دستيابي ، مديريت و کاربرد داراييهاي دانش در نوآوري انجام گرفته است هنوز کافي نبوده است. امروزه، مديريت دانش و مديريت نوآوري دو حوزه مديريتي متمايزي هستند که به نظر مي رسد داراي تاثيرات و نتايج مجزايي هستند. با وجود اين، يکي از دغدغه هاي عمده و اصلي مديران ارشد سازمانها اين است که از طريق کاربرد موثر داراييهاي دانش به ايجاد، تحکيم و توسعه نوآوري بپردازند.
ترکيب مديريت دانش و نوآوري
افزايش رقابت بين بنگاهها در مقياس جهاني باعث شده است که تفکيک يا عدم تفکيک حوزه هاي مديريت دانش يا مديريت نوآوري موضوع چندان استراتژيک و مهمي به شمار نيايد. در عوض، موضوع استراتژيک و مهم کاربرد مديريت دانش در فرايندهاي مديريت نوآوري است که موجب مي شود سازمانها عملکرد خود را ارتقا ببخشند. در گذشته سازمانها با تکيه بر نوآوري جديد براي ارتقاي عملکرد سازمان از خـــــود مي پرسيدند: نوآوري چگونه مي‌تواند عملکرد سازماني را ارتقا ببخشد، در حالي که امروزه با تکيه بر نوآوري دانش به عنوان منبع بالقوه مزيت رقابتي از خود مي پرسند: چگونه توسل به نوآوري دانش، ما را قادر مي سازد که در دنياي پر تلاطم کسب و کار به مزيت رقابتي بلندمدت نائل شويم؟
براي اينکه بتوانيم چشم انداز روشني به مديريت استراتژيک نوآوري دانش بگشاييم، لازم است که دو جريان فکري پشتيبان مديريت دانش و مديريت نوآوري را بيان کنيم. رويکرد استراتژيک به مديريت دانش و مديريت نوآوري ممکن است به ترکيب و يکپارچه سازي بيشتر اين دو حوزه منجر گردد. براي اينکه اين جنبه از مديريت نوآوري دانش درک شود يک چارچوب مديريت استراتژيک پيشنهاد مي گردد که به عنوان يک الگوي مفهومي قادر است به سازمانها کمک کند که درک کنند چگونه مي توان نوآوري دانش را از طريق يک روش کلي، جامع و هماهنگ هدايت کرد.
شکل شماره يک نشان مي دهد که مديريت دانش و مديريت نوآوري ارائه گر يک رويکرد مديريت استراتژيک به نوآوري دانش به عنوان يک منبع مزيت رقابتي پايدار است.(شکل 1)
اهميت دانش
گذار به انقلاب دانش: در اقتصاد نوين، دانش منبع اصلي توسعه اقتصادي و صنعتي است و ساير عوامل سنتي توليد مانند زمين، نيروي کار و سرمايه در مرتبه بعدي اهميت قرار دارند(DRUCKER, 1994). عوامل سنتي توليد از نظر مقياس و دامنه با محدوديت روبرو بوده و افزايش نهايي آنها به بازده نزولي سرمايه گذاري منجر مي شود. در مقابل، قانون اقتصادي ديگري بر بازده دانش حکمفرماست: سرمايه گذاري بيشتر در دانش يا اطلاعات به بازدهي بالاتري ختم خواهد شد. نگرش سنتي به نوآوري از تاکيد بر داراييهاي فيزيکي و ملموس به فرايندهاي جذب، همانند سازي و تسهيم دانش براي ايجاد نوآوري در دانش مبدل شده است. در چنين شرايطي دانش به عامل کليدي ارتقاي عملکرد سازماني تبديل شده است. هر چند صاحبنظران رشته نوآوري اهميت دانش را به رسميت مي‌شناسند، اما ابهام موجود بين ارزش دانش و اطلاعات سازمانها را ناچار ساخته است که ميلياردها دلار در فناوري اطلاعات سرمايه گذاري کنند(STRASSMAN,1997). اين ناهماهنگي بين مخارج فناوري اطلاعات و عملکرد سازماني را مي توان به گذار از عصر اطلاعات و ورود به عصر دانش نسبت داد(MALHOTRA,2000,1997). در حقيقت توجه روزافزون به نوآوري دانش به عنوان اهرم استراتژيک عملکرد سازماني موضوع تازه اي نيست.


سازمانهايي در اقتصاد مبتني بر دانش موفق عمل مي کنند که بتوانند در فرصتهاي حاصل از داراييهاي دانش سرمايه‌گذاري کنند. اين سازمانها فاتحان صنعت خواهند بود. سازمانهايي که از عهده اين مهم برنيايند بازندگان صنعت تلقي خواهند شد. براي اين کار سازمانها مجبورند انواع داراييهاي دانش را شناسايي و نحوه اجراي موثر مديريت دانش را بياموزند.
مهارت مديريت دانش
دانش از طريق اثرگذاري در محصولات، فرايندها و افراد موجب ايجاد ارزش براي سازمانها مي شود، در حالي که مديريت دانش اطلاعات، داده ها و داراييهاي فکري را به ارزشهاي ديرپا و ماندگار تبديل مي کند(DELL, 1996). به دليل نياز سازمانها به نوآوري، توجه به مديريت دانش با توجه به مديريت نوآوري همراه و همگام بوده است.
تاکنون دستاوردهاي مديريت دانش مهم و چشمگير بوده است. يکي از دستاوردهاي مديريت دانش در زمينه محصول توليد خودرو هوشمند است که سيستم مديريت موتور آن قادر است عملکرد قطعات و اجزاي مهم موتور را کنترل کرده و از نياز به سرويس و به دنبال آن افزايش عملکرد موتور آگاهي داشته باشد. دستاورد ديگر دانش در زمينه فرآيند بهره مندي از بهترين مهارتها است، مانند کارخانه هاي توليد کننده نيمه هاديهاي داراي فناوري بالا است که موجب شده است صرفه جوييهاي هنگفتي در زمينه سرمايه گذاري در داراييهاي سرمايه اي انجام گيرد. در زمينه افراد، دانش تخصصي افراد مجرب در معاملات تجاري( مذاکرات چند ميليارد دلاري ) قادر است موفقيت يا عدم موفقيت در کسب و کارهاي مبتني بر دانش را تعيين کند.
از تاثيرات مهم مديريت دانش بر عملکرد سازماني گسترش ابزارهاي مديريت دانش مانند يادگيري الکترونيک، گذرگاههاي اينترنتي(WEB PORTAL)، چت يا گفتگوي الکترونيک، و ابزارهاي جستجو و گردآوري داده ها و غيره است. علي رغم وجود مزيتهاي مديريت دانش در زمينه صرفه جوييهاي مالي، سرمايه گذاري در زمينه مديريت دانش با ريسک ها و مخاطراتي همراه است، زيرا مشکلات و مسائل مربوط به استقرار آن موجب مي شود که به مزاياي مورد انتظار منجر نشودLINDGREN AND HENFRIDSSON,2002, STORY AND BARNETT,2000, FAHEY AND PRUAK,1998 ). همانگونه که در بالا بدان اشاره شد، دستاوردهاي مديريت دانش در حيطه کسب و کار عبارت است: محصول مانند حق اختراع يا اعطاي امتياز فناوري( سرمايه فکري )، فرآيند مانند رويه هاي مالي يا روشهاي توليد( سرمايه ساختاري) افراد مانند نيروي متخصص( سرمايه انساني ).
تکامل نوآوري دانش
سازمانهاي امروزي بي وقفه تلاش مي کنند تا خود را از رقبايشان متمايز کنند. کسب توانايي لازم براي ايجاد تمايز، کاربرد هوشمندانه داراييهاي دانش براي مقاصد نوآوري است. بنابراين، بسياري از سازمانها در صددند بر مبناي فرايندهاي خاص توليد، مهارتهاي خاص و کمياب، خلاقيت و اقدامات مديريتي نظير مديريت زنجيره عرضه و مديريت روابط مشتري، تکنيک هاي جديد را بيازمايند(GOLD ET AL,2001)
امروزه سازمانها سخت تلاش مي کنند که به عنوان پيشگامان مهارتهاي مديريت دانش شناخته شده و از اين طريق مزد تلاش و کوشش خود را بگيرند. اين مهم از طريق کاربرد دانش براي مقاصد نوآوري امکانپذير است. براي مثال، شرکت نوکيا سازماني است که از مهارتهاي مديريت دانش در کسب و کار استفاده کرده و مزاياي رقابتي بسياري را در زمينه نوآوري و توسعه محصول کسب کرده است. نوکيا با استفاده از مهارتهاي مديريت دانش اقدام به شناسايي رويه هاي بازار و نيازمنديهاي مشتريان مي نمايد. تعجب آور نيست اگر بگوييم که نوکيا قادر است هر 25 روز يک دستگاه تلفن همراه جديد به بازار عرضه کند.
الگوي مديريت استراتژيک
بسياري از نويسندگان موضوعهاي مديريت دانش بر خلاف نظريه پردازان نوآوري مايل نيستند اهميت اقتصادي نوآوري را درک کنند. از طرف ديگر نويسندگان نوآوري اغلب قادر نيستند از مهارتهاي مديريت دانش به عنوان يک ابزار مديريت استراتژيک استفاده کنند. با وجود اين، تقريباً هر سازماني تلاش مي کند از فرصتهاي ارائه شده توسط مديريت دانش نظير روشهاي کسب، همانند سازي و تسهيم اطلاعات استفاده در نوآوري استفاده کند. روشن است که ظهور نوآوري دانش نه تنها سازمانها را قادر مي سازد نسبت به رقبا مزيت رقابتي به دست آورند بلکه ابزار سودمندي را براي ارتقاي عملکرد سازماني ارائه مي کند.
به جاي بررسي نقاط قوت و ضعف نوآوري دانش بهتر است که بر مديريت استراتژيک نوآوري دانش تمرکز شود. در واقع جريان فکري موجود اين است که نوآوري دانش بايد بر روي کدام يک از ابعاد استراتژيک مديريت تمرکز کند. درک اين موضوع ممکن است افق جديدي در استقرار و تحکيم نوآوري دانش در سازمانها بگشايد.
عدم وجود يک نگرش جامع به مديريت نوآوري موجب بروز ابهاماتي شده است. براي رفع اين ابهام بايد دو نکته را روشن بسازيم. ابتدا نوآوري دانش را تعريف کرده و اثرات ناشي از آن را بر موفقيت سازمانها، اقتصاد و جامعه مشخص سازيم، ثانياً از آنجا که يک الگوي جامع براي درک ابعاد استراتژيک مهارتهاي مديريت دانش در نوآوري وجود ندارد تلفيق مديريت دانش و نوآوري دانش بر اساس يک چارچوب مديريت استراتژيک ضروري است.
داراييهاي دانش چيست؟
همه انواع اطلاعات را نمي توان به عنوان دارايي دانش در نظر گرفت. اين سازمانها هستند که قادرند با توجه به محيط و اهداف کسب و کار مشخص سازند که چه اطلاعاتي را مي توان دارايي دانش قلمداد کرد. معمولاً داراييهاي دانش را به دو دسته داراييهاي عيني و داراييهاي ذهني طبقه بندي مي کنند. براي مثال، داراييهاي عيني عبارتند از: حق اختراع، مارک تجاري و غيره. اين نوع اطلاعات را مي توان با استفاده از فناوري اطلاعات ثبت، بايگاني و کددار کرد. داراييهاي ذهني به اطلاعات موجود در افکار مردم اشاره دارد که نمي توان آنها را ثبت، بايگاني و کددار کرد ) Amidon, 1997,Drucker,1998 (.
عناصر تشکيل دهنده نوآوري دانش چيست¬؟
اولين بار پيتر دراکر بود که از اصطلاح کارگر دانش ) knowledge worker (استفاده کرد. در واقع تا همين اواخر بود که مديران و سياستگزاران سازماني دريافتند نوآوري موفق نوآوري دانش مدار است. «آميدون» نوآورري دانش را بدينگونه تعريف مي کند: ايجاد، توسعه، تبديل و کاربرد افکار جديد در قالب کالاها و خدمات قابل فروش که موجب موفقيت سازمانها، اعتبار اقتصاد يک ملت و پيشرفت و ترقي يک جامعه مي شود. نوآوري دانش دو عنصر کليدي دارد: اول شناسايي دانش به عنوان يک عامل کليدي و دوم اقدامات مربوط به مديريت دانش.
مديريت استراتژيک نوآوري دانش: ماهيت ذهني داراييهاي دانش سازمانها و الزامات بلند مدت سازمانها ايجاب مي کند که رويکرد متفاوتي به مديريت نوآوري دانش ايجاد گردد. تفکرات رايج امروزي، مديريت استراتژيک نوآوري دانش را به عنوان يک ابزار رقابتي موثر براي حمايت از عملکرد سازماني قلمداد مي کند (Gupta and mcdaniel,2002, Clarke and Rollo,2001, probes et al, 1999) . با وجود ابزارهاي مختلف مديريت دانش، مديران سازمانها براي دگرگوني سريع رويکردها يا نگرشهايشان جهت کاربرد دانش در حيطه نوآوري با يکديگر به رقابت مي کنند.
تمرکز بر موضوعهاي مديريت استراتژيک ضروري است زيرا ظهور نوآوري دانش هرگز متوقف نشده و با محيطهاي رقابتي و شرايط جديد بازارها تغيير مي يابد. با وجود ارتباطي که بين داراييهاي دانش و مديريت نوآوري وجود دارد فرد ممکن است تعجب کند که چرا تحقيقات اندکي در زمينه نوآوري دانش صورت گرفته است. با در نظر گرفتن اين موضوع که اصول دانش مدار بايد محور و راهنماي عمل نوآوري دانش قرار گرفته و يک شالوده تسهيم دانش براي تسهيل اقدامات دانش مدار ضروري است، بايد گفت که استقرار آن به داده هاي انساني تصميم‌گيري،اشتراک مساعي، تجارب و واکنشهاي خلاقانه توسط افراد مستعد بستگي دارد.
رويکرد مديريت استراتژيک همانگونه که در شکل شماره 2 نشان داده شده است در جستجوي ارائه تصوير بهتري از مديريت نوآوري دانش است. اين رويکرد يک ابزار مديريتي در اختيار سازمانها قرار مي دهد که از طريق آن اطمينان حاصل کنند که آيا نقش آنان در جوانب استراتژيک مديريت تحقق يافته است يا نه. توسعه مفهومي اين الگو بر اساس مرور جامع ادبيات مديريت دانش انجام شده است که در مديريت نوآوري به کار مي رود. علاوه بر اين، الگــوي مديريت استراتژيک به طور جامع چگونگي مديريت استراتژيک نوآوري دانش را نشان مي‌دهد. (شکل 2)


اصول دانش مدار: اگر قرار است که مهارتهاي مديريت دانش با مهارتهاي مديريت نوآوري ترکيب شده و به عنوان يک ابزار رقابتي براي پشتيباني از نوآوري دانش تبديل گردد، سازمانها بايد وظايف خود را بر اساس مجموعه اي از اصول دانش مدار ايفا کنند. اصول ششگانه مديريت نوآوري دانش عبارتند از: ( Harkema and Browaeys,2002,Davis and Botkin,1999,Miller and Morris, 1999,skyrme and Amidon,19997, Davenport, 1993) :
1 - درک سيستم ارزش نوآوري: اين سيستم با زنجيره ارزش متفاوت است. بر خلاف زنجيره ارزش که خطي و ايستا است اين سيستم غيرخطي و پويا بوده و بيانگر روابط متقابل است.
2 - صورتبندي يا تنظيم استراتژي دانش گروهي: اين استراتژي بر خلاف استراتژي اطلاعات رقابتي که به رابطه برد/باخت قائل است رابطه برد / برد را تشويق مي کند.
3 - توسعه شبکه دانش استراتژيک: بر خلاف واحدهاي تجاري استراتژيک که داراييهاي اطلاعات مجزا را مورد تاکيد قرار مي دهد، اين شبکه جريان داراييهاي دانش بين شرکا، مشتريان،تامين کنندگان و غيره را مورد تاکيد قرار مي دهد.
4 - ايجاد راهکارهاي مديريت دانش مبتني بر انسان/ فناوري نه راهکارهاي مديريت دانش مبتني بر ماشين: براي اينکه دانش در خدمت نوآوري باشد بايد انسان و ماشين مکمل يکديگر باشند.
5 - استقرار فرآيند دانش پايين به بالا: کارهاي دانش سودمند و خلاقانه که توسط کارگران دانش انجام مي گيرد نيازمند دخالت اندک مقامات رده بالاست
6 - تاکيد بر موفقيت مشتري به جاي رضايتمندي مشتري: رضايتمندي مشتري تنها بر نيازهاي امروزي مشتري تاکيد دارد در حالي که موفقيت مشتري نيازهاي آتي مشتريان را نيز در نظر دارد. موفقيت مشتري نيروي رقابتي براي رشد شرکت و توسعه کسب و کار را ايجاد مي کند.
ساختارهاي تسهيم دانش: فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات، موتور محرکه و عامل موثر در سرعت بالاي انتقال اطلاعات و کاهش هزينه هاي ارتباطات است. اينترنت يکي از فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات است که تاثير چشمگيري بر مديريت دانش گذاشته است. امروزه، اينترنت مسير استفاده گروهي از داراييهاي دانش را هموار ساخته است. سازمانها براي استقرار ساختارهاي تسهيم دانش براي نوآوري دانش بايد از فعاليتهاي کدگذاري، ذخيره دانش و توسعه شبکه دانش جانبداري کنند(Maryam and Leinder,2001,Davenport and Prusak,1998 ).

اقدامات دانش مدار
هدف اقدامات دانش مدار شناسايي گوهر دانش از بين درياي پهناور اطلاعات است. اينترنت به خاطر کاربرد آسان، دسترسي سريع و کم هزينه اي که دارد ابزار سودمندي براي اقدامات دانش مدار به شمار مي رود. تاثير اقدامـــــات دانش مدار بر نوآوري تا حدود زيادي به خلاقيت و تخيل انساني و داراييهاي دانش موجود بستگــي دارد ) Malhotra,2000,1997). بر اساس مطالعه اي که بر روي مهارتهاي مديريت دانش سازمانهاي استفاده کننده از اينترنت انجام گرفته اقدامات 9 گانه دانش مدار عبارتند از:
الف - محصولات:
1 - تعيين نوع و گونه دانش؛
2- ايجاد پايگاههاي دانش؛
3- تبديل دانش به محصولات و خدمات جديد.
ب – فرآيندها:
-4 کسب و کاربرد مجدد اطلاعات به عنوان دانش؛
5- آموزش فرايندهاي دانش از طريق توزيع، انتشار يا برقراري ارتباطات شخصي؛
6- سنجش و مديريت ارزش داراييهاي دانش.
ج – افراد:
-7 ايجاد دانش يا تيمهاي سرمايه فکري؛
8- تاسيس مراکز دانش مردم مدار؛
9- استفاده از فنون گروهي براي مبادله دانش بين افراد.
چالشهاي آينده نوآوري دانش: براي برخورداري هر چه بيشتر از مزاياي نوآوري دانش بايد به استقبال چالشهاي بنيادين و اساسي رفت. اين چالشهاي سه گانه عبارتند از:
اولين چالش، گسترش اقدامات دانش مدار در لايه هاي مختلف جامعه يعني لايه هاي صنعتي، سازماني و انساني است. اين اقدام افراد را قادر خواهد ساخت از سرمايه دانش براي مشارکت در فعاليتهاي اساسي نوآوري دانش استفاده کنند.
دومين چالش، ايجاد داراييهاي دانش جديد، دسترسي آسان و جابه جايي و تحرک آزاد آن براي افراد درگير در فعاليتهاي نوآوري دانش است.
سومين چالش، تقويت نقش تمام عوامل ذينفع سازمان است. به عبارت ديگر، وظيفه اين عوامل ايجاد يک فرهنگ دانش مدار و شکوفاسازي يک اکوسيستم مبتني بر تسهيم دانش است. گذشته از آن، موفقيت نوآوري دانش به ميزان همکاري و تعاون افرادي بستگي دارد که در ايجاد دانش سهيمند. عاملي که موجب مي شود دانش براي جامعه سودمند و ارزشمند شود.
نتيجه گيري
مانند ساير انواع نوآوري، نوآوري دانش با هدف کسب و کار و در يک محيط غيرايده آل انجام مي گيرد. بايد اين موضوع را درک کرد که هدف نهايي مديريت موثر نوآوري دانش اين است که همه کارگران دانش براي تحقق نسبي آن بکوشند. يک رويکرد مديريت استراتژيک پيشنهادي براي درک ديدگاههاي نظري و ملاحظات عملي پيرامون اصول دانش مدار، ساختارهاي تسهيم دانش و اقدامات دانش مدار، تحکيم کدگذاري و ذخيره دانش، ايجاد نقشه ها يا مسيرهاي دانش، استفاده مشترک از مهارتها و ايجاد شبکه هاي دانش است.(

[مژگان]

مولف/مترجم: سيدمحمود زنجيرچي، مژده رباني

چکيده: در دنياي متلاطم و پرآشوب امروز که لحظه به لحظه مباحث و علوم نوين در حال شکل گرفتن بوده و پايه هاي رقابت از افزايش کارآيي به سمت دسترسي به اطلاعات تغيير يافته است، دانش و اطلاعات، سازماندهي و بازيابي بجاي آنها و در يک کلمه مديريت دانش از ضروريات کار مديريت است. مديريت دانش همانگونه که از نامش پيداست به معني اداره کردن دانش موجود و نيز خلق و جذب دانش جديد است. نکته مهم اينکه تنها اکتفا به دانش موجود در عصر توسعه روزافزون دانش‌، هرگز راهگشا نيست و بنابراين مديران براي عقب نماندن از حرکت رو به جلوي سازمانهاي رقيب ، مجبور به تشويق دانش آفريني در شرکتها‌يشان هستند. اين مقاله ابتدا به تشريح مقولات داده، اطلاعات مديريت دانش و دانش آفريني مي‌پردازد و سپس به راه هايي براي دانش آفريني يعني ورودي سيستم هاي مديريت دانش و در پايان به رابطه ورودي و خروجي اين سيستم ها از طريق مارپيچ دانش اشاره مي کند.


مقدمه
جاري بودن تمايل به دانش و يادگيري در نفس بشر موجب شده است که حتي در قرون ابتدايي نيز از آموختن چيزهايي که برايش مفيد بوده دريغ نکند. اما با گذشت زمان شاهد افزايش روز افزون اهميت دانش و يادگيري در سيستمهاي اجتماعي هستيم. بيهوده نيست که تام استوارت در سال 1994 طي مقاله‌اي در مجله فورچون به شرکتها يادآوري مي کند که به آنچه مي دانند بيش از آنچه دارند اهميت بدهند و پيتردراکر دانش را به عنوان پايه هاي رقابت درجامعه فراسرمايه باوري معرفي مي کند.
اما در دنياي کنوني که سازمانها با سرعت بي‌سابقه اي داده و اطلاعات توليد مي‌کنند و به حق عصر اطلاعات ناميده شده است، هجوم انبوه اطلاعات و داده‌هاي گوناگون راه سختي را براي بهره‌وري و استفاده درست از آنها پيش پاي بشر گذاشته است. در مقابله با دانش بي حد و حصر امروزه و براي بهره‌برداري از ارزش بالاي دانش دو سوال اساسي مطرح مي شود:
1 ـ چگونه چيزهايي را که مي دانيم درون يک پايگاه مفيد دانش جاي دهيم؟
2 ـ چگونه مستمراً پايگاه دانشمان را به روز کنيم تا قابل استفاده،‌ قابل دسترسي و متداول بماند؟
اول منجر به بحث مديريت دانش مي شود و پاسخ به سئوال دوم را بايد در مبحث دانش آفريني جستجو کرد که اين دو موضوع بايد در ارتباط با يکديگر- و نه بصورت جداگانه – بحث شوند. از اين‌رو در اين مقاله به بررسي مفاهيم مديريت دانش و به صورت خاص، دانش آفريني به عنوان ورودي سيستم و ارتباط آن با خروجيهاي سيستم يعني سيستم‌هاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي پرداخته مي‌شود.
داده : به يک سري واقعيتها، اعداد، حروف، علائم و حقايق اطلاق مي شود که ممکن است به‌‌صورت شفاهي يا کتبي وارد سيستم شوند.
اطلاعات: اطلاعات به داده هايي اطلاق مي شود که بين آنها رابطه منطقي برقرار شده و معني و مفهوم خاصي را به ذهن متبادر مي کنند. به گفته پيتر دراکر: «داشتن ارتباط و هدف، ويژگي اطلاعات است».
دانش: دانش مخلوط سيالي از تجربيات، ارزشها ، اطلاعات موجود و نگرشهاي کارشناسي نظام يافته است که چارچوبي براي ارزشيابي و بهره گيري از تجربيات و اطلاعات جديد به دست مي‌دهد. دانش در سازمانها نه تنها در مدارک و ذخاير دانش، بلکه در رويه هاي کاري، فرايندهاي سازماني، اعمال و هنجارها نيز مجسم مي شود.
به عنوان مثال براي درک بهتر اين سه تعريف، را تصور کنيد که در يک شهر، شرکت آب تصميم بگيرد براي مطالعه روند مصرف شهروندان، از تمام قبوض آب کپي تهيه کند. در اينجا مجموعه مقادير و اعداد و ارقام حک شده در قبوض، داده هستند. تهيه خلاصه اي از مقادير مصرف آب بر حسب فصل، درجه حرارت و … داده ها را به اطلاعات تبديل مي کند. از ميان اين اطلاعات مي‌توان به دانشي در مورد الگوي مصرف و چگونگي تاثير عوامل مختلف بر آن براي برنامه ريزي آينده دست يافت.
همان‌طور که از تلخيص داده ها اطلاعات و از پردازش اطلاعات، دانش حاصل مي‌شود، دانش داراي اين قابليت است که در همين مسيربه عقب بر گردد، يعني با زياد شدن يا قديمي شدن اطلاعات، دانش ما حصل غير مفيد و غيرقابل استفاده شود. ذکر گفته آشيل در اين مورد خالي از لطف نيست: «کسي عاقل است که مطالب مفيدي بداند نه مطالب زيادي را».
انواع دانش
دانش بر دو نوع است:
الف : دانش صريح
ب : دانش ضمني
دانش صريح : دانشي است که قابليت به رمز در آورده شدن را داشته باشد. اين رمز مي‌تواند در قالب نوشته، رکورد کامپيوتري و يا به هر شکل ديگري باشد.
دانش ضمني : دانشي است که در سطح ذهن افراد وجود دارد و رسمي کردن، به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختي امکان پذير است . بينشهاي ذهني، درک مستقيم و حس ششم دراين دسته قرار دارند.اين دو دانش مي توانند به صورتهاي زير به هم تبديل شوند:
- دانش ضمني به دانش ضمني (اجتماعي کردن)
- دانش صريح به دانش ضمني (دروني سازي‌‌)
- دانش ضمني به دانش صريح (بيروني سازي)
- دانش صريح به دانش صريح (ترکيب) .
مديريت دانش
مديريت دانش : “ هنر يا علم جمع آوري داده هاي سازماني، تشخيص و درک روابط و الگوهاي موجود و تبديل آنها به اطلاعات قابل دسترسي و مفيد و دانش ارزشمند است “ به صورتي که به آساني قابل پخش و بازيابي باشد.مديريت دانش بسته به نوع دانش متفاوت خواهد بود. مديريت دانش صريح، شامل يک روش سيستماتيک براي سازماندهي اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مديريت منابع اطلاعاتي يکي از راههاي آن است. اما چالش اصلي در مورد مديريت دانش ضمني است. مديريت اين نوع دانش به صورت ضد و نقيضي بحث شده است. اين دانش در سر افراد نهفته است و بنابراين مدير نمي تواند آن‌را مثل دانش صريح مديريت کند. براي مديريت اين دانش دو راه پيش پاي مديران گذشته شده است:
1 ـ تبديل آن به دانش صريح از طريق مستندات، فرآيندها و بانکهاي داده و … (که البته کاملا عملي و مفيد نيست، چون تبديل کامل دانش ضمني به دانش صريح ميسر نيست).
2 ـ ارتقاي جريان دانش ضمني از طريق تعاملات و روابط قوي‌تر انساني، ايجاد انگيزه و دادن پاداش به تسهيم دانش به‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگيري از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمي از افراد. اين کار باعث مي‌شود که در صورت ترک سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمني و ذهني آنها محروم نشود. در ديدگاه سيستمي دانش آفريني و ساز و کارهاي آن ورودي فرايند مديريت دانش را تشکيل مي دهند که درجات به‌کارگيري و بده بستان در بين آنها متاثر از خروجيهاي اين فرايند يعني سازمان هاي يادگيرنده- ياددهنده و مربي است.
دانش آفريني
در اين بخش به توضيح کوتاهي راجع به دانش آفريني پرداخته مي شود.حقيقت اين است که هيچ سازمان سالمي نمي‌تواند ادعا کند که دانش کافي در اختيار دارد و با درک اين مهم است که تقريبا تمام سازمانهاي موفق ضمن تعامل با محيط سعي در دانش آفريني دارند. درواقع در حالي که در مديريت دانش با آموخته ها سرو کار داريم ، در دانش آفريني روي ناآموخته ها سرمايه گذاري مي‌کنيم تا به مزيت رقابتي در مقابله با رقباي هوشيار امروزي دست بيابيم.
«دانش آفريني دوجنبه دارد:
1 ـ هستي شناسي
2ـ معرفت شناسي
1 ـ هستي شناسي : دانش توسط افراد خلق مي شود و سازمانها بدون افراد قادر به خلق دانش نيستند. نقش سازمانها در اينجا تنها نقش حمايتي و بستر‌سازي براي خلق دانش است. بنابراين دانش آفريني سازماني بايد به‌عنوان فرايندي که به‌صورت سازماني دانش ايجاد شده توسط افراد را تقويت کرده و وسعت مي‌دهد، تلقي شود.
2 ـ معرفت شناسي : پولاني اهميت دانش ضمني را در شناخت بشري بسيار زياد مي داند. وي مي گويد بشر دانش را توسط ايجاد و سازماندهي فعالانه تجربياتش کسب مي‌کند که اکثر آنها به‌صورت نوشته (يا هر شکل مستند ديگر) در نمي آيد. بنابراين دانشي که مي تواند در کلمات و اعداد نمايش داده شود، فقط نوک کوه يخ دانش است. پولاني مي گويد “ما مي‌توانيم بيشتر از آنچه که مي‌توانيم بگوييم، بدانيم.
ساز و کارهاي دانش آفريني
1 ـ کسب دانش
دانشي که شرکتها در صدد کسب آن هستند ممکن است دانش تازه اي در دنيا نباشد اما براي آن شرکت خاص، دانشي نو به شمار آيد. مثلا شرکت نفت بريتانيا جايزه «بهترين دزد سال» را به کسي مي دهد که بهترين نظرات را براي توسعه کاربردي شرکت سرقت کرده باشد. براي اين شرکت و اکثر شرکتها، مفيد و کاربردي بودن دانش با اهميت تر از نوبودن آن است. ضرب المثل اسپانيايي «دزدي خوب، نيمي از کار است»‌ به خوبي بيانگر مطلب فوق است. از مرسوم‌ترين راههاي کسب دانش، خريد سازمان يا استخدام فرد يا افرادي است که از دانش مورد نظر برخوردارند. شرکتها به دلايل مختلف از جمله کسب درآمد بيشتر، دستيابي به بازارهاي جديد و بهره برداري از تخصص مديران ارشد، شرکتهاي ديگر را مي خرند. اما مشکلاتي نيز بر سر راه خريد دانش وجود دارند از جمله اين مشکلات، فرهنگ سازماني است که همواره بيش از ديگر منابع سازماني در برابر انتقال دانش مقاومت مي کند. مشکل ديگر عادتهاي ديرين و منافع جاافتاده شرکت خريدار است که امکان استفاده از روشهاي نو را تقليل مي‌دهد. در حقيقت دانش فقط در محيطي رشد مي کند که در آن ايجاد شده و اين «چسبندگي» دانش به زادگاه خود به رقبا اجازه نمي دهد دانشي که در محلي خاص و با صرف هزينه و زماني زياد به وجود آمده است. را به راحتي تصاحب کنند.از طرف ديگر هدف عمده شرکتها از خريد ديگر شرکتها، استفاده از دانش نهفته در اذهان يا محافل دانشگران است. اما هيچ روش دقيقي براي ارزشيابي و تعيين قيمت و ارزش اين دانشها وجود ندارد. همچنين هميشه اين احتمال وجود دارد که دانشگران يا افراد با ارزش شرکت پس از خريداري، سازمان رابراي هميشه ترک کنند و در نهايت هيچ اطميناني وجود ندارد که سازمانهاي مستغني از دانش بتوانند در مقابل تنشهاي جذب سازماني ديگرتاب بياورند و خصيصه هاي جذاب خودشان را حفظ کنند.
2 ـ اجاره
راه ديگر دستيابي به دانش جديد اجاره آن است. يک روش رايج در اين مورد، حمايت مالي شرکتها از موسسه هاي پژوهشي يا دانشگاهها به ازاي کسب حق استفاده از نتايج تحقيقات بلافاصله پس از به دست آمدن آنهاست. اين روش داراي ريسک بالايي است. چون تشخيص زمان يا احتمال نتيجه بخش بودن آنها آسان نيست. اما يک سري معيارهاي نه چندان کامل براي تصميم گيري در مورد حمايت از يک موسسه تحقيقاتي وجود دارند که عبارتند از: حيثيت سازمان يا شرکت، کارکنان آن، موفقيتهاي گذشته و نظرات کارشناسي متخصصان در مورد تحقيقات آينده.راه ديگر اجاره دانش، استخدام مشاور براي انجام پروژه است. شرکت حق الزحمه‌اي را بابت تسهيم دانش مشاور با شرکت به او پرداخت مي‌کند. هر چند که هميشه دانش قابل توجهي در موارد مشاوره رد و بدل نمي‌شود اما مي‌توان در قالب قرارداد مشاوران را به اين امر متعهد کرد.
3 ـ منابع متعهد
راه رايج ديگر براي دانش آفريني درون سازمانها، ايجاد گروهها و واحدهاي خاص اين کار همچون واحدهاي تحقيق و توسعه است. وظيفه اين واحدها توليد دانش و انتقال آن به سطوح مختلف سازمان است. اما چون واحدهاي تحقيق و توسعه در کوتاه مدت سودآور نيستند بسياري از سازمانها به آنها توجه کافي نمي‌کنند. موضوع مهمتر اينکه در صورت عدم انتقال دانش خلق شده به سطوح کاربردي سازمان، تمام تلاش واحدهاي دانش آفرين، بي ثمر مي ماند.
4 ـ همجوشي
بنابه قانون معروف مجوشي 2>1 + 1 است که در سيستمهاي انساني دانش‌گرا اين مقدار اضافه شده به دو، دانش خلق شده است. هر گاه افرادي با ديدگاههاي مختلف در زمينه اي خاص فعاليت کرده و يا به بحث و تبادل نظر بپردازند به احتمال زياد به کشفيات جديد و جالبي دست خواهند يافت. اما بايد به اين موضوع توجه داشت که هرج و مرج کامل نيز خلاق نيست،‌ بلکه بايد يک سري پيش زمينه‌هايي براي برخورد خلاق وجود داشته باشد. از جمله اينکه اعضاي گروه بايد بتوانند با استفاده از زبان مشترک به خوبي يکديگر را درک کنند وجود مقداري دانش مشترک نيز مي تواند باعث تحقق بهتر همکاري شود.
5 ـ تطابق
محيط سازمانها همواره در حال تغيير است. محصولات جديد، رقبا، فناوريهاي جديد و تغييرات اقتصادي و اجتماعي و حتي تغييرات شرايط دروني سازمانها، آنها را ناگزير از تغيير و خلق دانش مي کند. بعضي شرکتها سعي مي کنند تا قبل از وقوع بحران، قريب الوقوع بودن آن را از طريق روبرو کردن سازمان با مسائل و مشکلات خاص القا کنند. در تلاش براي حل اين بحرانهاست که معمولا دانش جديدي خلق مي شود. اما همان‌طور که نمي‌توان شخصيت فردي جا افتاده يا فرهنگ يک کشور را دور انداخت، دانش کهنه را نيز به تمامي نمي توان به سطل زباله انداخت. حتي دانش و آموخته هاي جديد هم معمولا متاثراز آموخته هاي قديمي هستند که اين امر بايد در خلق دانش جديد مورد توجه قرار گيرد.از ديگر عوامل مضر براي دانش آفريني از اين طريق، موفقيت شرکتهاست. به‌طوري که موفقيت را «آفت شخص پيروز» خوانده اند، زيرا بسياري از شرکتهايي که با موفقيت به کار مشغولند دليلي براي تغيير و تطابق و خلق دانش جديد نمي‌بينند. اما اين امر باعث مي‌‌شود که اين شرکتها نتوانند تغييراتي را که در پيرامون آنها رخ داده و آنها را تحت تاثير قرار مي‌دهد، درک کنند. براي اينکه شرکت بتواند با تغييرات محيط وفق يابد بايد اول: ازانعطاف پذيري بالايي براي جذب به‌موقع و مناسب تغييرات برخوردار باشد و دوم: تواناييها و منابع داخلي مناسب و کافي جهت استفاده از روشهاي جديد را در اختيار داشته باشد. اين منابع داخلي مي توانند کارکناني باشند که بر اثر پذيرفتن مسئوليتها و انجام کارهاي گوناگون، آمادگي تغيير را دارند. بنابراين کاري که شرکتها در اين مورد بايد انجام دهند اين است که فرصتهاي لازم براي آشنايي کارکنانشان با رشته هاي علمي مرتبط با مهارتهايشان را به آنها بدهند و مطمئنا اين کار بايد قبل از وقوع بحران شروع شود تا اثر بخش باشد.


6 ـ شبکه ها
علاوه بر شبکه هاي رسمي سازماني که به امر توليد دانش مشغولند (مثل بخش تحقيق و توسعه) محفلهاي علمي سازماني متشکل از افراد مطلع که به دليل علاقه‌هاي مشترک گرد هم مي آيند نيز وجود دارند که از طريق گفتگوهاي رودررو، تلفني يا از طريق پستهاي الکترونيک و شبکه هاي ارتباطي با يکديگر ارتباط برقرار کرده و سعي در حل مشکلات يکديگر دارند.در شبکه ها اطلاعات به صورت تصادفي رد و بدل مي‌ شوند و اينجاست که نقش شانس در چنين شبکه هايي مشخص مي شود . در مواجهه با اين محافل بسياري از شرکتها با درک اهميت آنها به رسمي و نظام مند کردن اقدام مي کنند و بودجه خاصي را به آنها اختصاص مي دهند. اما بعضي از شرکتهاي کوچکتر به خاطر پرهيز از هزينه هاي سربارو يا به دليل اينکه احساس مي کنند دقت نظر بيش از حد مديريتي مانع از بروز شورو اشتياق شبکه هاي غيررسمي مي شود، از رسمي کردن آنها خودداري مي‌کنند. در حالي که بر خلاف دستوري که مي‌گفت : «حرف نزنيد و به کارتان بچسبيد» و بيانگر واکنش مديريت سنتي بود، وبر معتقد است در اقتصادي که با موتور دانش حرکت مي کند بايد گفت : «با هم حرف بزنيد و به کار مشغول باشيد».
7 ـ تجربيات
تجربه ها و اعمال شرکتها نيز فرصتي براي خلق دانش است. اعمال مختلفي که شرکتها در چرخه حياتشان انجام مي‌دهند ، هر کدام مي تواند باعث خلق دانش و تجربه‌اي جديد شود. حتي وقتي که امور برنامه‌ريزي شده بر طبق برنامه پيش نمي‌رود نيز اتفاقات تصادفي و نتايج آنها منجر به ايجاد تجربيات جديد مي شوند. به هر حال اگر به اطراف خود نگاه کنيم سازمانهايي را خواهيم ديد که در حال هدايت تجربيات استراتژيکشان براي خلق دانش به منظور تغيير هستند . اين روشهاي خلق دانش مي توانند به تنهايي يا به صورت ترکيبي در شرکتها و موسسات به‌کاربرده شوند.دراين زمينه مي‌توان به ضرب المثلي اشاره کرد که مي‌گويد: «تجربه برتر از علم است».

مارپيچ دانش
مارپيچ دانش- پل ارتباطي دانش آفريني و خروجيهاي سيستم مديريت دانش- در حقيقت تبديل دانش ضمني به دانش صريح و نيز استفاده از دانش صريح براي گسترش دانش ضمني در ميان افراد است. دانش جديد همواره با فرد آغاز مي شود.يک محقق برجسته ديدگاهي دارد که او را به ثبت اختراعي جديد رهنمون مي سازد. بينش يک مدير مياني در مورد روند بازار، کاتاليزوري براي معرفي يک محصول جديد و مهم است. يک کارگر ساده پس از سالها تجربه به نوآوري در يک فرآيند جديد مي رسد.در تمام اين مثالها دانش فردي کارکنان به دانش سازماني تبديل مي‌شود که براي شرکت به عنوان يک کل ارزشمند است.قرار دادن دانش فردي در اختيار ديگران،فعاليت اصلي سازمانهاي دانش آفرين است. اين کار به‌طور مداوم و در تمام سطوح سازمان انجام مي شود .
در سال 1985، کارشناسان شرکت ماتسوشيتاالکتريک به شدت برروي يک ماشين جديد پخت نان کار مي کردند.مشکل اين بود که لايه بيروني نان بيش ازاندازه پخته مي‌شد در حالي که هنوز داخل آن نپخته بود.پس از ناکامي تلاش محققان، تاناکا که متخصص توليدنرم افزار بود راه حلي پيدا کرد. هتل بين المللي اوزاکا در زمينه توليد بهترين نان در آن شهر معروف بود.چرا از تجارب اين شرکت به عنوان يک سرمشق استفاده نشود؟ تاناکا سعي کرد تا تکنيک خمير کردن رااز سر نانواي هتل بياموزد.او متوجه شد که نانوا روش ويژه‌اي براي پهن کردن خمير به‌کار مي برد.تاناکا، بعد از يک سال آزمون و خطا و ارتباط نزديک با مهندسان طرح، توانست مشخصات محصول از جمله افزودن ميله هايي مخصوص در داخل ماشين ونحوه پهن کردن محصول را با موفقيت فرا بگيرد و کيفيت توليد نان را بهبود بخشد.
نوآوري تاناکا نشان دهنده حرکت بين دو نوع کاملا متفاوت دانش است.نقطه پاياني حرکت، دانش صريح و روشن است يعني مشخصات محصول براي ماشين پخت.دانش صريح، رسمي و سيستماتيک است و به همين دليل به‌صورت مشخصات محصول يايک فرمول علمي يا يک برنامه کامپيوتري قابل انتقال و تعميم در مي آيد.اما نقطه آغاز نوآوري تاناکا نوع ديگري از دانش است که به سادگي قابل توصيف نيست-دانش ضمني- شبيه به آنچه سرنانواي هتل از آن برخوردار بود.
دانش ضمني کاملا فردي است. بنابراين فرمول بندي و انتقال آن به ديگران مشکل است.در ضمن –دانش ضمني ابعاد شناختي نيز دارد.ابعادي شامل مدلهاي ذهني اعتقادات، دور نماها و چشم اندازهايي که ما آنها را مسلم فرض مي‌کنيم و نمي‌توانيم آنها را به راحتي توضيح دهيم .
الگوي مارپيچ دانش چنين است:
-1 ضمني به ضمني: بعضي اوقات فردي دانش ضمني خود را به‌طور مستقيم با فرد ديگري در ميان مي گذارد.براي مثال وقتي تاناکا به عنوان شاگرد سرنانواي هتل شروع به کار کرد توانست مهارتهاي ضمني او را از طريق مشاهده، تقليد و تمرين ياد بگيرد.آنچه او ياد گرفته بود تبديل به قسمتي از دانش ضمني او شد.به عبارت ديگر او به جرگه کساني پيوست که اين حرفه را مي دانند.اما پيوستن به جمع کساني که حرفه اي را مي دانند موضوعي محدودتر از موضوع آفرينش دانش است. درست است که شاگرد مهارتهاي استاد را ياد مي گيرد اما نه شاگرد و نه استاد بينش سيستماتيک را در زمينه حرفه خود به دست نمي آورند و از آنجا که دانش آنها هرگز به صورت دانش صريح در نمي آيد نمي توان آن را به سادگي در مورد سازمان به عنوان يک کل به کار برد.
-2 صريح به صريح: فرد مي تواند قسمتهاي مجزايي از دانش صريح را با يکديگر ترکيب کند و يک کل جديد تشکيل بدهد. براي مثال حسابرس يک شرکت را در نظر بگيريد.او اطلاعات مختلف سازمان جمع آوري و با کنار هم قرار دادن آنها يک گزارش مالي تهيه مي کند. اين گزارش، دانش جديدي است که از ترکيب اطلاعات کسب شده از منابع مختلف به‌دست آمده است.اما اين ترکيب نيز ، به‌معناي واقعي،دانش موجود شرکت را گسترش نمي دهد.
-3 ضمني به صريح: وقتي تاناکا توانست دانش ضمني خود در مورد پخت نان را توضيح بدهد، آن را به دانش صريح تبديل کرد و بنابراين توانست آن‌را با همکارانش در تيم تحقيقات در ميان بگذارد. مثال ديگر را مي توان در مورد حسابدار شرکت عنوان کرد. او به جاي تدوين يک برنامه مالي معمولي براي شرکت خود، براساس دانش ضمني حاصل از تجارب ساليان دراز، يک رويکرد ابداعي جديد براي کنترل بودجه شرکت ابداع کرد.
-4 صريح به ضمني: ضمن اينکه دانش صريح جديد در سازمان به‌کار مي رود، کارکنان شرکت آن را به تدريج نهادينه و از آن براي گسترده‌ترکردن، بسط دادن و اصلاح چارچوبهاي دانش ضمني خود استفاده مي‌کنند.براي مثال طرح حسابرس باعث ايجاد ديدگاه ديگري درمورد سيستم کنترل مالي سازمان مي شود. ساير کارکنان اين طرح نوآورانه را به‌کار مي گيرند و آنرا جزئي از ابزارها و منابع لازم براي انجام فعاليت هاي خود به حساب مي آورند.
در شرکت دانش آفرين، چهار مورد ياد شده با يکديگر از تعاملي پويا برخوردارند که نوعي مارپيچ دانش است.
-1 تاناکا ابتدا رمز ضمني سر نانواي هتل را فرا گرفت.
-2 سپس او اين رمز را به دانش صريح تبديل کرد تا بتواند آن‌را به اعضاي تيم تحقيق وساير کارکنان شرکت ماتسوشيتا منتقل کند.
-3 آنگاه تيم تحقيقاتي اين دانش را استاندارد مي کند – آن‌را در کتابهاي راهنما به ثبت مي رساند و به اين ترتيب نتيجه آن‌را به محصولات خود منتقل مي کند.
-4 سرانجام به واسطه تجارب کسب شده از توليد محصول جديد تاناکا واعضاي تيم تحقيقاتي او پايه دانش ضمني خود را تقويت کردند.آنها از طريق کشف و شهود دريافتند که محصولي همانند ماشين پخت نان مي تواند توليداتي با کيفيت اصيل داشته باشد.به عبارت ديگر ماشين بايد نان را به همان کيفيتي توليد کند که نانوايان حرفه اي مي پزند.
حرکت به سوي سازمانهاي يادگيرنده، ياددهنده و مربي
نتيجه تحقيق يک شرکت آمريکايي (National Training Laboratory) از ميزان اثربخشي يادگيري، درصدهايي را به قرار زير اعلان کرده است:
ارائه5 درصد ، خواندن10درصد ، سمعي بصري20درصد ، تشريح موضوع به همراه شکل ومثال30 درصد ، بحث گروهي50 درصد ، يادگيري از طريق عمل کردن75 درصد ، تدريس وآموزش تک به تک90 درصد .
آمار مذکور در حقيقت ابعاد مارپيچ دانش را نشان مي دهند.
سطوح مختلف خروجيهاي فرايند مديريت دانش(نمودار1) براساس تعالي مارپيچ دانش، مراحل سازمانهاي ياد گيرنده، ياددهنده و مربي را طي مي کنند.
نوناکا سازمان دانش آفرين يا ياد گيرنده را سازماني مي داند که در آن دانش آموختن يک فعاليت عام و همگاني و نوعي رفتار هر روزه است که اعضاي سازمان را به صورت کارگران دانش در مي‌آورد. درچنين سازمانهايي افراد با هم ارتباط بر قرار مي کنند و دانشهاي نهفته و صريح را از يکديگر مي آموزند.دراين مرحله حلقه يادگيري يکطرفه است وفقط عملکرد سيستم را مي سنجد.
سازماني که در يادگيري به مرحله تکامل رسيد بايد به رشد خود ادامه دهد و راهي جز اين ندارد که به ياددهي بپردازد و محيط خود را از اين طريق براي ياد گيري بيشتر مساعد و مناسب سازد. مديران در ياددهي، مديران ديگري را پرورش و تجارب خود رادراختيارآنان قرار مي دهند.سازمان ياددهنده به‌طور فزاينده‌اي توانمنديهاي جديدبه وجودمي آورد و با توسعه دانش ضمني وصريح گنجينه گرانبهايي از توانايي را در سازمان ايجاد مي کند که به‌صورت تراکمي بر هم افزوده و هر روز بيشتر از روز پيش مي‌شود. سازمان ياددهنده با انتقال دانش ضمني موجبات توسعه دانش را نيز در سازمان فراهم مي آوردکه اين نوعي دانش آفريني است. به همين دليل سازمان ياددهنده، سازماني دانش آفرين محسوب مي شود.دراين مرحله حلقه يادگيري دو طرفه است و علاوه بر سيستم عملياتي، معيارهاي سنجش عملکرد سيستم نيز بررسي مي شوند.
سازمان هاي مربي در بالا ترين حد اثربخشي قرار دارند. بدين ترتيب که نهادينه شدن دانش ضمني در کليه سطوح و توسط کليه افراد توان يادگيري وياددهي درسطحي بالا درحد مربي خبره وجاافتاده بدون مشاهده رويه کار را فراهم مي آورد در اين مرحله يادگيري سازمان در حالتي متعالي از ارزيابي سنجه ها قرار دارد.
نتيجه گيري
دنيايي که ما در آن زندگي مي کنيم مملو از داده ها و اطلاعاتي است که در فضاي ماده پراکنده هستند. براي از دست ندادن و استفاده بهينه از آنها ناگزير به اداره کردن آنها هستيم. اين عمل به‌وسيله مديريت دانش انجام مي شود. اما براي مقابله با تغييرات و تاختن به سوي هدف در اجتماع پيشرفته امروزي، بايد علاوه بر مديريت دانش فعلي دست به خلاقيت و نوآوري زد و راههاي جديد را آزمود. ايجاد دانش جديد، پاره اي از روشهاي آن ونيز رابطه ورودي وخروجي سيستم مديريت دانش، يعني سازمانهاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي از مباحثي بودند که در اين مقاله مطرح شدند.بجاست که مديران با دقت و تامل بيشتري اين مباحث را دنبال کنند تا بتوانند در دنياي متلاطم و پر رقابت کنوني خود و شرکتشان را به سر منزل مقصود برسانند.

[مژگان]

مولف/مترجم: دکتر علي رضا علي احمدي ؛ وحيد سعيد نهايي




چکيده: اقتصاد دانايي محور ، اقتصادي است که دانش بعنوان مهمترين منبع و يادگيري مهمترين فرآيند آن است . دانش فقط مظهر کالاهاي سرمايه اي نيست و در منابع سازماني و انساني نيز جلوه پيدا مي کند و در طي فعاليت هاي نو آوري و تحقيق و توسعه و همچنين از طريق کوششهاي يادگيري پيوسته به ميزان آن افزوده مي شود . در اقتصادهاي دانايي محور امروزي ، بنگاهها و واحدهاي صنعتي بطور فزاينده اي به نقش دانش به عنوان يک عامل اساسي در عملکرد اقتصادي آگاه هستند . هرچه بنگاهها بزرگتر مي شوند و ارتباطات آنها با صنايع تکنولوژي محور فزوني پيدا مي کند ، تمايل بيشتري از خود به برقراري خط مشي هاي مديريت دانايي نشان مي دهند. ما در اين مقاله ، ضمن معرفي مفاهيم اقتصاد دانايي محور و ويژگيهاي برجسته و شاخصهاي برجسته آن در ارتباط با مديريت دانش به برخي از جنبه هاي مديريت دانايي در ارتباط با فعاليت هاي تحقيق و توسعه و نوآوري تکنولوژيکي در بنگاههاي صنعتي پرداخته ايم . عملکرد مديريت دانايي نيز در ارتباط با اهداف مديريت در خلق، کسب، اشاعه و بکارگيري دانش با ارائه خط مشي هايي در استقرار و همکاري واحدهاي R&D ، همکاري ها و ائتلاف هاي استراتژيک، اشاعه دانش تکنولوژيکي و نو آوري هاي منطقه اي تبيين شده است . در اين ميان ،نتايج حاصل از ساز و کارهاي مديريت دانايي در سوق دادن واحدهاي صنعتي به سوي مؤلفه هاي اقتصاد دانايي محور مورد توجه قرار گرفته است.
واژه هاي کليدي: اقتصاد دانايي محور، مديريت دانايي،‌ تحقيق و توسعه، نو آوري، دانش تکنولوژيکي، بنگاههاي صنعتي، ائتلاف و همکاري.


1ـ مقدمه
تئوري هاي عرفي نئو کلاسيکي بر پايه انباشتگي دو عامل بنا شده اند : سرمايه و نيروي کار . اقتصاد دانان باور دارند که هردوي اين منابع، بازده نزولي دارند و سرانجام هر افزايش اضافي از نيروي کار و يا سرمايه از قانون بازده نزولي پيروي خواهد کرد . ايده ايستايي رشد در برخي نقاط که توسط ديدگاه کلاسيک پيشنهاد شده بود توسط تئوري نئوکلاسيکي و با اين نظريه که تکنولوژي وضعيت مناسبتري را از نقطه ايستا تبيين مي کند به بن بست رسيد و حال اين ايده با عبارت دانش به چالش کشيده شده است. اما اقتصاد دانان يک دوره ي سختي براي تطبيق دانش در داخل مدل هاي خودشان دارند ، چرا که بر خلاف سرمايه و نيروي کار که بازده نزولي را نشان مي‏دهند ، دانش بازده صعودي را نشان مي‏دهد .(Greenspan , 2000)
دليل بحراني ديگر بر رشد دانايي محور ، تغييرات است . تغييرات هميشگي و پيوسته با جلوه اي از حرکت شتابان دگرديسيها در بازار ، فناوري ، بنگاهها و ديگر بخش هاي اقتصادي . اين امر موجب مي شود تا بنگاهها و افراد در جستجوي سودهاي بالاتر بجاي سودهاي معمول فکر نوآوري ، جستجوي راه ها ، عمليات وفناوري هاي جديد باشند . در نگرش اقتصاد جديد ، تغيير اقتصادي، نتيجه حرکت آرام از يک حالت تعادلي به حالت ديگر نيست بلکه آن از دنبال کردن سودهاي شبه انحصاري نتيجه مي گردد که متعلق به نوآوران است . ايده هاي جديد بکرار توسط بنگاهها ايجاد مي شود و تغييرات اقتصادي بوسيله موفقيت فناوريها و راهکارهايي که روش هاي قبلي را منسوخ مي کنند ، بوجود مي آيد.(Krugman , 1994)
خلاقيت هسته اصلي فرآيند نوآوري است و بهره وري واحدهاي تحقيق و توسعه(R&D) نيز از خلاقيت نشأت ميگيرد . در ملي فرآيند نوآوري نيز دانش خلق مي‏شود و وظيفه مديريت دانايي نيز عبارت از فرآيند اداره دقيق دانش براي رفع نيازهاي موجود‌ ، شناخت و بهره برداري از دانش موجود کسب شده و ايجاد فرصتهاي جديد و توان ظرفيت بکارگيري دانش مي‏‏‏باشد . وظايف واحدهاي R&D نيز توسعه مرزهاي دانش با تحقيقات پايه اي و يا تحقيقات توسعه اي و کاربردي براي بهبود مستمر فرآيند توليدي است. بنگاههاي صنعتي موفق در اقتصاد جديد آنهايي هستند که بطور مستمر به توليد دانش بپردازند و آنرا در سراسر سازمان توزيع کنند و سريعاً تبديل به تکنولوژي و محصول کنند .( Romer , 2000 ) بدين ترتيب وظيفه مديريت دانايي در جهت دهي به خلق ، کسب‌ ، اشاعه و بکارگيري دانش در اقتصاد امروزي و در جهت پيشرفت بنگاهها ، وظيفه سنگين و درخوري است . در اين راستا بايد مديريت دانايي بتواند خط مشي ها و راهکارهاي خود را در نيل به اين اهداف تبيين کند تا بنگاهها بطور فزاينده اي بتوانند توانمديهاي خود را در توليد دانش تکنولوژيکي و نوآوري نشان دهند .
ما در اين مقاله ، مهارتها واعمال مديريت دانايي را در يک اقتصاد دانايي محور تبيين کرده‏ايم و براي نيل به موفقيت بنگاه‏هاي صنعتي در دنياي بي رحمانه امروزي که از ويژگي هاي اقتصاد جديد است ، خط مشي هايي را براي مديريت موثر دانش در سازما ن ها ارئه کرده ايم . اين خط مشي ها در ارتباط با استقرار و همکاري واحدهاي R&D ونقش مديريت دانايي بعنوان تسهيل‏گر در ائتلاف هاي استرتژيک ، همکاري ها و تشريک مساعي ، نوآوري هاي منطقه اي و اشاعه دانش تکنولوژيکي بين مؤسسات تحقيقي و پژوهشي و شرکا و بنگاههاي صنعتي نمود پيدا کرده است .

2ـ اقتصاد دانايي محور
2ـ1 مفاهيم
مدل نئو کلاسيکي رشد اقتصادي درصد وتمايز بين اثرات داده هاي ورودي متعارف رشد (مجموعه اي از سرمايه و نيروي کار ) از تأثير تغييرات تکنولوژي برونزا بوده است. مفروضات تابع توليد نئوکلاسيکي مستلزم اين است که يک نرخ يکنواخت الحالتي از رشد بواسطه فرضيات بازده نهايي نزولي سرمايه و نيروي کار بدست آيد . در اين تعادل ، سرمايه گذاري خالص (يا جريان سرمايه) مساوي صفر مي شود . چون فقط سرمايه گذاري ناخالص ، استهلاک سرمايه را پوشش مي دهد و رشد فقط بوسيله نرخ برونزاي تغييرات تکنولوژيکي در رشد جمعيت مشخص مي شود . اصول مدل هاي نئوکلاسيکي در سه نکته ي کليدي خلاصه مي شود : دانش(که تکنولوژي و انسان اجزاي آن هستند.)‌ ، تکنولوژي برونزاست و در بيرون از زمينه اقتصاد مشخص مي‏شود و رشد بيانگر بازده نزولي است .(Solow , 1956) اما نظريات رشد جديد در ارتباط با معاني و مفاهيم يادگيري بواسطه انجام دادن شکوفا شده است . در اين نظريات ،‌ هيچ مفروضاتي در ارتباط با نرخ رشد در نظر گرفته نمي شود و بر خلاف مدل نئو کلاسيکي که تکنولوژي يک کالاي عمومي بود ، دانش در هر بنگاه يک کالاي عمومي است . ويژگي اساسي منعکس شده در فرآيند يادگيري در نظريه رشد جديد ، توانايي ايجاد و دوباره ايجاد کردن دانش است .(Arrow , 1962)
از نقطه نظر کلان ، ملتها در حال رقابتي در اقتصاد جديدي هستند که اقتصاد دانايي محور ناميده مي شود . جديد بدين مفهوم که دانش به عنوان عامل اصلي توليد ديده مي شود . دانايي بدين جهت که جامعه بايد ظرفيت کسب ،‌خلق ، بکارگيري و اشاعه دانش را داشته باشد . (Davis , 1994). شبيه عوامل سنتي توليد (زمين ، نيروي کار و سرمايه ) ، دانش نيز مي تواند کسب شود . فرآيند کسب دانش از طريق تحصيل ، يادگيري ، آموزش يا از طريق تحقيق و توسعه مي باشد و همانند عوامل سنتي ، دانش يک منبع اقتصادي است يعني توانا به ايجاد ارزش افزوده در اقتصاد وخرد و خلق ثروت در اقتصاد کلان است . (Black , 2000) بر خلاف منابع اقتصاد سنتي نظير منابع طبيعي ، دانش يک منبع تمام شدني نيست ، هرکس مي تواند به کسب دانش و انباشتن بيشتر آن ادامه دهد بدون آنکه تقصاني در منبع آن پديدار شود و بر خلاف عوامل سنتي توليد ، دانش محدود بوسيله علل سنتي بازده نزولي نمي شود . هر چه از منبع دانش بيشتر بهره برداري بکنيم ، بازده بيشتري نيز بدست مي آوريم . واضح است که مدل اقتصادي جديد ، يک مدل انعطاف پذيري نسبت به مدل هاي جاري اقتصاد توليد محدور است که متکي به منابع سنتي تمام شدني است و بوسيله علل بازده نزولي محدود مي شوند . ( Juniper , 2002)
در اقتصاد دانايي محور ، توليد و بهره برداري از دانش در قسمت بزرگي از رشد اقتصادي و ايجاد ثروت ، سهيم مي شود . در حاليکه عوامل سنتي توليد ، اهميت خود را دارا هستند ، دانش عامل اساسي رشد ، ايجاد ارزش جديد و تدارک پايه اي براي باقي ماندن در رقابت محسوب مي شود . در حاليکه فناوري هاي اطلاعاتي و ارتباطي ابزار توانمند و اساسي به حساب مي آيند ، هسته اصلي اقتصاد دانايي محور ، سرمايه انساني خواهد بود که بطور اساسي ظرفيت ايجاد ، نوآوري ، توليد و بهره برداري از ايده‏هاي نوين بعلاوه بکارگيري و مهارتهاي کارآفريني و تجربه هاي پيشين را خواهد داشت . (Godin , 2004)

2ـ2ـ ويژگي هاي اقتصاد دانايي محور
جنبه کليدي از تئوري رشد جديد ، بطور صريح بوجود آمدن تکنولوژي جديد است. (و نه سرمايه و نيروي کار). تکنولوژي‏ها و دانش جديد بطور اساسي ويژگي هاي متمايز از ديگر کالاهاي اقتصادي دارند . آنها غير رقابتي هستند که مفهوم آن ، اين است که هريک از آنها مي توانند از خودشان استفاده مي‏کنند بدون اينکه استفاده مؤثر از ديگري را کاهش دهند . از نظر اقتصاد دانان ، کالاهاي غير رقابتي ، تابع قانون بازده نزولي نمي شوند. (Romer,1996 ). رشد دانائي محور رشد يک نظام تکاملي است که بطور ساده يک تعادل نيوتوني از عرضه و تقاضا نيست که هميشه بدنبال نقطه تعادل است. پل رومر مينويسد: نگرشي سنتي اقتصاد که بوسيله آلفرد مارشال در اواخر قرن نوزدهم تبلور يافت، اقتصاد را يک سيستم خوش توازون ميداند که هميشه تمايل به برقراري تعادل است. اين نگرش بوسيله جوزف شومپيتر به چالش کشيده شد. وي معتقد بود که تغييرات اقتصادي ، تغييرات ناکهاني و عدم پيوستگي را بهمراه دارند. اين تغييرات بوسيله موفقيت فناوريها و اعمالي که روشهاي ناموثر قبلي را منسوخ ميکنند محرک رشد ميشوند. ايدههاي جديد بکرار توسط بنگاهها ايجاد ميشوند و چنين نتايجي را شومپيتر، انهدام خالق ناميده است.(Schumpeter, 1934 ) .
اقتصاد جديد نيز دقيقا چنين ويژگيهايي را داراست. اين اقتصاد بدنبال نقطه تعادل نيست و تازمانيکه نتوانيم خود را نابود نکنيم ، ديگران ما را نابود خواهند کرد. بدون انهدام خالق، هيچ بهبود تکنولوژيکي رخ نخواهد داد. بطور خلاصه ويژگيهاي اقتصاد جديد را مي‏توان اينچنين شمرد(Thurow, 1999).
? تکنولوژي ابزار مسلم و قطعي است
? جهاني سازي ايده برتر است
? دانش ثروت را بوجود مي آورد
? مردم و منابع انساني خيلي بيشتر از منابع خام اهميت دارند
? رقابت بيرحمانه مي تازد
? اتئلافها بعنوان راهکاري براي انجام دادن اعمال بخصوص ميباشند
? مکان هنوز موضوع مهمي است
اما بدلايل مختلف چنين ويژگيهايي از لحاظ تجربي نيز قابل بررسي است. ويکاف در مورد صنعت نرم افزاري ذکر مي‏کند که در دهه 70 ،80% ارزش يک کامپيوتر IBM سخت افزار و 20% هزينه آن مربوط به جنبه نرم افزاري بوده است. در دهه 80 اين سهم ها معکوس شده است. نرم افزار، بعبارت ديگر دانش دخيل در محصولات نه تنها اهميت فراواني در ارزش افزوده تمايز محصولات ايجاد کرده بلکه همچنين يک منبع نوآوري نيز بوده است.(Wyckoff , 1996 ) همچنين سابر را در نظر بگيريد که بوسيله خطوط هوايي آمريکا براي بهبود فرآيند زمانبندي پروازهاي داخلي توسعه يافته است که نرخ بازده کسب و کار سنتي را در شرکت بطور شگفت انگيزي بهبود بخشيده است. همچنين افزايش در سير صعودي توليدات دانش محور منجر به انتقال شگرفي از استخدام نيروي کار از بخش صنعت به بخش خدمات در دهه اخير در کشورهاي OECD شده است. ارزيابي استخدام نيروي کار ايالت متحده بيانگر اين گرايش است . در آغاز قرن نوزدهم ، بيشتر از 75% نيروي کار در بخش کشاورزي بکار گرفته مي شدند ،‌در سال 1995 ، اين رقم فقط به 3% رسيده است.(Wyckoff , 1996)

2-3- اجزاء و قواعد اقتصاد دانايي محور
براي تبيين بهتر اجزاء و مؤلفه هاي يک اقتصاد دانايي محور از شاخص هاي توسعه اقتصاد دانايي محور (KDI) بهره مي‏گيريم . اين شاخص ها در برگيرنده چهار سطح از معيارهاي توسعه يعني زير ساخت هاي رايانه اي ، ساختارهاي اطلاعاتي ، تحصيل و آموزش و تحقيق و توسعه (R&D) و تکنولوژي هستند . ( Solow , 1997 )
اندازه گيري دسترسي به شاهراه هاي اطلاعاتي از طريق معيارهاي زير صورت مي پذيرد:
- سهم استفاده از کامپيوترهاي گستره جهاني
- تعداد کامپيوترها در هر 1000 نفر جمعيت
- توان سرانه کامپيوتر
- ارتباط به اينترنت
تمهيدات و ملزومات قانوني براي تدارک مجاري مطمئن و توانمند ساختن محيطي مناسب براي جريان يکپارچه ي اطلاعات در راستاي يادگيري و پيشرفت در سطوح کارکنان ، سازمان و ملي نيازمند بررسي معيارهاي زير مي باشد :
- سرمايه گذاري در ارتباطات راه دور
- تعداد خطوط تلفن اصلي
- تعداد خطوط تلفن همراه
- مجموعه هاي تلويزيوني ، راديويي و مطبوعاتي
- هزينه هاي تماس بين المللي
معيارهاي مرتبط با جنبه اصلي اقتصاد دانايي محور يعني انسان موارد زير را شامل مي شود :
- هزينه ي کلي سرانه آموزش
- نرخ سواد
- نرخ معلم به دانش آموز
- تحصيلات عاليه
R&D اساساً منعکس کننده ظرفيت نو آوري و بکارگيري تکنولوژي هاي جديد است . معيارهاي مربوط شامل اين موارد مي‏گردد :
- سهم صادرات تکنولوژي هاي پيشرفته از صادرات توليدات صنعتي
- تعداد دانشمندان و مهندسين در R&D
- تعداد سرانه کارکنان R&D در کشور
- تعداد سرانه کارکنان R&D از توليدات ناخالص داخلي
- متوسط تعداد حق اختراعات ، ثبت امتيازات و ...
- هزينه سرانه کسب و کار در R&D
بطور سنتي ، تمرکز اقتصاد روي بازده تخصيصي بوده است که مفهوم آن تخصيص کالاها و خدمات کمياب در بين اسباب رقابتي بوده است . اين تعريف بر اساس اصل بهينگي پارتو مي باشد . اما در رشد جديد ، نورث از بازده تطبيقي سخن به ميان مي راند . اين بازده ، توانايي اقتصاد و نهادها يا قوانين مربوط را براي مقابله با تغييرات نهادي و عرفي در طي زمان نمايش مي دهد . بازده تطبيقي در ارتباط با قواعدي از شيوه هاي استنتاج اقتصادي در گذر زمان است . يکي از عناصر بحراني در بازده تطبيقي تحمل ايده هاي جديد است که اين امر خود منجر به پيدايش قواعد جديدي براي اقتصاد دانايي محور شده است.(North , 1990 )
قواعد جديد براي اقتصاد دانايي محور را مي توان به صورت زير تشريح کرد : (Thurow , 1999 )
- خودتان را نابود نکنيد ، ديگران شما را نابود مي کنند . کسب و کارهاي موفق بايد خواهان از بين بردن شيوه هاي قديم و پي ريزي شيوه هاي جديد باشند .
- فعاليت هاي کسب و کار بايد از مزيت عدم تعادل تکنولوژيکي ، عدم تعادل توسعه اي و عدم تعادل جامعه شناختي نهايت بهره برداري را بکند چرا که همه ديگر فعاليت ها داراي فرآيند رشد آهسته اي هستند و فرآيند کسب و کار آنها با نرخ بازده پاييني دنبال مي شود .
- راز موفقيت ، يافتن مکان هايي براي بکارگيري منابع آنهاست که نقاط ضعف آنها نامرتبط است . درک ، تشخيص و پذيرش محدوديت تحميلي بوسيله ضعف هاي ژنتيکي ، نقطه شروع رفتار عقلايي براي سازمانها ست .
- هيچ زير مجموعه نهادي براي تغييرات کارآفرينانه فردي در بنگاهها وجود ندارد . برندگان کارآفرين از بازي ها ، ثروتمندتر و قدرتمندتر مي شوند ، اما بدون کارآفريني ، اقتصادها ضعيف و فقير مي شوند.
- منافع حاصله از سرمايه گذاري هاي اجتماعي بيشتر در تحقيقات پايه به اندازه همه آن چيزي است که تا بحال در اقتصاد ، سرمايه گذاري شده است .
- بزرگترين پديده ي ناشناخته براي بنگاهها در يک اقتصاد دانايي محور ، چگونگي داشتن يک مقامي است که تابحال چنين مقامي در چنين اقتصادي موجود نبوده است .
- پيشرفت هاي اقتصادي و محيطي مترادف هستند نه متضاد .

3- مديريت دانش
3-1 مفاهيم
مديريت دانش درباره ي کسب و ذخيره کردن دانش کارکنان و قابل دسترسي کردن دانش به ديگران در داخل يک سازمان است .(Nanoka , 1995 ). بحث در مورد دانش ،‌ معمولاً‌ گفت و گوها را به سمت حيطه هاي فلسفي و انتزاعي سوق مي‏دهد ، اين در حالتي است که مديريت دانش ، دنيايي واقعي و ملموس دارد : جهان بودجه ها ، ضرب العجلها ، خط مشي هاي اداري و رهبري سازماني .(Held , 1992 ).
مديريت دانش (KM) نقش مهمي در R&D با بهبود کارايي و اثر بخشي بازي مي کند . (Parikh , 2001) . KM در راستاي نو آوري وسيعتر بعنوان يک عامل اساسي در ازدياد توسعه محصولات و خدمات بوده است . (Mc Adam , 2000) اجزاي يک متدولوژي KM ، بطور کلي هفت گام را در بر مي گيرد : مشخص کردن مسأله ،‌آگاهي براي تغيير ، ايجاد تيم کاري روي پروژه ، نگاشتي از دانش (ترسيم جريان دانش) ، ايجاد يک ساز و کار باز خوردي در راستاي گزارش دهي در برخورد با مشکلات احتمالي ، تعريف بلوک ساختاري براي سيستم KM (نظير انباره هاي دانش) و يکپارچه کردن سيستمهاي اطلاعات موجود . (Turban , 2001) . ترسيم جريان دانش، چارچوبي را براي به تصوير کشيدن دانش فراهم مي کند که بطور آسان قابل ارزيابي ، تغيير و تسهيم بوسيله ديگر کاربران ( معمولاً غير خبره ) مي باشد .
نيسن يک مدل ترکيبي از فرآيند KM با گامهاي زير ارائه مي دهد : (Nissen , 2000)
• جمع آوري دانش
• سازماندهي دانش
• ذخيره کردن دانش
• قابل دسترس کردن دانش
• استفاده و بهره برداري از دانش
• ارزيابي دانش
چنين مدلي بر پايه سيستم مديريت دانش(KMS) طراحي مي شود که وظيفه آن جمع آوري،سازماندهي و انتشار دانش سازماني با بهره گيري از اطلاعات و داده هاي مناسب است.
3-2-دانش و اقسام آن
اصطلاح دانش اغلب به توانايي يادگيري، ايجاد و سهيم کردن نوآوري و ارزش افزوده در توليد، فرآيندها و خدمات کسب و کار در اقتصاد مربوط ميشود) Nanoka,1995 (. فرايند جهاني شدن و تغييرات سريع نوآوري هاي تکنولوژيکي،دانش را به عنوان اساس مزيت هاي رقابتي قرار داده است. دانش ترکيبي از تجربيات، ارزش ها، اطلاعات موجود و نگرش هاي کارشناسي نظام يافته است که چارچوبي براي ارزشيابي و بهره‏گيري از تجربيات واطلاعات جديد بدست مي‏دهد. بنابراين برخلاف داده و حتي اطلاعات، مشمول قضاوت نيز مي شود.همچنين در برخورد با اطلاعات و موقعيت هاي جديد خود را پالايش و تصحيح مي‏کند) .(Pyo,2005
يک اقتصاد سازمان يافته ممکن است بسته به شدت رشد دانش در کالاها و خدمات ،گونه اي از دانش مکتوب يا صريح و يا دانش ضمني را توليد کند . دانش مکتوب نوعي دانش است که مستند، ذخيره و يا تبديل به يک فرم قابل بازيابي مي شود و مي‏تواند توزيع و انتقال داده شود و به راحتي براي مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرد.دانش ضمني اغلب به دانشي گفته مي شود که از طريق تجربه انباشته مي شود تا اينکه تحصيل و يا آموزش داده شود و ممکن است به آساني قابل انتقال نباشد ) Duffy,2000 ( . در سازمان ها دانش اغلب در اسناد، روال ها، فرايندهاي عملياتي و فرم ها جاسازي مي‏شود. بطور کلي پذيرفته شده است که دانش توده اي از اطلاعات سازماندهي شده است که از طريق تجربه ،ارتباط و يا استنتاج حاصل مي‏شود .

3-3- مهارت هاي مديريت دانش در فعاليت هاي تحقيق و توسعه و نوآوري
تکنولوژي هايي که براي مديريت دانش استفاده مي شود شامل زيرساخت هاي دانش شبکه اي ،دانش مشترک در اينترانت و اکسترانت ،دانش خارج سازماني و ... مي باشد .اسباب غير فني براي مديريت دانش بي شمار هستند و شامل بحث هاي غير رسمي کارگاه هاي آموزشي ، کارآموزي ها و ... مي باشد . موارد کليدي براي موفقيت KM
...



5- جمع‏بندي
دانش، امروزه بعنوان نيروي محرک بهره‏وري و رشد اقتصادي، بر روي اطلاعات، تکنولوژي، يادگيري و نقش آنها در عملکرد اقتصادي عمل مي‏کند. تعريفي که جامع و کامل براي اقتصاد دانايي محور باشد در برگيرنده سطوح متفاوتي است:
توليد دانش با نوآوري پايدار و مستمر.
اشاعه دانش به تمامي اعضاي جامعه.
استفاده مشوقانه از دانش علمي در هر ناحيه اي از زندگي (بخصوص در تکنولوژي و سازمانها)
آموزش جامعه بر اين نوع اقتصاد از طريق سيستم آموزش و تحليل بر پايه نوآوري و تحقيقات.
ضرورت پويايي در بازارهاي بين‏المللي.
ريشه هاي مديريت دانايي در نوآوري، مديريت اطلاعات، سيستمهاي دانش محور، سرمايه هاي فکري، سازمان يادگيرنده و تبادل تجاري نهفته است. در فرآيند خلاقيت و نوآوري، دانش جديد خلق مي‏شود که مي‏تواند منجر به تعييرات جزئي يا ريشه اي در فرايند توليد يا محصول گردد. واحدهاي تحقيق و توسعه در سازمانها نيز در پيشرفت سطح علم و تکنولوژي، بنگاهها را بطور فزاينده اي مجبور به همکاري و تامين منابع از بيرون بنگاهها کرده است. اغلب اين همکاريها در اشکال ائتلافها، کنسرسيومها، شبکه ها و پروژه هاي R&D مشترک تجلي پيدا مي‏کند.
چهار رکن اصلي خط مشي پشتيباني از اقتصاد جديد در ارتباط با مديريت دانايي و فعاليتهاي نوآوري عبارتند از:
? سرمايه‏گذاري در بنيادهاي اقتصاد جديد، بخصوص در آموزش، تحصيل و تحقيقات علمي و تکنولوژيکي.
? خلق يک رژيم تجاري و تنظيمي منعطف‏پذير و باز که از رشد و نوآوري پشتيباني مي‏کند. (شامل خط مشي‏هاي IT)
? توسعه خط مشي هايي براي نيروي کار با داشتن ابزاري که آنها لازم است در يک محيط اقتصادي در حال تغيير بطور پيوسته هماهنگ، تطبيق و موفق شوند.
? تجدد و ديجيتالي کردن دولت براي واکنش و انعطاف پذيري سريع.
مديريت دانايي با پشتيباني از فعاليتهاي R&D و فرايند نوآوري در سازمانها، نقش برجسته اي در تصميم‏سازي در يک اقتصاد دانايي محور بازي مي‏کند. فرايند اين تصميم گيريها بايد موارد زير را در نظر بگيرد:
? هدف صريح: بهبود استانداردهاي زندگي- اگر افزايش در درآمد (کارکنان) همراه با زوال کيفيت زندگي باشد، سطح استاندارد زندگي بهبود نمي يابد. در اين اقتصاد استاندارد زندگي شامل سطح درآمد، توزيع درآمد و کيفيت زندگي است.
? حقيقت اصلي: درک اقتصادهاي منطقه‏اي- اتکا به مزيت هاي منطقه‏اي، در يک جهان بسرعت در حال تغيير بسيار خطرناک است.
? توافق عمومي: اتخاذ استراتژيهاي منطقه‏اي- حوزه عمليات پايداري يک اقتصاد در تعامل با آموزش، مقررات، برنامه‏ريزي و زيرساختهاست.
? محرکهاي خوشه اي: سازماندهي بواسطه خوشه ها- استراتژيهاي توسعه لازم است ساختار رقابت پذيري خوشه ها را تبيين کنند.
? تمرکز روي نوآوري: تاکيد روي نوآوري و خلق دانش- شاخص اصلي موفقيت بلند مدت، استمرار در خلق دانش است.
? ميثاق: نيازهاي منحصر به فرد در خور ارزشهاي منطقه اي- هر منطقه بايد مجموعه متفاوتي از فرصتهاي توسعه را داشته باشد. استراتژيهاي موفق، منعکس ‏کننده اختلافها در فرقها خواهند بود. يک استراتژي کلي يا تک بعدي، بسياري از فرصتها را براي رشد اقتصادي محلي از دست خواهد داد.
? نگاه رو به جلو: آماده کردن اقتصاد براي آنچه خواهد بود نه آنچه بوده است- آزمايش تکرار موفقيتهاي گذشته يا کپي کردن استراتژيهاي جاري از رقبا ممکن است نسبت به اين حقيقت که محيط رقابتي آنها متفاوت مي‏باشد، بي واکنش باشد.
? پايداري: آمادگي تحمل پذيري در کاميابي کيفيت و زندگي- از آنجا که کيفيت زندگي قسمت ذاتي کاميابي اقتصادي است و جزء عوامل براي جذب و نگه داشت نيروي کار دانش محور است، استراتژيهاي اقتصادي که پايدار نيستند و منابع را تهي مي‏کنند، ممکن است وضع جامعه را بدتر کنند.
? اندازه پذير بودن: محکهاي شفاف براي اندازه‏گيري پيشرفتها- استراتژيهاي موثر اقتصادي بايد محک‏هاي قابل اندازه‏گيري براي نشان دادن عملکرد در طي زمان وتصميم گيري درباره اثر بخشي استراتژي بصورت بازخوردهاي مناسبي فراهم ببينند.

6- نتيجه‏گيري
فرايند جهاني شدن وتغييرات سريع نوآوريهاي تکنولوژيکي، تغييرات شگرفي در ساختار صنعت بوجود آورده و باعث تاثير گذاري بر بازارها و اقتصادهاي جهاني بعلاوه روابط کسب و کار شده است. در نظريات رشد جديد، دانش بعنوان اساس مزيت رقابتي تشخيص داده شده است و تغييرات در کسب و کار جهاني همراه و به موازات افزايش فناوريهاي اطلاعاتي رخ داده است. يک اقتصاد دانايي محور در ارتباط با خلق، توزيع و بهره‏برداري از دانش نقش نافذ در توليد ثروت ايفا مي‏کند.
ما در اين اين مقاله ضمن تبيين مفاهيم ويژگيهاي اقتصاد دانايي محور به نقش مديريت دانايي در راستاي ظرفيت بکارگيري دانش در بنگاهها پرداختيم. در اقتصاد دانايي محور، توانايي در استمرار خلق دانش و فرايند يادگيري پيوسته اصل مسلم است و ما سازو کارهاي فرآيند نوآوري و فعاليتهاي تحقيق و توسعه در بنگاهها را در اين زمينه تبيين کرديم. خط مشي هاي مديريت دانايي را در يک اقتصاد دانايي محور که روي فعاليتهاي R&D و فرايند نوآوري براي خلق، اشاعه و بکارگيري دانش تمرکز دارد در خط مشي هاي واحدهاي R&D (نحوه استقرار و همکاري آنها در سطح جهاني)، خط مشي هاي ائتلاف استراتژيک، خط مشي هاي همکاري و تشريک مساعي، خط مشي هاي نوآوري منطقه اي و خط مشي هاي اشاعه دانش تکنولوژيکي ارائه کرديم. اين خط مشي ها همگي بيانگر نوعي اتحاد، ائتلاف و همکاري در بين واحدهاي تحقيق و توسعه در تبيين فرايندهاي نوآوري براي واکنش به فشارهاي رقابتي اقتصاد جديد مي‏باشد که وظيفه تسهيل و هماهنگي در اعمال و کارکردهاي چنين روابطي بر عهده مديريت دانايي است.
مطالعات بعدي در اين راستا مي‏تواند به ارائه چارچوبهاي خط مشيي جديد در ارتباط با استراتژيهاي واحدهاي تحقيق و توسعه در بنگاهها در يک اقتصاد دانايي محور و بخصوص بعد نوآوريهاي منطقه اي و با تکيه بر خوشه هاي صنعت، خوشه هاي تکنوصنعتي و خوشه هاي تکنولوژيکي معطوف گردد.

[مژگان]

مولف/مترجم: محمد مرادزاده- بنيامين کريمي- فريد به آذين

(http://www.system.parsiblog.com/)

چکيده: هدف از اين مقاله ارائه درکي بهتر از محورهاي مهم پياده سازي نظام مديريت دانش در يک سازمان است. با توجه به اينکه مديريت دانش به ارتباط بين افراد و چگونگي به کارگيري فناوري اطلاعات وابسته است درمي‌يابيم که هدف از مديريت دانش معرفي راهکارهايي است که سازمان را در نيل به سوي اهدافش ياري رساند. راهکارهاي معرفي شده در 10 محور مهم دسته بندي شده است که کليات طرح يک سيستم مديريت دانش را ارائه مي‌کند. اين 10 محور اصلي شامل: رهبري، فرهنگ سازماني، فرايندها، دانش آشکار و پنهان، کانونهاي دانش، اندازه‌گيري دانش، افراد و مهارتها، اهرمها و تقويت‌کنندگان بازار دانش و زيرساختهاي تکنولوژيک است.


مقدمه
امروزه ديگر همه گروههاي کاري و علمي اذعان دارند، براي اينکه سازمانها بتوانند در دنياي تجارت و رقابت، حضور مستمر و پايدار داشته باشند، بايد حول محور علم و دانش فعاليت کنند. علي رغم اينکه دانش به عنوان منبعي براي بقاي سازمانها ضروري است و شرط موفقيت سازمانها دستيابي به يک دانش و فهم عميق در تمامي سطوح است، اما باز هم بسياري از سازمانها هنوز به مديريت دانش به طور جدي توجه نکرده اند. به گفته پيتر دراکر، «راز موفقيت سازمانها در قرن 21 همان مديريت دانش» است. دانش مفهومي فراتر از داده و اطلاعات است. داده به اعداد و پاسخهايي گفته مي‌شود که به تنهايي داراي مفهوم کاربردي براي سازمان نيستند. اطلاعات به صورت پيام و تفسير قابل انتقال است. اطلاعات به مجموعه مرتبط از داده ها گفته مي شود که به صورت يک پيام هستند. اطلاعات معمولاً مبناي تصميم گيريها در سازمان است. دانش به مجموعه اطلاعات سازماندهي شده، راهکار عملي مرتبط با آن، نتايج به کارگيري آن در تصميمات مختلف و آموزش مرتبط با آن، گفته مي‌شود. گاهي به اشتباه «مديريت دانش» و «مديريت اطلاعات» يکي تلقي مي شوند، حال آنکه اين دو يکي نيستند. مديريت اطلاعات به طور مشخص بر داده‌هاي پردازش شده تمرکز دارد. دانش زير بناي مهارت، تجربه و تخصص هر فرد است. امروزه سرمايه هاي يک سازمان تنها سرمايه مالي و فيزيکي نيستند بلکه سرمايه دانشي مهمتر از اين دو سرمايه، مورد توجه است. مديريت دانش در يک سازمان، متشکل از راهبردها و فرايندهايي است که قادرند نيازهاي دانش کل سازمان، مشتريان و کارکنان را برآورده سازند. برخي ديگر نيز بيان مي‌دارد که مديريت دانش را، فرايند گسترده اي مي دانند که امر شناسايي، سازماندهي، انتقال و استفاده صحيح از اطلاعات و تجربيات داخلي سازماني را مورد توجه قرار مي‌دهد.علت بي‌توجهي بسياري از سازمانها نسبت به مديريت دانش، درک متفاوتي است که از اين مقوله در سازمانها وجود دارد. براي اجراي مديريت دانش به يک بازه زماني نسبتا" طولاني، فراهم سازي بسترهاي فکري و فرهنگي، مهارتي و آموزشي، کانونهاي دانشي و فراهم آوردن بسترهاي تکنولوژيک نياز است. در ادامه محورهايي که در موفقيت مديريت دانش در سازمان‌ها نقش حياتي دارند، معرفي و نقش آنها در بهبود کارايي و اثربخشي فرايندهاي کاري و تجاري سازمانها مورد بررسي قرار مي گيرد.
رهبري در مديريت دانش: مانند بيشتر برنامه‌ها، پروژه هاي مديريت دانش بايد از حمايت مديريت ارشد سود ببرند. انجام مديريت دانش در يک سازمان مستلزم وجود رهبري آگاه و تاثيرگذار در سازمان است. در چنين سازمانهايي به دانش به عنوان يک منبع با ارزش توجه مي‌شود و فعاليتهايي که براي به حداکثر رساندن ارزش اين منبع انجام مي‌شود، شديدا" مورد توجه است. علي رغم همه صحبتها درباره نيروي فکري و سرمايه معنوي، تعداد کمي از مديران ماهيت واقعي سازمان بر مبناي دانش را درک کرده‌اند.
فرهنگ در مديريت دانش: فرهنگ و ساختار سازماني بايد پشتيبان سيستم مديريت دانش در سازمان باشد. فرهنگ و ساختار مناسب براي سازمان مي تواند به صورت زير تعريف شود: فرهنــگ سـازماني که در آن "خلاقيت و نوآوري" يک ارزش محسوب مي شود يکي از ابعاد پيش برنده مديريت دانش است.
فرهنگ ( باورها و تصورات)، توسط اعضاي سازمان به اشتراک گذاشته مي‌شود. ارزشهاي سازمان، اصول و مقررات نانوشته و روشهاي اجرايي، منابع فرهنگي دانش را تشکيل مي دهند. محتواي فرهنگ سازمان، به عنوان منبع دانش مي‌تواند توسط افراد، دستورالعملها، روش کار و دستگاههاي رايانه‌اي سازمان تقويت شود. بنابراين، يادگيري و رشد فردي و سازماني بايد يک ارزش تلقي ‌شود. تمامي کارکنان سازمان در تمامي سطوح و در هر موقعيتي، بر اين باورند که بايد دانش و اطلاعات خود را، جهت رشد و موفقيت سازمان، با يکديگر به اشتراک گذارند و اين تفکر در سازمان تشويق و حمايت مي شود. به کارکنان اجازه سعي و خطا، تجربه و يادگيري داده مي‌شود. در چنين فرهنگ سازماني، تفکر، اتلاف وقت تلقي نمي‌شود بلکه تشويق هم مي‌گردد. فضاي حاکم بر سازمان به گونه اي است که تمام افراد با شور و شوق تمام در پي يادگيري و انتقال آموخته‌هايشان به ديگران هستند. ارتباطات به مرزهاي تيمي، بخشي و حتي سازماني محدود نمي شود و جريان آزاد اطلاعات، دانش و ايده ها برقرار است. تمامي افراد سازمان براساس سهمي که در رشد دانش سازمان داشته اند مورد ارزيابي و تشويق قرار مي‌گيرند. افراد به سادگي مي توانند به خبرگان و متخصصان دسترسي داشته باشند و از دانش آنها بهره مند شوند. ساختار و فضاي کاري به گونه اي است که افراد مي‌توانند بدون ايجاد مزاحمت براي ديگران و بدون محدوديت، در فضاي غير رسمي به بحث و گفت گو بپردازند. جلسات به گونه اي مديريت مي شود که هرگز يک نفر بر جلسه حاکم نيست و گفت گوي آزاد و چند جانبه، با مشارکت همگان، وجود دارد. محيط سازماني مشخصه هاي زيادي دارد که منبع دانش بالقوه هستند. بنابراين، از طريق ارتباط با اين مشخصه ها، يک سازمان مي‌تواند منابع دانش خود را پيدا کند. اين موضوع مي تواند به صورت منبع دانش مجازي که مي‌تواند در دسترس باشد يا از محيط کسب شود، مورد توجه قرار گيرد. براي مثال شبکه گسترده جهاني اينترنت يک منبع دانش مجازي است که به طور نسبي ساده و کم هزينه است.
فرايندها در مديريت دانش: منظور از فرايندها در مديريت دانش، جمع‌آوري و سازماندهي دانش سازمان و بهره‌برداري و حفاظت از اين سرمايه‌هاي دانشي، کسب شده است. کساني که نمي‌توانند گذشته را به خاطر آورند محکوم به تکرار هستند. بنابراين آموزش افراد از طريق آموخته‌ها مانعي براي دوباره‌کاريهاي بسيار در سازمان است. فرايندهاي کسب و کار در سازمانها، براي عملکرد بهتر، نياز به دانش دارند. فرايندهاي مديريت دانش در سازمان بايد داراي اين توانايي باشند که به طور اثر بخش و کارآمد دانش مورد نياز جهت تحقق فرايندهاي کسب و کار سازماني را پردازش کنند. اين امر نيازمند هماهنگي بين جريان کار در سازمان با فرايندهاي سازمان است که اين فرايندها يکپارچگي لازم را با جريان فعاليتها داشته باشند. به اين معني که نياز فرايندها به دانش ارضا شود و دانش و اطلاعات زائد نيز در سيستم انباشته نشود. در اين فرايندها، علاوه بر دانش داخل سازمان، منابع دانشي خارج از سازمان نيز بايد در نظر گرفته شود.
کنترل دانش آشکار: اين بخش از مديريت دانش از دو جنبه نگهداري و قابل دسترس بودن مورد توجه است. سازمانها بايد بتوانند منابع اطلاعاتي داخلي و خارجي سازمان خود را به طور سيستماتيک مديريت کرده و کليه اطلاعات سازماني مرتبط را تحت اختيار خود داشته باشند. براي اين منظور داشتن پايگاه اطلاعاتي سازمان راهگشا است تا اطلاعات با ارزش سازمان به طور مناسب نگهداري و در مقاطع زماني منظم به روز شود. کيفيت اطلاعات نيز از نظر صحت و اعتبار بايد تحت کنترل قرار گيرد. اين اطلاعات اساس بسياري از فعاليتها و تصميمات سازمان در سطوح مختلف خواهند بود و در نتيجه با گذشت زمان صحت و اعتبار آنها نبايد خدشه دار شود. اين اطلاعات بايد سازماندهي شده تا دسترسي به آنها با سهولت امکان پذير باشد.
کشف دانش پنهان: يکي از مشکلات در زمينه مديريت دانش، مديريت بر دانش پنهان سازمان است، يعني دانشي که در ذهن و قابليتهاي افراد نهفته است. براي اين منظور دو رويکرد کلي توسط اغلب سازمانها اتخاذ مي شود:
1- دانشي که به طور مکرر مورداستفاده تعداد محدودي از متخصصان قرار مي گيرد، بايد استخراج و به دانش آشکار تبديل شود؛
2- روش مبادله مستقيم دانش پنهان که در اين مبادله، مي‌توان از روشهايي نظير تهيه بانک اطلاعاتي متخصصان‌، جلسات بحث و گفت گو و تبادل نظر به طور حضوري و مجازي، جلسات سمينار و کارگاههاي آموزشي و از اين قبيل استفاده کرد. براي مثال تجربياتي که طي انجام پروژه ها يا در انجام آزمايشها (سعي و خطا )کسب مي شود، همگي مثالهايي از دانشهاي پنهان هستند. اين دانش متعلق به کارکنان سازمان است و تقليد از آن توسط رقبا مشکل است. لذا اين نوع دانش براي سازمان توانمندي اصلي ايجاد کرده و بدين وسيله شرکت و يا سازمان را از رقبايش متمايز مي‌سازد. توانمنديهاي مذکور به واسطه يادگيري توسعه مي‌يابد. از طرفي مبحث نوآوري در دانش چنين بيان شده است که دانش پنهان به تنهايي باعث افزايش نوآوري نمي‌شود بلکه فقط بر بهبود مستمر تاثير دارد و به دليل آنکه دانش پنهان معمولاً قسمتي از فرايندهاي يادگيري بلندمدت است به عنوان يک عنصر محافظت کننده در ارتباط با نوآوري عمل کرده و همچنين به عنوان بخشي از سيستم ايمني سازمان، از تقليد و کپي‌سازي ‌سيستم ها جلوگيري مي کند. با وجود اين، دانش پنهان از طريق يک عامل، باز خور منفي محدود مي‌شود. اين عامل مربوط به زماني است که هيچگونه نوآوري در سازمان رخ ندهد.
وجود کانونهاي دانش: کانونهاي دانش در سازمانها، مکان جمع آوري، سازماندهي و انتشار دانش هستند. اين کانونها ممکن است به طور فيزيکي يا مجازي باشند. هدف از ايجاد اين کانونها، تهيه، نگهداري و بهنگام سازي دانش است. اين کانونها، شريانهاي دانش هستند و کليه جريانهاي دانشي از آنها عبور مي‌کند. مزيت اين کانونها، علاوه بر يکپارچگي و انسجام محتواي دانش سازمان، از بسياري دوباره کاريها، خصوصاً در کسب دانش جلوگيري مي کند. کانونها در برگيرنده اين موضوع هستندکه دانش مورد نياز در کجا و چگونه يافت مي‌شود. دسته بندي دانشهاي مختلف به منظور تسهيل در دسترسي کارآمدتر آنها نيز از وظايف کانونهاي دانش است.
تقويت بازار دانش: بسياري از اقدامات دانشي سازمانها براي کاهش دوباره کاريها و بهبود فرايندها است. اين مهم با شيوه‌هايي مانند بهبود در خدمات و محصولات و يا ارائه خدمات مبتني بر دانش و استفاده از دانش مشتري براي ارائه محصول و خدمات بهتر نيز مي‌تواند حاصل شود. بيشتر شرکتها با ارائه پرسشنامه‌هايي در اين زمينه و کسب اطلاعات از مشتري در بهبود محصولات کمک گرفته‌اند. همچنين دانش داخل سازمان نيز چنانچه به صورت مکتوب ارائه گردد قابل فروش خواهد بود. سازمانها بايد تلاش کنند تا دانش خود را در خروجي سازمان متجلي سازند. عملکرد مديريت دانش بايد در جهت تقويت بازار، به خصوص بازار دانش باشد. در بسياري از سازمانها، فروش دانش سازمان به عنوان محصولات و خدمات جنبي ايفاي نقش مي‌کند. براي مثال روش اجراي يک فرايند که در حوزه سازمان بهترين عملکرد را دارد مي‌تواند به ديگران فروخته شود. به عبارت ديگر لازم است که خدمات مطابق سليقه و سفارش مشتري و طبق نياز فرد يا گروه هاي خاص انعطاف پذير باشد و خروجي کاملا سفارشي، بر مبناي نياز خاص مشتريان ارائه شود.
روش اندازه‌گيري: يکي ديگر از پارامترهاي پيش برنده مديريت دانش، اندازه گيري تاثير خدمات و فعاليتهاي در زمينه مديريت دانش است. براي توسعه مديريت دانش در سازمان بايد تغييراتي که به تعامل و يا دوباره سازي دانايي منجر مي‌گردند به طور نظام‌مند شناسايي، اندازه گيري، تشويق و حمايت شوند. سازمانها براي اينکه بتوانند مديريت دانش را توسعه داده و تقويت کنند، بايد در فعاليتهاي زير مهارت لازم را به دست آورند. اين مهارتها عبارتند از:
1)توانايي کسب تجربه از موفقيتهاي ديگران و به کارگيري آنها؛
2)کسب تجربه از تجارب قبلي و فعلي؛
3)الگو برداري از سازمانهاي موفق و مقايسه آنها با روشهاي خود؛
4) توانايي انتقال مؤثر و سريع دانش در تمام سطوح سازمان.
اندازه‌گيري دانش به طور مطلق و اينکه در چه کاري به صورت مستقيم موثر بوده و نتيجه عمل برمبناي آن در کسب و کار چه بوده، بسيار مشکل است. از سوي ديگر اگر ندانيم کجا خط شروع است چطور مي‌توانيم بفهميم که چه زماني به انتهاي خط رسيده‌ايم؟ براي مديريت اين سرمايه‌ها، سازمانها بايد بتوانند داراييهاي فکري خود را اندازه‌گيري کنند. همچنين سازمانها بايد در اندازه گيري عملکرد، شاخصهاي مرتبط با داراييهاي ناملموس، از جمله دانش سازمان، را نيز لحاظ کنند. اصولاً آنچه قابل اندازه گيري نباشد، قابل مديريت نيز نخواهد بود. اغلب سازمانهايي که در حوزه مديريت دانش، موفق هستند، در فواصل زماني و يا سالانه، گزارشي از وضعيت داراييهاي فکري خود را به سهامداران و ساير ذينفعان ارائه مي‌دهند.
افزايش تعداد افراد درگير و مهارت‌هاي آنان: مهارت کارکنان سازمان در تمامي سطوح، براي موفقيت سازمان بسيار ضروري است. مديران سازمان بايد موظف باشند تا اصول و تکنيک‌هاي مديريت دانش را آموخته و آنها در سازمان و تيم هاي تحت سرپرستي خود به کارگيرند. مديريت دانش بدون همکاري تمامي پرسنل سازمان عقيم خواهد ماند. بنابراين، بايد آموزش عمومي در سازمان انجام شود و تمامي کارکنان سازمان براي موفقيت آن تلاش کنند. نقشها و مسئوليتهاي مرتبط با مديريت دانش بايد شناسايي و به صورت مناسب به کارگيري شوند. اختصاص دادن گروهي از افراد که مسئوليت اين مهم را بر عهده داشته باشند در پيشبرد مديريت دانش موثر است.
زير ساخت تکنولوژيک: حوزه ديگري که سازمانها براي موفقيت در مديريت دانش بايد مورد توجه قرار دهند حوزه زير ساختهاي تکنولوژيک است. يکي از موضوعهاي مرتبط با مديريت دانش سازماني، پيشرفتهاي شگرف و خيره‌کننده فناوري اطلاعات است. اين امر باعث سرمايه گذاري قابل توجه سازمانها گرديده است. در اين زمينه مشکل آن است که سازمانها به طور يک جانبه و بدون درنظرگرفتن تمامي ابعاد و زمينه هاي مربوط در آن سرمايه گذاري مي‌کنند. اين کار باعث شده است تا فقط آن بخش از پايگاه دانش، که به راحتي قابليت فرموله شدن دارد و به سهولت در دسترس افراد قرار داده مي‌شود، محور توجه قرار گيرد. در مقابل آن، دانش پنهان با نقش غير قابل انکار آن در تعيين ميزان توان رقابتي سازمان است، که صرفاً به دليل فقدان قابليت فرموله شدن در حاشيه قرار مي‌گيرد. نتايج نشان داده است که چنانچه دانش پنهان در ايجاد مزيت رقابتي سازمان نقش اصلي را ايفا کند، آنگاه سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات و استفاده از آن بدون توجه کردن به دانش پنهان، موجب از دست رفتن سريع مزيت ياد شده مي‌شود. از اين رو سازمانها نبايد انتظار داشته باشند که اين نوع سرمايه گذاري به ايجاد و حفظ مزيت رقابتي براي آنان منجرگردد. البته کاربردهاي مختلف فناوري اطلاعات، به عنوان ابزارهايي کارآمد، مي تواند تسهيل کننده فرايندهاي مديريت دانش باشد. در تمامي چرخه عمر دانش، يعني ايجاد، ذخيره سازي، به کارگيري، ابزار فناوري اطلاعات و ارتباطات مي‌تواند مفيد واقع شود.
آموزش مستمر نقش مهمي در به کارگيري ايده‌ها و مشارکت کارکنان در حل مسائل کسب و کار دارد. استفاده از فناوري بالا موجب مي شود که سرعت و صحت خدمات افزايش يافته و مشتريان از رضايتمندي بالاتري برخوردار شوند.
نتيجه گيري
با توضيحات داده شده، سعي بر اين است تا عوامل کليدي موثر در مديريت دانش را معرفي و بتوان اقدام به ارزيابي مديريت دانش در سازمان نمود. در هر صورت آنچه حائز اهميت مي باشد شناخت و آشنايي کافي با مفاهيم مديريت دانش، شرط لازم براي پياده سازي پروژه‌هاي مديريت دانش در سازمان است. با آشنايي اجمالي با اين ده محور، مي‌توان وضعيت مديريت دانش سازمان را مورد ارزيابي قرارداده و نقاط قوت و ضعف سازمان را بر اساس عوامل مطرح شده، شناخت. اين شناخت مي تواند در اجرايي و عملي تر کردن پياده سازي مديريت دانش در مراحل بعدي کمک شاياني کند.

[مژگان]

مولف/مترجم: محمدحسن صيف- حميد عالي نژاد -مسلم صالحي

چکيده: امروزه مديريت دانش به عنوان يک موضوع مهم و حياتي درسازمان مطرح شده است. سازمانها بر اين باورند که به کارگيري سيستم هاي مديريت دانش مي تواند به برتري بلند مدت خود در عرصه هاي رقابتي ادامه دهد. صاحبنظران مديريت سازماني به اين نکته اشاره دارند که اگر سازماني به راحتي نتواند شکل صحيحي از سيستم هاي مديريت دانش را در جايگاه مناسب خود به کار برد، در عرصه هاي رقابتي جهاني با مشکل مواجه خواهد شد. با توجه به اين مباحث، در اين مقاله سعي داريم به منابع و نظامهاي مديريت دانش در هزاره سوم بپردازيم.


مقدمه
چند سال پيش مديريت دانش و به تبع آن سيستم‌هاي مديريت دانش به عنوان بزرگترين پديده بعد از مهندسي مجدد و TQM پا به عرصه وجود گذاشتند. مديريت دانش با نوآوريها و ابداعات در مهارتهاي مديريتي و يادگيري سازماني نقاط مشترک بسياري دارد. ابتدا مديريت دانش بر سيستم‌هاي اطلاعاتي متمرکز بود و سپس نيروي خود را به روي توسعه سازماني، مديريت سرمايه هوشي فکري و مهارتهاي مديريتي تغيير داد. در اواخر دهه 1990 نيز يادگيري اجتماعي، فهم سازماني، نوآوري سيستماتيک و مديريت تغيير به عنوان موضوعاتي برتر در مديريت دانش مطرح گرديدند. بابررسي و تحليل دانش واهميت ويژگيهاي آن در حيطه عملکرد سازمانهــــا مي توان دريافت که برخورداري از دانش و اطلاعات روزآمد براي ادامه حيات سازمانها به يک ضرورت انکارناپذير تبديل شده است. به خصوص اگر روند تغيير و تحولات دانش در جامعه به دقت مورد ارزيابي واقع شود. اين نتيجه هم حاصل مي شود که جامعه فراصنعتي امروز جامعه اي اطلاعاتي است که در آن به تدريج فناوريهاي نيروافزا جاي خود را به فناوريهاي دانش افزا مي دهند. (احمدپور دارياني، 1381).
از طرفي به نظر مي‌رسد که سيستم‌هاي مديريت دانش فعلي نمي‌توانند کليه مزاياي ارائه شده به وسيله فناوريهاي کنوني را جذب ‌کنند زيرا اين سيستم‌ها به منظور منعکس‌کردن رويکرد سنتي نسبت به مديريت‌ دانش طراحي گرديده‌اند. اگر چه اين رويکردها مي‌توانند، ابزارهاي قوي براي دستيابي و استفاده از حجم عظيم دانش سازماني را فراهم کند، ولي محدوديتهاي زيادي هم دارند، مانند: (1) اين رويکردها نمي‌توانندکل دانش سازماني را به اندازه کافي مورد توجه قرار دهند. (2) دانشي که از طريق اين سيستم‌ها ارائه مي‌شود معمولاً ناقص و کاربرد آنها مشکل است. (3) در ارائه و انتقال دانش، به ويژگيهاي خاص کاربران توجه نمي‌کنند.
الزامات سيستم‌هاي مديريت دانش
به طور کلي، سيستم‌هاي‌ مديريت دانش بايد به همه افرادي کمک کند که در فرآيندهاي ادراک، ارزيابي و سازماندهي کار مشارکت دارند. از جمله اين افراد عبارتند از: کارکنان جديد سازمان مديران، تحليلگران سيستم، مشتريان و تهيه‌کنندگان مواد اوليه که در فرايندهاي کاري کل سازمان مشارکت مي‌کنند. با توجه به اين مبحث، الزامات سيستم‌هاي مديريت دانش عبارتند از :
-1 تأکيد بر روي مفاهيم: سيستم مديريت دانش بايد مفاهيمي را تعريف کند که براي توصيف و تحليل سازمان مورد نياز است. مفاهيمي از قبيل : استراتژي سازمان، واحد سازماني، فرايند کسب و کار و ... . بايد توجه داشت که مفاهيم سازماني جداي از يکديگر قابل تعريف نيستند. بر خلاف سيستم‌هاي اطلاعاتي سنتي، سيستم‌هاي مديريت دانش بايد اجازه دهند سؤالاتي درباره مفاهيم سازماني پرسيده شود. سؤالاتي مانند : فرايند کاري چيست ؟ مفاهيمي که فرايندهاي کاري جديد را تعريف مي‌کنند، کدامند ؟ مفاهيم سازماني مربوط به استراتژي رهبري هزينه، کدامند ؟
-2 استفاده مجدد از دانش موجود: اگرچه اصطلاح واحدي براي توصيف دانش سازماني وجود ندارد، اما تعدادي مفاهيم دقيق و مستند در اين رابطه وجود دارند. يک سيستم مديريت دانش بايد يک مجموعه‌ کامل از دانش موجود را ايجاد کند. اين کار دلايل گوناگوني دارد از جمله : استفاده مجدد از دانش نه تنها به لحاظ اقتصادي کار مفيدي است بلکه اين کار مي‌تواند به بهبود کيفيت محتواي سيستم مديريت دانش نيز کمک کند و علاوه بر اين، انجام چنين کاري، باعث بهبود ارتباط بين افراد مي‌شود.
-3 مديريت دانايي امري پايان ناپذير: ممکن است مديران دانش مدار احساس کنند که اگر آنها تنها مي توانستند دانش موجود در سازمان خود را تحت نظارت درآورند، کار خود را بااثربخشي انجام مي دهند. فناوري جديد، رويکردهاي مديريتي نو و اهميت مشتري هميشه بايد در مديريت دانش مدنظر قرار گيرند. شرکتها، راهبردها، ساختارهاي سازماني و کالا و خدمـــــات خود را تغيير مي دهند و به تغيير مداوم اين عوامل براساس نيازهاي محيطي تاکيد دارند. مديران جديد، نيازمند دانش جديد هستند. (صيف و کرمي،1382 ).
-4 حمايت از ديدگاههاي مختلف: يک سيستم مديريت دانش بايد به منظور حمايت از استفاده‌کنندگان مختلف دانش و به دليل وجود کارهاي گوناگون در سازمان، ديدگاههاي مختلفي را ارائه دهد که در مورد دانش از طريق سيستم مديريت دانش ذخيره مي‌شود.
-5 يکپارچه‌سازي دانش با اطلاعات: در سيستم‌هاي مديريت دانش تأکيد به روي دانش است نه اطلاعات. اما نه به اين مفهوم که بايد نسبت به اطلاعات کاملاً بي‌توجه بود. اين موضوع به دو دليل صورت مي گيرد : اول اينکه، تمايز قايل شدن بين دانش و اطلاعات، که آن نيز به قضاوت ذهني ما بستگي دارد و دوم اينکه؛ دانش ارزش اطلاعات را بالا مي‌برد و در مقابل اطلاعات باعث افزايش ارزش دانش مي‌شود.
-6 حمايت از آگاهي افراد نسبت به دانش سازماني: به منظور افزايش يادگيري سازماني، سيستم مديريت دانش بايد به انتشار دانش بينجامد. براي اين منظور سيستم بايد امکاناتي را فراهم کند که افراد به راحتي به اطلاعات و دانش دستيابي پيدا کنند ونيز به راحتي بتوانند آن را در اختيار افراد ديگر قرار دهند.
چالشهاي مديريت دانش
سازمانهاي خصوصي و دولتي ومحيطي که اين سازمانها در آن فعاليت مي‌کنند، به شدت تغيير يافته‌اند. سازمانها ناگزيرند به منظور سازش با محيط در حال تغيير و پر از رقابت، در ساختار خود تجديدنظر کنند و نياز دارند که در مقابل تغييرات محيط، انعطاف‌پذيري بيشتري نسبت به گذشته از خود نشان دهند و همچنين نياز به شيوه‌هاي پيچيده‌تري دارند تا بتوانند سرمايه‌هاي دانشي خود را مديريت کنند. (Dore , 2001) آنها مجبورند که چرخه دانش خود را (مراحل توليد و انتشار دانش) به طور مؤثر کنترل کنند و همچنين از فرايندهاي اجتماعي که به ايجاد دانش منجر مي‌شوند، حمايت مؤثرتري به عمل آورند. سازمانهاي جديد مي‌دانند که (1) قسمت عمدة سرمايه‌هاي علمي آنان به شکل دانش ضمني (دانشي که افراد از طريق تجربه و در حين کار به دست مي‌آورند و به صورت مکتوب و مستند درنيامده‌اند) در دسترس آنان است که اين شکل دانش نيازمند حمايت بيشتري از سوي سازمان است (2) نيازمند مکانيسم‌هاي منسجمي هستند که ترويج و مبادله دانش سازماني را تسهيل کند. (3) نياز به انطباق فرايندهاي کاري سازمان با ويژگيهاي خاص استفاده‌کنندگان از دانش (مانند جايگاه فرد در سازمان، شايستگيهاي فرد، سبک شناختي و علايق و انگيزه‌هاي فرد) مورد نياز است، تا کيفيت کاري افراد را به حداکثر ممکن برسانند. اگرچه، سيستم‌هاي مديريت دانش زيادي تاکنون ايجاد شده‌اند و همچنان در حال به وجود آمدن هستند، مع هذا، آنها تنها توانسته‌اند به ميزان اندک نيازهاي سازمانها و افراد را در رابطه با دانش سازماني برطرف سازند. اغلب اين سيستم‌ها از رويکردهاي سنتي مديريت دانش نشأت گرفته‌اند و اينگونه سيستم‌ها تنها توانسته‌اند از يکي از اجزاي چرخه دانش (طبقه‌بندي دانش، ذخيره‌سازي دانش و اصلاح دانش) حمايت مؤثر به عمل آورند. اينگونه سيستم‌ها سه محدوديت دارند که در ذيل به طور خلاصه به اين محدوديت‌ها مي‌پردازيم :
_ محدوديت مربوط به مديريت دانش ضمني؛
_ محدوديت مربوط به توانايي درگيرساختن استفاده‌کنندگان دانش در يک مبادله پويا، فعال و مداوم دانش؛
_ محدوديت مربوط به حمايت از هر کاربر (استفاده‌کننده از دانش) و همچنين توجه داشتن به تأثير متقابل نقش ويژه هر کاربر در سازمان با شايستگيها، سبک‌شناختي، علايق و انگيزه‌هاي کاربر.
الف - نياز به حمايت از دانش ضمني افراد: سيستم‌هاي سنتي مديريت دانش، دانش ضمني افراد را مورد توجه قرار نمي‌دهند و ديد آنان نسبت به دانش، بسيار محدود و سطحي است (Dulcenport , 2002). دانش ضمني تمامي تجارب و مهارتهايي است که افراد بدون آگاهي و در حين کار به دست مي‌آورند، و اين شکل دانش، يکي از مهم‌ترين اشکال دانش براي سازمانهاي جديد است(Nurdi , 2000).
چرا مديريت‌کردن دانش ضمني براي سازمانها خيلي مهم است؟ (1) سازمانهاي جديد دائماً در حال تغيير و تحول هستند و زمان کافي براي به شکل رسمي درآوردن اين گونه دانش را ندارند. (2) به شکل رسمي درآوردن اين دانش، کار بسيار مشکلي است. (3) استخراج اين دانش از بين کارکنان، ممکن است باعث بروز مقاومتهاي جدي از سوي افراد شود (به خاطر اينکه افراد اين نوع دانش را به عنوان يک ابزار استراتژيک در نظر مي‌گيرند که به وسيله آن مي‌توانند موقعيت خويش را در سازمان حفظ کنند). (4) دانش ضمني بيان‌کننده يک عنصر اساسي و ضروري براي يادگيري سازماني است.
مديريت دانش ضمني، تنها محدود به فــــراهم‌کردن ابــزارهاي ارتباطي(نظير email و ...) نمي‌شود بلکه مديريت دانش ضمني بايد پويايي تعاملات اجتماعي بين افراد را مورد حمايت قرار دهد.
در واقع فرض اين نکته اشتباه است که افراد به طور ناخودآگاه و بدون هيچ گونه دليلي دست به تعاملات اجتماعي مي‌زنند (Dorine , 2002). براي مثال نظريه هاي مبادلات اجتماعي بر اين فرض استوارند که روابط داوطلبانه بين افراد به پيامدهاي رضايت‌بخشي بستگي دارد که از اين راه نصيب آنها مي‌شود و تعهد نسبت به ارتقاي روابط موجود، به ميزان رضايت افراد از اين روابط بستگي دارد (Thiabaut , 1998). ايجاد فرايند تعاملات اجتماعي در گروه پيچيده و وقت‌گير است و شامل فاکتورهاي بسياري مانند (رسيدن به سطح قابل قبول اعتماد بين افراد) براي موفقيت مي‌شوند، به همين دليل نيازمند حمايت زيادي هستند (Dyer & Nobeoka , 2000).
ب - ضرورت توجه به ويژگيهاي خاص هر کاربر: سيستم‌هاي سنتي مديريت دانش معمولاً به ويژگيهاي خاص هر کاربر توجه نمي‌کنند ولي سيستم‌هاي جديد بايد سعي کنند که يک درک عميق از کاربر به دست آورند که اين فهم مي‌تواند دربرگيرنده نقش فرد در سازمان، شايستگيهاي فرد، سبک شناختي و علايق و انگيزه‌هاي او شود.

چرا درک عميق از ويژگيهاي شخصي کاربر اهميت دارد ؟ زيرا هر چه که سيستم‌هاي مديريت دانش از ويژگيهاي فردي کاربران آگاهي بيشتري داشته باشند بهتر قادر خواهند بود که دانش را به افراد منتقل کنند (Blom , 2002) و دليل ديگر اينکه سيستم‌هاي کاربر محور، امکان تغيير شديد نقش افراد و امکان درک سيستم‌هاي مديريت دانش را به وجود مي‌آورند.
هدف سيستم‌هاي مديريت دانش پويا
دراين قسمت به نسلهاي آتي سيستم‌هاي مديريت دانش و اينکه آنها چگونه ايجاد مي‌شوندخواهيم پرداخت.
-1 حمايت کردن از مديريت دانش ضمني: مکانيسم‌هاي متفاوتي مي‌توانند در تسهيل امر مديريت دانش ضمني به کار روند. اولين دسته از مکانيسم‌ها شامل کليه وسايل ارتباطي است که کمک مي‌کند تا افراد با يکديگر ارتباط برقرار کنند. فناوري پيشرفته، ابزار مختلفي نظير پست الکترونيک، تلفن و... را بدين منظور فراهم مي‌کند. در دسترس بودن اين ابزار ارتباطي تنها يکي از شرايط ضروري براي برقراري ارتباط است و هرگز کليه شرايط را به منظور برقراري ارتباط فراهم نمي‌کند. همان طور که قبلاً نيز بيان شد افراد بايستي انگيزه کافي را براي برقراري ارتباط داشته باشند.
دومين دسته از مکانيسم‌ها شامل کليه ابزارهايي مي‌شود که پويايي اجتماعي جوامع را مورد حمايت قرار مي‌دهند. اين مکانيسم‌ها شامل عناصري مي‌شوند که شکل‌گيري و بقاي ساختارهاي اجتماعي و ايجاد اعتماد در بين افراد همچنين ايجاد فعاليت مشترک و گروهي را تسهيل مي‌کنند.
-2 به کاربردن مکانيسم‌هاي کاربردي: رابطه بين کاربر و سيستم‌هاي مديريت دانش نبايد رابطه‌اي منفعل باشد. سيستم‌هاي مديريت دانش بايد کاربران را در يک فرايند مداوم مبادله دانش درگير سازند. مکانيسم‌ها و رويکردهاي متفاوتي مي‌توانند بدين منظور ارائه و به کارگرفته شوند.
به کارگيري اين رويکردها و مکانيسم‌ها به نتايج زير منجر مي‌شود : (1) ارزيابي و تعيين نيازهاي کاربران (2) بيان هدفهاي دانش به افرادي که از اين هدفها آگاهي ندارند (3) هدايت افراد براي ارزيابي مسايل، ارائه پيشنهادها و راه‌حلها (4) کمک به فرد در ايجاد ارتباط با ديگران
(5) تحريک وکمک کردن فرد براي کسب دانش جديد (Angehrn , 1995). سيستم‌هاي مديريت دانش کاربر محور مي‌توانند (1) به طور موثر از فعاليتهاي افراد از طريق پي بردن به هدف و نقش فرد در سازمان حمايت کنند. (2) به گزينش و ارائه دانش به شيوه‌اي که تأثير آن به حداکثر ممکن برسد، بپردازند. (3) شناخت انگيزه‌هاي اجتماعي و فردي کاربر.
آينده مديريت دانش
نظريه ‌پردازان سازمان، سؤالهايي را در مورد اينکه چگونه تحول سازماني را مديريت کنند مطرح ساخته اند؛ اگر دانش را به عنوان يک قدرت مدنظر بگيريم، محدوديت‌هاي مديريت دانش چگونه ايجاد مي‌شود؟ اگر يادگيري و نوآوري سازماني دلالتي بر نيروي انساني دانش محور باشد و دوباره سازماندهي کردن مهارتهاي سازمان امري غير قابل تغيير باشد، چگونه مي‌توان سازمانهاي دانش محور جديد را سازماندهي کرد ؟ آيا ما نيازمند به مشروعيت سازماني هستيم که در آن حقوق، مسئوليت‌پذيري و روابط بين نيروي انساني، دوباره تعريف شود ؟ از اين رو صاحبنظران معتقدند که اهداف يادگيري مادام‌العمر و نظامهاي آموزشي را مورد تجديد نظر قرار دهيم؛ زيرا در دنيايي که دانش به بهترين نحو مديريت ‌شود، موجب پيشرفت و بهبود عملکرد ‌گرديده و از آشفتگي جلوگيري به عمل خواهد آمد.
منابع مديريت دانش : بحث در مورد جوامع دانش محور اعتبار خاصي براي آنها فراهم مي‌آورد، که در آن بر اهميت قوانين جديد جهاني‌شدن مدرن در اقتصاد دانش‌مدار تأکيد بسيار مي‌شود. هر يک از اين منابع، نيروي حرکتي لازم براي به حرکت در آوردن يکديگر ايجاد مي‌کنند و به طور غير مستقيم يکديگر را مورد حمايت قرار مي‌دهند. اين چهار منبع عبارتند از : فرايند اطلاعات سازماني، هوش تجاري، شناخت (درک) سازماني و توسعه سازماني.
اولين منبع دانش يعني فرايند اطلاعاتي سازمان از فناوري رايانه آغاز مي‌شود و به کاربرد آن در سازمان مي‌پردازد، دومين منبع مديريت دانش، هوش تجاري، نيز به خدمات اطلاعاتي و چگونگي کاربرد آن در سازمان مي‌پردازد و سومين منبع تأکيد بروي تحقيق و نوآوري، يادگيري و فهم سازماني و فرايندهاي مربوط به آن دارد و چهارمين منبع به استراتژي هاي تجاري و مديريت منابع انساني توجه دارد.
به منظور درک بيشتر راههاي توسعه مديريت دانش، شناخت بيشتر منابع مديريت دانش مفيد به نظر مي‌رسد، بنابراين، به هر يک از اين منابع به صورت تفصيلي مي‌پردازيم :
فرايند اطلاعات سازماني : در طول دو دهه گذشته، مديريت دانش اغلب با رايانه و سيستم‌هاي اطلاعاتي عجين بوده است. در حقيقت، در طول نسل اول مديريت دانش، اکثر نوآوريها بر بسته‌هاي نرم‌افزاري مناسب که براي اجراي مديريت دانش کاربرد داشت متمرکز بود. فرايند اطلاعات سازماني به عنوان يک مفهوم در نظر گرفته مي‌شد که به آساني به بحثهاي نظري عميقي منجر مي‌گرديد. براي تحقق اين امر در در نوآوريهاي رايانه محور، مشکل اصلي مديريت دانش اين بود که به کسب و کار درباره دانش توجه خاصي داشت و اين ايده که بتوان به وسيلة سيستم‌هاي رايانه‌اي به توسعه سازماني پرداخت، خود شکل بسياري عديده‌اي داشت.
هوش تجاري: سيستم‌هاي اطلاعاتي و رايانه اغلب به عنوان هسته بنيادين نوآوريهاي دانش در نظر گرفته مي‌شوند، ولي خيلي زود اين مطلب مورد توجه قرارمي گيرد که سازمانهايي که به وسيله دانش مديريت مي‌شوند، آمادگي کافي براي مواجه شدن با تغييرات براي مدت طولاني را دارند. براي مثال انجام خدمات اطلاعاتي موجب استخدام و به کارگيري افرادي مي‌شود که در طبقه‌بندي و تخصيص دانش، تخصص کافي دارند. شرکتهاي بزرگ واحدهاي هوش رقابتي را به کار مي‌گيرند که ارتباط بسيار نزديکي با سيستم‌هاي اطلاعات سازمان داشته باشند. تمرکز بر هوش رقابتي موجب تحليل استراتژيک از اطلاعات بيروني فرد به محيط رقابتي سازمان مي‌شود (Fold, 1996). متخصصان، فرايند اطلاعاتي در سازمان را به عنوان يک معضل فني که تنها به وسيله رايانه حل مي‌شود مدنظر قرار مي‌دهند. مشکل هوش رقابتي اين است که چگونه فهم و ترکيب اطلاعات مرتبط با مسائل سازماني مي‌تواند با فشار رقابتي محيط کناربيايد.
شناخت و درک سازمان : اگرچه هوش تجاري به سيستم‌هاي اطلاعاتي وابسته است اما بر ارائه و پردازش دانش تمرکز چنداني نداشته است، به جاي آن بر اثربخشي نيروي متخصص و تجزيه و تحليل شبکه‌هاي ارتباطي تمرکز داشته است. براي مثال «کارل ويک» و همکارانش چندين مقاله مهم منتشر کرده اند که راهنمايي براي تحقيق درک سازمان است (Weack, 1995). اين تحقيقات بيانگر اين حقيقت است که دانش سازماني امري ملموس نيست که بتوان به طور عيني آن را مورد بررسي قرار داد و به عنوان بانک اطلاعات از آن استفاده کرد، بلکه سازمان را بايد بتوان فرايندي فعال در نظر گرفت که در آن فرد سعي مي‌کند به درک بهتر از محيط خود دست يابد.
توسعه سازماني: همان طورکه گفته شد، سازمانهاي رايانه اي، به دنبال راه‌حل فني براي مشکلات دانش سازماني و هوش تجاري هستند تا به وسيلة آن اطلاعات روشني در يک مجموعه به صورت همزمان در سازمان پديد آورند. محققان در امر فهم سازمان با اين پرسش که ماهيت شناخت و نقش آن در سازماندهي کردن جوامع چيست، کار خود را آغاز مي‌کنند. اين مرحله تنها يک گام کوتاه در جهت درک سازمان به عنوان امري دانش مدارانه براي سازماندهي مجدد در امور سازماني، به کار مي‌رود. اگر يک سازمان در کاربرد و ايجاد دانش اثربخش باشد، بايد ديدگاه متفاوتي از ساختار سنتي بوروکراتيک داشته باشد. استراتژي تجاري از دهه 1960 بر روي منابع اثربخشي و تخصيص و تحليل نيروهاي رقابتي وضعفهاي موجود متمرکز بوده است. اين ديدگاه شامل استراتژي هاي رقابتي، هوش سازماني، تحليل استراتژي هاي دانش‌مدار و سرانجام ديدگاه دانايي محور مي‌باشد (Burney , 1997). به طور موازي جنبش سرمايه هوش سازماني از يک جهت‌گيري اقتصادي برخوردار است و از در نظر گرفتن دانش به صورت امري ضمني در سازمان، حمايت مي‌کند. در ابتدا سرمايه هوشي به طور عمده بر مديريت و اندازه‌گيري دانش مرتبط با رقابتها متمرکز بود و تأکيد بسيار ناچيزي بر يادگيري داشت. فرض اساسي در توسعه سازمان اين است که مديريت بداند چه مهارتهايي در سازمان بايد وجود داشته باشد و چگونه منابع انساني به پرکردن شکاف مهارتي در سازمان به وسيله ارتقاي مهارتهاي نيروي انساني بپردازد.
نظامهاي مديريت دانش: با اندکي تفکر در مورد منابع مديريت دانش مي‌توان دريافت که آنها داراي نکات مشترک بسيار هستند. در اواسط دهه 1990 يادگيري و شناخت سازماني، هوش تجاري و سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان به اندازه کافي بر مخاطبان خود تأثيرگذار بودند. مفهوم مديريت دانش گهگاه با بانک اطلاعاتي، شبکه اطلاعاتي داخلي و سيستم مديريت اسناد و مدارک، يادگيري و استراتژي تجاري و مديريت فرآيندهاي توسعه توليد همراه بوده است. بنابراين با در نظرگرفتن اين حقايق، به جاي مديريت دانش، ما نيازمند چندين خصوصيت هستيم که آنها اموري مبهم بوده و همپوشي‌هاي بسياري نيز دارند. چهار شاخه اصلي مديريت دانش به طور خلاصه در جدول شماره يک ارائه شده است.(جدول 1)
مديريت دانش ترکيبي از چندين عنصر است، بنابراين نمي‌تواند تنها يک تعريف متمايز داشته باشد. آرمان مديريت دانش ايجاد جامعه‌اي است که در آن زبان مشترک و تخصص کافي وجود داشته باشد.
نسلهاي مديريت دانش: نسل اول مديريت دانش را مي‌توان از طريق تمرکز آن روي جامعه اطلاعاتي، منابع اطلاعاتي و سرمايه‌ هوشي عنوان کرد. نسل دوم مفاهيم ضمني دانش، يادگيري اجتماعي، دانش ضمني موقعيت‌مدار را مدنظر قرار مي‌دهد. نسل دوم مديريت دانش از 1997 با بسياري از شرکتهايي ايجاد شده اند که مشاغل جديدي براي متخصصان مديريت دانش فراهم کرده‌اند. منابع مختلف مديريت دانش در حال شکل‌گيري بوده، به سرعت در بسياري از سازمانها در حال به کارگيري است. نسل دوم، نسل عمل‌گراي مديريت دانش بر تغيير سيستماتيک سازمان، سيستم‌هاي مديريتي، انگيزه‌ها و ابزارها براي توسعه سازمان تأکيد بسيار دارد (Toumi, 1999). آينده هميشه از زمان حال آمادگي بيشتري براي پذيرش مديريت دانش دارد، بنابراين مي توان مسير مديريت دانش را مشخص کرد که به کجا مي‌رود و اينکه نسل سوم مديريت دانش داراي چه خصوصياتي خواهد بود.
زماني که جوامع اطلاعاتي در حال افزايش است، اولين نسل مديريت دانش هنوز هم به حيات خود ادامه مي‌دهد. نسل اول مديريت دانش بر ذخيره‌سازي و دستيابي اطلاعات تأکيد بسياري دارد. شبکه‌هاي ارتباطي ماهواره‌اي، پردازش اطلاعات و تواناييهاي جمع‌آوري اطلاعات به صورت روزآمد از محيط و توسعه امکانات به منظور تخصيص منابع اطلاعاتي و پردازش آن، زمينه‌هاي فني را تضمين خواهد کرد و براي مدتي طولاني در بازار رقابتي باقي خواهد ماند. با وجود اين، نسل دوم مديريت دانش بر اين عقيده است که تنها پردازش و ذخيره‌سازي اطلاعات کافي است، ولي شواهد خلاف آن را ثابت مي‌کند به ويژه اينکه رايانه‌ها در کسب دانش فني ناموفق بوده‌اند. درک و فهم، اغلب نيازمند کشف حيطه‌هاي ناشناخته دانش است. سيستم‌هاي اطلاعاتي به عنوان منابعي براي درک ساختار دانش، ابزارهايي هستند که در مورد تفکر انساني عمل مي‌کنند. اين ديدگاه ساختارگرايي، حقايقي را مشخص مي‌کند که کسب دانش هميشه يک فرايند يادگيري بوده، در عوض، يادگيري اساساً يک تعامل اجتماعي در سيستم‌هاي اجتماعي است. سيستم‌هاي اطلاعاتي همچنين تحرک منابع اجتماعي به عنوان قسمتي از فرايند يادگيري خواهد بود. در نسل سوم مديريت دانش تأکيد بر رابطه بين کار و انديشه وجود دارد. با وجود اين، با فشارهاي سيستم‌هاي اجتماعي مواجه مي‌شود. براي ايجاد يک دانش واقعي، کافي نيست که يک نفر بر اساس دانش خود بينديشد و عمل کند. همه دانشها ذاتاً اجتماعي و فرهنگي هستند و دانش سازمان تنها مي‌تواند از طريق تغييرات فعاليتهاي سازماني و بهبود عملکرد نيروي انساني و اثربخشي سازمان در نظر گرفته شود. خلق دانش، دلالت ضمني به تحول اجتماعي دارد. نسل سوم مديريت دانش بايد از طريق يادگيري سازمان به خلق دانش و فرايندهاي نوآورانه در ساختارهاي سازمان بپردازد. بنابراين، مديران بايد ياد بگيرند که چگونه، با محدوديت در کنترل و اطلاعات ناکافي مديريت کنند. شايد يکي از دلايل پيشگامي مديريت دانش اين است که به دنبال خلق دانش جديد است. سازمانها بايد قابل پيش‌بيني باشند، بنابراين آينده مديريت به تخصيص و در نظر گرفتن استراتژي مناسب براي برخورد با آشفتگيها و عدم اطمينان بستگي دارد و از موقعيتهاي قابل پيش‌بيني و کارآمد، توليد کالا و خدمات را مدنظر قرار دهد. پس توانايي انعطاف‌پذيري و تطابق سريع و ايجاد مهارت براي برطرف ساختن نيازهاي محيطي بسيار ضروري به نظر مي‌رسد.
نتيجه‌گيري
دانش به عنوان يک منبع ارزشمند براي سازمان، از جايگاه بسيار والايي برخوردار است. مدير بايد بتواند با اعمال مديريت کارآمد دانش نهفته موجود در نيروي انساني را شکوفا سازد، زيرا تنها در اين صورت مي‌تواند با محيط نامطمئن سازمان مقابله کند و از سوي ديگر به اهداف سازمان برسد. با توجه به سير تحول مديريت دانش در سازمانها و تجارب حاصله از کاربرد مديريت دانش توسط سازمانهاي مختلف و نيز با عنايت به نسل جديد مديريت دانش مي‌توان دريافت که دستورالعمل خاصي براي اجراي بررسيها و مفاهيم مديريت دانش در سازمان موجود نيست؛ لذا مدير مي‌تواند با برقراري فرهنگ سازماني مطلوب، تشريک مساعي در بين کارکنان را تقويت کند، زيرا به عنوان يک دستوالعمل کلي بدون در نظر گرفتن متغيرهاي مختلف در موقعيت مديريت دانش مثل فرهنگ سازمان، جو سازمانها و ... تنها با به اشتراک گذاشتن اطلاعات در بين کارکنان زمينه شکوفايي دانش را در سازمان فراهم سازد.
از سوي ديگر، موفقيت نسبتاً کم سيستم‌هاي مديريت دانش در سازمانها ترديدهايي را درباره روايي رويکرد طراحي اين سيستم‌ها به بار آورده است. آنچه که واقعاً سازمانهاي جديد بدان نياز دارند کميت ابزارها نيستند که سازمانها را قادر مي‌سازد تا به طور کارآمد دانش و اطلاعات را پردازش کنند، بلکه آنها نيازمند تعدادي ابزار هستند که همه فعاليتهاي مربوط به دانش را مورد حمايت قرار دهد. به ويژه اينکه ما معتقديم که نسل بعدي سيستم‌هاي مديريت دانش بايد (1) کمک کنند تا سيستم‌ها، دانش فني‌شان را کنترل کند. (2) تسهيل گر پوياي تبادل دانش باشند (3) کاربران را با سطوح فردي‌تر و بالاتر براي کمک به آنها در کارشان پرورش دهند. اين مقاله شيوه‌اي براي کاربردي کردن اين رويکرد جديد مطرح مي‌کند که شامل استفاده از عناصر اجتماعي و تکنيک‌هاي فردي مي‌شود. اين نکته مهم است که از مرحله نظريه فراتر رويم و چنين پروژه‌هايي را بر اساس اين رويکرد اجرا کنيم تا راه به کارگيري اين شيوه را در محيطهاي واقعي هموار کنيم. در چنين شرايطي اين پرسش پيش مي‌آيد که آيا اين رويکرد به راستي از عهده نيازهاي مديريت دانش سازمانهاي جديد برمي‌آيد يا خير ؟ چه تضميني وجود دارد که اين رويکرد بتواند توسط همه افراد سازمان خيلي سريع و به آساني مورد قبول واقع شود؟ بعضي موضوعات ديگر اين است که آيا اين رويکرد به عنوان مکمل رويکرد سنتي است يا اينکه در مقابله با آن رويکرد است. نهايتاً سؤال اساسي‌تر مربوط به ماهيت انقلاب يا تکاملي رويکرد است : آيا اين رويکرد تنها به کارکنان در تکميل مؤثر کارهايشان کمک مي‌کند و يا اينکه ماهيت کارکنان را تغيير مي‌دهد؟

[مژگان]

مولف/مترجم: سعيد منصوري




چکيده: توسعه روزافزون صنعت گاز کشور در هر سه زمينه توليد , انتقال و توزيع گاز و ارتباط تنگاتنگ اين صنعت با صنايع وابسته و نقشي که گسترش اين صنعت در افزايش شاخص توسعه اي مصرف انرژي در کشور ايفا مي کند, اهميت ايجاد روشهاي کاربردي در جذبِ هنر و تکنولوژيِ بکاررفته در صنعت گاز کشور را بيش از پيش آشکارمي کند. در اين مقاله در بخش نخست, با ارائه اطلاعات آماري و مقايسه اي سرعت رشد و توسعه در ابعاد مختلف اين صنعت و نقشي که علم و تکنولوژي در ايجاد شيب توسعه آن دارد, مورد بررسي قرار مي گيرد. در بخش دوم روشهاي کاربردي قابل استفاده در ايجاد و تثبيت داناييِ قابل تبديل به ثروت در مورد نمونه هاي مختلف صنعتي به همراه مثالهاي عملي قابل اجرا در صنعت گاز کشور تشريح شده و مورد بحث , بررسي و مقايسه قرار گرفته است. در نهايت نحوه تعامل و نقش واحدهاي پژوهش و فنآوري در هدفمند کردن اين پروسه به همراه راهکارهاي عملي ارائه شده است.


مقدمه:
دانش به مثابه دارايي شرکتهاست.سازمانها به يقين همواره در پي کسب دانش و استفاده از آن بوده اند. به هنگام استخدام، مديران غالباً براي تجربه بيشتر از هوش ارزش قائل مي شوند. زيرا از ارزش دانشي که به مرور زمان کسب شده و خود را به اثبات رسانده باشد به خوبي آگاهند. مديراني که تصميم گيريهاي سخت انجام مي دهند، بيشتر به دنبال افرادي با تجربه هستند تا به جاي جستجو براي يافتن اطلاعات در پايگاههاي اطلاعاتي، دانش خود را مرتباً در معرض تصميم گيري قرار دهند. اين امر بخصوص در واحدهاي عملياتي - صنعتي و صنعت گاز بعنوان يکي از نمونه هاي بارز آن، بصورت يک نياز، سطوح بالاي تصميم گيري را بخود مشغول نموده است. بر اساس مطالعات انجام شده، مديران دو سوم اطلاعات دانش خود را از طريق گفتگوهاي رو در رو يا تلفني دريافت مي کنند و تنها يک سوم اطلاعات مورد نياز خود را از طريق مراجعه به نوشته ها و مدارک به دست مي آورند.
اکثر کارکنان شرکتها در صورت نياز به نظر کارشناسي در مورد موضوعي خاص، با معدود کساني مشورت مي کنندکه از تجربه و دانش کافي برخوردارند. دانش، شرکتها را به حرکت در مي آورد و به پيش مي راند. دانش چيز جديدي نيست، اما پذيرش آشکار آن به عنوان سرمايه شرکت، امر جديدي است. همانطور که درک نياز به ضرورت مديريت دانش و استفاده از آن به عنوان سرمايه، درست با همان دقتي که از ديگر سرمايه هاي ملموس شرکت استفاده مي شود درکي جديد است. امروزه نياز به بهره برداري هر چه بيشتر از دانش در سازمانها براي نيل به ارزشهاي بالاتر اهميت بيشتري در مقايسه با سالهاي قبل يافته است.

ساختار کلي واحدهاي عملياتي صنعت گاز
توسعه روز افزون صنعت گاز کشور در هر سه زمينه توليد, انتقال و توزيع گاز و ارتباط تنگاتنگ اين صنعت با صنايع وابسته و نقشي که گسترش اين صنعت در افزايش شاخص توسعه اي مصرف انرژي در کشور ايفا مي کند اهميت ايجاد روشهاي کاربردي در جذب هنر و تکنولوژي بکار رفته در صنعت گاز کشور را بيش از پيش آشکار مي کند.
شرکتها در حالي که نيازمند هستند " بدانند که چه مي دانند" مي بايستي بطور مؤثري از دانش خود بهره برداري کنند. اندازه و پراکندگي جغرافيايي بسياري از آنها، شناخت دانش موجود و انتقال آن به واحدهاي نيازمند را مشکل کرده است.
در صنايع بزرگ مانند صنعت گاز با توجه به رشد روزافزون فنآوريهاي نوين بهره گيري از فرآيند مديريت دانش امري ضروري و انکار ناپذير مي باشد. پيش از ارائه يک برنامه کاري، آشنايي با ساختار و عملکرد واحدهاي عملياتي در صنعت گاز و نيازهاي پژوهشي هر قسمت امري ضروري است. واحدهاي عملياتي بطور عمده در سه بخش پالايش، انتقال و توزيع گاز به شرح ذيل فعاليت دارند:
• پالايشگاههاي گاز وظيفه تصفيه گاز استخراج شده از مخازن گازي را بعهده دارند.
• انتقال دهنده گاز وظيفه تقويت فشار و تحويل گاز با کيفيت مناسب به مبادي مصرف را اعم از ورودي شهرها يا مبادي مرزي بعهده دارند.
• شرکتهاي گاز استاني وظيفه پخش در سطح شهرها و مراکز صنعتي را به عهده دارند.
بر حسب نياز کاري و نوع تجهيزات و امکانات، هر يک از اين شرکتها نيازهاي ويژه اي در راستاي بهبود کمي و کيفي فعاليت و افزايش راندمان کاري خود دارند و بر حسب اين نيازها درخواستهاي پژوهشي متفاوتي خواهند داشت.

ساختار پژوهشي شرکت ملي گاز ايران
در راستاي نگرش جديدي که در سالهاي اخير در سطح وزارت نفت و به تبع آن در شرکتهاي زير مجموعه نسبت به اهميت امر تحقيقات بوجود آمد، ساختار پژوهشي شرکت ملي گاز ايران در سال 1382مورد بازنگري جدي قرار گرفت و نظام پژوهش از سطح " امور پژوهش و توسعه" به سطح يک مديريت جديد تحت عنوان "مديريت پژوهش و فناوري" ارتقاء پيدا کرد. از مهمترين اهداف اين مديريت مي توان به نهادينه کردن تحقيقات به عنوان يکي از ابزارهاي توسعه صنعت گاز کشور، بررسي راهکارهاي دستيابي به فناوريهاي نو براي توسعه کمي و کيفي فعاليتها و سياست گذاري در اين زمينه و تدوين برنامه راهبردي پژوهش اشاره کرد. مديريت پژوهش و فناوري در صنعت گاز در حالت کلي از 5 واحد زير مجموعه به شرح ذيل تشکيل شده است]6[:
1) واحد پژوهش، توسعه و فناوري
2) واحد تدوين استانداردها
3) واحد آموزشهاي تکميلي و ارتباطات دانشگاهي
4) واحد برنامه ريزي و کنترل طرحها
5) واحد آمار و اطلاع رساني
اين مديريت همچنين عهده دار امر سياست گذاري و هدايت امور پژوهشي در زير مجموعه هاي خود را در مقياس کلان دارا مي باشد.
ضرورت بهره گيري از اصول مديريت دانايي محور
اهميت بالاي آمار و اطلاعات در عرصه علم و تکنولوژي باعث شده است که يکي از ارکان پژوهش در صنعت گاز آمار و اطلاعات و استانداردهاي موجود باشد. لذا تمرکز و سهولت دسترسي به منابع در اين زمينه يکي از راههاي سرعت بخشيدن به پروژه هاي پژوهشي و ارتقاء دانش سازمان خواهد بود.
توسعه صنعت گاز کشور و همگام با آن توسعه دستگاهها و تجهيزات مربوط به آن که مجموعه اي از هنر و تکنولوژي و ساليان دراز تجربه صنعتي مي باشد، روز به روز بر پيچيدگي اين سيستم مي افزايد لذا لزوم مديريت کلي اين سيستم در جهت انتقال تکنولوژي و بومي کردن آن به صورت يک برنامه هدفدار در جهت کاهش وابستگي به خارج، امري ضروري و اجتناب ناپذير است. اين امر جز با تقويت واحدهاي پژوهش و فناوري و نظارت دقيق بر اجراي پروژها و کاربردي و هدفمند کردن آنها ميسر نخواهد بود.
مسأله ديگري که ضرورت توجه به اصول مديريت دانايي محور را دو چندان مي کند. جديد بودن صنعت کشور هم از لحاظ سيستمهاي پالايشگاهي، هم خطوط لوله انتقال گاز و هم ايستگاههاي اندازه گيري و تقويت فشار است. بدليل جوان بودن سيستم مشکلات اساسي آن هنوز خود را بروز نداده اند. در حاليکه باگذشت ساليان متمادي، مشکلات اساسي در تعميرات و بهره برداري تجهيزات و نيز مسائل خوردگي خطوط لوله بروز خواهد کرد که در صورت عدم مديريت دانايي محور، هزينه هاي بالايي متحمل صنعت گاز خواهد شد.

برنامه کاري پيشنهادي جهت مديريت دانايي
با توجه به مطالب فوق الذکر مي توان يک برنامه کاري به منظور بهره گيري اصول مديريت دانايي در صنعت گاز بصورت زير ارائه داد. در اجرايي نمودن اين برنامه بايد گروه کاري در سازمان تشکيل يابد و نسبت به اجراي برنامه اقدام نمايد.

برنامه گروه کاري اصول مديريت دانايي
اعضاي محافل دانش، شناسايي شده و با استفاده از فناوري به هم ارتباط داده شوند. ذهن انسانها محل ظهور دانش و جايگاه آن است.
ارتباط اعضا با ملاقات رو در روي و مجازي نيز واقع شود. تسهيم دانش مستلزم اعتماد متقابل است.
فناوري به منظور ايجاد ارتباط و تشريک مساعي به کار رود. فناوري زمينه ساز رفتار علمي نوين است.
برنامه آموزشي و حمايتي مديريت رده بالا جهت ايجاد رفتار جديد بکار گرفته شود. به سيستم دانش مي بايستي ارج نهاده براي آن پاداش شايسته در نظر گرفته شود.
مديريت ارشد بايد آغازگر برنامه باشد و اجازه هزينه کردن بودجه لازم را دهد. حمايت مديريت و تخصيص منابع لازم امري ضروري است.
گروههاي آزمايشي با هدفهايي محدود، متنوع و روشن بوجود آيد. اجراي برنامه دانش بايد با برنامه اي آزمايشي شروع شود.
افزايش صرفه جويي ها و بهره وري از نظر کمي ارزيابي شود. ارزشيابي برنامه هاي دانش، مستلزم وجود معيارهاي کمي و کيفي مشخص است.
در برنامه بايد بروز نتايج غير مترقبه با توجه به هدفهاي مشخص پيش بيني شود. دانش، ماهيتي خلاق دارد و بروز و بسط آن از راههاي غير معمول، مي بايستي تشويق شود.

جدول برنامه گروه کاري
به منظور ايجاد يک فرآيند سيستماتيک مديريت دانايي محور در صنايع، اطلاعات به عنوان پايه دانش نقش عمده اي در اين فرآيند ايفا مي نمايد. لذا شناخت نوع فرهنگ اطلاعاتي حاکم بر صنايع، راهگشاي واحدهاي پژوهش و فناوري در ايجاد اين فرآيند مي باشد. بطور عمده چهار نوع فرهنگ اطلاعاتي در سازمانهاي امروزي وجود دارد. به نحوي که هر فرهنگ بر رفتار اطلاعاتي کارکنان و روشي که آنها از اطلاعات استفاده مي کنند تأثير مي گذارد و بيانگر درصد اهميتي است که مديران ارشد شرکت نسبت به استفاده از اطلاعات در رسيدن به موفقيت مي دهند [1].
اولين فرهنگ اطلاعاتي، فرهنگ کارکردي، وظيفه اي يا عملياتي مي باشد. اين نوع فرهنگ بيشتر در سازمانهايي با ساختار سلسله مراتبي که بصورت دستوري و تقسيم وظايف عمل مي کنند وجود دارد که اطلاعات با توجه به نياز، تسهيم و توزيع مي شود. رفتار اطلاعاتي در رابطه با اين فرهنگ، کنترلي است. بسياري از فعاليتهاي شرکت بصورت منظم از حسابداري تا تدارکات کنترل مي شود. به منظور ايجاد انعطاف در چنين شرکتهايي براي ايجاد يک سازمان دانايي محور مديران بايد در پشتيباني از اطلاعات کامل و دقيق بر مبناي عملکرد اهميت بيشتري دهند.
دومين فرهنگ اطلاعاتي, فرهنگ به اشتراک گذاري مي باشد. در سازمانهايي با چنين فرهنگي مديران و کارکنان بطور مشترک از اطلاعات براي سازگاري و بهبود فرآيند و عملکردها استفاده مي کنند. سازمانهاي امروزي ارائه اطلاعات درباره علت شکست ها و عيوب را به عنوان يک شرط لازم براي تغيير موفق مي دانند. آنها دريافته اند به منظور رسيدن به يک مديريت دانايي محور سهيم کردن اطلاعات با تيم ها، مشتريان و تأمين کنندگان براي رفع مشکلات و رسيدن به نتيجه مطلوب و بهبود فرآيند بسيار مؤثر است.
سومين فرهنگ اطلاعاتي، فرهنگ تقاضا و پرسش است. در اين فرهنگ مديران و کارکنان سعي مي کنند تا فهم خود را از روند آينده و نحوه مواجهه با چالشها بهبود دهند. در اين نوع فرهنگ رفتار اطلاعاتي غالب، جلو بودن و سبقت گرفتن است. موارد مربوط به فرهنگ تقاضا و پرسش در فعاليتهاي مربوط به حس کردن مشتري، تحقيق بازار، هوشمندي رقابت، ارزيابي تکنولوژي و r & d مي باشد.
چهارمين مورد، فرهنگ کشف است. در اين نوع فرهنگ مديران و کارکنان در ارائه روش جديد تفکر درباره ايجاد يک تغيير ريشه اي آزاد هستند. در شرکتهايي با اين نوع فرهنگ اطلاعاتي راههاي قديمي انجام فرآيندها و تجارت دور ريخته مي شود و عقايد و افکار جديد جستجو مي شود، تا به ايجاد محصولات و خدمات جديد که فرصتهاي رقابتي را تعريف مي کنند کمک کند. با توجه به چهار نوع فرهنگ اطلاعاتي بيان شده براي اينکه سازمان بتواند استراتژي مديريت دانايي محور را برقرار کند و توسعه دهد بايد بتواند فرهنگ نوع چهارم را در سازمان پياده سازي کند. هر سازمان با توجه به جايگاه فرهنگ اطلاعاتي که در آن قرار دارد با اتخاذ راهکارهاي عملي به سمت فرهنگ هاي سوم ( فرهنگ تقاضا و پرسش) و فرهنگ چهارم ( فرهنگ کشف) قدم بردارد[5].
مديران امروزي بايد چندين مورد زير را در نظر بگيرند:
اولاً بايد جريانهاي دانش و اطلاعات شرکت را بطور واضح و آشکار ايجاد نمايند.
ثانياً نبايد به اين تصور برسند که فقط برقراري it مي تواند مشکل عملياتي مربوط به فرهنگ هاي اطلاعاتي و دانش را حل کند بلکه يک ابزار مي باشد و چگونگي و چرايي استفاده کارکنان از اطلاعات از اهميت بيشتري برخوردار مي باشد.
ثالثاً کارکنان دانش محور، نگرش هاي مديريتي و روش استفاده از اطلاعات و دانش را بسيار مؤثر مي دانند لذا رفتار اطلاعاتي مديران مي تواند اين کارکنان را به خط مشي صحيح هدايت نمايد.
در سازمان ها و صنايع نوين امروزي استفاده از سياست هاي جديد تکنولوژي از نيازهاي اساسي مي باشد. از مهمترين اين سياستها استفاده از ترکيب تکنولوژي مي باشد و سه اصل عمده اساسي در اين مورد حائز اهميت مي باشد.
اصل اول: بازار برنامه هاي r&d را مشخص مي کند و نه به صورت معکوس. در صنعت گاز بايد سمت و سوي فعاليتهاي r&d بر اساس نياز مشتريان تعريف و اجرا شود. در اين مورد مشتري مي تواند بيرون از صنعت (خريداران گاز) و يا مشتريان درون صنعت ( پالايشگاهها، مراکز انتقال و توزيع و ...) باشد. در اين راستا مديريت پژوهشي و فن آوري شرکت ملي گاز ايران نيازهاي اين شرکت را کلاسه بندي و محورهاي پژوهشي را به تفکيک مشخص کرده است. سه شاخه اصلي فعاليت در صنعت گاز شامل پالايشگاههاي گاز، شرکتهاي انتقال گاز و شرکتهاي توزيع گاز مي باشد. در اين راستا براي هر يک از سه گروه فوق، جهت گيريهاي پژوهشي با تفکيک محورهاي پژوهشي مشخص مي شود و براي اجراي صحيح و قانونمند فعاليتهاي پژوهشي قوانين مدون و کارشناسي شده مختلفي را در زمينه هاي مختلف پژوهشي تصويب مي کنند و به مرحله اجرا مي گذارند.
اصل دوم: شرکتهاي نوين بايد داراي شبکه جمع آوري اطلاعات در مورد پيشرفتهاي تکنولوژي در زمينه صنعت خود و ساير صنايع باشند. در اين زمينه ساختار اطلاعاتي مدوني در صنعت گاز در راستاي تبادل اطلاعاتي فراگير نيازمند است تا بوجود آيد. در اين ساختار اطلاعاتي علاوه بر اينکه باعث تسهيل انتقال اطلاعات بين شرکتهاي فرعي با يکديگر مي شود، مکانيزمهاي مشخص در جهت ارتباط با مراکز پژوهشي و دانشگاهي تعريف مي شود. جمع آوري اين اطلاعات نياز به کوششهاي بالاتر از حد معمول دارد و بايد کاربرد اختراعات و اکتشافات ثبت شده در دنيا مورد بررسي قرار گيرد. کليه کارکنان از مديران ارشد تا کارگران خط توليد مي بايد در خدمت فرآيند جمع آوري و بسط اين اطلاعات به عنوان گيرندگان فعال عمل کنند. در صنايع گاز واحدهاي پژوهش مي توانند اطلاعات مورد نياز را از پژوهشگاههاي معتبر در داخل و خارج کشور و نيز با ايجاد مکانيزمي از تمامي پرسنل سازمان در اين خصوص استفاده بعمل آورند و در راستاي تعامل اطلاعاتي بين صنعت و دانشگاه نقش اساسي داشته باشند. جهت نيل به اين منظور واحدهاي پژوهش در شرکتهاي تابعه، وظيفه رابط و تبادل اطلاعات پژوهشي و تکنولوژي از مراکز علمي و دانشگاهي با صنعت گاز را بعهده دارند.
اصل سوم: ترکيب تکنولوژي، حاصل همکاريهاي بلند مدت r&d شرکتهاي گوناگون در زمينه هاي مختلف صنعت است. سرمايه گذاري در پروژه هاي تحقيقاتي و همکاري به روشهاي ديگر از ملزومات اين اصل مي باشد. اصل مهم در همکاريهاي سودمند براي طرفين، اين است که کليه طرفهاي ذينفع، مسؤوليت و منافع کم و بيش مساوي در قبال سرمايه گذاري انجام شده داشته باشند. مديريت بايد بپذيرد که سرمايه گذاري انجام شده را در کوتاه مدت مورد ارزيابي قرار ندهد بلکه آنرا در دراز مدت ارزيابي کند [2].
در صنعت گاز چنين تعاملي بين مراکز پژوهشي دانشگاهها و نيز مراکز r&d صنايع بوجود آمده است. اين تعامل در شرکت ملي گاز ايران توسط ايجاد شوراهاي پژوهشي در شرکتهاي تابعه فراهم شده است. که با توجه به نقش روز افزون فرآيند هاي صنعت گاز در برنامه هاي توسعه پايدار کشور، اميد است در آينده شاهد رشد چشمگير اين فعاليتها بود. نتيجه بارز اين توسعه، در افزايش جذب بودجه هاي پژوهشي شرکت ملي گاز ايران طي سالهاي اخير بر اساس آمار و ارقام مي باشد. براي برقراري و پايه گذاري سه اصل مذکور نياز به سازمانهاي دانايي محور مي باشد. بر اساس نظريه پيتر دراکر از پيشگامان علم مديريت نوين، در آينده جوامعي توسعه و پيشرفت خواهند داشت که سهم بيشتري از دانش را به خود اختصاص دهند نه سهم بيشتري از منابع طبيعي را، زيرا منابع بدون دانش، هرز مي روند و نعمت نمي شوند بلکه محنت و زحمت مي آفرينند. در عصر حاضر, تنها راه توسعه پايدار و ايجاد ثروت، تربيت نيروي کار دانشي و ايجاد منابع اطلاعاتي و امکانات مورد نياز آنهاست. به منظور اجرايي نمودن فرآيند دانش سازي و شيوه هاي بکارگيري دانش بايد الگوي زير بصورت يک فرآيند در سازمان ها عملي شود [3]:
1- ابداع ( مديران کارآفرين ايده هاي جديد مي آفرينند)
2- الگو سازي ( مديران خلاق، ايده ها را الگوسازي مي کنند)
3- روش هاي اجرايي ( مديران اجرايي، راهکارهاي اجرايي الگوها را تدوين مي کنند)
4- اجرا (دانش توليد شده جنبه عملياتي پيدا مي کند)
در مورد پروژه هاي پژوهشي شرکت ملي گاز روند مشخص بصورت تعريف شده و مدون موجود است که فرايند ارتباط مراکز پژوهشي با اين شرکت را تسهيل مي نمايد.

شرايط مورد نياز سازمانهاي دانايي محور
به منظور اجرايي نمودن فرآيند فوق و ايجاد بسترهاي مناسب جهت ايجاد يک سازمان دانايي محور بايد شرايط زير را در سازمان برقرار نماييم. لازم به توضيح است با توجه به نوع صنعت و فرآيند موجود در آن نحوه رسيدن به اين شرايط متفاوت مي باشد. ولي چار چوب کلي يکسان است اين چارچوب کلي در عمل، با شکسته شدن به قوانين و روشهاي اجرايي مشخص بر اساس نيازهاي صنعت گاز، در راستاي پاسخگويي به نيازهاي پژوهشي اين شرکت عملکرد مثبت خود را طي سالهاي اخير نشان داده است. در صنعت گاز با توجه به نقش فن آوري هاي نوين به منظور بهبود کارآيي و اثربخشي و نيز ايجاد گروههاي پژوهشي اين امر مي تواند ممکن گردد.
لذا در سازمان هاي دانايي محور اهداف آرماني بصورت زير است[4]:
• به خوبي مي دانند در کجا قرار دارند و به کجا مي خواهند بروند و چگونه؟
• به محيط پيرامون خود حساس هستند و همگام با آن پيش مي روند.
• منابع دانايي و قابليت افراد را به خوبي مي شناسند و مي دانند چگونه بايد از اين منابع و قابليتها بهره بگيرند.
• مي دانند که چگونه بايد دانايي هاي افراد را به دانايي هاي اجتماعي تبديل کنند.
• خلأ دانايي خود را نيز مورد شناسايي قرار مي دهند و مي دانند کمبودها چيست و کدام تخصص را بايد به خوبي جذب و مهمتر اينکه کدام شايستگي را بايد ايجاد کنند.
• مي دانند که اگر شايستگي هاي دانايي خود را از دست بدهند از بين خواهند رفت.
• نقش و اهميت نيروهاي انساني خود را مي شناسند و در حفظ آنها مي کوشند و انسانهاي دانا را همچنان دانا نگه مي دارند.
• به گرفتن بازخوردها حساس هستند و همواره سعي دارند تا از مشتريان خود بازخوردهاي متفاوت دريافت دارند.
• پيوسته به نوعي خود گرايي انتقادي، حساس مي باشند يعني به طور مرتب مدل هاي ذهني، سيستم ها و شيوه هاي عملکرد خود را مورد بررسي قرار مي دهند.
• باورها، مرتباً و مستمر مورد سئوال قرار مي گيرد.
• در فضاي فرهنگي و اجتماعي خود به خلاقيت مي پردازند، به گونه اي که فضاي فرهنگي آنها از اعتماد به توانايي بالقوه نيروي انساني موج مي زند.
• شرايط لازم را براي توسعه منابع انساني خود براي افزايش نرخ ياد گيري فراهم مي آورند.

به منظور ايجاد مديريت دانايي محور در صنايع مانند صنعت گاز نياز به ايجاد فرهنگ انتقال دانش و رفع موانع موجود در ايجاد اين بستر و مديريت دانش مي باشد که مي توان به شرح ذيل آنها را توضيح داد [1]:

راه حلهاي ممکن اصطکاک
- ايجاد رابطه اي نزديک و اعتمادي متقابل از طريق ديدارها و مذاکرات حضوري - بي اعتمادي
- از طريق آموزش، مباحثه، انتشارات، تشکيل گروهها، چرخش کاري، زباني مشترک ايجاد شود. - فرهنگها، واژه ها و ذهنيتهاي متفاوت
- براي انتقال دانش، اوقات و اماکني خاص مانند نمايشگاهها يا اتاقي براي بحث و گفتگو و ارائه گزارشها در نظر گرفته شود. - کمبود وقت و محلهاي جلسات و ذهنيت محدود در مورد کار مولد
- عملکردها را بر اساس سيستم دانش، ارزشيابي کرده و ارائه خدمات نيز بر همين اساس طبقه بندي شود. - احترام قائل شدن انفرادي براي هر فرد صاحب دانش و دادن پاداش به فرد فرد آنان
- کارکنان براي حفظ انعطاف پذيري آموزش يابند. زماني خاص براي يادگيري آنان در نظر گرفته شود و عدم مخفي کاري را مبناي استخدام آنها قرار دهيد. - ظرفيت پذيرش در دريافت کنندگان
- ضرورت نقل و انتقال دانش با رعايت سلسله مراتب را منتفي سازيد. به کيفيت دانش، بيش از منابع صدور آن ارزش قائل شويد. - اعتقاد به اينکه دانش ملک مطلق گروههاي خاص است و اين نظر که " هر چه ما نگفته ايم غلط است".
- همکاري و خطاهاي خلاق را بپذيريد و براي آنها پاداش قائل شويد. ندانستن همه چيز نبايد منجر به از دست دادن فرصتها شود. - نا شکيبايي در برابر اشتباهها و نياز به کمک

نتيجه گيري
با توجه به وظايف و مأموريت واحد پژوهش و فناوري در صنعت گاز و با توجه به راهکارهاي ارائه شده در اين مبحث، بايد تدابيري اتخاذ شود تا اين حرکت در مسير اصلي و بصورت هدفمند صورت پذيرد که در اين راستا انتخاب مجريان توانمند، درخواست واضح خواسته ها بر اساس نياز سازمان و پيگيري جدي آنها، تدوين آيين نامه ها و دستورالعملها در جهت دادن و تسريع مسير حرکت و بومي کردن دانش از اهم اين موارد است. اميد است با بلوغ و رشد واحدهاي پژوهش و فناوري در صنعت گاز به عنوان يکي از پايه هاي مديريت دانايي در خلق ثروت دانايي محور و تبديل سرمايه هاي سازمان به منابع پوياي تکنولوژي مبتني بر دانش بومي شده، گامهاي اساسي برداشته شود.

[مژگان]

مولف/مترجم: ميثم نوروزيان

چکيده: فرانسيس بيکن از دانش به عنوان قدرت ياد مي‌کند. قدرت دانش يک منبع مهم براي حفظ ميراث ارزشمند، يادگيري موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ايجاد هسته‏هاي رقابت و بنيان نهادن موقعيت‏هاي جديد براي فرد و سازمان در حال حاضر و همچنين براي آينده است. در دهه‌هاي پيشين با ظهور انقلاب صنعتي، تمامي توجهات معطوف به صنعت و توليد انبوه و ارائه راهکارهايي در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اکنون با انقلاب ديگري به نام انقلاب فناوري اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ايم که دريچه جديدي را به روي ما گشوده و باعث تغيير نگرش ما شده است. در اين نگرش، دانش به عنوان يک منبع ارزشمند در کنار منابعي که قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (کار، زمين، سرمايه) به عنوان يک دارايي ارزشمند مطرح مي‌شود. در نگرش جديد، صنعت‌محوري جاي خود را به دانش‌محوري داده است. در دهه‏ اخير دانش و مديريت آن به‌طور گسترده‌اي مورد کنکاش و تدقيق قرار گرفته‌اند و در همين راستا زمينه کاري گسترده‏اي هم براي تحقيقات آکادميک و هم براي کاربردهاي عملي ايجاد شده است. در اين مقاله سعي شده است تا مقوله مديريت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالي بررسي شود.


مقدمه
حرکت به سوي جامعه‌هاي مبتني بر دانش مقوله‏اي است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع مي‏شود. ظهور و بروز فناوري اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامي ابعاد زندگي بشر، پارادايم‏هاي جديدي را پيش روي همگان قرار داده و زندگي بشر را متحول ساخته است. سازمانها نيز از اين امر مستثني نبوده و در همين راستا دچار تغييرات و تحولات زيادي شده‏اند. سازمانها نيز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزيت رقابتي و جهت ادامه بقا و حيات و مقابله با شرايط متغير محيطي، به استفاده از ابزارهاي مديريتي نوين، تکنيک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند. مديريت دانش به عنوان يکي از آخرين مباحث سازماني مطرح شده در همين راستا به کمک سازمانها آمده است.
واژه مديريت دانش در دنياي مديريت موضوعات مختلفي را در بر مي‌گيرد. علت ايجاد اين نگرش به دليل انتقال و حرکت سيستم‌هاي اقتصادي مبتني بر صنعت به سوي جامعه‌هاي مبتني بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.
کسب دانش به عنوان يکي از فاکتورهاي اصلي مزيت رقابتي بنگاههاي بزرگ و کوچک صنعتي و خدماتي شناخته مي‏شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به اين نکته پي خواهند برد که ميزان دانش موجود در سازمان آنها بيشتر از آن چيزي است که خود تشخيص مي‏دهند.

مديريت دانش
مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به توليد ثروت از دانش و يا سرمايه فکري خود مي‏پردازد. Nonaka, 1995) &Takeuchi ) به صورت بسيار ساده، مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به ايجاد ارزش از داراييهاي فکري و دانش- محور مي‏پردازد. اغلب، ايجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاري دانش بين کارکنان، بخشهاي سازماني و يا حتي ساير سازمانهاست. مديران موفق همواره از داراييهاي فکري موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پي برده‏اند، اما اغلب اين فعاليتها به صورت غيرسيستماتيک و ساختاريافته انجام گرفته است، به نحوي که مديران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمينان نيافته‏اند. تخمين زده مي‏شود که 85 درصد داراييهاي دانش سازمان به‌جاي ذخيره‏سازي در پايگاه‏هاي داده، در پست الکترونيک، فايل‏هاي word، و در فايلهاي Presentation جاي گرفته‏اند.[Turban, 2003]
طبق تعريفي ديگر، مديريت دانش، فرآيند يا فعاليت ايجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخير،‌ تسهيم و به کار بردن دانش،‌ هر جايي که وجود داشته باشد، براي افزايش يادگيري و عملکرد در سازمانهاست.[Swan, 1999]
با توجه به تمامي موارد مطرح شده، به عبارت بسيار ساده مديريت دانش را مي‏توان به عنوان فرآيند بهينه‏سازي کاربرد سرمايه فکري به منظور دستيابي به اهداف سازماني دانست.

اهميت مديريت دانش
کسب و کار در هزاره سوم داراي شرايط ويژه‏اي است. رقابت بين بنگاه‏هاي اقتصادي هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوري رو به افزايش است. رقابت بين بنگاههاي اقتصادي باعث شده است که تا آنها به منظور کاهش هزينه‏ها، تعداد نيروي انساني خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب مي‏شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نيروي انساني، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صريح کردن دانش ضمني موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنياي امروزي کسب و کار، بخش اعظمي از کارها و فعاليتهاي ما مبتني بر اطلاعات هستند و زمان کمتري براي کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در اين شرايط سازمانها بر اساس ميزان دانش خود با يکديگر به رقابت مي‏پردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پيچيده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بيشتر مي‏شود. در اين ميان مديريت دانش با در اختيار داشتن ابزارهاي لازم، فرصت خوبي براي ايجاد بهبود در عملکرد منابع انساني و همچنين مزاياي رقابتي ايجاد مي‏کند. امروزه تمامي سازمانهاي کوچک و بزرگ نيازمند پياده‏سازي مديريت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطاف‏پذيري و عکس‏العمل سريع در برابر شرايط متغير محيطي، استفاده بهتر از منابع انساني و دانش موجود نزد آنها و همچنين اتخاذ تصميمات بهتر، دستاوردهاي مديريت دانش براي سازمانهاي امروزي است.


دسته‏بندي ابزارهاي مديريت دانش
تلاشهاي زيادي براي تقسيم‏بندي ابزارهاي مديريت دانش صورت گرفته است. در کل مي‏توان گفت يک نظر واحد در اين زمينه وجود ندارد و هر يک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود اين تقسيم‏بندي را انجام داده‏اند.
مديريت دانش بيشتر از آنکه يک فناوري و يا محصول باشد يک متدولوژي است. با اين وجود فناوري اطلاعات يک عنصر بسيار مهم براي موفقيت سيستم مديريت دانش محسوب مي‏شود. مديريت دانش به وسيله فناوري اطلاعات تسهيل مي‏شود اما خود فناوري اطلاعات، مديريت دانش نيست. در واقع مي‏توان گفت که پايه اصلي موفقيت مديريت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژي اطلاعات است. [OECD,2004] سيستمهاي مديريت دانش به کمک چند دسته تکنولوژي- که همگي ريشه در فناوري اطلاعات دارند- توسعه مي‏يابند. ما در اينجا ابزارهاي مديريت دانش را به هفت دسته کلي تقسيم کرده‏ايم: [The WISE Consortium 2002]
-1 همکاري: ابزارهاي همکاري کمک مي‏کنند تا افراد، با هم روي يک کار محول شده به فعاليت بپردازند. افراد ممکن است در يک مکان فيزيکي و يا در مکانهاي مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و يا به صورت غيرهمزمان انجام گيرد.
-2 نگاشت دانش: ابزارهاي نگاشت دانش به تسخير، تجسم و ذخيره دانش ساختارنيافته در قالب گراف‌هاي استاندارد - نه به صورت متني- کمک مي‏کنند.
-3 داده کاوي و اکتشاف دانش: توليد دانش از اطلاعات، هدف اصلي ابزارهاي داده کاوي و اکتشاف دانش هستند.
-4 بازيابي اطلاعات: ابزارهاي بازيابي اطلاعات براي جستجو و بازيابي اطلاعات در محدوده کامپيوتر شخصي يک کاربر، مخزن و يا شبکه گسترده اطلاعات يک شرکت و يا اينترنت به کار گرفته مي‏شوند.
-5 سيستم‏هاي آموزش برخط: سيستم‏هاي آموزش برخط، سيستم‏هاي نرم‏افزاري مديريت آموزشي هستند که نرم‏افزارهاي ارتباطاتي و شيوه‏هاي برخط ارائه محتواي آموزشي را ترکيب مي‏کنند.
-6 مديريت اسناد: سيستم‏هاي مديريت اسناد الکترونيک، سازمان را براي خلق، مديريت و توزيع اطلاعات مبتني بر اسناد پشتيباني مي‏کنند. اين سيستم‏ها باعث کاهش هزينه‏هاي توليد و توزيع مستندات مي‌شود و دستيابي، بهنگام‏سازي و کنترل آنها را بهبود مي‏بخشد.
-7 حافظه سازماني: هدف ابزارهاي حافظه سازماني تأمين اطلاعات مناسب براي رويه‏هاي سازماني است که نمي‏توانيد آنها را در جايي غير از سازمان خود بياموزيد. واژگان فني و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهاي فرا گرفته شده از پروژه‏هاي سازمان و خط مشي‏ها و راهبردها نمونه‏هايي از حافظه سازماني هستند.

سازمان يادگيرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مديريت دانش و سازمان يادگيرنده بايد به تفاوت دو مفهوم «سازمان يادگيرنده» و «يادگيري سازماني» توجه کنيم. يادگيري‌ سازماني‌ و سازمان ‌يادگيرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ اين‌ معني‌ که اولي‌ به‌ فعاليتهاي‌ (فرآيندهاي‌) خاصي‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ مي‌کند، در حالي‌ که‌ دومي‌ نوع‌ خاصي‌ از سازمان‌ است‌. در بحث‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ تمرکز ما بر چيستي‌ است. سيستم‌ها، اصول‌ و ويژگيهاي‌ سازمانهايي‌ را که‌ به‌ عنوان‌ يک‌ هويت‌ جمعي‌، شروع به يادگيري کرده و اقدام‌ به‌ توليد مي‌کنند، مورد بررسي‌ قرار مي‌دهيم‌. از طرف‌ ديگر يادگيري سازماني‌ به‌ چگونگي‌ وقوع‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌ معني‌ مهارتها و فرآيندهاي ساخت‌ و بهره‌گيري‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در اين‌ معني‌، يادگيري‌ سازماني‌ تنها يک‌ بعد يا عنصر از سازمان‌ يادگيرنده‌ است.[Marquardt, 1995]
در تعريف‌ سيستماتيک‌، يک‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ که‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهد که‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحو بهتري‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوري‌، مديريت‌ و استفاده‌ کند.[Marquardt, 1995] در واقع سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ که‌ با ايجاد ساختارها و استراتژي‌ها به‌ ارتقاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ کمک‌ مي‌کند.
مفاهيم سازمان يادگيرنده و مديريت دانش با هم رابطه نزديکي دارند و به صورت دو طرفه از يکديگر حمايت مي‌کنند، اما در واقع يکي نيستند. سازمان يادگيرنده روي فرآيند يادگيري و سازمان دانش‏محور روي نتايج و محصول فرآيند يادگيري تمرکز مي‌کند. در واقع مي‏توان گفت مديريت دانش وسيله‏اي براي پرورش و حمايت يک سازمان يادگيرنده است. اين پذيرفته شده است که يک سازمان يادگيرنده دانش جديدي ايجاد مي کند که مزيت رقابتي اش را حفظ کند. اما فقط ايجاد دانش به تنهايي بدين معني که دانش به‌طور کارآمد و موثري به کار رفته است يا مديريت مي‌شود نيست. مديريت دانش نتيجه سازمان يادگيرنده را مي گيرد، مديريت مي‌کند و اطمينان مي‌دهد که محيط مناسب براي توليد و مديريت سرمايه دائمي دانش به طور مناسبي ايجاد شده است. با وجود هم افزاييهايي بين سازمان يادگيرنده و مديريت دانش، چالش پيش رو، توسعه بيشتر اين مفاهيم و افزايش کاربرد ترکيب اين رشته‌هاست.

مديريت منابع انساني
امروزه کاملاً پذيرفته شده است که پياده‏سازي موفقيت‏آميز مديريت دانش مستلزم تعامل مديريت دانش و مديريت منابع انساني است. اين موضوع در نگرش سيستمي به مديريت دانش نيز کاملاً مورد تأکيد قرار گرفته است. (شکل 1)

پياده‏سازي پروژه‏هاي مديريت دانش مستلزم پذيرش فرهنگي آن توسط کارکنان است. در همين راستا بايد تلاشهاي در زمينه تغيير رفتار کارکنان به منظور پذيرفتن استفاده از مديريت دانش انجام گيرد. اصولاً چنين پروژه‏هايي نيازمند حمايت گسترده و مشارکت مديران ارشد سازمان به منظور تسهيل پياده‏سازي پروژه است. با توجه به همين موضوع، بسياري از سازمان‏ها يک نقش جديد را به نام مدير ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO) در ساختار سازماني خود ايجاد کرده‏اند. مدير ارشد دانش مي‏کوشد تا بر ميزان داراييهاي دانش سازمان بيافزايد و به طراحي و پياده‏سازي استراتژي‏هاي مديريت دانش بپردازد. يک مدير ارشد دانش بايد فعاليتهاي زير را انجام دهد [Turban, 2003]:
_ تنظيم اولويتهاي استراتژيک براي مديريت دانش
_ ايجاد يک مخزن دانش از بهترين تجارب
_ متعهد کردن مديران ارشد سازمان براي حمايت از محيط يادگيرنده در سازمان
_ ايجاد يک فرآيند مناسب براي مديريت سرمايه‏هاي فکري
_ جمع‏آوري اطلاعات بلادرنگ در مورد رضايتمندي مشتري
_ سراسري و يکپارچه کردن مديريت دانش
يکي از وظايف اصلي مدير ارشد دانش ايجاد يک زيرساختار و محيط مناسب براي تسهيم دانش است.
پياده‏سازي موفقيت‏آميز هر تکنولوژي جديد به فاکتورهاي مختلفي از‏جمله مديريت موثر نيروي انساني وابسته است. به علاوه تحقيقات جديد حاکي از آن است که سرمايه‏هاي فکري و منابع انساني موجود در سازمان به کمک تکنيک‏هاي مديريت دانش، به صورتي کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده بايد گفت که در مورد پياده‏سازي مديريت دانش دو ديدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏اي شروع پياده‏سازي مديريت دانش را در فناوري اطلاعات مي‏دانند در حالي که دسته‏اي ديگر معتقدند که پياده‏سازي مديريت دانش با مديريت منابع انساني شروع مي‏شود. صرف‌نظر از اينکه کدام‌يک از اين نظريه‏ها درست است، مي‏توان به اهميت مديريت منابع انساني در مديريت دانش پي برد. در واقع يکي از نکات مهم در اين ميان اين است که بايد از کجا شروع کرد؟ سليمان [Soliman, 2000] استراتژي زير را براي مديريت دانش منابع انساني در يک سازمان پيشنهاد مي‏کند:
1. بازنگري محرکها و استراتژي‏هاي مديريت دانش منابع انساني
2. کسب تعهدات لازم و درک شرايط توسط مديران منابع انساني
3. شناسايي اولويتهاي بخش منابع انساني سازمان
4. پياده‏سازي سيستم‏هاي پشتيباني مديريت دانش در بخش منابع انساني سازمان
5. مديريت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)

محصولات مديريت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهاي تکنولوژيک که مديريت دانش را پشتيباني مي‏کنند به نام دانش‏افزار شناخته مي‏شوند. اکثر بسته‏هاي نرم‏افزاري مديريت دانش يکي و يا چند مورد از ابزارهاي هفت‏گانه‏اي که در بالا به آنها اشاره شد و يا مشابه آنها را مورد استفاده قرار مي‏دهند. بسياري از اين بسته‏هاي نرم‏افزاري چندين ابزار را شامل مي‏‏شوند، زيرا براي ايجاد يک سيستم مديريت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروري است. سيستم‏هاي مديريت دانش را مي‏توان به صورت يکپارچه و يا در بخشهاي مجزا از يکي از شرکتهاي توليدکننده نرم‏افزار و يا فروشندگان سيستم‏هاي اطلاعاتي سازمان خريد. همچنين اين امکان وجود دارد که براي اين کار از ASP‏ها استفاده نمود. ASP سازماني است که امکانات نرم افزاري، پشتيباني، نگهداري از سرورها، خدمات کاربردي اينترنتي و امنيت را در يک روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهاي خصوصي و دولتي از طريق اينترنت و يا يک شبکه خصوصي پر سرعت در ازاي دريافت يک مبلغ ماهيانه، ارائه مي‌کند.
پياده‏سازي مديريت دانش
تاکنون چارچوبهاي مختلفي براي پياده‏سازي مديريت دانش ارائه شده است. ما در اينجا با گذر از بررسي اين چارچوبها، فقط به عواملي که بر پياده‏سازي موفقيت‏آميز مديريت دانش موثر هستند اشاره مي‏کنيم. قطعاً اين عوامل جامع و مانع نبوده و در برگيرنده همه فاکتورها نيستند. آنچه در اينجا بدان پرداخته شده است، برخي از مهمترين عواملي هستند که نيازمند توجه بيشتري هستند:
-1 مديريت موثر. تعريف نقشهاي رهبري يکي از نکات کليدي در پياده‏سازي مديريت دانش است. اين امر مستلزم همکاري مديران ارشد و درک فرهنگ سازماني حاکم و برنامه‏ريزي بر اساس آن است.
-2 فرهنگ. پايه‏ريزي سيستم مديريت دانش بايد از ديدگاه کاربران صورت گيرد. بايد فرهنگ سازماني حاکم کاملاً شناسايي تا به کمک مديريت موثر و استفاده از تکنيک‏هاي مديريت تغيير، از ميزان مقاومت کارکنان در برابر سيستم جديد کاسته شود و خود به سوي مديريت دانش حرکت کنند. همچنين بايد به شناسايي و ترسيم جريان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.
-3 مديريت محتوا. مديريت محتوا به عنوان مرکز مديريت دانش، بر بازيابي، توزيع و کاربرد دانش موجود (دانشي که قبلاً کسب شده) تمرکز مي‏کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نيازها و تقاضاي کارکنان يکي از فعاليتهاي کليدي در مديريت محتواست.
-4 فناوري. فناوري يک ابزار تسهيل‏گر و توانمندساز است که در راستاي فرآيندها، سيستم‏ها و فرهنگ سازماني موجود به پياده‏سازي مديريت دانش کمک مي‏کند.
-5 اندازه‏گيري. از آنجايي‌که هدف نهايي مديريت دانش افزايش کارايي و اثربخشي است، تعيين شاخصهاي واضح و دقيق بر پايه اهداف بسيار مهم است.
آينده مديريت دانش
مديريت دانش از تأکيد صرف روي انتقال و مديريت اطلاعات به فرآيندهاي ساخت‌يافته و غير ساخت‌يافته که از اطلاعات استفاده مي‌کنند، به تمرکز بر تغيير شرايط سازمان و توسعه و رشد آن تغيير سو داده است. يکي از نتايج اين تحول، تأکيد روي اهميت مديريت اسناد يا متون در سازمانهاست. يکي ديگر از نکات قابل توجه در نگرش جديد مديريت دانش، به‌کارگيري سايتهاي نوع Portal در شبکه اينترنت يا اينترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام ارکان و پرسنل فعال در سازمان يا مرتبط با سازمان است تا در تصميم‌گيريها نقش جدي‌تر و مؤثرتري ايفا کنند. سازمانها براي به‌کارگيري يک سيستم مؤثر مديريت دانش، بايستي به اين تحول در مفاهيم مديريت دانش توجه داشته باشند.
چيزهايي که امروز براي ما زياده از حد پيشرو و آينده‏گرايانه به نظر مي‏رسند، به جزئي از زندگي فرداي ما مبدل خواهند شد. در آينده هر يک از ما قادر خواهيم بود تا مزايا و فوايد مديريت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازيم. تمرکز کارفرمايان بر مهارت و تجربه مديران، به تمرکز بر توانايي مديريت دانش تبديل خواهد شد. هيچ‌کس نيازي نخواهد داشت تا همه چيز را بداند زيرا مي‏داند از کجا دانش مورد نياز خود را به سرعت به‌دست آورد.
در چند سال آينده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهيم کرد و در کمال تعجب از خود خواهيم پرسيد که
_ چه تعداد مشکل را در محيط کار خود نديديم، چون به جاي استفاده از دانش، خود را بيش از حد مشغول داده‏ها کرده بوديم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست داديم، زيرا ابزارهاي لازم را براي پيش‏قدم بودن نداشتيم؟
_ چقدر سطح آگاهي افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟

نتيجه‏گيري
مديريت دانش به عنوان نياز سازمانهاي هزاره سوم، گريزناپذير است. بنابراين بايد به‌صورت برنامه‏ريزي شده به سمت آن حرکت کرد. افزايش مشاغل مبتني بر خلق و استفاده دانش، جهاني شدن، رقابت، نوآوري موفق، سازماندهي مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترين عملکردها همه و همه مواردي هستند که سازمانها را به سمت پياده‏سازي مديريت دانش سوق خواهند داد. در اين ميان سازمانهايي موفق خواهند بود که با آگاهي کامل از شرايط محيطي و پيش‏قدمانه در اين راستا گام بردارند.

[مژگان]

مولف/مترجم: مترجم : عليرضا چيت سازيان

چکيده: مديريت دانش و حيطه هاي مربوط به آن بر اين واقعيت تاکيد دارند که در فضاي اقتصاد نوين جهاني، دستيابي به مزيت رقابتي پايدار درگرو ظرفيت و توانايي سازمان در توسعه و استفاده صحيح از منابع مبتني بر دانش سازمان است. البته تمامي منابع سازماني از اهميت يکساني براي دستيابي به اين مزيت رقابتي برخوردار نيستند. اين مقاله مي کوشد تا چهارچوبي جامع جهت تجزيه و تحليل سرمايه انساني در سه حوزه مديريت دانش، سرمايه فکري و مديريت استراتژيک منابع انساني در جهت دستيابي به مزيت رقابتي پايدار ارائه کند. در نهايت باارائه ماتريسي با دو بعد ارزش استراتژيک و منحصر به‌فرد بودن سرمايه فکري، دانش را به چهار گروه ويژه، عادي، محوري و الزامي تقسيم و راهکارهاي لازم را جهت بهره‌گيري از اين سرمايه هاي انساني ارائه مي کند.


مقدمه
شايد کنترل و نظام‌مند ساختن منابع انساني از کنترل ساير منابع و شئون ديگر سازمان دشوارتر باشد. مديران به‌طور سنتي استراتژي‌هاي رقابتي خود را بر عوامل ديگر سازماني مانند: تکنولوژي محصول و فرايند، بخشهاي خاص بازار، دسترسي به منابع مالي و يا صرفه جويي به مقياس بنيان مي نهادند. در محيط کسب و کار کنوني که با ويژگيهايي چون جهاني شدن بازار، تشديد رقابت و نرخ بالاي تغييرات در فناوري شناخته مي‌شود، داراييهاي ملموس (همچون سرمايه، زمين، مواد اوليه و ...) باعث ايجاد مزيتهاي رقابتي پايدار براي سازمان نمي شوند. سازمانهاي امروزي بايستي پايه هاي مزيت رقابتي پايدار خود را بر داراييهاي ناملموس و سرمايه هاي فکري خود بنا نهند. اين امر به ويژه درمورد صنايعي، خدمات اطلاعاتي و نرم افزاري که بر پايه دانش بنا نهاده شده اند بيشتر صدق مي کند. مزيت رقابتي بيش از پيش، از دانايي نيروي انساني نشأت مي گيرد و سرمايه انساني نقش مهمتري نسبت به سرمايه فيزيکي و يا مالي در تعيين رهبران بازار دارد. با توجه به مطالبي که گفته شد و توجه به اين حقيقت که دانش، تواناييها و مهارتهاي کارکنان، يکي از مهم‌ترين و قابل تجديد شونده ترين منابعي است که سازمان مي تواند در مديريت استراتژيک خود از آن مزيت کسب کند، اين سرمايه سازماني بيش از هر زمان ديگر حائز اهميت شده است.
اين مقاله در پي اين است تا چهار چوبي جهت تجزيه و تحليل سرمايه انساني سازمان ارائه دهد.
اين چارچوب بر مبناي ترکيبي از سه مفهوم در ادبيات مديريت استراتژيک بنيان نهاده شده است: مديريت دانش، سرمايه فکري و مديريت استراتژيک منابع انساني. در بخش نخست به اهميت دانش سازماني جهت دستيابي به مزيت رقابتي پايدار و نيز مراحل مختلف مديريت دانش در سازمان پرداخته مي شود. در بخش بعد، اهميت استراتژيک سرمايه انساني، بررسي شده و چارچوبي مفهومي جهت بررسي سرمايه انساني ارائه مي شود. در اين بخش ابعاد و حالات گوناگون سرمايه انساني در يک ماتريس دو بخشي از حيث منحصر به فرد بودن و ارزش استراتژيک بيان شده است. بر اساس اين ماتريس ، سرمايه انساني در قالب چهار دسته ويژه، بومي عادي، محوري و سرمايه انساني الزامي دسته بندي و در نهايت نتايج حاصل از يافته هاي اين تحقيق بررسي مي‏شود.
مديريت دانش و رقابت پذيري تجاري
نگاه مبتني بر منابع، اين امکان را به ما مي‌دهد تا روش استفاده و ترکيب منابع توسط سازمان، عوامل دستيابي به مزيت رقابتي پايدار و ماهيت منابع مورد استفاده سازمان را به خوبي درک کنيم. در نگاه اين تئوري، سازمان به عنوان محل ذخيره منابع منحصر به‌فرد ولي با ويژگيها و ماهيتهايي متفاوت از يکديگر است. منابع سازماني، در واقع داراييهاي سازمان هستند که آن رادر جهت طراحي و استقرار استراتژي‌هايي باهدف افزايش بهره وري و کارايي و در نهايت رشد قابليت رقابت پذيري سازمان توانمند مي سازد. اما آيا هر نوع منبع سازماني و با هر ويژگي، چنين اثري را دارد؟
منابع سازماني جهت ايجاد مزيت رقابتي پايدار بايستي يک‌سري ويژگيهاي معيني داشته باشند. به‌عنوان نمونه بارني (Barney 1991) معتقد است که براي اين کار منابع سازماني بايستي نادر، ارزش آفرين، بدون جايگزين و براي تقليد رقبا، مشکل باشند. همچنين در سال 1989 ديريکس و کول اين ويژگيها را براي منابع سازماني پيشنهاد مي‌کنند:
ـ منابع سازمان نبايستي تجاري شود، بلکه بايستي درون خود سازمان طراحي، توسعه و توليد شوند.
ـ در مقابل پيچيدگيهاي اجتماعي محيط بيروني، نقشي استوار و شايسته ايفا کند.
ـ منابع بايستي بر خواسته از مهارتها و تجربيات آموخته سازماني باشد.
ـ بايستي ثابت و پايدار باشد و با سازمان به محکمي گره بخورد.
ـ رشد و توسعه آن بر اساس روند گذشته معين شود. يعني بر مبناي سطح يادگيري، سرمايه گذاري، ارزش سهام و فعاليتهاي پيشين رشد يابد.
با بررسي ويژگيهاي بيان شده به خوبي در مي يابيم که دانش سازماني يکي از منابع سازماني است که حائز چنين ويژگيهايي است.
مديريت استراتژيک و مديريت عملياتي
مديريت دانش سازمانها عنصر اساسي در دستيابي و بقاي مزيت رقابتي در سازمان است. مفهوم مديريت دانش، گونه هاي متفاوتي از دانش جهت پشتيباني استراتژي کلان سازمان،ارزيابي وضعيت کنوني مديريت دانش، انتقال مباني دانش جاري در سازمان به پايگاههاي جديد و قدرتمند دانش و جبران و اصلاح کمبودهاي موجود در اين حيطه ارائه مي‌کند.


در تعريف ديگري از مديريت دانش، آن را مجموعه اي از فرايندها مي دانند که نتيجه اين فرايندها توانمند سازي دانش جهت ايفاي نقش کليدي در ايجاد ارزش افزوده و ارزش توليدي است. گاروين (1994) در اين رابطه عقيده دارد که مديريت دانش تنها شامل فرايندهاي خلق، اکتساب و انتقال دانش نيست، بلکه علاوه بر اينها ، عهده دار انعکاس دانشهاي جديد در رفتار سازمان نيز هست.
تفاوتهايي ميان مديريت استراتژيک و مديريت عملياتي در عرصه دانش وجود دارد. مديريت عملياتي بيشتر در پي بهره گيري از فناوري کامپيوتر در جهت سازماندهي و نظام مند ساختن دريافت و صدور اطلاعات و دانش از سوي کارکنان است، در حالي که مديريت استراتژيک (مراجعه شود به شکل شماره 1) فرايندي است که دانش سازمان را به موارد زير مرتبط مي سازد:
ـ نوع طراحي ساختار سازماني در جهت گسترش و ارتقاي دانش
ـ استراتژي سازمان
ـ رشد و توسعه تخصصهاي دانش
هر سازماني که در پي ايجاد نوآوريها و ابتکاراتي در مديريت دانش خود باشد، بايستي يک‌سري اهداف اساسي که البته با کمک ساير اهداف سازماني تکميل مي شود، براي دانش مديريت سازماني تدوين کند. اين سازمان بايستي از کارايي اهدافشان در زمينه نوآوريهاي مديريت دانش و منافع حاصل از آن (که معمولاً غير مستقيم هستند) و در نهايت ارتباط ميان عايدات مالي شرکت و دانش سازماني ارزيابي صحيحي داشته باشد که البته اين کار دشواري است.
گامهاي مديريت دانش
اهدافي که استراتژي سازماني از رهگذر مديريت دانش دنبال مي کند با اجراي چهار گام اساسي به‌دست مي آيد که در حقيقت گامهاي فرايند مديريت دانش را تشکيل مي‌دهند:
1ـ ايجاد و يا گرد آوري دانش
2ـ ساختار دهي و ارزش بخشي به دانش جمع آوري شده
3ـ انتقال و تبادل دانش
4ـ ايجاد ساز و کارهاي مناسب جهت بهره‌گيري و استفاده مجدد از اين دانش چه در بعد فرد و چه در قالب گروههاي درون سازماني.
دستيابي به چنين اهدافي تنها از طريق بهره گيري از ابزارهاي مديريت دانش امکان پذير است. فناوري که دانش را گسترش مي‌دهد و امکان زايش و رشد دانش را فراهم مي‌کند و کد گذاري و انتقال اين داراييها را امکانپذير مي‌کند، از جمله ابزارهاي مديريت دانش است. اين امر باعث ارتقاي فراگردهاي مرتبط با دانش در سازمان مي شود. البته در اين راه شايسته است به نظر راگلس (1997) که اعتقاد دارد تمامي ابزارهاي مديريت دانش کامپيوتري شده نيستند، توجه کرد. وي ابزارهاي مديريت دانش را به سه دسته تقسيم کرده است و ميان آنها تمايز قائل مي‏شود:
1ـ برخي ابزارها مخصوص توليد و تنظيم دانش است. اين ابزارها يکي از عوامل کليدي کارايي و خودکفايي بلند مدت سازمان بوده و باعث رقابت پذيري آن مي شوند. اين دسته شامل خلق يک ايده جديد، طراحي مدلهايي نو، ترکيب و تلفيق رشته هاي علمي گوناگون و در نهايت توسعه فراگردهاي جديد در سازمان است.
2ـ کاربرد اين دسته از ابزارها در نظام بخشي و کدگذاري دانش است. در واقع چون داراييهاي غير ملموس (مانند دانش، اطلاعات و ...) برخلاف داراييهاي ملموس ـ در صورت عدم استفاده هيچ ارزش ذاتي ندارند، بايستي قابل دسترس براي افراد درون و بيرون سازمان باشد. اين دسته از ابزارها اجازه مي دهد تا دانش به قابليت دسترسي همگاني و انتقال ميان افراد و سازمانها دست يابد.
3ـ دسته سوم ابزارهايي هستند که جهت تسهيم دانش هستند. اين ابزارها با سه مانع مهم روبرويند که عبارتند از:
الف) ‌اختلاف و فاصله زماني، چه از بعد تاريخي (که بر مي گردد به حافظه سازماني) و چه در زمان حال (چون در زمان حال نيز مشکلاتي در هماهنگي بين برنامه هاي زماني افراد جهت يافتن زماني مشترک مناسب ميان آنها براي مبادله مطلوب دانش وجود دارد).
ب) بعد و فاصله مکاني
ج) محدوديتهاي اجتماعي. تفاوتهاي سلسله مراتبي ميان افراد، متفاوت بودن تخصص و حيطه عمل افراد و نيز اختلافات فرهنگي باعث محدود شدن فهم مشترک ميان افراد مي شود.
البته برخي سازمانها مانند موسسه آموزشي روت (Root) ابزارهايي مانند فرايند نقشه آموزشي را ايجاد کرده و در شرکتهاي بوئينگ، پپسي کولا، بيمه آستيت جهت تسهيل ترجمان اجتماعي دانش استقرار داده است. اين ابزارها، برنامه هاي سطح سازمان را به ايده هايي واضح و روشن براي کارکنان و يا حتي به اهداف و فعاليتهاي ريزتري که باعث موفقيت سازماني مي شود تبدل مي‌کنند و همچنين باب تبادل نظرات راجع به اين نقشه هاي يادگيري در خلال ماههاي استقرار آن را مي‌گشايد.



سرمايه انساني و رقابت پذيري سازماني
تا کنون به بررسي اهميت دانش، طبقه بنديهاي آن، ابزارها و مديريت آن در سازمان پرداخته شد. از اين پس در پي طبقه بندي و به تبع آن بهره گيري مزيت رقابتي از دانش و سرمايه فکري سازمان هستيم. در ادامه از مفهومي به نام سرمايه انساني بهره جسته ايم که منظور از آن دانش، مهارتها و اطلاعات موجود در ميان نيروي انساني سازمان است. در ديدگاه مديريت استراتژيک منابع انساني، تمامي دانش و مهارت موجود در سازمان، استراتژيک محسوب نمي شوند. پس تعيين انواع سرمايه انساني موجود در سازمان و اينکه چگونه مي توانند به‌عنوان منبعي براي ايجاد مزيت رقابتي محسوب شوند، اولين گام در اين راه است. در ادامه به تجزيه و تحليل توان بالقوه استراتژيک سرمايه انساني سازمان از دو بعد ارزش و منحصر به‌فرد بودن مي پردازيم.
با نگاهي مبتني بر منابع به سازمان در مي يابيم که منابع تنها زماني براي ما ارزشمند هستند که باعث رشد کارايي شده و امکان سرمايه گذاري در فرصتها و مقابله با تهديدات را براي ما ايجاد کنند. پس در اين نگاه، سرمايه انساني سازمان از طريق همکاري در کاهش هزينه ها يا بهبود خدمات و محصول براي مشتريان، ارزش آفريني مي کند.
از سوي ديگر کوليس و مونت گومري اعتقاد دارند (در فضاي مديريت استراتژيک) اهميت سرمايه انساني به ميزان خلق و ايجاد تمايز رقابتي براي شرکت بستگي دارد. با نگاهي اقتصادي، تئوري مبادله ـ هزينه بيان مي دارد که سازمان زماني مزيت رقابتي به‌دست مي آورد که داراي منابعي مخصوص خود سازمان باشد، به‌نحوي که هيچکدام از رقبا نتوانند از اين منابع کپي بردارند. لذا ماهيت منحصر به‌فرد سرمايه انساني هر سازمان، باعث مي شود تا سازمانها منابع سازماني خود را در زمينه هاي مديريت استفاده و سرمايه گذاري کنند. اين کار کاهش ريسک و سرمايه گذاري در پتانسيل هاي بالقوه بهره وري و توليدي سازمان را در پي خواهد داشت.
همانطور که در شکل شماره 2 مشاهده مي شود از کنار هم قرار دادن دو عامل منحصر به فرد بودن و ارزش استراتژيک سرمايه انساني ماتريسي تشکيل شده است. اين ماتريس چهارچوبي مفهومي براي دسته بندي انواع متفاوت سرمايه انساني موجود در سازمان و نيز مديريت آنها جهت بهره گيري بيشتر در سازمان، ارائه مي دهد.
در حقيقت اين چهارچوب بر اين نکته تاکيد دارد که براي مديريت انواع متفاوت از دانش و سرمايه انساني موجود در سازمان، ما به سيستمهايي متفاوت در مديريت منابع انساني نياز داريم، به نحوي که استفاده از يک سيستم واحد در مديريت منابع انساني پيامدي جز کاهش بهره وري در سازمان را در پي نخواهد داشت. ذکر مجدد اين نکته لازم است که منظور از سرمايه انساني در اين مدل، دانش مهارتها و اطلاعات نيروي انساني سازمان است.
1ـ سرمايه انساني ويژه
اولين نوع از سرمايه انساني منحصر به‌فرد و ويژه است، اما چندان در ارزش آفريني براي مشتريان توانايي ندارد. اين نوع از سرمايه انساني منبعي بالقوه براي ايجاد تمايز نسبت به رقباست، زيرا منبع انحصاري و ويژه خودسازمان است. پس مهمترين کار، فهم اين مطلب است که چگونه سازمان مي تواند با حفظ منحصر به‌فرد بودن اين سرمايه انساني آن را توسعه و گسترش دهد.
در طول اين سالها، بسياري از سازمانهاي نوآور، به بهره گيري، حمايت و توسعه اين نوع سرمايه انساني ويژه جهت نوآوري در سازمان خود پرداخته اند. اما با توجه به تمرکز سازمانها به کاهش هزينه ها درکوتاه مدت، برخي از سازمانها پس از تحليل ارزش سرمايه انساني ويژه، تصميم گرفتند که در اين نوع سرمايه انساني سرمايه گذاري نکنند. از اين رو مديران سرمايه انساني بر سر دو راهي تصميم در مورد سرمايه انساني ويژه قرار گرفته اند. از يک سو بايستي از سرمايه گذاري بيش از حد در سرمايه انساني ويژه به‌دليل محدوديتهاي بودجه در کوتاه مدت بپرهيزند، ازسوي ديگر در يک ديد بلند مدت بايستي با پرورش اين سرمايه رقابت پذيري سازمان را تضمين کنند. «اسنل» جهت حل اين پارادکس و افزايش ارزش آفريني سرمايه انساني ويژه، پيشنهاد برقراري ارتباط ميان سرمايه انساني با ساير گونه هاي سرمايه انساني مانند سرمايه هاي رابطه اي و سازماني را ارائه کرد. جهت هماهنگي و همکاري بيشتر ميان اين‌گونه سرمايه‏هاي فکري، سازمانها بايستي سيستم‌هاي منابع انساني خود را بر مبناي تشريک مساعي جهت توسعه روابط افقي، برنامه مبادله اطلاعات، تشويقهاي گروهي و تيم سازي گردش شغلي بنا نهند.
2ـ سرمايه انساني بومي عادي
بخش دوم ماتريس شکل 2، سرمايه انساني بومي عادي سازمان را بيان مي دارد که نه ارزش آفريني چنداني براي مشتريان دارد و نه در نوع خود براي سازمان منحصر به‌فرد و خيلي ويژه است.
بسياري از سازمانها اينگونه سرمايه انساني خود را به‌راحتي پس از مدتي انجام فعاليت به‌دست مي آورند، پس توجه زيادي در زمينه سرمايه گذاري بر روي اين نوع سرمايه انساني مبذول نمي شود. از ديدگاه اسنل شايد بهترين رويکرد در مديريت اين‌گونه سرمايه انساني سرمايه گذاري نکردن در اين‌گونه پرسنل و کارکنان است.
به سبب اينکه سرمايه انساني بومي عادي بيشتر از کارکنان نيمه ماهر يا بدون مهارت تخصصي تشکيل شده و باعث ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان نمي شود، سازمانها به‌سوي اتوماسيون و خود کار کردن اين دانش و جايگزيني فناوري به جاي اين بخش از نيروي انساني سوق داده مي شوند. همچنين ممکن است در صورت اثربخش بودن بازارهاي سرمايه انساني بومي عادي، سازمانها جهت کاهش هزينه هاي اداري خود، اين نيروي انساني خود را از بيرون سازمان (و از طريق برون سپاري) ‌تامين کنند. در حقيقت بهره گيري از منابع خارجي در اين نوع نيروي انساني اين امکان را به سازمان مي دهد تا هزينه هاي نيروي انساني را کاهش و انعطاف پذيري و تمرکز بر توسعه سرمايه انساني با قابليتهاي بيشتر جهت ايجاد مزيت رقابتي را افزايش دهد.
3ـ سرمايه انسان محوري
زماني که سرمايه انساني ارزش آفرين و منحصر به‌فرد باشد براي سازمان منافع استراتژيکي ايجاد مي‏کند، که البته توسعه و استقرار اين سرمايه انساني باعث افزايش هزينه‏هاي اداري و بوروکراتيک مي‏شود. انگيزه سازمانها در سرمايه گذاري و توسعه اين نوع از سرمايه انساني، بيشينه کردن پتانسيل ارزش آفريني سازماني و ايجاد ويژگيهاي متمايز کننده در درون سازمان است. بنابراين براي دستيابي به چنين هدفي، سازمانها سيستمهاي منابع انساني مبتني بر تعهد را درون خود استقرار مي دهند. اين سيستمها روي توسعه دروني مهارتها و روابط بلند مدت سازماني تکيه دارند. ازجمله اقدامات و ويژگي هاي اين سيستم ها عبارتست از:
ـ بنا نهادن تصميمات جذب نيرو با تکيه بر توان کارکنان (از جمله توانايي شناختي و استعدادها و ...) و با توجه به مهارت و دانش کنوني آنها.
ـ برنامه آموزشي جامع جهت گسترش مهارتهاي منحصر به‌فرد سازماني در بين کارکنان
ـ برنامه هاي اجتماعي کردن کارکنان
ـ غناي مشاغل سازماني
ـ و ايجاد مسيرهاي ارتقاي شغلي ميان بخشي، جهت ترغيب کارکنان به مبادله اطلاعات و توليد دانش ويژه سازماني
همچنين مي توان از سيستمهاي پرداخت مبتني بر مهارت و ارزيابي عملکرد توسعه اي کارکنان جهت تسهيل فرايند رشد و توسعه دانش و شايستگيهاي ويژه سازماني بهره جست.
4ـ سرمايه انساني الزامي
سرمايه انساني الزامي گرچه ارزش آفرين است ولي منحصر به فرد و ويژه خود سازمان نيست. بنابراين تصميماتي که براي سرمايه گذاري در اين نوع از سرمايه انساني اتخاذ مي شود با سرمايه محوري و ديگر موارد متفاوت است. سرمايه انساني الزامي ويژه يک سازمان خاص نبوده و کارکنان (حائز اين سرمايه) در يک محدوده معين آزادند و ابتکار عمل دارند تا هر سازماني که منافع بيشتري بر ايشان ايجاد مي کند، اين استعداد و ارزش آفريني خود را در آن صرف کنند و در واقع بفروشند. به سبب سهولت و امکان اين جابجايي نيروي انساني، تئوري سرمايه انساني مي گويد که سازمانها چندان مايل در سرمايه گذاري در اين نوع از سرمايه انساني نيستند. بنابراين سازمانها جهت بهره گيري از نيروي انساني با توانايي بالقوه و مهارتهاي لازم براي دستيابي سريع به بهره وري بالا، تنها کافي است به انتخاب صحيح نيروي انساني بپردازند.
اين سازمانها براي بهره گيري سريع از مزاياي استعدادهاي ارزش آفرين اين کارکنان اين افراد را با پرداخت معادل يا بيشتر از نرخ بازار، استخدام مي‌کنند و به کار مي گيرند. اين‌گونه اقدامات باعث تعريف يک سيستم مبتني بر بازار در منابع انساني مي شود. با اين وجود در برخي موارد فرصت جهش به گوشه راست بالاي جدول (سرمايه انساني محوري و ارتقاي سرمايه انساني به بهترين شکل) وجود دارد. پس مي توان سرمايه انساني عادي را از طريق منحصر به‌فرد کردن براي سازمان و سرمايه گذاري در توسعه مهارتهاي افراد سازمان، درجهت خلق ارزش استراتژيک هدايت کرد.
نتيجه‌گيري
در اين مقاله کوشيديم تا چهارچوبي جامعه ارائه شود تا تحقيقات اخير و نظريات پيرامون مديريت دانش، سرمايه انساني و مديريت استراتژيک منابع انساني در جهت تجزيه و تحليل دانش موجود در سرمايه انساني را به هم مرتبط کنيم و در نهايت، اين سرمايه از ترکيب دو بعد ارزش استراتژيک و منحصر به‌فرد بودن معرفي شوند. تا پيش از اين، تمرکز ادبيات موضوع اين وادي بيشتر روي سرمايه انساني محوري و ويژه بوده و به دو گونه ديگر توجه کمتري مبذول شده است. ولي در هر حال سازمان بايستي تمامي مجموعه ها و سيستم سرمايه انساني خود را مديريت کند، چون دسترسي به اهداف سازماني از طريق برايند فعاليتهاي انواع اين سرمايـه‌هاي انساني امکان پذير است. بدين منظور اشاره شد که براي گونه‌هاي مختلف سرمايه انساني، سيستم هاي متفاوت منابع انساني مورد نيــاز است و به‌کارگيري يک سيستم باعث کاهش بهره‌‌وري مي شود.
به‌علاوه سازمانها بايستي توجه خود را به انواع ديگر دانش مانند سرمايه اجتماعي و سرمايه سازماني نيز مبذول کنند. پس مي‌طلبد تا محققان پژوهشهايي پيرامون نحوه ترکيب دانش متفاوت در سازمان (انساني، اجتماعي و سازماني) جهت رسيدن به مزيت رقابتي انجام دهند.
در فضاي اقتصاد نوين سازمانها در يک محيط پيچيده و پويا با هم به رقابت مي‌پردازند که منحصر به‌فردبودن و ارزش آفريني دانش در سازمان باعث ايجاد استراتژيهاي رقابتي در اين محيط مي‏شود.
به‌عنوان مثال شرکت فدرال اکسپرس دريافت که مي تواند از دانش رانندگان خود پيرامون جاده ها و مشتريان ، مزيتي رقابتي براي خود ايجاد کند. بنابراين شرکت اين اجازه را به رانندگان خود داد تا آنها جاده هاي خود را معين و زمانبندي و سريع اين تغييرات را ايجاد کنند. همچنين شرکت مشتريان را از چنين خدماتي آگاه کرده و بدين ترتيب از سرمايه انساني شرکت براي منحصربه‌فرد شدن فعاليت خود بهره جست. ‌

[مژگان]

مولف/مترجم: مسلم علي محمدلو

چکيده: امروزه ديگر همه گروههاي کاري و علمي اذعان دارند، براي اينکه سازمانها بتوانند در دنياي تجاري و رقابتي يک حضور مستمر و پايداري داشته باشند، بايد حول محور علم و دانش فعاليت کنند. علي رغم اينکه دانش به عنوان منبعي براي بقاي سازمانها ضروري و حياتي است و شرط موفقيت سازمانها در تجارت جهاني دستيابي به يک دانش و فهم عميق در تمامي سطوح است، اما باز هم بسياري از سازمانها هنوز به مديريت دانش به طور جدي توجه نکرده اند. بايد توجه داشت که جهان کنوني نيازمند پاسخگويي سريع است. سازگاري بي درنگ، نتيجه گيري سريع و بالاتر از همه نياز رشد فردي، متاثر از دگرگونيهايي است که نيازمند دانش و خلاقيت است. گاهي به اشتباه مديريت دانش و مديريت اطلاعات يکي تلقي مي شوند و حال آنکه اين دو يکي نيستند. مـديريت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقيقت داده هايي هستند که در يک زمينه مشخص قرار گرفته اند.


مديريت دانش چيست؟ مديريت دانش يک مدل کسب و کار نظام يافته داخلي است که به تازگي در حيطه علوم و سازمانها پديدار شده و يک طيف وسيع علمي را با تمام منظرهاي آن مورد رسيدگي قرار مي دهد. اين طيف وسيع مي تواند، توليد دانش تدوين قوانين علمي و مشارکت علمي را شامل شده و نهايتاً به ارتقاي فراگيري و نوآوري منجر شود.

تعريف علمي مديريت دانش عبارتست از: احاطه کردن ابزار فناوري با جريان عادي فعاليتهاي سازماني در قسمتهايي که با يکديگر هم پوشاني (overlap) دارند.
چرا مــديريت دانش مهم است؟ تمامي تئوريسين هاي معـــــروف علم اقتصاد و کسب وکار در دنياي امروز، دانش تعريف شده را رمز نهايي و مزيت رقابتي براي شرکتهاي مدرن مي دانند.
بنابراين، هر روش و يا مدلي که مي تواند ارتقاي دانش را در خود نگهداري کرده و سپس توزيع آن را شکل دهد، به عنوان رمز موفقيت شرکتهاي امروزي دنيا مطرح است.
عوامل متنوعي در جهت توزيع و ارتقا و جذابيت مديريت دانش توسط يکي از دانشمندان به شرح زير جمع آوري شده است:
شتاب در گامهاي ايجاد تغييرات؛
ممانعت از خستگي و فرسايش کارکنان، خصوصاً آناني که سالها شاهد کوچک شدن و مهندسي مجدد سازمان هستند.
ارتقاي رويکردهاي سازماني خصوصاً نگاه جهاني بر تجارت از طريق توزيع جغرافيايي اجتماع؛
افزايش سازمانهاي شبکه اي در سراسر دنيا؛
ارتقا در دانشي کردن ساخت کالا و ارائه خدمات؛
انقلاب در فناوري اطلاعات.
مديريت دانش را فرآيند ايجاد، تاييد، ارائه، توزيع و کاربرد دانش مي دانيم. اين پنج عامل در حوزه مديريت دانش براي يک سازمان زمينه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم مي آورد که معمولاً براي ايجاد، نگهداري و احياء قابليتهاي سازمان مورد استفاده قـــرار مي گيرد.

ايجاد دانش: ايجاد دانش به توانايي سازمانها در ايجاد ايده هـا و راه حلهاي نويــن و مفيد اشاره دارد (ماراکاس، 1999). سازمانها با توسعه و تجديد ساختار دانش قبلي و کنوني با روشهاي مختلف به خلق واقعيتها و مفاهيم جديد مي پردازند.

اعتبار بخشي به دانش: اعتباربخشي به دانش، به گستره هايي اشاره دارد که شرکتها مي توانند بر روي دانش گذاشته و اثرات آن را بر محيط سازماني ارزيابي کنند. چرا که باگذشت زمان دانش گذشته نياز به بازنگري و انطباق با واقعيتهاي کنوني دارد.
ارائه دانش: ارائه دانش حاکي از شيوه هايي است که از آن طريق دانش به اعضاي سازمان ارائه مي شود. به طور کلي سازمانها مي توانند روندهاي مختلفي در جهت ايجاد دانش خود اتخاذ کنند. باوجود اين، دانش سازماني در موقعيتهاي مختلفي توزيع شده و روندهاي مختلفي را در بردارد و در رسانه هاي مختلف چاپي و الکترونيکي ذخيره شده است.

توزيع دانـش: لازم است که دانـش قبـل از بهـره برداري در سطوح سازماني در درون سازمان به اشتراک گذارده شود. تعامل بين فناوري هاي سازمان، فنون و افراد مي تواند اثر مستقيم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازماني باتوجه به شکل کنترلها و نقشهاي سنتي فرصتهاي توزيع دانش و تعامل بين فناوري ها، فنون و افراد را کاهش مي دهد.

به عبارت ديگر، ساختار افقي سازماني، تقويت و سياست درهاي باز جريان دانش را در بخشها و افراد سرعت مي بخشد.استفاده از پست الکترونيک، شبکه داخلي، گروه خبري به توزيع بهتر دانش در درون سازمان کمک کرده و به واسطه آنها افراد مي توانند با يکديگر از جنبه هاي مختلف تبادل نظر کنند.

کاربرد دانش: به طور کلي دانش سازماني بايد در جهت محصولات، خدمات و فرآيند سازمان به کار گرفته شود. اگر سازماني به راحتي نتواند شکل صحيح دانش را در جاي مناسب آن مشخص کند در عرصه هاي رقابتي با مشکل مواجه خواهد شد. زماني که نوآوري و خلاقيت راه پيروزي در جهان امروز است، سازمان بايد بتواند دانش مناسب را در جاي مناسب به کار گيرد.

فرهنگ ايجاد دانش: سازمانها به منظور هدايت دانش فردي در جهت اهداف سازماني، بايد محيطي همراه با اشتراک، انتقال و تقابل دانش در ميان اعضا به وجود آورند. (نوناکا و تاکوچي، 1995) و افراد را در جهت با مفهوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند. براي بسط «دانش مجموعه» بايد هرفعاليتي را در راستاي توسعه تعامل منطقي بين کارکردها هدايت کرد. خلاصه اينکه، مديريت دانش به تغيير فرهنگ همکاري و فرآيندهاي تجاري به منظور ممکن ساختن اشتراک اطلاعات اشاره دارد. اين کار همانند فعاليت در زير مجموعه فرهنگي و اجتماعي است.

نقشها و مهارتهاي مديريت دانش: با دانش ديگران مي توانيم صاحب دانش شويم، ولي با عقل ديگران نمي توانيم عاقل شويم.
ميشل دمونتان (michel de montain) معتقد است که به منظور پاگرفتن مديريت دانش سازمانها بايد مجموعه اي از وظايف و مهارتها را در زمينه دريافت توزيع و استفاده از دانش ايجاد کنند. وظايف راهبردي و رهيافتي زيادي براي تحقق يافتن وجود دارد و اين فرض که شرکت به راحتي مي تواند فعاليتهاي مديريت دانش خود را در صدر بقيه رهيافتها قرار دهد فرضي غيرواقعي به نظر مي رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هايي را مي آفرينند که داده ها و اطلاعات را به دانش تبديل مي کند. موفق ترين سازمانها، آنهايي هستند که مديريت دانش را به جزئي از کار کارکنان خود تبديل کرده اند. البته معمولاً «مديريت دانش» از طريق انجام وظيفه تمام وقت تعدادي از کارکنان ستادي دانشکار، مي تواند به پديده اي فراگير تبديل شود.

کارکنان دانش مدار: کارشناسان و متخصصان، نقش عمده اي در موفقيت مديريت دانش ايفا مي کنند، اما فعاليتها و نگرشهاي کساني که براي انجام کارهايي غيراز مديريت دانش حقوق مي گيرند، در موفقيت اين نوع مديريت نقشي مهمتر دارد. مديران برنامه ريزي، تحليلگران تجاري. مهندسان طرح و توليد و حتي منشيها و مستخدمان، از جمله مهمترين مديران دانش به شمار مي آيند. تمام آنها در کارهاي روزانه خود به خلق، جستجو، تسهيم و استفاده از دانش احتياج دارند. به اين ترتيب، شکي نيست که مديريت دانش بايد بخشي از وظايف همه کارکنان بدل شود.
اولين وظايف هر فرد متعهد به دانش، با کارهاي روزمره مديريت دانش ارتباط دارد. بعضي از اين کارها کاملاً فني هستند. ساخت يا بازسازي پايگاه دانش، نصب و نگهداري نـــرم افزارهاي دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هايي از اين نوع کارهاي فني است.
کارهاي روزانه دانش، کارهايي معمولي هستند اما مديريت دانش، مستلزم انجام کارهاي جالب و جديد است. هماهنگي، کتابداري، گزارشگري، ويرايشگري، گردآوري دانش و نظاير آنها، نمونه هايي از اين نوع کارها هستند.

مدير ارشد دانش: به تازگي بسياري از شرکتهاي آمريکايي و معدودي از شرکتهاي اروپايي، به استخدام مديران ارشد دانش براي هدايت امور مديريت دانش خود پرداخته اند. در برخي از اين شرکتها، سمتهايي نظير مسئولان ارشد آموزش ايجاد شده است. اين مسئوليتها نقشهايي مربوط به همين مباحث بوده و شامل مديــريت دانش و ترويج يادگيري سازماني مي شوند. اين سمتها، سمتهايي مديريتي در سطوح روساي ارشد اطلاعاتي، رياست دواير منابع انساني سازمان و رهبري واحدهاي تجاري و عملياتي هستند.

مديريت استعداد
سازمانهاي استعدادگرا: موفقيت سازمانهاي قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگي دارد. سازمانهاي استعدادگرا دائماً در جستجوي استعدادهاي جديد است. باارضاي نيازهايشان آنها را حفظ و محيط چالشي براي آنها ايجاد مي کند. تا بتوانند به کار و فعاليت بپردازند. افراد همزمان با ايجاد سازمان مي توانند آن را تخريب کنند. آنچه که در تجارت بيش از هرچيزي اهميت دارد افراد هستند نه فناوري و سرمايه افراد نيروهايي هستند که سازمانهاي قرن 21 را به سمت جلو به پيش مي رانند. در حالي که سازمانها موفقيتشان را در بورس سهام جشن مي گيرند و اصول اساسي و اوليه بورس سهــام را در هم مي شکنند ولي آنچه را بايد به خاطر داشت اين است که آنها اين موفقيت را مديون فنــاوري نمي دانند بلکه مديون چيزي مي دانند که در پس آنها وجود دارد:

بازگشت استعداد: چندين دهه است که سازمانها از سيستم هاي کمي مثل بازگشت سرمايه(return on investment = roi) و بازگشت دارائيها(return on anssets = roa) استفاده کرده اند. سازمانهاي قرن 21 از يک روش اندازه گيري به نام بازگشت استعداد (return on talent = rot) استفـاده کــرده اند. معادلات اندازه گيري تجاري صرفاً استفاده از سرمايه را مي سنجند ولي بازگشت استعداد را به شکل زير محاسبـه مي کنند. بستـه به اينکه نظر مديريت چه باشد بازگشت استعداد مي تـواند يک روش اندازه گيـري کمــــي يا کيفـي باشد. آيا مديـران به خاطــر سرمايه گذاري در هر لحظه ماکزيمم پرداختي را دريافت مي کنند؟ اگر مديريت بخواهد نتايج کمي به دست آورد. بايد براساس نتايج روي دانش خلق شده برچسب قيمتي بگذارد. مديران موثر سيستم هاي متريک اندازه گيري بازگشت استعداد را در جايي قرار مي دهند که بتوانند بر عملکرد نظـارت و فرصتهـا را پيـــش بيني کنند. اين امر تعيين مي کند، که آيا سرمايه گذاري سودمند است يا خير. مديران براي اينکه سرمايه گذاري را سودمند کنند بايد: 1 - دائماً بازگشت استعداد را اندازه گيري کنند. 2 - بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد. 3 - استعداد را ترميم سازند.

دانش توليد شده: افزايش ارزش دانش توليدشـده به «توسعه» موثر سازمانـي منتهي مي شود. دانش توليدشده موثر به معني بازگشت استعداد بالا است.
وقتي بازگشت استعداد بالا باشد نيروهاي کاري خلاق مـــــي شوند، نوآوري به وجود مي آيد، فرآيندها به طور راحت بي دردســــر انجام مي شود، محصولات دائمـاً بهبود مي يابد و پيشرفـت مي کنند ارتباط به طرز صحيحي انجام مي شود. بازگشت استعــداد بالا سبب مي شود که مديريت انعطاف پذير شود. روي فرصتها سرمايه گذاري کند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادي که در اطرافشـان هستند، نيز تاثيــــر مي گذارند و طي زمان دانش در اختيار ديگران نيز قرار مي گيرد. به توليدکنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحي که باشند بايد پاداش داده شود. اگر مديران قرن بيست ويکم از اين افراد انتظار ماکزيمم عملکرد بازگشتي را دارند، نبايد آنان را در مشاغل معمولي بگذارند.

سرمايه گذاري روي استعدادها: اگر سازمان روي استعدادها سرمايه گذاري نکند با رکود و رخوت روبرو مي شود. سازمانهايي هستند که روي فناوري، ماشينها و افراد سرمايه گذاري کرده اند. ولي در قرن بيست و يکم از سه مورد بالا سرمايه گذاري روي افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااين حال، مديريت در سرمايه گذاري روي افراد بايد دقت عمل به خرج دهد و افرادي را انتخاب کند که تواناييهاي آنان با نيازهاي سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش توليدشده و ســــرمايه گذاري برروي استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشکيل مي دهد و کليد اصلي موفقيت سازماني قرن بيست ويکم همين عوامل است.

سيستم مديريت استعداد: سيستم مديريت استعداد (t.m.s) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با به کارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي کارمندان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد کنيد که در سازماني مشغول بکارند و نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد کنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. اگر همان شخص در سازماني کار کند که از سيستم مديريت استعداد استفاده مي کند در اين صورت نتايج خوبي به دست مي آيد. سيستم مديريت استعداد چهـــــــــار عنصر زير را در بر مي گيرد: 1 - جذب استعدادها. 2 - حفظ استعدادها. 3 - اداره و مـــديريت استعدادها. 4 - کشف کردن استعدادها.

جذب استعدادها: تعقيب جدي استعداد بايد يکي از استراتژي هاي اصلي مديريت باشد. اکثر شرکتها نمي توانند خيلي سريع افراد مستعد را به عنوان اعضاي جديد جذب کنند. اين فقدان استعداد بزرگترين مانعي است که در راه رشد شرکتها وجود دارد و جبران اين کمبود نوعي مزيت استراتژيک عمده محســــوب مي شـود. تمام سازمانهــا بايد محيط کاري انعطاف پذيري ايجاد کنند که افراد مستعد به توليد دانش بپردازند تا نيازهاي سازمان را برآورده سازند.

حفظ استعدادها:
از ميان سازمانهاي قرن 21 آن عده اي موفق بوده اند که وفاداري افراد مستعد را بديهي و مسلم فرض نمي کردند. اين سازمانها همواره سعي در جذب و حفظ اين افراد دارند در هرسطحي داراي منابع فکري هستند. يکي از چيزهايي که براي سازمانهاي قرن 21 خيلي مهم است تعهد دوجانبه کارفرما و کارمند است. جـوي ليمنت مديراجرايي نرم افزار، تريلوجي که يک شرکت در حال رشد سريع نرم افزاري است مي گويد: شرکت با کارمندان طوري رفتار مي کند که گويي همه آنان مدير و همه آنان شريک هستند. همه آنان سهام دارند و او دليل موفقيت را همين مسئله مي داند. ولي بزرگترين چيزي که مايه نگراني وي است اين است که افراد بااستعداد را از دست ندهد. او مي دانــد که کارمندان مستعد مي توانند به هرکجا که مي خواهند بروند. هيچ چيز مهمتر از استخدام نيروهاي مستعد و رشديافته نيست. اين کاري است که بايد در درجه اول انجام دهد.

اداره و مديريت استعدادها
مديريت استعدادها مهارتي متفاوت از مهارتهاي قبلي مديران است و بايد آن را آموخت. مديران بايد بدانند که چطور حداکثر استفاده را از افراد بکنند و چطور به نحوي استراتژيک آنان را در موقعيتي مناسب قرار دهند. موقعيت طوري نباشد که کاري عادي و معمولي سبب بي حالي و بي حوصلگي آنان شود. مديران بايد محيط را به نحوي طراحي کنند که حداکثر دانش اطلاعات، حداکثر ابداع و نوآوري و حداکثر تاثير را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها که به نحوي استراتژيک اداره شود حداکثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهاي قرن 21 مديران ارشد مستعدي دارند که به طرز موثري استعدادها را در درون و بيرون از سازمان اداره مي کنند. مديران ارشد مستعد بايد بهترينها را استخدام و آنها را حفظ کند.
شناسايي استعدادها: استعدادها يک منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مديريتي مواجه هستيم، که نمي دانند چطور افراد مستعد را شناسايي کند. جنرال موتورز بارزترين نمونه است. در شرکت جنرال موتورز با مردان و زنان بسيار مستعد و درخشاني وجود دارد ولي فکر مي کنم مديريت آنجا نمي تواند به طرز موثري از آن استفاده کند. اين افراد استعدادهاي دست نخورده اي دارند. در قرن 21، اگر مديريت جنرال موتورز از اين استعدادها به طرز صحيحي استفاده نکند شخص ديگري اين کار را خواهد کرد. مديريت قبل از استخدام افراد جديدي بايد استعدادهاي نهفته کارمندان قبل را کشف کند.

نتيجه گيري
مديريت دانش موضوع ساده اي درباره ذخيره بازيابي انتقال اطلاعات نيست بلکه بيشتر تعبير و سازماندهي اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغيير فرهنگ سازماني است که مي توان به تدريج الگوي تعامل بين افراد، فناوريها و فنون را در سازمان خود تغيير داد. وقتي محيط پويا و پيچيده است، براي سازمانها ضروري است به طور پيوسته دانش جديد را به شکل ايجاد، اعتبار بخشي و کاربرد در محصولات و خدمات خود به کار گيرد.
استفاده از فناوري باعث بهره وري افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سيستم هاي اجتماعي تعبير اطلاعات را از طريق ارائه ديدگاههاي مختلف در يک زمينه انجام مي دهند.
مديريت دانش يک روند آگاهانه ايجاد دانش، اعتباربخشي به دانش، ارائه دانش، توزيع دانش و کاربرد آن است.
اگر مديريت سازمان درصدد است که مديريت دانش در اولويت قرار گيرد، بايستي تعادل موجود بين افراد و فناوريها را مورد تجديدنظر قرار دهد. مدير بايد الگوي تقابل ميان فناوريها، افراد و فنون را مورد تجديدنظر قرار دهد تا افراد از اين ابزارها استفاده کنند. تنها با تغيير الگوي تبادل است که مديران مي توانند از دانش براي منافع رقابتي سازمان بهره ببرند.

[مژگان]

مولف/مترجم: محمدرضا غلاميان ، مريم خواجه افضلي ، بابک ابراهيمي

چکيده: دانش به عنوان يک فاکتور رقابتي کليدي در اقتصاد جهاني شمرده مي‏شود ، اما براي حضور موفق در بازار پوياي امروزي بايد يک جزء مهم ديگر به نام مشتري را نيز مدنظر قرار داد. مديريت دانش مشتريان ، براي سازمان ها اين امکان را فراهم مي‏آورد که با احتمال بيشتري قادر به تشخيص فرصت هاي پديدار شده در بازار بوده و مزيت رقابتي خود را افزايش دهند . مديريت دانش مشتري در ارتباط با به‌دست آوردن، اشتراک گذاري و بسط دانش مشتريان و در راستاي به سود رساني مشترک بين مشتريان و سازمان است. در اين مقاله ابتدا به معرفي رويکرد مديريت دانش مشتري و بيان تفاوت هاي آن با مديريت دانش و مديريت ارتباط با مشتري پرداخته و در ادامه به بررسي نقش مديريت دانش در خلق ارزش در فرآيندهاي مديريت ارتباط با مشتري مي پردازيم و در نهايت به ارائه چارچوبي براي اجراي مديريت دانش مشتري مي ‏ پردازيم.

مقدمه
در اقتصاد مبتني بر دانش امروز، مزيت رقابتي، به‌طور فزاينده‏اي در تسهيل روندهاي اطلاعاتي انجام کار يافت مي‏شود تا در دسترسي به منابع و بازارهاي خاص. پس دانش و سرمايه فکري به عنوان مبناي اوليه دستيابي به شايستگيهاي اصلي و راهبردي براي عملکرد برتر مطرح مي‏شوند. در راستاي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار نيز توجه به دانش موجود، چگونگي استفاده موثر از آن و ايجاد ساختاري براي استفاده از اطلاعات و دانش جديد امري مهم و حياتي شمرده مي‏شود که سازمانها بايد توجه ويژه‏اي به آن داشته باشند. مديريت ارتباط با مشتري از مباحثي است که در اقتصاد جهاني امروز، سازمانها را به دوباره انديشي در راهکارهاي برقراري ارتباط با دامنه وسيع مشتريان و تسخير اين دانش گسترده برانگيخته است. اما به جرئت مي‏توان به اين نکته اشاره کرد که برقراي ارتباط موثر با مشتريان بدون به‌کارگيري مديريت دانش امکان پذير نيست. براي افزايش کارايي و اثربخشي سازمان و اطمينان از ارايه مطلوب کالا و خدمات به مشتريان و کسب رضايت آنان، بايد دانش خود را درباره مشتريان مديريت کنيم. بنابراين مديريت دانش جزء جدانشدني مديريت ارتباط با مشتري است. در اين مقاله برآنيم که به تشريح نقش مديريت دانش در مديريت ارتباط با مشتري بپردازيم. حائز اهميت است که پيش از بررسي نقش مديريت دانش در مديريت ارتباط با مشتري، تعاريفي از هر يک از اين مفاهيم ارائه شده است تا اطمينان حاصل شود که فهم مشترکي از هر کدام از آنها وجود دارد.
مديريت دانش
در بازار رقابتي امروز که مشخصه اصلي آن، عدم قطعيت است، شرکتهايي توانايي رقابت را دارا هستند که دانش جديد را ايجاد، توزيع و آن‌را تبديل به کالاها و خدمات مي‏کند. بدين ترتيب، دانش براي سازمان، مزيت رقابتي ايجاد مي‏کند و به سازمان، امکان حل مسائل و تصرف فرصتهاي جديد را مي‏دهد. بنابراين دانش نه فقط يک منبع مزيت رقابتي خواهد شد بلکه در واقع تنها منبع آن مي ‏ شود.
مديريت دانش، عناصر کارکردي و مهم زير را توانمند، پشتيباني و تقويت مي‏کند:
• فرايندهاي کشف يا ساخت دانش جديد و پالايش دانش موجود (ايجاد موجودي دانش)
• به اشتراک گذاري دانش ميان افراد و در سطح همه مرزهاي سازماني (مديريت کردن جريان دانش)
• ايجاد و استفاده از دانش به‌عنوان بخشي از کار روزانه افراد و به‌عنوان بخشي از تصميم‏گيري (کاربردي کردن دانش)
مديريت دانش به مجموعه فرايندهاي اطلاق مي‏شود که در نتيجه آنها دانش کسب، نگهداري و استفاده مي‏شود و هدف از آن بهره برداري از داراييهاي فکري به منظور افزايش بهره وري، ايجاد ارزش‏هاي جديد و بالا بردن قابليت رقابت پذيري است.
مديريت ارتباط با مشتري
مديريت ارتباط با مشتريان ( CRM ) که گاهي اوقات از آن به عنوان مديريت مشتريان، مديريت ارزش مشتريان، مشتري محوري و يا مديريت مشتري محور نام برده مي‏شود، براي مدت زمان طولاني اصطلاح متداول جهت بيان تمايل شرکتها در برقراري ارتباط يک به يک مداوم و هميشگي با تمام مشتريان بوده است. در همين راستا مي‏توان به يک نکته مهم اذعان داشت که شرکتهايي که موفق شده¬اند به‌صورت موثري مشتريان خود را جذب کرده، به آنها خدمات مورد نظر را به بهترين نحو ارائه داده و بهترين مشتريان خود را حفظ مي‌کنند تاثير مثبت اين امر را در انتهاي مسير سودآوري خود مشاهده کرده¬اند. با ظهور تجارت الکترونيک ( E-Commerce ) و شرايط اقتصادي نوين، توسعه ارتباطات قويتر با مشتريان از اهميت بيشتري برخوردار شده است. CRM يک استراتژي کاري با اين رويکرد است که با مشتريان متناسب با شرايط و الگوهاي رفتاري آنها ارتباطي پايدار و بلندمدت که براي هر دو طرف ايجاد ارزش افزوده کند، برقرار شود. معمولا استراتژي CRM مبتي بر چهار هدف اجرايي است:
1. تشويق مشتريان ديگر شرکتها يا مشتريان بالقوه به اولين خريد از شرکت
2. تشويق مشترياني که اولين خريد را کرده‏اند به خريدهاي بعدي
3. تبديل مشتريان موقت به مشتريان وفادار
4. ارائه خدمات با مطلوبيت بالا براي مشتريان وفادار به نحوي که به مبلغ شرکت بدل شوند.
در حقيقت مديريت ارتباط با مشتري کليه فرايندها و فناوري‏هايي است که سازمان براي شناسايي، انتخاب، ترغيب، گسترش، حفظ
و خدمت به مشتري به کار مي‏گيرد. مديريت ارتباط با مشتري مديران را قادر خواهد ساخت تا از دانش مشتري براي بالا بردن فروش، ارائه خدمات و توسعه آن استفاده کنند و سود آوري روابط مستمر را افزايش دهند.




جريانهاي دانش در فرآيند CRM
براي ملموس شدن مفهوم مديريت دانش مشتري، ما سه نوع جريان دانش را مشخص مي‏کنيم که نقشي حياتي در فعل و انفعال بين شرکت و مشتريان بازي مي‏کنند: دانش براي، از و درباره مشتري.
در مرحله نخست، براي پشتيباني از مشتريان در چرخه خريدشان، يک جريان دانش پيوسته که از شرکت به مشتريان هدايت مي‏شود (دانش براي مشتري) پيش نياز است. دانش براي مشتريان شامل اطلاعاتي در مورد محصولات، بازارها و تامين‏کنندگان است. اين بعد دانش همچنين بر روي درک مشتري از کيفيت خدمات، تاثير مي‏گذارد.
در همين زمان، دانش از مشتريان مي بايد در جهت خلق نوآوري در خدمات و محصول، توليد ايده و بهبود مستمر براي محصولات و خدمات، توسط سازمان به‌هم پيوند داده شود. تسخير کردن دانش مشتري و دخيل کردن مشتريان در فرآيند نوآوري از طرق مختلفي قابل دستيابي است. براي مثال دانش مشتريان در مورد محصولات، تامين کنندگان و گرايشهاي بازار مي‏تواند از طريق مکانيزم بازخورد مناسب براي فراهم کردن يک بهبود سيستماتيک و نوآوري محصولات، استفاده شود. جمع آوري و تحليل دانش درباره مشتري قطعاً يکي از قديمي‏ترين اشکال فعاليت KM در حوزه CRM است. علاوه بر داده‏هاي خام مشتريان و معاملات گذشته، دانش در مورد مشتري، نيازهاي کنوني مشتريان، خواسته‏هاي آتي، ارتباط، فعاليت خريد و توانايي مالي را هم درنظر مي گيرد. دانش درباره مشتريان در فرآيند پشتيباني و خدمات CRM جمع آوري مي‏شود و در فرآيند آناليز CRM مورد تجزيه و تحليل قرار مي‏گيرد.
مديريت دانش مشتري
در نگاه اول CKM ممکن است تنها نام ديگري براي CRM يا KM به نظر برسد. اما مديران دانش مشتري در برخي جوانب نيازمند نگرشي متفاوت از شيوه رايج در KM و CRM هستند.


به عنوان يک مشخصه CRM ، مديران روابط مشتري پيش از همه بر دانش از مشتري تمرکز دارند تا بر دانش درباره مشتري. به بيان ديگر، سازمانهاي باهوش دريافته‏اند که مشتريانشان آگاه‏تر از کارمندي هستند که دانش را از ميان فعل و انفعال مستقيم با مشتري و همچنين پرس و جوي دانش در مورد مشتريان از نمايندگان فروش جستجو مي‏کند. مديران دانش هم، بر روي تلاش در تبديل کارمندان از جمع‏کنندگان دانش به تسهيم‏کنندگان دانش تمرکز دارند، اين امر معمولاً توسط نقشه‏هاي تسهيم دانش مبتني بر اينترانت اجرا مي شود. در مقابل تمرکز اختصاصي KM روي تشويق و تقويت روابط مولد و مشارکتي در راستاي شعار «اگر ما تنها مي‏دانستيم که چه مي‏دانيم» CKM بعد ديگري را پيشنهاد مي‏کند «اگر ما تنها مي‏دانستيم که مشتريان چه مي‏دانند». اما چرا مشتريان مي‏خواهند دانش خود را براي خلق ارزش براي شرکت تسهيم کنند و سپس براي دانش خود که در محصولات و خدمات شرکت بسط يافته پول پرداخت کنند؟ اين امر به تغيير نگرش نسبت به مشتريان به عنوان نهاد دانش باز مي‏گردد. اين تغيير نگرش مفهوم گسترده اي دارد. مهم تر از همه مشتري از يک دريافت کننده منفعل محصولات و خدمات آن‌گونه که در مديريت دانش سنتي بود، رها شده است. همچنين مشتري از اسارت در زنجيره برنامه رايج وفاداري مشتري در CRM نيز رهايي يافته است .
CKM همچنين در پيگيري اهداف، از KM سنتي، متفاوت است. با در نظر گرفتن اينکه KM به دنبال راندمان و بازدهي سود است (پرهيز از اختراع دوباره چرخ) CKM در راستاي نوآوري و پيشرفت است. مديران دانش مشتري در جستجوي فرصتهاي مشارکت با مشتريان به عنوان با هم سازندگان ارزش سازمان، هستند. اين امر همچنين در مقايسه با تمايل نگهداشتن و پرورش پايگاه مشتري موجود در CRM ، قابل مشاهده است. ضرب المثل معروف CRM که مي‏گويد «حفظ کردن مشتري ارزانتر از يافتن آن است» به ياد مي ‏ آيد. متاسفانه در دوره‏اي که محصولات رقبا که اغلب نيز تقليد هستند، تنها به فاصله چند کليک از مشتري قرار دارد، حفظ مشتري به شدت سخت مي‏شود. به همين سبب، مديران دانش مشتري کمتر نگران حفظ مشتريان هستند. در مقابل آنها بر روي چگونگي توسعه و پيشرفت سازمان با به‌دست آوردن مشتريان جديد و با به‌کارگيري گفتگوي فعال و ارزش‏افزا با آنها متمرکزند. چگونه مديران دانش مشتري، نوآوري و پيشرفت را خلق مي‏کنند؟ آنچنان که آنها دريافته‏اند دانش تنها در کارکنان وجود ندارد بلکه در مشتريان نيز هست که ما را به خلق ارزش از نوآوري و پيشرفت، بيش از صرفه جويي هزينه در KM سنتي هدايت مي‏کند.
مديريت دانش، يکپارچگي بين گروهها و بخشهاي جدا از هم را در يک محيط ارتباط با مشتري آسان‌تر مي‏سازد. اين گروهها و بخشهاي جدا از هم ممکن است در واحد‏هاي کاري، تجاري يا در موقعيتهاي جغرافيايي متفاوتي باشند. مديريت دانش جرياني از دانش حول موضوعات مشتري را بين گروههاي کاري آسانتر مي‏سازد و بدين وسيله با يکپارچه‏سازي دانش مرتبط با مشتري به سرعت و کارايي در رسيدن به آن نقش عمده‏اي دارد. مديريت دانش چشم اندازي براي مشتري بدون توجه به زمينه تخصصي از کاربرد دانش مورد نظر، مکاني که دانش کشف شده يا چگونگي استفاده از آن براي مشتري ايجاد مي ‏ کند. مديريت دانش با شفاف کردن دانش مورد نظر در فرايندهاي يکپارچه سازي دانش تاثير بسزايي دارد . مديريت دانش در مواردي که کارکردهاي مختلف در سازمان از ارتباطات و گردش دانش جلوگيري مي‏کند، بسيار مفيد واقع شده‏اند. به طوري که با ثبت‏کردن دانش مشتري و به اشتراک گذاشتن آن از يک نقطه مرکزي، به طور چشم گيري منجر به افزايش کيفيت و سرعت در تصميم گيري و خدمت دهي به مشتري مي‏شود. در محيط مديريت ارتباط با مشتري، مشارکت رايج است و اين در نتيجه گسترش تحقيقات و فعاليتهاي سازمان در سرتاسر مرزهاي جغرافيايي حاصل مي‏شود. اين سازمانها از مشارکت در شکلي از ارتباطات مجازي دروني و بيروني استفاده مي‏کنند تا محصول، سهم و قدرت نفوذ دانش مشتري را حفظ کنند. مديريت دانش تکنولوژي، فرايندها و زمينه‏هايي براي اظهار مشارکت در اختيار سازمان قرار مي‏دهد به گونه‏اي که محلهاي تبادل دانش از نظر امنيتي با استفاده از تکنولوژي در اختيار گذاشته شده بسيار قابل اطمينان است.
برنامه‏هاي مديريت دانش فرايندها، سيستم‏هاي مديريت دانش را به گونه‏اي سازمان‏دهي مي‏کنند که همه دانشهاي پايه‏اي و زيرمجموعه در زمينه‏هاي مورد نياز به آساني قابل دسترسي باشند و در نتيجه به ارزش افزوده‏اي براي سازمان منجر شود. مديريت دانش، ابزارها، فرايندها و زمينه‏هايي را براي کارمندان فراهم مي‏کند تا دانش را بر اساس نياز مشتري به اشتراک بگذارند. کارمندان به کمک مديريت دانش به ارزش دانش يکپارچه شده مشتريان پي مي‌برند و از اين طريق مي‏توانند به مشتريان ارزشمندتر خدمات کاملتري ارائه کنند. بنابر اين مديريت دانش به عنوان وسيله‏اي در محيط مديريت ارتباط با مشتري به خدمت مي‏پردازد.
با نگاهي به مباحث بالا مي‏توان نتيجه گرفت که انتظار ما از مديريت دانش مشتري، خلق بيشترين ارزش از دانش و مديريت دانش در يک سطح استرتژيک است.
نقشه فرآيند CRM
در اين بخش يک نقشه فرآيند که فرآيندهاي کسب و کار مرتبط با CRM و KM را در بر مي‏گيرد، ايجاد مي‏کنيم. اين نقشه، نتيجه تحقيقات مداوم براي ترکيب تلاشهاي ادراکي تئوري و تلاشهاي عملي است.
نقشه فرايند، شامل تمام فرآيندهاي شناخته شده کسب و کار که با اجراي موفقيت آميز CKM در سازمان مرتبط بوده اند است. يک مشخصه مهم نقشه اين است که بر اساس نيازها و خواسته ‏ هاي مشتري است.


چارچوب پيشنهادي براي اجرا
ما چهار پيشنهاد براي بهبود موفقيت آميز فرآيندهاي CRM توسط KM بر اساس مفاهيم کسب و کار ارائه مي‏دهيم. اين پيشنهادها مي‏توانند در يک چارچوب مديريتي براي پياده‏سازي استراتژي CRM مبتني بر دانش، فرآيندها، سيستم‏ها و تغيير مديريت سازمان دهي شود.
اين چارچوب مي‏تواند به عنوان يک راهنما براي متخصصان مورد استفاده قرار گيرد و به‌موجب آن به کم کردن شکاف بين منافع شناخته شده تئوري و دستيافته‏هاي عملي از اجراي CKM کمک کند.
اجزاي چارچوب پيشنهاد شده مي‏توانند به شکل زير نشان داده شوند:
استراتژي- درک دانش مشتري به عنوان يک منبع با ارزش در نوآوري محصول و بهبود فرآيند.
براي تحت کنترل درآوردن پتانسيل فرآيندهاي CKM و پشتيباني از سيستم‏هاي مناسب، مديريت ارشد مي‏بايد مشتريان را به عنوان يک منبع با ارزش دانش بشناسد.
فرآيندها- تطبيق دادن فعاليتهاي KM با فرآيندهاي CRM
يکپارچه‏سازي فرايندهاي حمايتي KM با عملکرد حقيقي مديران روابط، موجب قدرتمند شدن فرايندهاي CRM توسط دانش مشتري مي‏شود. به بيان ديگر پيامد در نظر گرفتن KM به عنوان وظيفه‏اي جداگانه، کاهش کارايي است. بر اين اساس، بهترين شيوه براي مديريت کارامد دانش، يکپارچه سازي نامرئي آن با فرايندهاي اصلي است.
سيستم‏ها- ايجاد يک مخزن دانش يکپارچه در محدوده سازمان
ديدگاهي يکپارچه از داده‏هاي مرتبط با مشتري به علاوه مجموعه‏اي از سيستم‏هاي مرتبط، يک فاکتور حياتي موفقيت است. يک مخزن مرکزي دانش مي‏تواند به ما در فايق آمدن بر مرزهاي منطقه‏اي و تفکيک بين واحدهاي کاري کمک کند. انبار دانش همچنين يک پيش نياز حتمي براي برقراري ضوابط و معيارها براي ارزيابي ارزش مشتري و رقابت بازاريابي در گروههاي مختلف محصولات است.
تغيير مديريت- تشويق مديران روابط براي تسخير و انتشار دانش مشتري
علاوه بر درک مشتري به عنوان يک منبع ارزشمند دانش، مديريت ارشد براي تشويق يک فرهنگ سازماني که کارکنان در آن براي تسهيم دانش «براي، از و درباره» مشتريان با يکديگر و استفاده از دانش فراهم آورده شده توسط ديگران برانگيخته شوند، تلاش مي کند.
نتيجه‏گيري
CRM به‌طور سنتي به‌عنوان ابزاري براي ارتباط دادن مشتريان به شرکت توسط برنامه‏هاي وفاداري مختلف معروف است، اما شايد بزرگترين منبع ارزش را کنار گذاشته بود: دانش موجود در مشتريان. زماني‌که هر دوي KM و CRM براي به‌دست آوردن دانش مشتري متمرکز مي‏شوند، مديريت دانش مشتري، به عنوان يک فرايند استرات‍‍‍ژيک در سازمانهايي که مشتريان خود را از دريافت منفعلانه محصولات و خدمات فراتر برده و با دادن اختيار به عنوان شرکاي دانش، در نظر مي‏گيرند، ظهور مي‏کند. چارچوب مطرح شده در اين مقاله براي اجراي مديريت دانش مشتري، متخصصان را در به‌کارگيري موفقيت آميز دانش براي، از و درباره مشتري در جهت نيل به کارائي بيشتر نوآوري‏هاي CKM ياري مي‏کند. لازم به ذکر است که در اين راه و براي به خدمت‏گيري تمامي دانش مشتري، مديريت هر سه جريان دانش بطور همزمان ضروري است.

[مژگان]

مولف/مترجم: دکتر حسين ادب

چکيده: تغيير و تحولات سريع در بازارهاي جهاني ، سازمانها را با چالشهاي مختلفي روبرو کرده است وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش و پيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان و ذي‌نفعان پاسخگو باشند. در اين ميان سازمانهاي دانش محور با تاکيد بر مديريت دانش و استفاده از مدل سرآمدي efqm از فرصتهاي ايجاد شده به منظور کسب مزيت رقابتي جهت ادامه بقا و مقابله با شرايط متغير محيطي به نفع خود استفاده مي کنند. در اين مقاله ضمن تشريح مفاهيم بنيادين مدل سرآمدي efqm و مديريت دانش به بيان مدلي يکپارچه در استقرار و بکار گيري دو ديدگاه به عنوان يک ضرورت در عرصه رقابتي امروز پرداخته مي شود.


مقدمه
مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل کليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملکرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي کيفيت و مدل‌هاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و efqm و سازماني حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدل‌هاي دمينگ ، بالدريج و efqm معروفترين مدل‌هاي سرآمدي کسب و کار هستند ولي مدل هاي ترکيبي خاص ديگري در کشورهاي ديگر توسعه داده شده که از مدل‌هاي يادشده الهام گرفته است. در اين راستا ، باوجود مباحث و انتشارات متعدد در زمينه مديريت دانش بسياري از مديران سازمانها از معنا و مفهوم مديريت دانش ، نحوه پياده سازي و مزاياي آن بي اطلاع هستند، زيرا مديريت دانش در هر سازمان منحصر به فرد است و به عنوان راهکاري مشترک بين سازمانها مطرح نيست ، حتي اگر سازمانها داراي محصول‌، خدمات و يا اندازه يکسان باشند. هدف اصلي مديريت دانش شناسايي نيازها و داراييهاي دانش استراتژيک و کمک به ايجاد سازمان يادگيرنده است که براي مقابله با تغييرات و تحولات بازار ايجاد شده اند. بدين منظور‌، براي استقرار و حل مسائل مديريت دانش در سازمان از مدل سرآمدي efqm استفاده شده است . البته مي بايست توجه داشت که مديريت دانش جايگزين سيستم هاي کيفيت نيست بلکه از طريق توسعه ذهنيت مشخص سازماني به دست‌يابي به اهداف کمک مي کند. در همين راستا، مقاله حاضر با استفاده از مدل سرآمدي efqm به ارائه ديدگاهي نوين در استقرار يکپارچه مديريت دانش و مدل سرآمدي مي بردازد .

مدل سرآمدي efqm
مدل تعالي ، ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم مي کندو ابزاري جهت سنجش ميزان استقرار سيستم‌ها در سازمان است که مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين مي‌کند‌. بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متکي بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه اين مدل به عنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي مي شود و چه کساني مي‌توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کنند. در سطح اول اين مدل اهداف کلي و در سطح بعدي اهداف کلي به درجات و مقياس هاي کمي و قابل اندازه‌گيري تجزيه و تبديل مي شود .خود ارزيابي بيانگر بررسي جامع ، سيستماتيک و منظم عمليات سازمان و ارزيابي نتايج در قالب مدل سرآمدي است. کليه سازمانها با اندازه هاي مختلف ، اعم از دولتي، خيريه ، نظامي ، بيمارستانها و شرکتهاي خصوصي از اين مدل استفاده مي کنند . برخي سازمانها خود ارزيابي را براي کل سازمان و برخي ديگر براي واحدهاي خاص و يا واحد عملياتي مورد استفاده قرار مي دهند.

مديريت دانش
قبل از پرداختن به مفهوم مديريت دانش ضرورت دارد که تعريفي از واژه «دانش» ارائه شود. طبق تعريف داون پورت و پراساک (1998) : «دانش به معناي جريان پيچيده‌اي از تجربيات ساخت يافته ، ارزشها، اطلاعات زمينه‌اي و بينش کارشناسي است که چارچوبي را براي ارزش‌يابي و تلفيق تجارب و اطلاعات جديد فراهم مي‌کند که از تفکر افراد نشات مي گيرد». در سازمانها‌، دانش را نه تنها در اسناد و منابع بلکه در کارهاي روزمره سازماني ، فرايندها ، عملکرد و هنجارهاي سازمان مي توان يافت . فرايند مديريت دانش از 4 بخش اصلي تشکيل شده است . در مرحله اول بايد دانش موجود در سطح سازمان و منابع آن(اعم از دانش صريح و ضمني نزد افراد، بانکهاي اطلاعاتي، مستندات و....) مورد شناسايي واقع شده و سپس اخذ و کسب و به صورت مناسبي ذخيره شود. براي اينکه دانش با ارزش شده و به هم افزايي و زايش مجدد دانش منجر شود، بايد دانش موجود نزد افراد به اشتراک گذاشته شده و تسهيم شود. پس از طي اين مراحل اکنون بايد از دانش کسب شده در جهت اهداف عاليه سازمان استفاده کرد، زيرا در غير اين صورت تمامي تلاشهاي انجام گرفته، بي سرانجام خواهد ماند. خلق دانش شامل ورود اطلاعات جديد به سيستم و حاصل به اشتراک گذاري و تسهيم دانش نزد افراد است.
قبل از اينکه بتوان دانش را کنترل و مديريت کرد، بايد آن را ايجاد و در يک سازمان به کار برد. فرايند خلق دانش مستلزم تعامل ، مشارکت و درگيري افراد با تکنولوژي اطلاعات است.

ديدگاه يکپارچه به مديريت دانش و مدل سرآمدي efqm
-1توانمند سازها: عناصر توانمندساز مسائلي هستند که با اجراي موفق مدل تعيين ، درک و اجرا مي شود.

رهبري
رهبر به عنوان محرک اصلي سازمان با استفاده از دانش خود در زمينه نيازهاي مشتريان ، روند توليد محصولات ، پيشرفتهاي تکنولوژي ، فشار رقبا ، اهداف ذي‌نفعان ، عملکرد مالي و سهم بازار جهت گيريهاي کسب و کار را تعيين خواهد کرد و بر اين اساس زمينه توسعه و تسهيل در دست‌يابي به ماموريت و ديدگاههاي سازمان وتوسعه ارزشهاي مورد نياز براي موفقيت بلند مدت را فراهم مي کند و با رفتار و عملکردهاي متقتضي ، مي تواند توسعه و اجراي سيستم هاي مديريتي سازمان را تضمين کند. زيرا دست‌يابي به موارد فوق از طريق انگيزش کارکنان حاصل خواهد شد و رهبر مي‌بايست ، طرق دست‌يابي به اين واقعيت را بياموزد و از طريق ايجاد رفتار هاي انگيزشي ، انرژي زايي و القا به کارکنان به سمت اهداف عالي سازمان حرکت کند.

خط مشي واستراتژي ها
مدير ارشد سازمان مي بايست به جاي کنترل از شبيه سازي استفاده کند. به عبارت ديگر ، نقش مدير ارشد عبارت است از ارائه جهت گيريهاي استراتژيک ، تشويق به يادگيري و ايجاد اطمينان از وجود مکانيزم‌هاي لازم براي انتقال تجارب به افرادي که داراي ظرفيتي بيش از توان فعلي هستند و هرگز نمي بايست به توان موجود خود بسنده کنند . بدين منظور ، استراتژي‌هايي مي بايست توسعه داده شود که ضامن توسعه «ظرفيتهاي منابع انساني» باشد و در عين حال منعطف و سازگار با عقايد و آموزشهاي جديد طراحي شود. همانطور که در شکل شماره 1 ارائه شده است، عنصر اصلي مفهوم مديريت دانش عبارت است از جهت دهي منابع انساني ، فرايندها و تکنولوژي به صورت مشترک.

شراکتها و منابع
تغيير شکل شراکتها در اقتصاد نوين کاملا روشن و شفاف است و شامل تامين کنندگان ، مشتريان و حتي رقبا مي‌شود و محدوديتي در زمينه نوع شرکتها ( توليدي و خدماتي ) ندارد. بنابر اين ، تسهيم داراييهاي دانش در زنجيره ارزش ايجاد شده توسط شرکا منجر به برآورده سازي سريعتر نيازهاي مشتريان مي شود. بر اين اساس ، دانش مي‌بايست به شرکاي اصلي منتقل شود و در دسترس آنها باشد‌. زيرا افزايش مشارکت و همکاري بين تامين کنندگان و مشتريان به معناي ارائه محصولات و خدمات بهتر و کاهش هزينه‌هاي توسعه است. اصطلاحاتي مثل b 2 b در کسب و کار امروز بسيار معمول شده اند و باعث برقراري ارتباط بين مشتريان و تامين کنندگان از طريق it مي‌شوند و در کاهش هزينه ها موثرند . زيرا باعث يکپارچگي فرايندها ، زنجيره دانش و انتقال محصولات و خدمات به محل مورد نظر مي شوند. به منظور دست‌يابي به اين اهداف ، دانش مي تواند به تعيين الزامات و يکپارچه نمودن آنها با کارکنان ، فرايندها و تکنولوژي بپردازد.

منابع انساني
توانمندسازي منابع انساني در سازمانهاي دانش محور بسيار مشکل است و کليه افراد سازمان مي بايست مشارکت کنند، زيرا تغييرات نيازمند اعمال تاثيرات عميق در ذهنيت منابع انساني است. بنابر اين ، مشارکت کارکنان نيازمند حداکثر سازي توانايي کارکنان در يادگيري و پيشگام شدن در تغيير است و مديريت دانش به قدرت دانش از طريق مشارکت کارکنان آگاهي يافته است. زيرا سازماني که در آن کارکنان توانايي درک و اعتماد به مزاياي تسهيم دانش را نداشته باشند، محکوم به فنا هستند. بر اين اساس ، با استفاده از تبادل دانش ، صرفه جوييهاي عظيمي در سازمانها به وقوع مي پيوندد و مي توان از ايجاد ذهنيت فرهنگي در سازمان بدون توجه به محرکهاي اصلي کسب و کار به عنوان عامل اصلي موفقيت نام برد .
مسائل فرهنگي با طراحي سازمان در ارتباط هستند. زيرا اغلب سازمانهاي موفق با پرورش محيطي براي توسعه کارکنان و شناسايي افراد کليدي براي افزايش سهم دارايي هاي فکري، به سازمانهاي پيشرو تبديل شده اند .

فرايندها
به منظور تعيين تاثير مديريت دانش در فرايندها مي بايست استراتژي ها مورد بازنگري قرار گيرند و موارد زير لحاظ شوند:
_ شناسايي فرايندهاي استراتژيک
_ نيازهاي اطلاعاتي فرايندها از لحاظ ورودي و خروجي
_ ميزان اثربخشي فرايندها به واسطه تقسم بندي اطلاعاتي
_ اقدامات مورد نياز براي بهبود تقسيم بندي اطلاعاتي
_ ايجاد زنجيره در فرايندهايي که دربرگيرنده شرکا و تامين کنندگان است.
_ تعيين و درک نيازهاي اطلاعاتي اصلي سازمان و آگاهي از دانشي که افراد مختلف مي بايست دارا باشند.
_ ايجاد دانش در ذهن کارکنان ، روشهاي اجرايي سازمان.

نتايج
عملکرد عمليات مي بايست به طرق مختلف مورد ارزيابي قرار گيرد و سازمان از ابزار هاي آماري مناسب براي اين منظور استفاده کند. نتايجي مثل:

نتايج مشتريان
شاخصهاي سنتي موفقيت سازمان عبارت بودند از نتايج مالي مثبت ، در حالي که امروزه موارد متعددي در موفقيت سازمان دخيل هستند و مديريت دانش در صدد تضمين ارزيابي عملکرد سازمان بر اساس شاخصهايي علاوه بر شاخص هاي مالي است. سازمانهاي دانش محور از مديريت ارتباط با مشتري به منظور جمع آوري اطلاعات مشتريان استفاده مي کنند و اين اطلاعات جمع آوري شده (مشهود و نامشهود) براي توسعه محصولات و خدماتي که مشتريان در آينده نياز خواهند داشت به کار مي روند. زيرا مشتريان داراي نقش کليدي در تعيين استراتژي هاي کسب و کار سازمان هستند.

نتايج جامعه
جامعه در مرکز مشارکتها و اطلاعات قرار دارد . زيرا جامعه يعني انتظارات ، بخصوص از سازمانهاي دولتي . جامعه از سازمان انتظار دارد تا استانداردهاي محيط زيست ، استانداردهاي شغلي، توجه به عقايد و پيش بيني هاي جامعه، فرهنگ گوش دادن به جامعه ، ارزشها و قوانين و مقررات جامعه را رعايت کند . به عبارت ديگر ، جامعه از سازمانها انتظار دارد با توجه به ارزشهاي اخلاقي سازمان فعاليت کنند و اين فرهنگ را به شرکا، تامين کنندگان و در نهايت به محيط گسترش دهند.

نتايج منابع انساني
مبناي قدرت مديران در دنياي نوين، سطح دانش آنهاست. به عبارت ديگر ، نقش مديران از سرپرستي زيردستان به پشتيباني از همکاران تبديل شده است، زيرا سازمانهاي سنتي بر توسعه آموزش و مهارتهاي سنتي تاکيد مي کردند و امروزه تاکيد بر نيازهاي نوين است. اين نيازها شامل شايستگيهاي کاربردي ، ارزش افزوده ، جريان دانش ، ديدگاهها و تصويرمشتري و کارکنان است و ارزيابي اين نيازهاي جديد از طريق عقايد نوين پيشنهادي ، بهبود فرايندها، محصول وخدمات از طريق بازخوردهاي ارائه شده از کارکنان ، تسهيم دانش و کسب مهارتها انجام مي‌شود.

نتايج کليدي عملکردها
مسائل مالي در سازمانهاي سنتي ، از جمله مسائل اصلي مورد توجه در ارزيابي عملکرد آنها محسوب مي شد، در حالي که سازمانهاي دانش محور ، مقياس وسيعتري را در بر مي گيرند. شاخصهاي جديد عبارتند از مشتريان ، فرايندها ، منابع انساني و بکارگيري تکنولوژي.



نتيجه گيري
تاثير مديريت دانش در مدل سرآمدي efqm در کليه سازمانها ، مشهود است و براي اين منظور مي بايست، تغيير در سه عامل منابع انساني ، فرايندها و تکنولوژي را به صورت متعامل در نظر گرفت. در صورتي که مديريت دانش جزئي از مدل کسب و کار سازمان شود، ايجادفرهنگ تغيير در سازمان با مسائل کمتري قابل اعمال است، زيرا هيچ تغييري بدون آگاهي و آمادگي و ذخيره انرژي لازم براي تغيير امکان پذير نيست. به همين دليل در مراحل اجرايي کيفيت کسب آگاهي و دانش رقابتي‌، جهت ايجاد آمادگي در سازمان براي ايجاد تغيير لازم به نظر مي رسد. بر اين اساس ، رهبر از نقش محوري در توسعه استراتژي‌ها برخوردار مي شود و منابع انساني از اطلاعات صحيح براي بودجه بندي مناسب ، تصميم گيريهاي دقيق و ايجاد محيطي که باعث پرورش نوآوري مي شود برخوردار خواهند شد و زمينه براي مشارکت در زنجيره ارزش و فرايندهاي استراتژيک بين سازمانها و با افزايش توان شرکا بستر ارائه و ارزيابي محصول و خدمات با کيفيت به مشتري فراهم مي شود. سازماني که خواهان يک موقعيت سرآمد در مقايسه با رقباي خود است، مي بايست در پاسخ گويي به نيازها و انتظارات مشتري با استفاده از دانش رقابتي موجود در سازمان عمل کند. بنابر اين ، مقاله حاضر با بيان ديدگاهي يکپارچه و متعامل در استقرار دانش به عنوان دارايي ارزشمند و استراتژيک سازمان و مدل سرآمدي efqm، به عنوان ابزاري براي شناسايي ظرفيتهاي بهبود سازماني ، باعث افزايش توان رقابتي و شايستگيها در زنجيره ارزش خواهد شد.

[مژگان]

چکيده:
امروزه ديگر همه گروههاي کاري و علمي اذعان دارند، براي اينکه سازمانها بتوانند در دنياي تجارت و رقابت يک حضور مستمر و پايدار داشته باشند، بايد حول محور علم و دانش فعاليت نمايند. علي رغم اينکه دانش بعنوان منبعي براي بقاي سازمانها ضروري و حياتي است و شرط موفقيت سازمانها درتجارت جهاني دستيابي به يک دانش و فهم عميق در تمامي سطوح ميباشد، اما باز هم بسياري از سازمانها هنوز به مديريت دانش بطور جدي توجه نکرده اند. مديريت دانش يک واژه علمي است که ارائه يک تعريف استاندارد از آن مشکل است . اما دو تعريف زيرتاحدودي اين مقوله را بيان مي کند :


" مديريت دانش ، راهبردها و فرآيندهايي هستند که قادرند توليد و جريان دانش را به منظور ايجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان ، مشتريان و کاربران در کل سازمان بوجود آورند" .
تعريف ديگري بيان ميدارد :
" مديريت دانش ، فرآيند گسترده اي است که امر شناسايي ، سازماندهي ، انتقال و استفاده صحيح از اطلاعات و تجربيات داخلي سازماني را مورد توجه قرار ميدهد."
بايد توجه داشت که جهان کنوني نيازمند پاسخگويي سريع است . سازگاري بيدرنگ ، نتيجه گيري سريع وبالاتر از همه نياز رشد فردي ، متأثر از دگرگوني هايي است که نيازمند دانش و خلاقيت است .
در اين مقاله کوشش شده است ضمن تعريف مديريت دانش و خلاقيت ، نقش آنها در بهبود کارايي واثربخشي فرآيندها مورد مطالعه و مداقه نظر قرار گيرد.
واژه هاي کليدي : مديريت دانش ، خلاقيت ، بهبود، کارآيي ، اثربخش و فرآيند

مقدمه:
گاهي به اشتباه "مديريت دانش " و "مديريت اطلاعات " يکي تلقي مي شوند و حال آنکه اين دو يکي نيستند.مديريت اطلاعات بطور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقيقت داده هايي هستند که در يکزمينه مشخص قرار گرفته اند و داراي معني هستند. دانش شامل ساير اشکال اطلاعاتي نيز مي باشد که آنها رانمي توان در سيستم هاي اطلاعاتي ، نظير اطلاعاتي که بصورت ناگفته و ضمني در ذهن و افکار کارکنان سازمان وجود دارد، يافت . بعد افراد در مديريت دانش بسيار مهم بوده و بطور طبيعي اين بعد، مفاهيم آموختن پيشتازي در فرهنگ و ترقي به منظور افزايش مشارکت در اطلاعات را دربرمي گيرد.
علت بي توجهي بسياري از سازمانها نسبت به مديريت دانش ، درک متفاوتي است که از اين مقوله در سازمانهاوجود دارد. براي فائق آمدن به اين جدل سنتي لازم است مختصات اساسي مديريت دانش تعريف شود.

پايش و اندازه گيري فناوري فرهنـگ رهبــري مديريت دانش
مديريت دانش مستلزم وجود رهبري آگاه و تأثيرگذار در سازمان است . فرهنــگ سـازماني اي که در آن "خلاقيت و نوآوري " يک ارزش حاکم تلقي مي شود يکي از عناصر جلوبرنده مديريت دانش است .
استفاده از فناوري و تکنولوژي بالا موجب مي شود که سرعت و صحت خدمات افزايش يافته و مشتريان ازرضايت مندي بالاتري برخوردار باشند.
يکي ديگر از عناصر جلوبرنده مديريت دانش ، پايش و اندازه گيري خدمات و فعاليتهاست .
براي توسعه مديريت دانش در سازمان بايد تغييراتي که منجر به تداخل ، تعامل و يا دوباره سازي دانايي مي گردند بطور نظام مند تشويق و حمايت شوند.
سازمان ها براي اينکه بتوانند مديريت دانش را توسعه داده و تقويت نمايند، بايد در 5 فعاليت عمده مهارت لازم را کسب نمايند. اين پنج مهارت به شرح زير است :
1) قدرت حل نظام دار مسئله را پيدا کنند .
2) توانايي کسب تجربه از موفقيتهاي ديگران و بکارگيري راهکارهاي نوين را داشته باشند.
3) از تجارب قبلي و فعلي تجربه کافي را بياموزند.
4) خود را با الگوبرداري از سازمانهاي موفق مقايسه نمايند.
5) توانايي انتقال مؤثر و سريع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند.
هر کدام از اين مهارتها نيازمند تفکر ويژه ، ابزار و رفتار معيني است که بايد بهنگام بکارگيري آنها مورداستفاده قرار گيرد.
"مديريت دانش بيش از آنکه يک تفکر درباره چگونگي اداره يک سازمان باشد، يک دارايي راهبردي براي سازمان است ".
جهان کنوني و دنياي کار بطور خاص ، در حال تجربه کردن يک انتقال نمونه است . انتقال به سوي سازمانهايي با محوريت دانش در يک جامعه اي براساس دانش مي باشد. در چنين سازمانهايي به دانش بعنوان يک منبع باارزش و جدي توجه مي شود و تجهيز مهارتهاي پردازش دانش براي به حداکثر رساندن ارزش اين منبع شديداًحمايت مي شود. منابع دانش سازمان پيچيده و چند وجهي است ، از موضوعات ضمني گرفته تا دانشي که تلويحاً ارائه مي شود و شامل دانش توصيفي ، دانش روش مأبانه و دانش مستدل مي باشد.
کارکنان متخصص و دستگاههاي کامپيوتر در فرآيند سازمان ، منابع دانش را تأمين مي کنند. طرز نگرش به اين مهارتها و چگونگي کار آنها راه درازي را مي پيمايد تا نهاد سازمان و نوآوري و بازدهي آن را تعيين نمايد، ازاينرو رقابت در يک محيط پويا و ديناميک روي مي دهد.
واضح است که منابع دانش نيازمند مديريت دقيق و هوشمند دارد. عليرغم همه صحبتها درباره نيروي فکري وسرمايه معنوي ، تعداد کمي از مديران ماهيت واقعي شرکت برمبناي دانش را درک کرده اند در حاليکه نيازسازمانهاي جديد به دانش بطور وسيع پذيرفته شده است . سازمانهاي معدودي هستند که امروزه بطور کاملرشد کرده اند و سطح دانش سازماني را براي بهبود اجرا و عملکردشان ارتقاء داده اند.
دليل اينکه چرا تلاشهاي مديريت دانش ، بطور سيستماتيک ، محتاط و سنجيده بطور وسيع به ثمر نرسيده اند،اين است که هنوز کشمکش براي درک و فهم مفهوم مديريت دانش وجود دارد. براي پيشبرد درک مشترک از چيزي که هست نياز داريم تا مسئله اصلي و زيربنايي تعريف مختصات پديده مديريت دانش در سازمانها رابيان نمائيم . اين يک پيش شرط براي تحقق سيستماتيک در داخل ماهيت و امکانات مديريت دانش است و نيزبراي تشکيل آماده سازي مديريت دانش در عمل مي باشند. اولين عنصر چارچوبهاي ارائه شده ، طبقه بندي براي تعريف انواع منابع دانش است که يک سازمان مي تواند داشته و مديريت نمايد. دومين عامل تعريف انواع اساسي فعاليتهايي است که مي تواند جهت برجسته بودن منابع دانش مورد استفاده قرار گيرد. يک عضوسازمان (کامپيوتر يا نيروي انساني ) از دانش براي تبادل مهارتها استفاده مي کند تا فعاليتها را اجرا نمايد. سومين عامل سوم چارچوب ، سه طبقه از اثرات را که هدايت مديريت دانش در يک سازمان را شکل مي دهندمشخص مي کند. به موازات معرفي عناصر و عوامل چهارچوب ، آنها را با مستندات و نوشتجات مديريتدانش ارتباط مي دهيم .
در طول تاريخ ، فيلسوفان ، دانشمندان و ديگران مفهوم و ماهيت دانش را ارزيابي کرده اند. اگر چه در اين مجال قصد بازنگري يا افزودن مطالبي به اين ارزيابي ها و سنجش ها نمي باشد، با وجود اين ، بررسي کوتاهي ازدانش داريم که اطلاعات مفيدي براي ارزيابي چارچوب مي باشد.
دانش در موارد قابل استفاده محاط و محدود مي شود. از جمله اين موارد و نمونه ها ميتوان به مواد، انرژي ابزار (مثل صدا، نور، مغناطيس )، کنشها، رفتارها و ديگر سيستم هاي سمبوليک و نمادين اشاره کرد. يک چنين نمونه هايي دانش را تا آنجا پيش مي برد که براي پردازنده مفيد باشد. يعني دانش وابسته به داننده آن است . يک پردازشگر ممکن است بهره بيشتري از دانشي که در مقالات و موارد نهفته است ببرد که يک پردازشگر ديگر قادر به استفاده نباشد. چارچوب مديريت دانش که در اينجا پيشرفت کرده محوريت نوع خاصي از موارد و پردازشگر نمي باشد. انتقال نمايشها و مثالها يا مکانيزمها براي پردازش نوع خاصي از نمايش است . کانون اصلي آن شناسايي طبقات منابع دانش و فعاليتهاي اصلي براي برجسته نمودن آنهاست . مفسرين مديريت دانش ، اغلب علاقمند معلوم شدن مرز بين داده ، اطلاعات و دانش هستند. بعضي از همينتفسيرکنندگان مثل ديگران ، استفاده از واژه دانش و اطلاعات را که به جاي هم تبادل مي شوند براي استفاده به جريان مي اندازند.
براي مدت زمان طولاني سازمانها بطور رسمي از دانش استفاده مي کردند و آنرا مديريت مي نمودند يا از طريقسيستم هاي کامپيوتري مانند سيستم هاي اطلاعات مديريت (mis) دانش را تأمين مي کردند. يک چنينتکنولوژيهايي براي مؤثر بودن مديريت دانش از ضروريات است . پديده مديريت دانش بستگي به مختصات دانش و منابع آن ، شناسايي و طرح فعاليتهاي مربوط به دانش و منابع آن و تشخيص عواملي که در هدايت مديريت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت . اين سه جنبه چارچوب مديريت دانش را شکل مي دهد. هدف اصلي اين چارچوب عموميت داشتن آن است . در خلق و ايجاد چهارچوب ، اين اطمينان هست که مفاهيم عوامل پيدا شده در مديريت دانش را آسان مي کند. با حفظ هدف عموميت داشتن ، چارچوب مشخص خواهد کردکه تکنولوژي کمک مؤثري مي نمايد و نقش مهمي در مديريت دانش دارد اما تأکيدي بر جنبه هاي غيرتکنولوژيکي ندارد.
چارچوب براي ساختار نظري و علمي که مي تواند اجرا کند مهم مي باشد. چارچوب متني را براي همه کارهادر رشته مورد نظر ارائه مي دهد.
ايجاد چارچوب مهم است ، يک تعريف جامع از پديده ها بطوريکه بتوانيم علوم طبيعي را اجرا و براي تحقيق هماهنگ نمائيم .
يک چارچوب به کارکنان کمک مي کند تا موضوع مديريت دانش را درک کنند، فعاليتهاي دانش و چگونگياثرات فعاليتها بر اثربخشي سازماني اکثر پيچيدگيها در مورد دانش و مديريت آن ناشي از فقدان يک چارچوب جامع و کامل مي باشد.
چارچوب به کاربران دانش يک سري از ساختارهاي خوب تعريف شده براي تحقيق و کار در مديريت دانش مي دهد.
چارچوب به کوششهاي کارکنان براي ارائه تصويري بزرگتر کمک مي کند. همچنين دانش چارچوب بهمحققان در داشتن طريقي براي تعريف و شناسايي همه موارد و موقعيتها کمک مي نمايد.
آگاهي و درک ارتباطات معمولي و متداول ، دامنه کار اقدامات و پروژه ها، توسعه هاي بعدي در رشته و زمينه خاص از ويژگيهاي چارچوب است .
تحقيق بايد روشن نمايد که منظور از کارکنان چيست ، بويژه زماني که از مديريت دانش بحث مي کنند بايد قادرباشيد تا تحقيق را عينيت بخشيد تا بتوانيد آنرا اداره کنيد و بطور مستمر بهبود بخشيد.
پيچيدگيهايي در حول مديريت دانش وجود دارد. اکثر اين پيچيدگيها به علت فقدان شفافيت تعريف و حوزهمديريت دانش مي باشد. بايد هدف و دامنه کار اقدامات و کنشها و مديريت تعيين شود. حمايت عيني و واقعي از ارتباطات گردد. برچسب مديريت دانش در هر فرآيند و هر چيزي بکار ميرود و بطور مکرر توسط مشاوران و دانشجويان استفاده مي شود. بايد بفهميم که بعضي چيزها به ارزش اساسي و اصولي بودن علوم و فنون نمي تواند توسط يک نظرفردي بدست آيد. مهم نيست که چه چارچوب يا ساختاري را استفاده کنيد، اما داشتن يک تعريف و شناسايي و تعيين سطح دانش سيستماتيک ما را قادر به کارهاي ديگر مي کند.
يک ديدگاه قراردادي از يک سازمان ، آنرا بعنوان اينکه داراي سه نوع اصلي منابع مي باشد مي نگرد، مواد،نيروي انساني و بودجه ، اکثر دانشمندان ادعا مي کنند که دانش مهمترين منابع يک سازمان است شکل زيرنمايانگر اين نظر مي باشد. فلاشها نشانگر منابع دانش هستند که روي سه منبع و محيط خارجي و برعکس اثرمي گذارند.
هر منبعي مي تواند روي ديگر منابع بطور گسترده و همچنين روي محيط خارجي تأثير بگذارد.
شکل همچنين يکي از اين اثرات را با شناساندن وجود مديريت دانش و مهارتهاي آن در افراد حاضر درسازمان برجسته مي کند. خط هاي تيره نير نشان مي دهند که منابع انساني متشکل از خود فرد و يا کامپيوترمي باشد.
شکل فوق براي شناسايي انواع مقدماتي منابع دانش است . ضمناً با توجه به نمودار، اين شکل ترکيب چارچوبدانش را بيان مي کند. نيتجه چگونگي دانش ، مشارکت کنندگان در بحث مربوط به فعاليتهاي چارچوب بيان مي شود. دانش در يک سازمان مي تواند از طريق يکي از موارد شش گانه که در شکل آمده ذخيره ، حفظ ياارائه شود. يک محقق مديريت دانش در يک سازمان خاص مي تواند هر کدام از اين 6 مورد را مطالعه وبررسي نمايد.
دانش مشارکت کنندگان (اعم از افراد يا کامپيوتر) هر کدام از اين مشارکت کنندگان مهارتهايي دارند وحافظه اي از دانش مي باشند. منابع دانش اين گروه تحت تأثير ورود و خروج آنها مي باشند يادگيري آنها نيز درکار سازمان تأثير خواهد داشت .
فرهنگ مثل باورها و تصورات ، توسط اعضاي سازمان مشارکت داده مي شود. ارزشهاي سازمان ، اصول ،فرمها و مقررات نانوشته و روشهاي اجرايي منابع فرهنگي دانش را تشکيل مي دهد.
دورنماي فرهنگ ، بعنوان منبع دانش مي تواند توسط افراد و دستگاههاي کامپيوتري يک سازمان تقويت شود.
ضمناً دانشي که يک نگرش مثبت به ريسک پذيري دارد براي موفقيت سازمان جدي مي باشد، اين دانش درفرم آزمايشي و تجربي مداوم که توسط کارکنان اعمال مي شود تا مسائل را حل کند بيان مي شود. منبع دانش فرهنگ يک سازمان ، رفتارهاي کارکنان و دستگاهها را زيرنظر دارد. اين فرهنگ روي دانش مورد نياز تأثيرمي گذارد. فراساختاري دانشي است که براي شکل گيري کارکنان و دستگاههاي سازمان استفاده مي شود. اين فراساختار يک شريک رسمي براي منبع دانش سازمان مي باشد. فراساختار به نقشهايي اشاره مي کند که براي مشارکت کنندگان تعريف شده است . فراساختار نه تنها عمليات عادي سازمان را کنترل مي کند بلکه طراحي ،توانايي ، پايش ، ارزشيابي ، به اجرا درآمدن و اصلاح فراساختاري تشکيلاتي را اداره مي کند.
حقايق جانبي و فرعي دانش ، هدفي است که دانش را ارائه مي دهد اين حقايق کارکنان يا دستگاهها نيست .مثالهايي از اين نوع را مي توان آموزش را از طريق نوار ويدئوئي کتب ، طرحهاي شرکت ، نظامنامه ها، مستندات ثبت ، محتواهاي فايلها، دانش موجود در اين بخش ممکن است در ديگر منابع دانش نيز ديده شود. دانش ارائه شده توسط موارد مذکور تلويحاً بيان مي کند که دانش يک شي ء است . دانش سازمان خودش را در فرمفرآورده ها و کالاها بيان مي کند. منابع دانش راهنمايي براي انتقال مواد، افراد و منابع سرمايه اي در يک سازمان مي باشد. به بيان ديگر، کالاها در يک سياهه سازمان مواد جانبي هستند که دانش مورد استفاده براي ساخت آنها را نمايش مي دهد. اگر يک کالا در محيطي آزاد شود ديگر منابع سازماني نمي باشد اما همين کالاها مي تواند براي ديگر انواع منابع (منابع مالي ) تبادل شوند. هدف دانش دليل و منطق براي چيزي است که سازمان به خاطر آن وجود دارد. منبع دانش است که رسالت ، آرمان ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت را نشان مي دهد. هدف بسياري در ديگر منابعي که سازمان نياز دارد يا بايد داشته بايد نفوذ دارد. منبع هدف تشکيل شدن استراتژي را صورت مي دهد و نتيجه آن فعاليت هاي دانش است که به جلو برده مي شود.
استراتژي دانشي درباره چيزي است که بايد بمنظور نيل به اهداف سازماني به روشي مؤثر انجام دهيم . اين منبع داشن برنامه ها را براي استفاده يک زيرساخت سازماني نشان مي دهد. همچنين اين منبع فرهنگ علوم جانبي ودانش منابع انساني و دستگاههاي رايانه را بيان مي نمايد. ضمناً استراتژي مي تواند طرحهايي براي گسترش توليديا نيل به تخصيص منابع مؤثر باشد. استراتژيهاي مورد نياز براي نيل به اهداف مشابه براي هر کارخانه يا شرکتي از ديگر شرکتها و کارخانه ها متفاوت مي باشد.
محيط خارجي : محيط سازماني شناسه هاي زيادي دارد که منبع دانش بالقوه هستند از طريق تماس با اين شناسه ها، يک سازمان مي تواند منابع دانش خود را پيدا کند. دانش محيطي ممکن است بعنوان يک منبع دانشمجازي براي يک سازمان در نظر گرفته شود. اين دانش محيطي به يک سازمان تعلق دارند و نه توسط سازمانکنترل مي شود اما مي تواند در دسترس باشد يا از محيط کسب شود. اين کار مي تواند يا نمي تواند مشکل ياهزينه بر باشد. شبکه گسترده جهاني (www) يک منبع دانش مجازي است که بطور نسبي ساده و کم هزينه است .
بحث و گفتگو: شش منبع دانش در اين مبحث عنوان گرديد هدف داده شده يک استراتژي خاص را ديکتهنمي کند هرچند که ممکن است استراتژيهاي داوطلبان را محدود نمايد. به بيان ديگر يک استراتژي ارائه شده هدف خاصي را تلويحاً بازگو نمي کند. منابع دانش سازماني به صور مختلف مي تواند طبقه بندي شود. از آنجاکه انواع منابع اسم هستند اما نسبتها و حالات آن صنعت مي باشند که به طرق مختلف آنها را وصف مي کند يااهميت ارزيابي ارتباطات بين منابع دانش بعنوان يک اساسي براي کشاندن آنها به اتحاد و اتفاق مناسب گوشزدمي کنيم .
با تعريف و تعيين انواع عمومي منابع دانش که سازماني آنها را دارا مي باشند، اکنون يکسري از انواع عادي فعاليتهاي يک سازمان را که براي کار برعهده گرفته است فرموله مي کنيم . اين فعاليتهاي دانش بيان مهارتهاي دانش منابع انساني و کامپيوتر هستند. مهارت ، توانايي است براي بکارگيري دانش يک شخص يا کامپيوتر بطورمؤثر و سريع براي به اجرا درآوردن فرامين . از يک سازمان تا سازماني ديگر فعاليتهاي مربوط به دانش وجوددارد که مشترک مي باشند. سازمانها فعاليتهاي بزرگ را برجسته مي کنند تا يک مسئول ارشد دانش براي انجام دادن آن نياز داشته باشد.
چارچوب دانش عبارتند از کسب دانش ، انتخاب دانش ، داخل کردن دانش و استفاده از دانش است .
در شکل 2 نيزه ها نشان دهنده جريان دانش از يک فعاليت به فعاليت ديگر است .جدا از جريان دانش ، فعاليتهابا ارسال و دريافت پيامها تعامل خواهند داشت . اين پيامها در شکل نيامده است . نياز به پاسخ سريع يا اجراي نوسان آميز يک فعاليت در سابقه احساس مي شود. هر فعاليتي مي تواند انفرادي توسط منابع انساني يا کامپيوتردر يک سازمان اجرا شود يا توسط شکلهاي متفاوتي از منابع انساني و دستگاهها بررسي گردند. يک شخص ياکامپيوتر ممکن است در کسب و عموميت دادن دانش مشارکت نمايد. چگونگي مهارت منابع انساني ودستگاهها با توجه به فعاليتهاي توصيف شده در شکل 2 بستگي به عوامل مختلفي دارد.
تأثيرات منابع (مثل فرهنگ ، زيرساخت ، منابع مالي ، مهارتهاي دانش مشارکت کنندگان )، تأثيرات محيطي (نظير ديناميک محيط ) و تأثيرات مديريت (مانند سبک رهبري ، نگرش همکاري که نصب مشارکت کنندگان را براي نقش آفريني را برعهده دارد). اين تأثيرات در هدايت مديريت دانش در چارچوب نوع سوم وجوددارد.
کسب دانش ، فعاليتي است براي کسب واحدي از دانش از محيط خارجي و انتقال آن به يک نموداري که بتواند داخل سيستم شود و يا در داخل يک سازمان استفاده شود. فعاليتهاي فرعي شامل کسب دانش از منابع خارجي و کسب دانش و تفسير آن و نهايت انتقال دانش تفسير شده است . کسب دانش از مشتريان نيز اولين بارتوسط نوآوري nike از طريق تکنولوژي امکان پذير شد. وي توانست با اطلاعاتي که از مشتري بدست آورد اندازه پا و وسايل پاي پوش (جوراب ، کفش و .....) تثبيت نمايد. انتخاب دانش از فعاليتهايي است که ازواحد درخواست شده از دانش استخراج شده از منابع داخلي دانش مي باشد. فعاليتهاي فرعي بشرح زيرمي باشد :
...
انواع پروژه هاي مديريت دانش
چهار نوع پروژه مديريت دانش در مقاله اي که در نشريه مديريت اسلون ( ) آمده است ، مشخص گشته اند.
1- ايجاد مخزن دانش
"يک هدف مشخص اين است که مدارک و اسناد از قبيل يادداشت ها، گزارش ها، مقالات ، عرضه داشت ها رادر يک انبار يا مخزن که بتوانيم بعد اين اطلاعات را بازيابي کنيم ، قرار دهيم . اين انبار مدارک و اسناد به تعميق و گستردگي دانش مشترکي که بطور غيررسمي در سازمان بوجود مي آيد، شتاب مي دهد. براي مثال در شرکت hp يک پروژه بزرگ که "شرکت فروش الکترونيک " ناميده مي شود، تمام اطلاعات فني محصول ، عرضهداشت فروش ، روشهاي فروش و بازاريابي ، اطلاعات مربوط به حساب هاي مشتريان و هر موضوعي که براي کارکنان در سازمان مفيد باشد، جمع اوري و ارائه مي گردد."

2- بهبود دسترسي به دانش
"از ساير پروژه هايي که براي دسترسي آسان به دانش تمرکز نموده يا امر انتقال اين دانش در ميان کارکنان راساده مي سازد، مي توان نام برد. براي مثال کتاب زرد شرکت يا شبکه اطلاعاتي کارشناسان از اينگونه اند. بجايچکيده و استخراج از مخزن و انبار مدارک ، مديران در اکتشاف هاي نفت بريتانيا از روشهاي فوق استفادهمي کنند.
براي مثال وقتي يک کمپرسور در کشور کلمبيا از کار افتاد، سيستم هاي فوق ارزش خود را نشان دادند. تنهاکارشناس متخصص در آلاسکا، در حال کار در ايتاليا بود. از طريق سيستم کنفرانس ويدئوئي (videoconferencing)، کارشناسان توانستند دانش لازم براي تعمير و نصب کمپرسور در کلمبيا ظرف چند ساعت ارائه نمايند.

3- برافزايش محيط دانش ( )
سومين نوع پروژه دانش مربوط به ايجاد محيطي مي گردد که در آن خلق دانش کارآ، انتقال و استفاده از آن مورد توجه قرار مي گيرد. براي مثال در يک شرکت بزرگ کامپيوتري يک سري از پروژه هايي در حال اجراءاستفاده مجدد يک نوع دانش نظير طراحي قطعات مورد استفاده مجدد قرار دارند يا اينکه هدف يکي ازشرکت هاي توليدي براي فعاليت هاي مدييت دانش بالا بردن آگاهي از دانش موجود در ارتباط بين مديريت ومشتري بود که چنانچه اين روش به اشتراک گذاشته مي شد، موجب تقويت عملکرد سازمان مي گرديد.
4- مديريت دانش بعنوان يک دارايي
چهارمين نوع پروژه ، بر روي مديريت دانش بعنوان مديريت بر دارائي تمرکز مي نمايد. يکي از راه هاي اين امر، برخورد نام دانش با ساير دارائي ها در ترازنامه شرکت است . براي مثال اسکانديا، يک شرکت بزرگ ارائه کننده خدمات مالي سوئد، بطور داخلي سرمايه معنوي خود را هر سال براي ارائه گزارش ساليانه به سهامداران ،مورد مميزي قرار مي دهد. هدف از اين کار اين است که سرمايه گذاران را در امر سرمايه گذاري در برنامه دانش تشويق نمايد. هدف ديگر تمرکز سازمان بر روي چگونگي افزايش يا کاهش کاربرد مؤثر دارائي هاي دانش درطول زمان است .

عوامل حياتي موفقيت مديريت دانش
داون پورت ( )، دي لونگ و بوئر هشت عامل موفقيت که براي فعاليت هاي مديريت دانش لازمند، شناسايي کرده است :
1- پيوند با عملکرد اقتصادي و ارزش صنعت
مديريت دانش مي تواند گران باشد. بنابراين زماني اين پديده در يک شرکت توليد مورد حمايت قرار مي گيردکه به نحوي با منافع اقتصادي يا مزيت هاي رقابتي در ارتباط و پيوند باشد. براي مثال ارنست و يونگ مقداردانش را با ارائه پيشنهادها و يا در فروش کامل محصولات شرکت مورد استفاده مجدد قرار مي گيرد،اندازه گيري مي کنند.


2- زيربناي فني و سازماني
پروژه هاي دانش زماني احتمال موفقيت دارندکه زيربناي گسترده فن آوري وسازمان رامورداستفاده قرار دهند.ازاين رو،زيربناي فن آوري آسانترقابل دسترسي مي باشدواين فن آوري شامل فن آوريهايي است که سمت گيريدانش دارند(براي مثال :lolus notes and world wide web-based intranets))... ساختن زيربناي سازماني براي مديريت دانش بدان معناست که مجموعه از پست ها و نقش ها و گروه هاي سازماني که اعضاءآن مهارت براي خدمت (به عنوان يک منبع ) براي پروژه هاي مشخصي داشته باشند، بوجود آوريم .

3- ساختار استاندارد و قابل انعطاف
"پيدا کردن يک تراز و مقياس صحيح و درست براي ساختار دانش براي بيشتر پروژه ها امري حياتي است .دانش يک پديده شفاف نيست (fuzz) و اين دانش بسته به افرادي که آن را دارا مي باشند، خواهد بود.طبقه بندي و معاني آن بطورمتناوب تغييرمي کند و بنابراين دانش در مقابل مهندسي مقاومت خواهد کرد.سيستم هاي هوشمندي که در دهه 1980 بوجود آمد، اين مسئله را مورد تأييد قرار داد که :
"اين امرکه براي يک حوزه دانش سطحي ، قانونمندي هايي راابداع کنيم ويااينکه براي آنها کاربه روزرساني وتغيير ساختار دهيم ، بسيار مشکل خواهد بود. اگر يک انبار و مخزن داراي ساختار نباشد، بسيار مشکل خواهد بود که از آن دانشي بدست آوريم ."

4- فرهنگ دانش دوستي
فرهنگ دانش دوستي ، يکي از مهمترين عوامل موفقيت يک پروژه است که در عين حال اگر وجود نداشته باشد، ايجاد و خلق آن بسيار مشکل خواهد بود. بطور کلي اگر زمينه فرهنگي براي باروري پروژه هاي دانش آماده نباشد، هيچ تکنولوژي ، محتوي دانش يا مديريت دانش ، کوشش ها را موفقيت آميز نخواهد کرد.
5- مقصد و زبان شفاف
مقصد، روش و اصطلاحات براي مديريت دانش مهم است . زبان کار و سازمان چنين مفهومي دارد که بر مبناي واقعيت ها قرار دارد و از استعارات علوم طبيعي و نظامي کمک مي گيرد. اما مديريت دانش با پديده هاي نظير:پيچيدگي ، عدم اطمينان و رشد آني سروکار دارد. در نتيجه به يک فرهنگ واژه هاي جديد نياز دارد که مديران با آن زياد آشنا نيستند. اين زبان به وارسي کردن ، بحث و جدل و نشان عدم اطمينان وابسته است .
6- تعبيرات در عمليات انگيزشي
آگاهي زياد و رهائي از ناداني به روحيه و ماهيت و شکل افراد بستگي دارد. دانش بسادگي از جريان يافتن نقش ها يا مرزهاي کارکردي بوجود نمي آيد. بنابراين انگيزش براي ابداع ، خلق ، اشتراک ، استفاده دانش يک عامل غيرقابل لمس براي تمام پروژه هاي دانش مي باشد.

7- ايجاد کانال و معبر براي انتقال دانش
مديران موفق دانش ، درک نموده اند که انتقال دانش از کانال هاي متعدد باعث مي گردد که اين کانال ها يکديگررا ياري و کمک مي کنند. اين امر آسان خواهد بود که براي نياز، تعامل رو در رو را ارزان بپنداريم . بعضي ازشرکت ها که داراي انبار و مخزن دانش مي باشند، اين امر را درک نموده اند که هر از گاهي سهامداران وبنيانگذاران را کنار هم و رو در روي هم قرار دهند.

8- حمايت مديريت ارشد
...

نتايج تحقيقات منتشر شده مؤيد آن است که چنانچه دانش ضمني در ايجاد مزيت رقابتي سازمان نقش اصلي را ايفا نمايد، آنگاه سرمايه گذاري در it و استفاده از آن بدون توجه به اين دانش موجب از دست رفتن سريع مزيت ياد شده مي گردد. از اين رو سزامانها نبايد انتظار داشته باشند که اين نوع سرمايه گذاري منجر به ايجاد وحفظ مزيت رقابتي براي آنان گردد.(jon-arild j& et al,2001) موضوع فوق در قالب شکل زير نشان داده شده است .

باتوجه به مطالب فوق مي توان گفت صورت مسئله آن است که ديجيتال نمودن سازمان از طريق it مي تواندمنجر به افزايش تضاد بين دانش ضمني و دانش صريح گردد. که اين امر به نوبه خود بر توان شرکت در ايجادمزيت رقابتي پايدار تأثير منفي خواهد داشت . از اين رو سؤال آن است که چگونگي استفاده از دانش ضمني و صريح در حد تعادل قرار گيــرد تــا شـاهد تأثيـر مثبـت بـر نتـايج شـرکت بـاشيـم . پـاسخ به ايـن سـؤال مستلـزم اسـت که چــگونگي تـأثيــر itو دانـش ضمنــي بـر بهبــود مستمر، نـوآوري ، عملکـرد و نتيجتـاًتـأثيـر بر مـزيت رقـابتي پايدار مشخص گردد(j-a.jogannessen er al.1999)
نقطه آغازين پژوهش در خصوص درک ارتباط بين دانش ضمني و it همانا پژوهش در خصوص يادگيري سازماني مي باشد. فرآيندهاي دانش سازماني و يادگيري سازماني يک فرآيند يکپارچه را تشکيل مي دهند کهمطالعه يک عنصر بدون مطالعه عنصر ديگر امکان پذير نمي باشد. اين موضوع مورد توجه پژوهشگران زيادي قرار گرفته است . آنچه که بطور خاص دانش ضمني را با يادگيري سازماني پيوند مي دهد مفاهيم " يادگيري مبتني بر موقعيت "( ) و "يادگيري محتوايي "( ) مي باشد.( )
دانش سازماني منبعي است که نتيجه تعامل فرآيندهاي متفاوت يادگيري مي باشد، اما يادگيري سازماني ، به همراه فرآيند دانش و استفاده از it هدف مشترکي را در بافت شرکت دنبال مي کنند که از آن تحت عنوان ايجاد مزيت رقابتي پايدار ياد مي شود. در اين بافت دانش ضمني از اهميت ويژه برخوردار مي باشد چرا که اين دانش متعلق به کارکنان سازمان (بصورت انفرادي ) مي باشد و تقليد آن به وسيله رقبا مشکل مي باشد. لذا اين نوع دانش براي سازمان توانمندي اصلي ايجاد مي نمايد و بدين وسيله شرکت را از رقبايش متمايز ساخته ومزيت هاي استراتژيک آنرا ارتقاء مي دهد. توانمندي هاي مذکور به واسطه يادگيري توسعه و گسترش مي يابد.(joseph.z & er al,2001)
از سوي ديگر در خصوص نوآوري چنين بحث شده است که دانش ضمني به تنهايي باعث افزايش نوآورينمي گردد بلکه فقط بر بهبود مستمر تأثير دارد. بعلاوه از دانش ضمني به عنوان يک مانع کليدي بالقوه درخصوص نوآوري نيز ياد شده است . از طرف ديگر به دليل آنکه دانش ضمني معمولاً قسمتي از فرآيندهاي يادگيري بلندمدت در يک بافت ويژه مي باشد و در ساختار تفکر جاي دارد، به عنوان يک عنصر محافظت کننده در ارتباط با نوآوري عمل مي نمايد و همچنين به عنوان بخشي از سيستم ايمني سازمان ، از تقليد و کپي سازي سيستم ها جلوگيري مي کند.
(jon-arild j& er al,2001) تيس ( ) و همکارانش در اين زمينه چنين بيان مي دارند که تقليد مستلزم درک همانندسازي مي باشد. همانند سازي به معناي انتقال دانش از يک جايگاه اقتصادي واقعي به جايگاه ديگرمي باشد، در حاليکه تقليد به طور ساده عبارت است از همانند سازي انجام گرفته به وسيله يک رقيـب . بنابـراين هـر چقــدر بــر ميـزان دانــش ضمني اضافـه گـردد، به همان ميزان همانندسازي مشکل مي گردد (نه تنهابوسيله رقبا بلکه بوسيله خود شرکت ).(f.damanpour & s.gopalakrishnan,1998)
بهبود مستمر نيز به واسطه دانـش ضمنــي افزايــش مي يــابد. ايـن موضــوع از سـوي صاحبنظــران زيادي مـورد تــوجه قرار گرفتــه است . به عنــوان مثــال ســولـو چنيــن بيـان مـي دارد کـه بهبــود مستمـريکنـواخت در خصـوص محصـولات و فرآينـدها مهمتـرين منبـع بهـره وري در صنـايع بـالغ مـي باشد،يعنـي بخـش مبتنـي بـر تجـربه از پـايگاه دانش سازمان .(jon-arild j& er al,2001) با اين وجود دانش ضمني از طريق يک عامل بازخور منفي محدود مي شود. اين عامل مربوط به زماني است که هيچگونه نوآوري در سازمان رخ ندهد، در اين وضعيت بهبود مستمر، عملکرد را افزايش مي دهد. بنابراين دانش ضمنيبهبود مستمر را تنها در حد مشخصي ارتقاء مي دهد، و سپس کاهش مي يـابد. از اين پديده تحـت عنـوان "يادگيري محدود شده از طريق انجام دادن " بيان مي شود.(markku.t & et al,1999) در قسمت هاي قبل ذکر شد که دانش ضمني به تنهايي خود نوآوري ايجاد نمي کند. ديدگاه اصلي در اين زمينه آن است که کل پايگاه دانش که دانش ضمني بخشي از آن است (در خصوص يک سازمان ) در بافت اجتماعي و فرهنگ گسترش مي يابد، جايي که تعامل بين شرکت ها با يکديگر و شرکت ها و سيستمهاي بيروني عنصر مهمي را درتوسعه ، گسترش و انتقال دانش ضمني شکل مي دهد. در بررسي نوآوري هاي گذشته سازماني حضور نيروهايتغيير اجتماعي و تکنولوژيکي مشاهده گرديده است . همچنين نيروهاي اجتماعي ، تغيير سازماني وتکنولوژيکي را در بلند مدت تعيين مي نمايند. لذا در مطالعه دانش ضمني مدنظر قــراردادن سيستــم هاي بيروني که سازمان با آنها در تعامل است مهـم مي بـاشد. ايــن امــر زمــاني متحقــق مي گــردد کــه بيــن دانــش ضمنــي و دانش صريح در سيستـم ارتبـاط بــرقرار شــود و سيستــم هـاي بيــروني پــايگاه دانـش (کــه در آنهــا نـوآوري رخ مـي دهـد)عملکـرد را افـزايش داده و مـزيـت هاي رقــابتــي پايــدار راارتقــاء دهنــد. (f.damanpour & s.gopalakrishnan,1997)
بنابراين ارتباط برقرار کردن با پايگاه دانش بيروني مي تواند منجر به ايجاد نوآوري گردد. بهبود مستمر ونوآوري به واسطه تعامل ميان سيستم (که با ساير سيستم ها در محيط در ارتباط است ) و يادگيري سازماني حاصل مي گردند.
نوآوري نيز بهبود مستمر را افزايش مي دهد. ارتقاء نوآوري از طريق پايگاه دانش بيروني سازماني مستلزم حساسيت به تغيير، مکاني براي نشستهاي بيروني (که تسهيل کننده انتقال دانش ضمني بيرون باشد) و استفاده ازit (که تسهيل کننده دانش صريح بيروني باشد) مي باشد. استفاده ازit بر استفاده از پايگاه دانش بيروني سازماني به واسطه انتقال اثربخش دانش صريح تأثير مي گذارد.(jon-arild j& et al,2001) مطالب فوق درقالب شکل زير خلاصه گرديده است .

مدل پيشنهادي
با توجه به مباحث ارائه شده مدل زير به عنوان الگويي جهت دستيابي به نوآوري و در پي آن کسب مزيت رقابتي پايدار پيشنهاد گرديده است .
همانگونه که در مدل مشاهده مي گردد، بخش اعظم فعاليت ها و اقدامات در راستاي مديريت دانش سازمان قرار دارد. در اين راستا بينش شفاف سازماني چارچوب و جهت گيري کلي مديريت دانش را تبيين مي کند.بدين ترتيب با شناسايي فرصت ها و تهديدات فراروي سازمان ، مي بايست وضع موجود و وضع مطلوب دانش سازماني در اين زمينه تجزيه و تحليل گردد. بدينوسيله شکاف دانش سازماني مشخص و به دنبال آن راه هاي حذف آن بررسي و تعيين مي گردد. در اين راستا تجزيه و تحليل آسيب پذيري استراتژيک و ريسک ، قابليت اطمينان و اعتبار هر يک از راه هاي موجود را مشخص مي سازد. قبل از هر گونه اقدام جهت حذف شکاف دانش ، حصول اطمينان نسبت به برقراري توازن بين دانش صريح و دانش ضمني سازمان نيز ضروري مي باشدچرا که سرمايه گذاري يکجانبه و تأکيد بيش از اندازه بر دانش صريح موجب در حاشيه قرار گرفتن و ناديده انگاشتن دانش ضمني مي شود. اين امر اشتباهي است که سازمانها در فعاليت ها و اقدامات خود در اين خصوص مرتکب مي شوند. پس از طي اين مراحل با توجه به متغيرهاي محيطي راه مناسب انتخاب و اجرا مي گردد.سرانجام امر يکپارچه سازي دانش جديد جهت بکارگيري و استفاده مورد توجه قرار مي گيرد. خروجي مديريت دانش اطلاعات و ساختارهاي جديد ارتباط خواهد بود. اين امر فراهم آورنده بستر و زمينه مناسب استفاده از کارهاي تيمي به عنوان يکي از ارکان نوآوري است . کارهاي تيمي موجب به اخذ و به اشتراک گذاشتن ايده هاي نوين و سرعت بخشيدن به نوآوري مي گردد. کارهاي تيمي با ايجاد تعهد در مديريت وکارکنان سازمان هرچه بيشتر تسهيل مي يابد. همچنين تعهد ياد شده تقويت و تأکيد بر بينش سازماني را به دنبال دارد.

نتيجه گيري
در اين نوشتار چگونگي کارکرد دانش و مديريت دانش از زاويه وآوري سازماني که ماحصل آن کسب ،حفظ و ارتقاء مزيت رقابتي پايدار مي باشد، مورد بحث قرار گرفت . در اين راستا دسته بندي انواع دانش سازماني بيان گرديد و سعي بر آن بود تا نحوه ارتباط هر يک با موضوع بحث تشريح گردد. در اين ارتباط دانش ضمني و دانش صريح دو طيف پيوستار دانش سازماني مي باشد که ساير دسته بندي ها در امتداد اين طيف قرار مي گيرند.
مديريت دانش با نگاه فوق در اولين گام مستلزم تعيين فرصت ها و تهديدات فرآروي سازمان است . پس از آن تعيين شکاف دانش سازماني که گواه بر فاصله بين وضع موجود دانش سازماني و دانش مطلوب و مورد نيازسازمان است ، خلاء دانش سازمان را مشخص مي کند. در ادامه لازم است با توجه به آسيب پذيري استراتژيک و تحليل ريسک رويه اي مناسب جهت حذف اين فاصله انتخاب گردد که در اين زمينه به يک رويه اشاره گرديد. حصول اطمينان نسبت به برقراري توازن بين دانش صريح و ضمني سازمان نيز از جمله فاکتورهاي موفقيت است . ايجاد تعهد در بين سطوح مديريت و کارکنان نسبت به بينش سازماني موجب تقويت کارکرد آن و تسهيل انجام کارهاي تيمي به عنوان يکي از زمينه هاي اصلي نوآوري مي گردد. همچنين ارتباط موضوعبحث با فن آوري اطلاعات نيز تا حدودي مورد بحث قرار گرفت و به سوء مديريت دانش ضمني اشاره گرديد.در پايان در خصوص مديريت دانش با حهت گيري فوق الذکر مدلي ارائه گرديد.

[مژگان]

مولف/مترجم: مترجمان: مهدي خيرانديش - عليرضا افشارنژاد

چکيده: در جامعه فراصنعتي امروز، دانش به يک منبع کليدي تبديل گرديده است. با وجود اين، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهاي بي شماري مواجه هستند. از آنجايي که صرفاً قسمتي از دانش به وسيله سازمان و قسمتي ديگر به وسيله افراد دروني مي شود لذا نظارت و کنترل بر فعاليتهاي دانشي برخلاف فعاليتهاي توليدي دشوار است. اين دوگانگي بين دانش شخصي و سازماني، استراتژي هاي مديريتي متفاوتي را درخصوص مديريت آن مي طلبد. هدف اين مقاله ارائه چارچوبي درجهت جستجوي اختلافات بين دانش سازماني و شخصي است و در اين راستا مجموعه اي از استراتژي هاي مديريتي را براي اداره آنها پيشنهاد مي کند. اين مقاله همچنين روشهاي مورداستفاده يک سازمان درجهت تبديل دانش شخصي به دانش سازماني را نيز موردبحث و بررسي قرار خواهد داد.


مقدمه
درجامعه فراصنعتي امروزه دانش به يک منبع کليــــدي اقتصاد تبديل گرديده است. (بل 1973). در رويارويي با رقابتهاي جهاني و محيطهاي پويا به سازمانها توصيه مي شود که براي دسترسي به بازارهاي جديد و فناوريهاي نوين از تخصص ومهارتهاي افرادي با استعدادهاي متنوع بهره گيري کنند. سازمانهاي سلسله مراتبي بزرگي که زماني به لحاظ تسهيلات فيزيکي و زيرساختهاي فناوري گسترده خويش رسوخ ناپذير تلقي مي شوند امروزه در پاسخ به بازارهاي ناپايدار و نيز برآوردن نيازهاي مشتريان، از حيث ارائه سريع کالاها و خدمات، با مشکل مواجه گرديده اند. بنابر نظر مديران، براي بقا در محيطهاي پيچيده و پويا ضروري است که سازمانها از چابکي و انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند و نيز در اداره دانش به صورت کارا عمل کنند. مع هذا، اکثر مديران در درک جنبه هاي عملي مديريت دانش با چالشهاي زيادي روبرو هستند (دانپــــورت و همکاران 1996). از آنجايي که به طور سنتي مديران با منابع فيزيکي و ملموسي کار کـــــرده اند وقوع چنين چالشهاي اجتناب ناپذير است.
براساس پيش بيني هاي بلندمدت و طرحهاي آينده در زمينه توليد مديريت سازمان به تخصيص منابع مي پردازد و همچنين، به طور سنتي، هماهنگي فعاليتها ازطريق برنامه ها، رويه ها و قوانين مناسب تسهيل مي شود. با وجود اين، از آنجايي که نمي تـــوان افراد حرفه اي را براي انجام مجموعه هاي متنوع از فعاليتهاي دانشي تحت آموزش قرارداد فعاليتهاي دانشي را نيز نمي توان به طور منظم و مرتب تجزيه کرد. افراد حرفه اي اغلب در حوزه هاي محدودي داراي تخصص هستند زيرا که ايجاد و توسعه تخصصي خاص مستلزم صرف سالهاي متمادي همراه با آموزشهاي تئوري و عملي است (سايمون 1976). ثانياً، علي رغم اينکه مديران روشهايي را به منظور نظارت و کنترل فرايندهاي توليدي دريافته اند با وجود اين، هيچگونه روش اثبات شده اي مبني بر اينکه آنها مي توانند از مديريت دانش استفاده کنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه اي از ادبيات در زمينه دانش سازماني درحال تکامل است با اين حال اکثر اين مطالعات به صورت موردي و ماهيتاً هنجاري است (گاروين 1993). شماري ديگر از اين مطالعات مديريت دانش را به نحوي تعــريف مي کند که هر فعاليت سازماني موفقيت آميز را تحت حوزه و گسترده مديريت دانش طبقه بندي مي کند. (دانپورت و همکاران 1996). با وجود اين معتقديم که اين توضيحات ما را به سوي دام حشوگويي سوق مي دهد و هيچ رهنمـــــودي را براي مديران به ارمغان نمي آورد. از اين رو، هدف ما توضيح برخي از اين ابهامات و ارائه چارچوبي بين دانش شخصي و سازماني است. استفاده از اين چارچوب مديران را درجهت درک چگونگي مفهوم گرايي و اداره انواع متفاوت دانش ياري مي رساند.

تعريف دانش
تعريف دقيق دانش به دليل ماهيت مبهم و غيرملموس آن دشوار است. آنچه براي فردي دانش تلقي مي شود، ممکن است براي فرد ديگري اطلاعات باشد. بنابراين، به دليل عدم تضمين کسب بهره وري از دانش آزمون نشده (untried knowledge)، ارزيابي دانش مخاطره آميز است. به علاوه، اگر دانش نتايج موردانتظار را فراهم نکند مي تواند مسئوليت و پاسخگويي را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اکثــر تکنيک هاي مديريتي که هم اکنون به وسيله شرکتهاي زيادي استفاده مي شوند، در تقابل شديدي با اصول سنتي مديريت هستند. اين اصول زماني به عنوان اساس و بنيادي براي افزايش رقابت پذيري شرکتها تلقي مي شدند ولي در محيط کنوني، استفاده از اين اصول و روشها داراي مسئوليت و پاسخگويي است و ديگر براي کسب مزاياي رقابتي به شرکتها پيشنهاد نمي شوند. (ببينيد نوناکو و تاکشي 1995 و پراهالد و هامل 1990). صرف نظر از مشکلات موجود در تعريف دانش، بــــديهي است که دانش ترکيبي سازمان يافته از ايده ها، قوانين، رويه ها و اطلاعات است.

(ماراکاس، 1990، ص 264). يعني صرفاً از طريق سازمان است که اطلاعات حيات مي يابد و به دانش تبديل مي شود. (کوئين و همکارانش، 1996) دانش را با هوش و خرد حرفه اي برابر مي دانند. براساس ديدگاه او دانش سازماني در بهترين حالت يک استعاره است، از آنجايي که اين سازمان نيست بلکه افراد درون سازمان هستند که دانش را به وجود مي آورند. (نانوکا، 1994) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعريف مي کند، جايي که اعتقــادات براي توجيه منافع شخصي استفاده مي شود. اين مفهوم دانش با ديدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در اين ديدگاه، عاملان به وضع و ايجاد واقعيتهايي مي پردازند که مبتني بر مدلهاي ذهني آنها بوده و از طريق تفسيرها و گفتمان بين اعضا شکل مي گيرد (دروين، 1994). بنابراين، قسمتي از دانش به کالاي عمومي تبديل مي گردد که دائماً به وسيله اعضاي اجتماعي بررسي و تفسير مي شود (رلين، 1997). با وجود اين، قسمتي ديگري از دانش به طور انحصاري در حوزه و تسلط افراد باقي مي ماند. اين دانش را نمي توان به طور کامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطريق افراد درک مي شود. (پولاني 1967، نلسون و وينتر 1982، نانوکا و تاکشي 1995)
براي اداره اثربخش دانش، يک شرکت درحد قابل توجهي به ساختار سازماني سازگار و انعطاف پذير نياز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (1990) پيشنهاد مي کنند که در محيطهاي کنوني ضروري است سازمانها براساس قابليتهاي اصلي (core competencies) خود ساختاربندي شوند و اين بدين دليل است که اين ساختارها به طور ذاتي پويا و منعطف بوده و مي توانند سطوح بالايي از عدم اطمينان محيطي و آشوب را تحمل کنند (نوناکو 1994).
بنابراين، مديريت دانش فرايند تسهيل فعاليتهاي مرتبط با داش نظير خلق، کسب، تغيير شکل و استفاده از آن است (بات، 2000). در اين راستا، فرايند مديريت نيز دربرگيرنده محدوده اي از فعاليتها شامل يادگيري، مشارکت و آزمــــايش درجهت ادغام مجموعه هاي متنوعي از وظايف و بکارگيري سيستم هاي اطلاعاتي مقتدر نظير اينترنت، اينترانت و اکسترانت هاست.

دانش شخصي در مقابل دانش سازماني
شماري از محققان همانند «ويک» (1978) و «سايمون» (1976) بر اين باورند که سازمانها قابليتهاي يادگيري ندارند و در سازمانها بيشتر افراد هستند که ياد مي گيرند. با وجود اين، برخي از محققان نظير «استاربوک» (1983)، «نلسون» و «وينتر» (1982) براين عقيده اند که سازمانها ازطريق قابليتهاي يادگيري خود تکامل مي يابند. سازمانها ياد مي گيرند و دانش را ازطريق مستندات و برنامه هاي روزمره خود کسب مي کنند که در سوابق سازماني خاصي قرار دارند (نلسون و وينتر 1982). روشي که ازطريق آن دانش مستندات و برنامه هاي روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جديد خلق مي شود به وسيله سوابق و فرهنگ سازماني شکل مي گيرد (بارني 1986). دراين ديدگاه ســـازمان به عنوان عنصري مواجه شونده با مسئله و حل کننده آن درنظر گرفته مي شود. به عبارت ديگر، يادگيري موجود درسازمان به مقدار زيادي از پيچيدگي وظايف و محيط سازماني آن تاثير مي پذيرد.
همان طوري که اشاره شد دانش شخصي و دانش سازماني از همديگر متمايز است با وجود اين، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با ديگران به فرهنگ سازماني وابسته است (بات 1999). مـــا اين ديدگاه را از اين جهت مي پذيريم که در محيط کنوني، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشکلات مشتريان نياز به اخذ تصميمات سريع دارند. يعني به جاي استفاده از قوانين و مقررات به عنوان شکل هدايت شده سلسله مراتبي حل مسائل، کارکنان مجبور به ارائه راه حلهايي درجهت حل کاراي مسائـــــل و مشکلات تجاري هستند. (استاک، 1998).
به عبارت ديگر، در وضعيتهاي پيچيده، جايي که وظايف سازماني به اندازه زيادي به هم وابسته اند و کارکنان نمي توانند سطوح موردنياز تخصص را جهت حل مسائل ميان رشته اي در اختيار داشته باشند، براي اشتراک دانش و تخصص خود نياز به مشارکت با ديگران دارند. بسياري از اين نوع وظايف در شرکتهاي حرفه اي اتفاق مي افتد، جايي که معمولاً افراد به دليل پيشينه آموزشي و شغلي خود در حوزه خاصي تخصصي دارند. در شرکتهاي حرفه اي افراد به محض مواجهه با وظايف موجود در حوزه هاي تخصصي خود، مي توانند آن را به آساني و بدون نياز به تعامل با ديگران انجام دهند. با وجود اين، زماني که ماهيت وظايف پيچيده است و به هماهنگي تخصصها از حوزه هاي ميان رشته هاي زيادي نياز دارد، افراد درجهت دستيابي به دانش سازماني به سطوح بالايي از تعامل با ديگران محتاج هستند.
اگرچه يک سازمان مي تواند از تخصصهاي فردي درجهت يافتن راه حل مسائل گسترده سازماني استفاده کند، ولي با اين حال نمي تواند ادعايي درخصوص درستي دانش افراد داشته باشد. برعکس، سازمان خودش در برابر تخصصهاي تغييرپذير و خصايص فردي متخصصان آسيب پذير است. بنابراين، اين امکان وجود دارد که حتي پس از به کارگيري شماري از متخصصان هنوز نتواند به طور کامل از پتانسيل آنها در حل مسائل پيچيده و گسترده سازماني استفاده کند.
مشارکت دانشي براي حل مسائل پيچيده با تجزيه فعاليتهاي دانشي مترادف نيست. اينکه چه نوع دانشي به مشارکت گذاشته مي شود و چگونه دانش به مشـــارکت گذاشته مي شود، به وسيله حرفه ايها، نه به وسيله مديريت تعيين مي شود. ضمناً، برخلاف فعاليتهاي مبتني بر توليد، که به طور جزئي تخصصي شده اند، فعاليتهاي دانشي اغلب غيرساختاري بوده و نمي تواند به طور جزئي تعريف شوند. يعني بازده فعاليتهاي دانش بر غيرقطعي است. بنابرايــن، مشارکت دانشي گزينه اي است که به وسيله حرفه ايها انتخاب و استفاده مي شود، برخلاف تجربه رسمي فعاليتهاي ساختاري که به وسيله مديريت تحميل مي شود مشارکت دانشي فرايندهاي اجتماعي و غيررسمي است.
به عبارت ديگر، اينکه چگونه حرفه ايها دانش را پردازش کرده و به اشتراک مي گذارند به تجربه، خلاقيت و تخصص شخصي آنها بستگي دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ايهاي دانشي تصميم مي گيرند با چه کسي تعامل کنند، و اينکه چه دانشي را جستجو کنند. «کــاپلي» (2000 ص 104) به طور متقاعد کننده اي مباحث زير را ارائه مي کند:
رقابت بــاز با افراد شرکت ديگر که زماني به ندرت در تجارت اتفاق مي افتاد، هم اکنون يک حقيقت پذيرفته شده است، مديران اجرايي مي دانند که بازارهاي تندرو به سازمانهاي تندرويي نياز دارند که به طور پيوسته به وسيله ظرفيتهاي نوين تجديد مي شوند. او سپس اضافه مي کند: امروزه وقتي شرکت نفت درصدد گسترش فروش توليدات در ايستگاههاي خدماتي است، مديراني از پپسي و فريتــولي با تخصص خرده فروشي استخدام مي کند.
همچنين وقتي يک شرکت هواپيمايي مي خواهد اداره روابط مشتري را بهبود بخشد، مديران اجرايي را از ماريوت با تخصص خدمات مشتري استخدام مي کند. (کاپلي، 2000، ص 105)
سناريوهاي فوق بر اهميت تخصص فردي تاکيد دارد. به منظور درک بهتر روابط بين دانش شخصي و دانش سازماني، ما چارچوبي را همان طور که در شکل 1 نشان داده شده است ارائه کرده ايم. براي بحث درمورد هدفها، يعني ماهيت تعاملات و ماهيت وظايف که به عنوان دو مفهوم خطي وابسته و مرتبط به هم تعريف شده است، عوامل مهمي براي خلق دانش در سازمانها تلقي مي شوند.
محور افقي در شکل 1 ماهيت تعاملات را در محدوده کم يا غيروابسته تا زياد يا وابسته نشان مي دهد. همچنين محور عمودي ماهيت وظايف را نشـــان مي دهد که در محدوده برنامه هاي روزمره و قابل تشخيص تا کار غيرروزمره و غيرقابل تشخيص است. اين دو مفهوم چهار طبقه بندي از دانش را به صورت زير فراهم مي کند:
سلول 1 - در اين سلول، سطح تعامل بين کارکنان کم است و وظايف سازماني نيز روزمره است. تحت چنين ملاحظاتي، اين اقدام سازمان براي توانمندسازي کارکنان درجهت استفاده از صلاح ديد و نظر آنان محتمل است. اين مورد به طور خاصي در محيط پرتلاطم و پوياي امروزي مهم است، چرا که سرعتي که با آن مسائل سازماني حل مي شود، مزاياي رقابتي را براي تجارت ايجاد مي کند (استاک 1988). در چنين محيطهايي اين احتمال وجود دارد که سازمـــان کارکنانش را درجهت حل فوري و بي درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالاي سلسله مراتب به منظور بررسي و ارائه راه حلهايي براي آنها پرهيز کند. براي مثال، اخيراً برخي از شرکتهاي مربوط به تلفن نظير at&t شروع به اختياردهي به اپراتورهايشـــــان درجهت ارائه فوري و بي درنگ اطلاعات اعتباري به مشتريان به دليل اختلافات ارتباطي و قطعي خطوط کرده اند.
سلول 2 - در اين سلول، درجه تعاملات کم است و ماهيت وظايف نيز غيرروزمره و شخصي است. بنابراين، هرکسي درسازمان شايسته حل مسائل غيرمشخص و غير روزمره نيست، از آنجايي که انجام اين وظايف به سطوح بالايي از تخصص نياز دارد. بنابراين، به کارکنان خط اول گفته مي شود تا اين مسائل و وظايف غيرمشخص را به سمت افرادي در سازمان سوق دهند که در حوزه خاصي متخصص هستند. براي مثال (bp) وقتي با نواقصـــي در تجهيزات حفاري خود مواجه مي شد، به صورت الکترونيکي با متخصصان حفاري و سخت افزار ارتباط برقرار مي کرد. دوربينهاي ويدئويي با بزرگ نمايي بالا تصويري از قسمتهاي ناقص تجهيزات را براي متخصصان فراهم مي کند که مي توانند به طور سريع راه حلهايي براي مسائل بيابند. دريافت و کسب آگاهي از متخصصان درخصوص وظايف و مشکلات خاص با گزارش وظايف غير روزمره و غيرمشخص به سطوح بالاي سلسله مراتب متفاوت است. به طور سنتي، هر سازمـــاني مجموعه اي از سيستمها را ايجاد مي کند که مديريت خود را براي اتخاذ و انجام اعمالـــــي درخصوص موارد استثنايي قادر مي سازد. امروزه، اکثر فعاليتها به متخصصان خاصي نياز دارند. بنابراين، اين مورد يعني هدايت و سوق وظايف غيرمشخص به سمت بالاي سلسله مراتب غيرموجه است، چرا که اين کار فقط تاخير در حـــل مسئله را سبب مي شود. به همراه اين انفجار اخير، شبکه جهاني وب، شماري از شرکتها، اطلاعاتي را درخصوص متخصصان خود در اينترنت قرار داده اند که نامها، تخصصها و شماره تلفن آنها را نشان مي دهد.
سلول 3 - در اين سلول، درجه تعاملات زياد است و ماهيت وظايف نيز پيچيده است. براي برخورد با اين نوع وضعيتها، کارکنان به طور مستمر نياز به مشارکت تخصص و مهارت خود با ديگران دارند، چرا که از اين طريق مي توانند به صورت متفق القول وظايفشان را هماهنگ کنند. با همه اين حرفها موجوديت بيشتر سازمان به هماهنگ کردن وظايف آن وابسته است. اما، سازمان نمي تواند قوانين هماهنگي و مشارکت دانش را تحميل کند. از آنجايي که صرفاً قسمتي از دانش صريح به وسيله سازمان و بقيه قسمتها توسط کارکنان دروني مي شود، بنابراين، اين موضوع براي سازمان مهم خواهدبود که برخي از تشابهات و هماننديهاي بين اين دو نوع دانش را بيابد و محرکهاي لازم را براي کارکنان درجهت مشارکت دانش خود و تقويت و افزايش محتوا و مضامين دانش پايه سازماني را فراهم کند و در محيطهاي بسيار رقابتي و پويا، اين نوع دانش که به وظيفه خاصي مربوط است را نمي توان به آساني مشخص ساخت. برهمين اساس، اغلب کارکنان، جامعه متخصصان غيررسمي خود را درجهت تهيــــه دانش موردنياز خود تشکيل مي دهند. به عنوان مثال، گروههايي حرفه اي در سازمانهاي زيادي از گردهمايي مباحثه اي «آن لاين» درجهت کسب دانش از منابع بيروني استفاده مي کنند. مشارکت دانشي براي سازمانهاي بزرگ وآنهايي که از لحاظ جغرافيايي در مکانهاي مختلف پخش شده اند ضروري است. با مشارکت دانش در موقعيتهاي جغرافيايي مختلف، افزايش دانش و همچنين به پيش بردن مفهوم جمعي واقعيتها که از خلق دانش ناشي مي شود براي کارکنان سازمان محتمل است. «ارنست و يانگ» يکي از بزرگترين شرکتهاي مشاوره اي، معمولاً اين نوع شبکه ها را بين کارکنان خود درجهت مشارکت دانش آنها و آزمايش مفروضات آنها درخصوص مسائل تازه که براي مراجعان شرکت اتفاق مي افتد به کار مي برند.
سلول 4 - در اين سلول درجه تعاملات بالا است و ماهيت وظايف نيز روزمره و مشخص است. بنابراين، اغلب ســــازمان قوانين و رويه هاي رسمي را دنبال مي کند. اکثر مسائلي که براي سازمانهاي سنتي اتفاق مي افتد به اين سلول متعلق است که در آن دانش، گزارشها و کارهاي روزمره سازماني مشخص مي شود. اين قوانين، رويه ها، و ساختارهاي سازماني رسمي تضمين مي کنند که سازمان مي تواند به طور کارا وظايف و فرايندهاي کاري خودش را در يک روش منظم هماهنگ کند.

حرکت در ميان اين سلولها
اگــــرچه ما نشان داديم که هر سازماني مي تواند وظايفش را با استفاده از چهار نوع دانشي که در شکل يک نشان داده شد انجام دهد، اما اين بدين معني نيست که سازمان هرگز برخي از وظايف و مشکلاتش را از سلولهاي موجود به سلولهاي ديگر انتقال نخواهد داد. در محيطي که پاسخگــويي يکي از جنبه هاي عمده رقابت پذيري است، شماري از شرکتها برخي از وظايف خود را از سلول دو (که برتخصص شخصي تاکيد دارد) به سلول سه (که بر مشارکت تاکيد مي شود) منتقل مي کنند. در مراحل اوليه يک سازمان، متخصصان نقشي اساسي را در پاسخگويي به مسائل و چالشهاي سازماني ايفا مي کنند، با وجود اين، هنگامي که سازمان رشد مي کند و به مرحله بلوغ مي رسد تاکيد بر تخصص و مهارت ابزاري کافي درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهاي مورداستفاده سازمان براي برخورد با اين وضعيت ايجاد جو مشارکتي بين اعضا و استفاده از آن است. اين دلايل براي گردهم آوري کارکنان براي حل مسائل گسترده سازماني صرفاً بر موضوعهاي اقتصادي مبتني نيست بلکه شماري از موضوعهاي سياسي نيز اتکــاء مديريت به متخصصان را به چالش کشيده اند.

نقش سازمانها در ايجاد دانش سازماني
شکل 1 نشان مي دهـــــد که يکي از مؤلفه هاي اصلي دانش سازماني تعاملات است. در سازماني که ميزان تعاملات ميان اعضا اندک است، بيشتر دانش به جاي سازمان در کنترل افراد خواهدبود. با وجود اين، بخش عظيمي از دانش در داخل سازمان ازطريق تعاملات و جلسات غيررسمي بين کارکنان دروني مي شود. (بات، 1998) دراين فرايند تعاملي نه تنها افراد دانش خود را غنا مي بخشند بلکه قسمتي از دانش را که ماحصل اين تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار مي دهند. به عبارت ديگر، دانش دروني شده در سازمان تنها از سوي اعضاي سازمان ايجــاد نمي شود بلکه تعاملات نيز در پديدآمدن آن نقش بسزايي دارد.
در صورتي که دانش شخصي با ديگران به مشارکت گذارده نشود، تاثير اندکي بر دانش پايه سازمان خواهد داشت. بنابراين، از مهمترين وظايف مديريت تسهيل تعاملات ميان کارکنان و حساس کردن آنها به سوي محرکهاي محيطي است، براي اينکه دانش شخصي آنها براي کمک به دانش پايه سازمان توسعه يابد و دروني گردد. (نوناکو، 1994) انحراف دانش از جهت ايجاد ديدگاه جديد در دانش شخصي ازطريق کنترل هاي اعتبار داراي اهميت است که خود پيامد مباحثه ها و انتقـــــــادات درسطوح گروهي است. (ويک، 1978)

استراتژي هاي مديريت در مديريت دانش
گرچه نشان داديم که تخصص در سطوح فردي متفاوت از دانش سازماني است لکن سازمانها نمي توانند اهميت کنترل دانش شخصي را ناديده بگيرند. چنانچه افراد مهارتها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ايجاد دانش سازماني با ارزش غيرمحتمل است. از اين رو، هدف مديريت تشويق کارکنان به افزايش تعامل با افرادي است که داراي تخصصها و مهارتهاي مخصوص هستند تا از اين رهگذر دانش پايه خويش را همواره به روز کنند. شکل 2 چگونگي اداره انواع مختلف دانش توسط سازمان را نشان داده شده است که به صورت فرايندي شامل ايجاد، نگهداري، پخش و استفاده از دانش براي انجام وظيفه مشخص شده است. (بات، 2000)

سلول 1: در سلول يک چالش اصلي مديريت قدرت بخشيدن به کارکنان است. از آنجايي که کارکنان با مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صريحي از مشکلات و موقعيتها ازطريق کار مرتبط با آموزش به دست مي آورند. با وجود اين، درجه صلاحديد افراد براساس تجربه شغلي و درجه آنها مشخص مي شود. همچنين مديريت بايد راهنماييهاي گسترده اي را درجهت به کارگيري کارکنان ازنظراتشان ارائه کند. هنگامي که کارکنان نسبت به مسئوليتها و اختيارات خود آگاه شوند. اين احتمال وجود دارد که به طور عاقلانه از نظرات خود استفاده کنند. هدف ديگر مديريت بايد پيگيري آموزش کارکنان درجهت ارتباط بيشتر آنها با وظايف و فرايندهاي شغلي روزانه باشد. يعني علاوه بر آموختن مهارتهاي تخصصي وظيفه اي، لازم است درجهت درک واقعيتهاي پنهان تجاري در محيط رقابتي و پوياي کنوني آموزشهاي لازم را فراگيرند. به منظور دريافت بازخور مناسب از مشتريان مي بايست احترام به مشتريان، دقيق وبه موقع بودن پاسخها به نيازهاي آنها و حساس بودن به تقاضاي مشتريان همواره موردتوجه قرار گيرد تا از اين رهگذر مديريت بتواند سطوح صلاحديد کارکنان را مجدداً موردارزيابي قرار دهد و براساس آن عمل کند.
سلول 2: در سلول 2 هدف اصلي مديريت انگيزش و پرورش مهارت متخصصان است. مديريت نه تنها بايستي براي سطوح بالاتري از انتظارات متخصصان را به چالش بکشد بلکه بايد آنها را تحت تشويق و پاداش نيز قرار دهد. روش ديگري که از طريق آن سازمان مي تواند از عهده مسئوليتهاي خود برآيد به کارگيري افراد باهوش و مستعد است. از آنجايي که متخصصان بسيار فعال و از خصايص فردي خاصي برخوردارند لذا همواره درانجام وظايفشان به دنبال آزادي عمل هستند. برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان و خلاقيتهاي متخصصان امري حياتي براي مديريت محسوب مي شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه کاري خود بوده و به رسالت، اهداف و استراتژي هاي سازمان توجهي نمي کنند و از اين الزامي براي به کارگيري تخصصشان براي سازمان نمي بينند. بنابراين، مديريت بايد به منظور برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان (بهره برداري از دانش متخصصان) و تمايلات متخصصان (جستجوي دانش جديد) روشهاي مناسبي را اتخاذ کنند. مايکروسافت به عنوان يک شرکت نرم افزاري پيشرو، نحوه اداره موثر اين معضل را در مديريت دانش، يافته است.
سلول 3: در اين سلول به کارگيري تيم هاي سازمان يافته و تعاملات اجتماعي که موجب تقويت و غناي دانش پايه سازماني مي شود موردتوجه قرار مي گيرد. تاکيد بر روي تفسيرهاي چندگانه علاوه بر ايجاد واقعيتهاي نوين موجب احياي تعهدات سازمان درجهت تکميل مجدد مفاهيم دانش پايه مي شود. (نوناکوو تاکشي، 1995) فرايند تفسيرهاي چندگانه دانش حائزاهميت است، از آنجايي که به افراد اجازه مي دهد سيستم هاي اعتقاديشان را در ارتباط با ديگران اصلاح، شکل دهي مجدد وجرح و تعديل کنند (بات، 2000). سازمانها در راستاي بهبود تعاملات بين کارکنان مي توانند گونه وسيعي از ديدگاههاي متفاوت نظير طوفان مغزي، تفکرات ديالکتيک و تجربيات مستمر را مورد استفاده قرار دهند (بات، 1998) و براي درک واقعيتهاي بازار لازم است که نسبت به محرکهاي محيطي حساس شوند که اين امر نيز ازطريق ايجاد ديدگاه چندگانه در دانش ميسر مي گردد. به علاوه ديدگاههاي چندگانه، سازمانها را درجهت ارزيابي قابليت کاربرد و ريسک استفاده از نوع خاصي از دانش در موقعيتهاي گوناگون قادر مي سازد. از آنجايي که وظيفه هاي سازماني پيچيده نيازمند تجزيه و تحليل عميق مسائل است لذا نقش مديريت در ايجاد يک جوي مشارکتــــي مهم است. با وجود اين، اجراي راه حلهاي گسترده سازماني مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه ديدگاهها و نظرات کارکنان در يافتن راه حلهاي مشکلات سازماني درنظر گرفته نشود احتمال آسيب پذيري سازمان ازجانب اين مشکلات اجرايي وجود دارد. شرکتهاي هيولت پاکارد و 3 - ام به لحاظ ايجاد محيط مشارکتي مشهور شده اند.
سلول 4: در سلول 4 چالش عمده سازمانها مرتب کردن وکدگذاري قوانين و رويه ها در يک قالب ساده است براي اينکه کارکنان بتوانند به آساني آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانين و رويه ها به وضوح مرتب و نوشته نشوند، همواره امکان برداشتهاي شخصي متفاوتي ازسوي کارکنان وجود دارد. مع هذا هنگامي که قوانين و رويه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسير آنها کاسته مي شود. اتوماسيون و استانداردکردن وظايف و برنامه ها ابزارهايي معمول درجهت رفع اين ابهام هستند. قوانين و مقررات در سرتاسر چرخه حيات سازمان به يک شکل باقي نمي مانند. همزمان با تغييرات شديد محيط خارجي لازم است که مديريت قوانين، رويه ها و سياستهاي موجود را با دقت مورد بازبيني قرار دهد. چنانچه قوانين، رويه ها و سياستهاي موجود با وضعيت جاري واقعيتهاي تجاري سازگار نباشد آنگاه مديريت مي بايست درپي جستجو و ابداع قوانين، رويه ها و سياستهاي جديدي باشد. به عبارت ديگر، به منظور هم جهت شدن با واقعيتهاي درحال تغيير بازبيني و تجديدنظر در قوانين، رويه ها و سياستها به عنوان يکي از مهمترين اهداف شرکت درمي آيد. تعدادي از ابتکارات بهبود کيفي که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت اين طبقه بندي قرار مي گيرند.

مفاهيم
در محيط پرشتاب و پوياي کنوني، نياز به دانش سازماني واضح و آشکار است. با وجود اين، نياز به دانش و تخصص شخصي در موقعيتهاي زيادي ضروري است. اين موضوع خود به ماهيت وظايف و ماهيت تعاملات بين افراد بستگي دارد. اگر انجام وظيفه اي به تخصص خاصي نياز داشته باشــد، متخصص مي تواند از دانش خود درجهت حل آن استفاده کند. ازطرف ديگر، اگر انجام وظيفه اي دانشي را از حوزه هاي گوناگون بطلبد، ممکن است دانش شخصي به تنها راه حل مسئله نباشد. در اين مورد، اينکه چگونه اعضاي سازماني تعامل مي کنند و چگونه درجهت مشارکت دانش خود همکاري مي کنند موضوع بسيار مهمي است.
همچنين درجه مشخص و نامشخص بودن مسئله به محيط سازماني موجود و تمايل مديريت درجهت توانمندسازي کارکنان بستگي دارد. به عنوان مثال، در يک عرصه دانشگاهي، تا چند سال پيش دستياران آموزش در خصوص اينکه چگونه بايستي تدريس کنند و اينکه چه مفاهيم و موضوعهايي را در دوره بگنجانند و همچنين اينکه چگونه بايستي دانشجويان را درجه بندي کنند به وسيله استادان دانشگاه راهنمايي مي شدند. اما به دنبال افزايش فشارها در زمينه چاپ و نشر و پژوهش، اکثر استادان ديگر تمايلي درخصوص تهيه و ارائه موارد فوق از خود نشان نمي دهند. به بيان دقيق تر، استادان اين قبيل مسئوليتهاي آموزشي را به دستياران خود واگذار کرده اند. بنابراين، براي دستياران آموزشي، تدريس يک کلاسي با مالکيت خودش به يک هنجار تبديل شده است. هم اکنون دستياران آموزش درخصوص مفاهيم درسي که بايستي پوشش دهند و نحوه درجه بندي دانشجويان، خود تصميم مي گيرند.
با وجود اين، اغلب تخصص شخصي کافي نيست. بـــه عنوان مثال، طراحي و تدوين برنامه هاي نرم افزاري پيچيده مستلزم استفاده از متخصصان زيادي است که با درخواستها و مدلهاي متفاوتي کار کرده اند. در اين مورد، فرهنگ سازماني و الگوهاي تعاملي ميان متخصصان نيز مهم است. به همين تـــرتيب، مي توانيد توليد محصول جديد براي يک شرکت را تصور کنيد. در اين مورد، دانش سازماني به مراتب نسبت به تخصص شخصي مهمتر است که در اختيار بازاريابها، محققان، پژوهشگران و توليدکننده هاست. براي موفقيت در شروع يک بـــرنامه توليدي يکسان سازي تخصص ميان کارکردي و يادگيري جمعي مهم و حياتي است (پراهالد و هامل 1990).
شماري از پژوهشگران در هواداري از توانمندسازي بحث و گفتگو مي کنند. آنها معتقدند که اگر افراد توانمند شوند، شروع به پذيرفتن مسئوليتهاي بيشتري براي حل مسائل سازماني ازطريق يادگيري مهارتها و مشاغل جديد مي کنند. اين موضوع مي تواند براي وظايف خاصي درست باشد. از آنجايي که ممکن است آنها با تنظيم و تعديلات اندکي حل شوند اما لازم به ذکر است که توانمندسازي ضرورتاً به نتايج بهتر منجر نمي شود.
آموزش شخصي و ماهيت وظايف از عوامل عمده اي هستند که بر نتايج توانمندسازي تاثير مي گذارند. به عنوان مثال، وظايف روزمره نظير کنترل اعتبارات، صورت حسابها و ديگر پرسشهاي مشتري را مي توان به آساني در سطوح مشخصي تعيين کرد. با وجود اين، وقتي سازماني با وظايف غيرمشخصي روبرو مي شود يادگيري جمعي و تعاملات سريع بين گروهي از کارکنان در حل سريع مسائل محتمل است.
ما معتقديم که دانش شخصي محصولي از تعاملات اجتماعي است که در فرهنگ ايجاد شده اجتماعي خلق مي شود. هدف اصلي مقاله تاکيد اين مورد است که دانش شخصي به اندازه دانش سازماني مهم است و اهميت نسبي هر دو به ماهيت وظايف، سطح آموزش و انگيزش افراد و تمايل مديريت درجهت واگذاري برخي ازمسئوليتهاي سنتــي خودبه کارکنان سطح پايين تر بستگي دارد.

نتيجه گيري
درمحيط پرتلاطم کنوني، سازمانها با تغييري از رويکردهاي استراتژي هاي کنوني به منابع داخلي شرکت به همراه توجيه مزاياي آن بر عملکرد شرکت مواجه شده اند. _(بارني 1986، بارهالد و هامل 1990، تسکي و همکاران 1997) تمرکز بر ديدگاه مبتني بر منابع به معني نقش سازمانها در ايجاد، استقرار و کاربرد قابليتهاي منابع کمياب است.
دراين ديدگاه، دانش به عنوان منبع کليدي ملاحظه مي شود، اما بسياري از سازمانها هنوز نحوه اداره آن را نمي دانند. سازمانهاي کمي نظير فدرال اکسپرس، هيولت پاکارد و 3 - ام استفاده از دانش را درجهت رقابت پذيري خود آموختــــه اند. اما اکثر سازمانها با چالشهاي بي شماري درخصوص بهره گيري از دانش مواجه هستند.
اين مقاله مطرح مي کند که بخشي از دانش عمومي و بخشي ديگر از آن خصوصي است. اگرچه سازمان مي تواند دانش عمومي را کنترل و نظارت کند، ولي کنترل دانش خصوصي براي سازمان مشکل است. يک روش براي اداره دانش خصوصي توسط سازمان ايجاد محيطي با جو مشارکتي و هماهنگي هاي غيررسمي است. در انجام چنين امري، سازمان نه تنها به دانش کارکنانش عمق مي بخشد بلکه دانش سازماني جديدي را نيز خلق مي کند. ازطريق مشارکت و همکاري، سازمان درجهت جايگزيني دانش قديمي با نوع جديد آن طرحي اشتراکي ايجاد مي کند که براي بهبود پيشرفت مستمر در نـــــــوآوري موردنياز است. (ويک 1995)
اين مقاله پيشنهاد مي کند که دانش شخصي و سازماني از يکديگر متمايز هستند با وجود اين، به همديگر وابسته اند. دانش شخصي اغلب ازطــــريق خلاقيت و خود بياني ابراز مي شود. دانش سازماني در توليدات و خدمات انعکاس مي يابد که سازمان آن را توليد کرده و به مشتريان مي فروشد. تخصص شخصي يک دارايي است با وجود اين اگر مديريت به طور دقيق تخصص شخصي را پرورش ندهد، خودبيانيهاي شخصي مسئوليت و پاسخگويي سازماني را به همراه خواهد داشت. بنابراين، ضروري است مديريت محيطي ايجاد کند که کارکنان را درجهت مشارکت دانشي تشويق سازد. اين موضوع خود به افزايش دانش کارکنان و خلق دانش سازماني ازطريق افراد منجر مي شود.

[مژگان]

مولف/مترجم: مصطفي جعفري - سيدکيانوش کلانتر

چکيده: در برخورد با دانش در سازمانها با دو پارادايم متفاوت مواجه ايم: ديدگاه / اکولوژي دانش که تمايل به دخالت حداقلي در فرايندهاي خلق و جريان دانش در سازمان دارد و بر حفظ شرايط طبيعي آن تاکيد مي ورزد. در مقابل اين ديدگاه، رويکرد نيوتني وجود دارد که سياستها و رويه هايي رسمي و تبيين شده را براي مديريت دانش در سازمان برقرار مي سازد. مديريت دانش در پارادايم دوم سير مي کند؛ جايي که افزايش بهره وري دانش، يکي از مهمترين وظايف مديران تلقي مي شود. مديريت دانش در ســازمان، مسير پرمخاطـره اي است که قضاوت درباره کارآمدي روشها و الگوهاي آن مستلزم شناخت مفهوم دانش، کارکردها، دوره عمر و انواع آن است. اين مقاله به ديدگاههـاي مرتبط در ايـــن باره پرداخته است.


مقدمه
اگر هدف هر سازماني را با ديدگاه نئوکلاسيک اقتصاد، حداکثرکردن (سود يا هر چيز ديگر) درنظر بگيريم، وظيفه مديريت آن است که مقاديري از نهاده ها و ستاده ها را انتخاب کند که سود را بيشينه مي سازند. مديريت براي انجام اين وظيفه بايد به طراحي و کشف بازارها، ارزيابي کالاها و روشهاي توليد و مديريت فعالانه اعمال کارکنان بپردازد؛ همگي اين وظايف نوعي عدم اطمينان را در بر دارند که غلبه بر آن، مستلزم سرمايه گذاري در کسب اطلاعات و دانش است (north, 1991). در غالـب تئوري هاي مديريت دانش، استفاده سازمان از دانش براي تطبيق مداوم خود با محيط خارجي (بازار، شرايط اجتماعي و سياسي، ترجيحات مشتري) برشمرده شده (borghoff and pareschi, 1998) و در برخي ديگر از تئوري ها، دانش به عنوان محصول توليد - و نه منبع توليد - انگاشته شده است.(kodama, 1995)
در دسته بندي اي کــــــه از سوي صاحب نظران کسب و کار ارايه مي شود، دهه 1980، دهه جنبش کيفيت (تاکيد بر اينکه براي دستيابي به کيفيت بهتر، همه کارکنان بايد از قدرت فکري خود بهتر استفاده کنند)؛ دهه 1990، دهه مهندسي مجدد (استفاده از فناوري براي بهبود فرايندهاي کسب و کار و کاهش هزينه ها)؛ و دهه 2000، دهه مديريت دانش لقب گرفته است.
مقاله حاضر به بررسي پيرامون اصلي ترين موضوع مديريت دانش، يعني دانش خواهد پرداخت. موفقيت در اين حوزه، بدون داشتن درکي درست و عميق از دانش، طبيعت و خصوصيات آن غيرممکن است. پس از فراهــم آوري مقدمات لازم درباره دانش، سيستم مديريت دانش و مولفه هاي آن را در انتهاي مقاله بررسي خواهد شد.

دانش، اطلاعات، داده
تعداد اندکي از نويسندگان و فعالان مديريت دانش، به ارايه تعاريف دقيق و متقاعدکننده از دانش پرداخته اند؛ (firestone 2000) مرور بر انواع تعاريف و تقسيم بنديهاي ارايه شده از دانش، پيش نيازي براي مديريت موفقيت آميز آن است. مي دانيم که از دانش تعاريف و دسته بنديهاي مختلفي ارايه شده است، لذا در اينجا برخي از معروفترين آنها در ادبيات مديريت دانش آورده مي شود.

يکي از پيشرفتهاي اصلي در مسير تعريف دانش، شناخت تفاوت ميان دانش، اطلاعات و داده ذکر شده است. (شکل 1)

داده، مجموعه اي از حقايق و امور مسلم درباره يک پديده است. اطلاعات شامل سازماندهي، گروه بندي و مقوله بندي داده ها در الگوهايي معنادار است؛ و دانش، اطلاعاتي است که با تجربه، زمينه، تعبير و تامل ترکيب شده و اقدام صحيح را ممکن مي سازد (daveport and prusak, 1998). چک لند (checkland and holwell, 1998) تقسيم بندي ديگري را در چهار مرحله ارايه مي دهد که در مرحله اول داده به معناي حقايقي است که در اطراف ما وجود دارد. اين لغت از کلمه لاتين (dare) استخراج شده که به معناي دادن است. از حجم زياد داده هايي که به ما داده مي شود، آن بخشي که مورد توجه ما قرار دارد، دريافته (capta) ناميده مي شود که از لغت لاتين (capere) به معناي دريافتن برداشت شده است. دريافتـــــه هاي ما در صورتي که در زمينه اي قرار گيرند و به عنوان بخشي از کل فراگيرتري معتنابه شوند، اطلاعات نام دارند.

اين فرايند مي تواند ادامه يابد و به چارچوبهاي گسترده تري از اطلاعات مختلف و مرتبط به هم منجر شود که در آن صورت بايد از لغت دانش استفاده کرد.
البته اين گونه دسته بنديها با انتقاداتي نيز مواجه شده است؛ براي مثال برخي مي گويند که هر سه سطح هرم شکل (يک ) از جنس اطلاعات هستند و تفکيک آنها در اين هرم درست نيست.(firestone, 2001)

شکلهاي صريح و ضمني دانش
نورث(north,1991) تفاوت ميان يک سازمان موفق و ناموفق را ناشي از اختلاف بين دانش قابل انتقال يا صريح (explicit knowledge) و دانش ضمني (tacit knowledge) مي داند. عبارات صريح وضمني، اولين بار توسط پولاني(polanyi, 1966) معرفي شد، ليکن عموميت آنها در مباحثات امروز ناشي از کتاب معروف «سازمان دانش زا» نوشته نوناکا و تاکوچي است.(nonaka and takeuchi, 1995)
نوناکاو تاکوچي در اين کتاب مدعي شدند که تاکنون مديران کمي موفق به درک مفهوم مديريت دانش شده اند. چرا که ايشان معناي دانش و الگوهاي خلق و به کارگيري آن را بد فهميده اند از فردريک تيلور تا هربرت سايمون به سازمان به عنوان ماشيني براي پردازش اطلاعات نگاه مي شده است. به همين جهت، تنها دانش مفيد، دانش رسمي و سيستماتيک يا سخت بوده است: داده ها، رويه هاي سازماني، نرم افزارها، فيلمها، گزارشهاي سازماني، بيانيه ماموريت، نمودار سازماني و امثالهم. اين نوع دانش به سادگي قابل پردازش رايانه اي، انتقال الکترونيکي و ذخيره در پايگاههاي داده است. شاخصهاي سنجش اين نوع دانش نيز سخت و شمارش پذير است: افزايش کارايي، قيمتهاي پايين يا افزايش بازگشت سرمايه.
اما نوع ديگري از دانش در سازمان وجود دارد که ديگر به صورت عيني (ive) قابل پردازش نيست، بلکه خاصيتي ذهني (subjective) دارد؛ بخش زيادي از توليد دانش در سازمان مرتبط با به کارگيري اين نوع غيرصريح از دانش و تبديل آن به فناوريها و محصولات واقعي است. در اين فرايند، دانش فردي کارکنان تبديل به دانش سازماني ارزشمند براي کل شرکت مي شود. اگرچه هردوي آنها دو روي يک سکه اند؛ دانش ضمني براي انجام امور و فعاليتها ضروري است و وابسته به افراد و درون ايشان است؛ دانش صريح سازمان غيروابسته به افراد است، ليکن به پشتوانه دانش ضمني کارکنان رشد مي کند.
نوناکا و تاکوچي خلق دانش در شرکت را بااستفاده از دو مولفه تشريح مي کنند: شکل (form) و سطح (level). و بدين ترتيب دو نوع تعامل را براي خلق دانش برمي شمارند: تعامل ميان دانش ضمني و دانش صريح (تعامل ميان دو شکل از دانش) و تعامل ميان دانش فردي و دانش سازماني (تعامل دو سطح). اين تعاملات چهار فرايند خلق دانش در شرکت را مشخص مي کنند. از ضمني به ضمني: براي مثال حسابدار شرکت& مهارت خاصي را به همکارش منتقل مي کند. اين نوع خلق قابليت کمتري در ايجاد تحول سازماني دارد. از صريح به صريح: حسابدار شرکت اطلاعاتي را از سراسر شرکت جمع آوري و به صورت گزارش مالي منتشر مي کند.
از ضمني به صريح: حسابدار شرکت، براساس تجربه چندساله خود، روش جديدي را براي بودجه بندي شرکت تدوين مي کند.
از صريح به ضمني: يکي از کارکنان شرکت، گزارش مالي شرکت را به عنوان ابزاري نو در عملکرد سازماني خود به کار مي بندد.
پويش، اشتراک و تعامل پيوسته دانش در اين مسير است که به خلق دانش جديد سازماني منجر مي شود. دانش ضمني يک فرد با مطرح شدن در جمع تبديل به دانش ضمني ديگران مي شود (تبديل در سطح)؛ دانش صريح سازمان با دروني شدن و تجربه شخصي به دانش ضمني تبديل مي شود (تبديل در سطح و شکل). دانش ضمني فرد، براي مثال با تدوين گزارشهاي سازماني، به دانش صريح و سازماني تبديل مي شود (تبديل در سطح و شکل). ترکيب دانشهاي صريح در بخشهاي مختلف سازمان، مي تواند مورد استفاده فردي در يک بخش قرار گيرد و تبديل به دانش صريح جديدي شود. (تبديل در سطح)
نوناکا (nonaka, 1991) تنها مزيت پايدار يک سازمان به عنوان يک کل را، در خلق دانش جديد، انتشار آن در اجزاي سازمان و به کارگيري در محصولات، خدمات، فرايندها و نظامهاي سازماني دانسته است.

سلسله مراتب کارکردي دانش
علاوه بر تقسيم بندي فوق، دانش مي تواند براساس کارکردهايي که دارد تقسيم بندي شود. دانش مي تواند کارکرد توصيفي (declarative) داشته باشد و به بيان چه چيزي يک پديده بپردازد، مي تواند کارکرد فرايندي (procedural) داشته باشد و چگونگي انجام واقعه اي را توصيف کند يا مــي تواند کارکرد علت - معلولي داشته باشد و چرايي وقوع يک پديده را تبيين سازد.(zack, 1999)

اين تقسيم بندي توسط کوئين و همکارانش (quinn et al., 1996) در مورد دانش حرفه اي يک سازمان به کار گرفته شده است. ايشان دانش حرفه اي در يک سازمـان، به ترتيب صعودي اهميت& در چهار سطح کارکردي تعريف کرده اند:
دانش درک يا دانستن چه چيزها(know - what) : از طريق آموزش رسمــي به دست مي آيد. اين سطح از دانش، براي سازمان ضروري است، ليکن براي موفقيت تجاري کافي نيست.
مهارت پيشرفته يا دانستن چگونـــــــگي ها(know - how) : تبديل آموخته هاي کتابي به اجراي اثربخش. توانايي به کارگيري اصول علمي يک رشته در دنياي پيچيده واقعي. اين سطح از دانش براي سازمان ارزش افزوده زيادي به دنبال مي آورد.
فهم سيستم ها يا دانستن چراها(know - why) : دانش عميق از چگونگي و روابط علت - معلولي يک رشته علمي. اين دانش به افراد حرفه اي اجازه مي دهد تا از سطح اجراي وظايف فراتر روند و به حل مسايل وسيع تر و پيچيده تر بپردازند و ارزشي فوق العاده را براي سازمانها ايجاد کنند.
خلاقيت خودانگيخته يا توجه به چراها(care - why) : شامل انگيزه، اشتيـاق و تطبيـق براي موفقيـت مي شود. گروههايي که اين خصوصيت را دارند معمولاً نتايج بهتري از گروههاي با ســــرمايه فيزيکي بيشتر توليد مي کنند. بدون اين خصوصيت، دانش حرفه اي سازمان ممکن است دچار رخوت شود و از تغيير و بهبود در جهت تطابق با الزامات محيط پيراموني باز بماند.
کوئين اظهار مي دارد که سه سطح اول دانش حرفه اي مي تواند در سيستم هاي سازمان، پايگاههاي داده يا فناوريهاي عملياتي موجود باشد؛ اما سطح چهارم مرتبط با فرهنگ سازماني است. وي همچنين خاطرنشان مي کند که اکثر سازمانها تمرکز آموزشي خود را روي سطح اول مي گذارند و کمتر به سطوح بالاتر مي پردازند.

تقسيم بندي معرفت شناختي دانش
برخي از محققـان علوم انساني به ارايه دسته بنديهاي ديگري پرداخته اند که مبتني بر معرفت شناسي هستند. هرون(heron and reason, 2001) از افراد پرکار در اين زمينه است که تاليفات متعددي را درباره توسعه حرفه اي و مديريتي داشته است. از نظر وي دانش را مي توان به چهار نوع تقسيم کرد. دانش تجربي که از تماس و برخورد مستقيم بـــا پديده ها حاصل مي شود. دانش توصيف کننده که برآمده از دانش قبلي است و پديده ها را از طريق تصاوير، شعر، داستان، موسيقي، رقص و امثالهم توصيف مي کند. دانش پيشنهاددهنده که توانايي آن را دارد تا پديده ها را با گـــــزاره هايي اخباري بيان کند و دانش کارکردي که دانستن چگونه انجام دادن عمل است و در قالب مهارتهـا و صلاحيتها خود را نشان مي دهد.
شايد تمام اين قبيل دسته بنديها ريشه در تعريف ارسطو از انواع دانش دارد. ارسطو، انواع دانش را برحسب مقاصدشان به سه دسته تقسيم کرده بود؛ دانش نظري که غايت آن فهم و تبيين چه چيزي پديده ها است. دانش ساخت دانستن چگونه ساختن و توليد اشياء و پديده ها است و دانش کارکرد که مرتبط با نحوه استفاده و کارکردن با پديده ها است. دانش اخير، چيـزي را نمي آفرينـد بلکه کامل مي سازد و اداره مي کند. (eikeland, 2001)

دانش به عنوان توانايي اقدام
نظريه پردازان سازمانهاي يادگيرنده صرفاً بربعد عملي دانش تاکيد دارند؛ آنها دانش را تــــوانايي يا ظرفيت اقدام اثربخش تعريف مي کنند و اطلاعات را داده اي مي دانند که ممکن است در اقدام اثربخش به ما کمک کند. (argyris, 1993: Senge, 1999)
از نظر سنگه(senge, 1999) ، ناديده گرفتن اين تفکيک باعث شده است که سازمانها در موج اول مديريت دانش، هزينه زيادي را صرف نرم افزارهاي فنـاوري اطلاعـات براي جمــــع آوري، ذخيره و استفاده از اطلاعات کنند. اين ديدگاه تا زماني که به دانش به عنوان يک شيئي نگاه مي کند تا يک فرايند، توانايي کمي در استفاده از آن دارد. و به همين خاطر شکست خورده تلقي مي شود. وي ايجاد موج دوم (و سازنده تر) مديريت دانش را منوط به پاسخگويي به دو سوال زير مي داند: انسانها چگونه دانش را توليد مي کنند؟ اين دانش چگونه در بين سايريني که نقشي در توليد آن نداشتند، منتشر مي شود؟ سنگه، دو سوال فوق را از چالش انگيزترين سوالهاي مديران در دو دهه آينده قلمداد مي کند.

جريان دانش
پس از رشد نظريه اي هايي که بر چگونگي توزيع و جريان دانش در سازمان تاکيد داشتند، مدلهايي نيز براي تبيين جريان دانش توسعه داده شده است. در اين ميان دو مدل معروفيت بيشتري دارند که مدل اول چرخه عمر دانش (knowledge life cycle) نام دارد و توسط موسسه همکاري بين المللي مديريت دانش مطابق شکل (2) معرفي شده است.(leitch and rosen, 2001)



در مرحله اول از اين جريان، اطلاعات و دانش تاييد نشده از تعامل با دنياي خارج به دست مي آيد. سپس دانش و اطلاعات تحصيل شده، در سازمان و در قالب تلاشهاي فردي يا گروهي تاييد و معتبر مي شود و در نهايت دانش تاييد شده در قسمتهاي مختلف، براي افزايش اثربخشي سازماني ترکيب و به کار گرفته مي شود.
مدل ديگري با نام مدل عمومي دانش، جريان دانش را در چهار فعاليت عمده سازمان مي دهد:(newman and conrad, 1999)
1 - خلق دانش، اشاره به کليه فعاليتهايي دارد که مـــــوجب ورود دانش جديد به سازمان مي شود؛
2 - ذخيره و نگهداري دانش که حفظ و موجود بودن دانش در سازمان را تضمين مي کند؛
3 - انتقال دانش شامل جريان يافتن دانش از يک گروه يا فرد در سازمان به گروه يا فرد ديگري؛
4 - به کارگيري دانش شامل فعاليتهايي است که از دانش در فرايندهاي کسب و کار استفاده مي کنند.
خصوصيات دانش
برخي ديگر از محققـان سازمان(spek and hoog, 1995) با دانش به عنوان اشيايي برخورد کرده اند که مي تواند شخصيتهاي مختلفي را به خود گيرد. اين رويکرد مشابه روش شي گراء است که در آن براي شناسايي و کارکردن با هريک از موجوديتهاي سازمان، صفات يا خصوصيـاتي به آنها نسبت داده مـــي شود.
در اين رويکرد مي توان انواع دانش را بااستفاده از چنين خصوصياتي شناسايي کرد: (borghoff and pareschi, 1998)
فعاليت: اشاره به فعاليتهاي سازماني دارد که دانش با آنها مرتبط است. هريک از فعاليتهاي سازماني مرتبط مي تواند به عنوان يک خصوصيت به دانش نسبت داده شود.
حوزه : خصوصيت حوزه اشاره به موضوع دانش دارد. براي مثال، دانش مي تواند متعلق به حوزه پزشکي، جامعه شناسي يا امثالهم باشد.
شکل : اين خصوصيت اشاره به شکل ارايه دانش دارد و مثلاً مي تواند کاغذي، الکترونيکي يا ذهني باشد.
نوع : اشاره به نوع دانش دارد و مي تواند مقاديري چون رويه، اصول راهنما، گزارش پيشرفت، گزارش شکست، دستنامه وامثالهم را اختيار کند.
محصول / خدمت: در برخي مواقع دانش در سازمان به طور مستقيم با يک محصول يا خدمت در ارتباط است که اين محصولات و خدمات به عنوان خصوصيت دانـش ذکـر مــي شود.
زمان و مکان: اين خصوصيت بيشتر به دانشهايي تعلق مي گيرد که به شکل ذهني هستند تا زمان و مکان دسترسي به آنها مشخص شود.
با تکميل اين خصوصيات براي دانشهاي موجود در سازمان، مي توان به ذخيره، بازيابي و توزيع آنها پرداخت.

مديريت دانش
به تبع تبديل دانش به منبع استراتژيک براي رقابت و بقاي سازمانها و جوامع، نياز به توسعه و اشراف بر روشهاي خلق، اشتراک و به کارگيري آن حياتي مي شود. تقاضا براي دانش به نوبه خود به تقاضا براي افزايش ذخيره دانش و توزيع آن منجر مي شود. (north, 1991) مديريت دانش، مجموعه اي از فرايندها براي فهم و به کارگيري منبع استراتژيک دانش در سازمان است. مديريت دانش، رويکردي ساخت يافته است که رويه هايي را براي شناسايي، ارزيابي و سازماندهي، ذخيره و به کارگيري دانش به منظور تامين نيازها و اهداف سازمان برقرار مي سازد.(daveport and prusak: 1998)
اطلاعات از طريق فرايند انساني و اجتماعي فهم مشترک، در هر دو سطح فردي و سازماني به دانش تبديل مي شود؛ و به همين خاطر مديريت دانش از مديريت اطلاعات متفاوت است. مديريت اطلاعات، ابتدا راه حل فناورانه را در نظر مي گيرد و فرهنگ و رفتار کارکنان را در مرتبه دوم اهميت قرار مي دهد. اين نگرش، مي تواند يکي از علتهاي بازدهي کم سرمايه گذاريها در فناوريهاي اطلاعاتي باشد. مديريت دانش با تاکيد بر اهميت انسانها و رفتار وفرهنگ کاري آنها به جاي تاکيدات فناورانه مديريت اطلاعات، آغاز مي شود و چارچوب معماري آن از دو بعد اجتماعي و فني تشکيل شده است.
نکته اساسي در اين باره آن است که توليد و انتشار دانش حاصل تعامل انسانها در حين کار است. ايده ها ممکن است در ذهن افراد شکل گيرد، اما اساسي ترين واحد توليد دانش در يک شرکت، تيمهاي کاري هستند. تاکنون انتشار دانش حاصله صرفاً در داخل همين تيمها صورت مي گرفته است. پس مسئله اساسي مديريت دانش، چگونگي انتشار و توزيع دانش کسب شده در يادگيري سازماني (تيمهاي کاري)، به مقياسي فراتر از اين تيمها و در سراسر سازمان است.

مديريت دانش بايد مشخص کند که دانش موجود در بنگاه چگونه با وجود تفاوتهاي فرهنگيرقابتهاي شخصـي& کارکناني که آموخته هاي خود را در ميان نمي گذارند يا کارکناني که جوياي دانش نيستند، توزيع و منتشر مي شود.(senge, 1999)

شکل (3)، نشان دهنده اجزاي هفت گانه سيستم مديريت دانش است. با تمرکز روي اين ابعاد و فراهم سازي آنها مي توان به مديريت دانش در سازمان پرداخت:


1 - براي کسب و کارهايي که مي خواهند در گردونه رقابت باقي بمانند، تشخيص دانش مورد نياز براي پشتيباني استراتژي هاي رقابتي ضروري است. تشخيص دانش، تلاشي ساخت يافته براي تعيين خلاء ها و نواقص دانش يک شرکت است. هرچه اين فاصله بزرگتر باشد، دستيابي به اهداف استراتژيک شرکت مشکل تر مي شود.
2 - تحصيل دانش به فعاليتهايي اطلاق مي شود که موجب از بين رفتن فاصله تشخيص داده شده در مرحلــــــه قبل مي شود. اين دانش مي تواند از افراد، گروههـا يا منابع درون و برون سازماني تحصيل شود.
3 - تمرکز بعدي فعاليتهاي مديريت دانش، روي به کارگيري دانش تحصيل شده است که از اثربخش ترين اجزاي اين مديريت است.
4 - مهياسازي شرايط، سياستها، سازوکارها و فناوريهاي مناسب براي به اشتراک گذاري دانش در سازمان، حلقه ديگري از مديريت دانش است که بر ترکيب جنبه هاي فرهنگ و فناوري سازمان تاکيد دارد.
5 - توسعه دانش (صريح و غيرصريح) کارکنان سازمان و افزايش توانائيهاي آنها، ديگر جزء سيستم مديريت دانش که متوجه پويايي کارکنان سازمان و دانش آنها است.
6 - نگاهداري دانش در کنار ساير فعاليتهاي برشمرده شده قبلي، محافظـت، دسترسـي بـــه موقع، استفاده مجدد و به هنگام سازي مداوم دانش سازمان را تضمين خواهد کرد.
7 - اندازه گيري دانش براي ارزيابي ذخيره و ميزان بهره وري دانش سازمان در سيستم مديريت دانش گنجانده شده است.

جمع بندي
خلق و به کـارگيري دانـش بـــراي رقابـت گرايي و حيات سازمانها ضروري شناخته شده است. دانـش نمي تواند به سادگي ديگر منابـع، ذخيـره و يا تصاحـب شود؛ و نمـي توانـد به سادگي آنها، به طور سيستماتيک مديريت و به کار گرفته شود.
فناوري اطلاعات تاکنون بيشترين سهم را در مديريت دانش داشته، به طوري که در پشت تمامي فعاليتهاي مديريت دانش، فناوري اطلاعات نهفته بوده است. ليکن بايد توجه داشت که فناوري پردازش اطلاعات تنها مولفه مديريت دانش نيست و تحول در فرايندهاي تصميم گيري، ساختار سازماني و نحوه انجام امور از ديگر اجزاي اين مديريت محســوب مي شود. سازماندهي براساس دانش مي تواند اساساً متفاوت با سازماندهي براساس مزيتهاي رقابتي سنتي باشد.(drucker, 1988: Quinn et al., 1996; senge and scharmer, 2001)
ادبيات مديريت دانش با سازمانهاي يادگيرنده نيز پيوند خورده است؛ يک سازمان يادگير& سازماني است که در خلق& تحصيل و تبديل دانش و در همسان سازي رفتارش بادانش و ديدگاههاي جديد تبحر دارد. براي يادگيري دانش جديد ضرورت دارد و اين دانش مي تواند از داخل يا خارج سازمان نشأت بگيرد ليکن تا زماني که به تغيير در نوع عملکرد سازمان منجر نشوند& يادگيري سازماني و به تبع آن بهبود را ايجاد نمي کند. از همين روست که يادگيري سازماني، به مديريت دانش نياز دارد.

[مژگان]

مولف/مترجم: پيتر دراکر / مترجمان : محمدرضا عسگري - نيما علي پور

مقدمه:
در چند سال آينده وقتي که تاريخ زمان ما نگاشته شود، اينگونه به نظر مي رسد که مهمترين رويدادهايي که مورخان خواهند ديد فناوري، اينترنت يا تجارت الکترونيک نخواهد بود. بلکه آنها يک تغيير و تحول بي سابقه در شرايط زندگي بشري را مورد توجه قرار خواهند داد. براي اولين بار رشد محسوس و فزاينده تعداد انسانها مورد توجه قرار مي گيرد. در نخستين گام آنها مي بايست خود را مديريت کنند که جامعه آمادگي لازم براي انجام اين امر را ندارد.


در طول تاريخ هيچ کس عملاً حق انتخاب نداشته است. تا حدود سال 1900 حتي در کشورهاي توسعه يافته اکثر غالب افراد جامعه حرفه پدر خود را اگر خوش شانس بودند دنبال مي کردند. اگر پدر شما يک کشاورز روستايي بود شما نيز يک کشاورز روستايي بوديد و اگر او يک صنعتگــــر بود شما نيز يک صنعتگر مي شديد و اين حرکت فقط به صورت نزولي بود و هيچ حرکت صعودي وجود نداشت.
امروزه بسياري از مردم حق انتخاب دارند. علاوه براين، آنها مي توانند بيش از يک شغل داشته باشند، به اين دليل که محدوده زندگي کاري افراد نزديک به 60 سال است. سه برابر چيزي که در سال 1900 وجود داشت. افرادي که در برنامه مديريت اجرايي بنده بودند (آنهايي که حدود 45 سال سن داشته و بسيار موفق بودند) گفته اند: هنگامي که مشغول کار هستند منتظر به پايان رساندن شغل خود نيستند.
دانش، حق انتخاب مي دهد، همچنين دانش شرح مي دهد که خانمها نيز مي توانند مشاغلي مانند آقايان داشته باشند. از نظر تاريخي زن و مرد به نسبت مساوي در نيروي کار سهيم بوده و مشارکت داشته اند، فکر يک زن خانه دار بيکار در قرن 19 يک خيال پوچ و بي اساس است. مردها و زنها به سادگي کارهاي مختلفي انجام مي دهند هيچ تمدني نيست که در آن هر دو جنس زن و مرد کارهاي مشابه انجام دهند. اما کـــار دانش جنسيت نمي شناسد و زنها و مردها کارهاي مشابه انجام مي دهند و البته اين موضوع تغيير و تحول بزرگي در شرايط زندگي بشري پديد آورد.
براي کسب موفقيت در اين دنياي جديد، ما بايد در ابتدا ياد بگيريم که چه کسي هستيم تعداد کمي حتي از افراد موفق مي توانند پاسخگوي اين سوالها باشند.
آيا مي دانيد در چه چيزهايي موفق و خوب هستيد؟ آيا مي دانيد براي رسيدن به حداکثر استفاده از نقاط قوت خود به يادگرفتن چه چيزهايي نيازمنديد؟ افراد کمي هستند که تاکنون اين سوالها را از خود پرسيده اند. برعکس، آنها خيلي هم از ناداني و جهل خود مغرورند. افرادي وجـــود دارند که از اينکه نمي توانند يک ترازنامه را بخوانند به خود افتخار مي کنند. امروزه اگر شما مي خواهيد موثر باشيد بايد بتوانيد آن را بخوانيد و درک کنيد. از طرف ديگر، حسابداراني هستند که از اينکه نمي توانند با ديگران همراه باشند و ارتباط برقرار کنند افتخار مي کنند و احساس غرور دارند. البته اينها چيزهايي نيستند که قابل افتخار يا غرور باشند چون هر کسي مي تواند ياد بگيرد که با ديگران با ملايمت و نرمي کار کند. به طور کلي، يادگرفتن شيوه هاي رفتاري کار سختي نيست و منشها و شيوه هاي رفتاري است که به انسان اجازه مي دهد تا به پيش رود.

خودشناسي
در سراسر تاريخ بشري تنها موفقترين افراد بوده اند که مي دانستند چه موقع «نه» بگويند. آنها هميشه مي دانستند که در جستجوي چه باشند، آنها هميشه مي دانستند که کجا خود را جاي بدهند و حالا همه ما بايد از آنها ياد بگيريم، خيلي سخت نيست. تنها کليد آن کار (کاري که لئوناردو داوينچي و موزارت انجام داده اند) ثبت نتايج حاصل از تصميمات آنهاست.
هرگاه شما کار مهمي را انجام مي دهيد آن چيزي را که انتظار داريد اتفاق بيفتد را بنويسيد. مهمترين تصميمات در سازمانها تصميمات افراد است. اخيراً تنها در بخش نظامي اين سوالها پرسيده مي شود که اگر ما يک فرمانده را براي رهبري يک پايگاه انتخاب کنيم از او انتظار انجام چه کاري را داريم؟ سه سال بعد آنها به گذشته و به آن چيزي که نوشته بودند توجه کردند و اکنون به اين نکته دست يافته اند که حدود 40 درصد تصميمات آنها نتيجه داده است.

ساختن نقاط قوت
درک نقاط قوت ما به وسيله دنبال کردن نتايج کارهايي ساده است که ما انجام مي دهيم. هنوز بسياري از ما نقاط قوت خود را دست کم مي گيريم و از آنها فقط به عنوان هديه استفاده مي کنيم. ما اموري را که در آنها خوب هستيم و توانايي داريم به نظرمان ساده مي آيند. ما به اين عقيده اعتقاد داريم مگر اينکه در آنها با مشکل مواجه شويم که در آن صورت اين مسئله خيلي خوب نخواهد بود، در نتيجه ما از نقاط قوت خود بي اطلاع مي مانيم و ما نمي دانيم که چگونه آنها را بسازيم.
ما در بعضي مواقع مي دانيم که چه هدايايي به ما اعطا شده است. ما بايد ياد بگيريم که به کجا تعلق داريم و بايد ياد بگيريم تا بتوانيم به طور کامل از نقاط قوت خود بهره مند شويم، ياد بگيريم و بفهميم که ضعفهايمان در چيست و ارزشهايمان کدامست. و ما نيز بايد ذات و طبيعت خود را بشناسيم: آيا با انسانها خوب ارتباط برقرار مي کنم؟ يا من يک گوشه گير هستم؟ من مرتکب چه چيزي شدم؟ و چه چيزي به کمک من مي آيد؟ متاسفانه هيچ کس اين چيزها را به ما ياد نداده است. در 30 سال آينده بيشتر انسانهاي تحصيلکرده بايد اين را ياد بگيرند که خود را در کار يا شغل و زندگي جاي بدهند.

بهبود بهره وري
فهميدن قدرت خود، به حساب آوردن ارزشهاي خود و دانستن اينکه به کجا تعلق داريم، اينها چيزهايي هستند که براي رويارويي با يک تغيير بزرگ در سازمانها ضروري هستند. بهبود بهره وري در کارکنان دانشگر وجود دارد. سازمانهاي موثر براي بهبود بهره وري افراد را در کارها و شغلهاي خود قرار مي هند که بتوانند بهترين کارها را انجام دهند و بيشترين سود را به دست آورند.
آنها افراد را در موقعيتهاي مختلف قــرار مي دهند و به افراد اين اجازه را مي دهند تا براساس شناخت توانشان خود را در موقعيتهاي مختلف قرار دهند. ديدگاه تاريخي به تلاشهاي سازمانها براساس مديريت بر خود چهارراه براي بهبود رشد و برانگيختن کارکنان دانشي عنوان کرده است:
1 - دانستن نقاط قوت افراد؛
2 - آنها را در موقعيت يا جايي قرار دهند تا بتوانند بيشترين بازدهي را داشته باشند؛
3 - به عنوان شريک رفتار کنيد؛
4 - چالشي بودن را به آنها تحميل کنيد.
کارکنان دانشي اين باور را ندارند که براي کارکردن از ساعت 9-5 حقوق مي گيرند. آنها باور دارند که آنها براي اينکه موثر باشند حقوق مي گيرند. سازمانهايي که متوجه اين مطلب هستند مـــوانع را از سرراه کارکنان دانشي بر مي دارند، قادر به جذب و نگهداري و برانگيختن آنها براي بهترين عملکرد خواهند بود و اين مسئله بزرگترين عامل مزيت رقابتي در 25 سال آينده خواهد بود.

نقش بخش اجتماعي
بيشترين و درست ترين پيشرفتي که در افراد سازمانها ديده ام، بخصوص در بزرگترين شرکتها، حاصل از مشارکت داوطلبانه افراد در سازمانهاي غيرانتفـاعي بوده است. جايي که آنها مسئوليت داشتـه اند و نتايج را مشاهـده مـي کردند و خيلي سريع مي فهمند که ارزش آنها چقدر است راه بهتر ديگر وجود ندارد تا ما بتوانيم قدرت خود را درک کنيم و بفهميم که به کجا تعلق داريم و اين مسلماً بهترين موفقيت براي دايره اجتماعي و مخصوصاً ارتباط آن با کسب و کار است.
امروزه ما درباره مسئوليتهاي اجتماعي شغلها يا کسب و کار صحبت مي کنيم. ما اميدواريم که به زودي درباره سازمانهاي غيرانتفاعي به عنوان بزرگترين فرصت (موقعيت) اجتماعي براي کسب و کار صحبت کنيم. اين موقعيتي است براي شرکتها تا بتوانند مديران را خيلي بيشتر از هر شرکتي يا دانشگاهي موثرتر کنند. اين يک نفع و مزيت منحصر به فرد است که دايره اجتماعي مي تواند ارائه کند.

[مژگان]

مولف/مترجم: جنيفر اسکرودر، هين‌چون‌چن، ميشل چاو و ديگران/ مترجمين: روح الله تولايي – احمد روحاني

چکيده:
پروژه کاپلينک بعنوان گامي در راستاي توسعه دولت الکترونيک و بصورت سيستم يکپارچه مديريت اطلاعات و دانش معطوف به شناسايي چالشهاي پيش‌روي سازمانهاي پليسي، در آغاز (به صورت آزمايشي) توسط آزمايشگاه هوش مصنوعي دانشگاه آريزوناي امريکا ، اداره پليس توکسان و اداره پليس فونيکس طراحي و راه‌اندازي شده است.
هدف پروژه کاپلينک توسعه سيستمها، تکنولوژي‌ها و متدولوژيهاي مديريت اطلاعات و دانش جهت تهيه، دسترسي، تجزيه و تحليل و تسهيم (سهم‌بندي) اطلاعات دروني و محيطي سازمانهاي پليسي مي‌باشد. کاپلينک بعنوان يک ابزار کاربردي براي انجام ماموريتهاي افسران پليس، امکان دسترسي آنها را به بانکهاي اطلاعاتي ديگر مراکز پليسي فراهم مي‌آورد.


امروزه اطلاعات مربوط به جرايم و گزارشهاي پليسي به سرعت در حال تغيير شکل از حالت ثبتهاي کاغذي به فرم بانکهاي اطلاعاتي مي‌باشند و بسياري از سازمانهاي پليسي براي تهيه اطلاعات مورد نياز خود از چنين سيستم‌هايي استفاده مي‌کنند. اما اين سيستمها توانايي تبادل اطلاعات بين مراکز پليسي را ندارند و تبهکاران - که همواره مرتکب رفتارهاي غيرقانوني مي‌شوند- نيز از اين موضوع حداکثر سوء استفاده را مي‌کنند. سازمان استانداردهاي فدرال آمريکا US Department of Justice, 1998)) يک سيستم گزارش‌گيري ملي حادثه محور ابداع کرده است که بخشي از آن به استانداردهاي گزارش‌نويسي ويژه مراکز پليسي اختصاص دارد تا در آينده گزارشهاي پليسي و تبادل اطلاعات تخصصي بين‌ آنها بصورت سيستمهاي گزارشهاي الکترونيکي توسعه يافته و فراگير شود.
در صورت فراهم شدن امکان اشتراک‌گذاري رکوردهاي اطلاعاتي پليس، زمينه‌هاي مديريت دانش – که پيش از اين در بخش‌هاي تجارت، صنعت و ساير بخشهاي دولتي وجود داشته است- نيز در پليس توسعه مي‌يابد و بدينوسيله در پي افزايش روز افزون حجم و تراکم اطلاعات، سهولت اکتساب و دسترسي به آنها براي پليس افزايش مي‌يابد.
در همين راستا بخش بزرگي از اين اطلاعات پليسي که به صورت گزارشهاي توضيحي و تشريحي وجود دارند، جهت تهيه مستندات سازماني و همچنين تجزيه و تحليل و توليد اطلاعات جديد –حتي به زبانهاي متفاوت- قابل کاربرد مي‌باشند.
نکته قابل توجه اين است که در سازمانهاي پليسي، دانش مورد نياز درباره فعاليتهاي مجرمانه افراد يا گروه‌هاي جنايتکار، توسط افسران شاغل در مراکز مختلف پليسي تهيه مي‌شود. اما اين دانشها با تغيير و تحولات و جابجايي افسران مذکور از بين مي‌روند. هرچند برخي از اين اطلاعات ارزشمند در پايگاه‌هاي داده سازمانهاي پليسي ذخيره مي‌شوند، اما ابزارهاي مورد نياز براي بازيابي و کاربردي کردن آنها يا وجود ندارند و يا براي انجام ماموريتهاي ديگر پليسي کاربرد ندارند.
اين شرايط در حالي وجود دارد که کارآگاهان و تحليلگران جنايي و جرم شناسان براي يکي از اساسي ترين فعاليت‌هاي معمول و روزانه خويش، يعني تحليل مسائل حوزه امنيت عمومي و انضباط اجتماعي به تجزيه و تحليل گزارشهاي جنايي و ديگر اطلاعات سازماني نياز مداوم دارند.
با سرمايه‌گذاري انجام شده بوسيله انستيتوي ملي دادگستري و بنياد ملي علوم آمريکا، يک تيم مشترک از آزمايشگاه هوش مصنوعي دانشگاه آريزونا و اداره پليس توکسان و اداره پليس فونيکس جهت توسعه کاربردهاي پروژه کاپلينک براي بخش پليس کشور فعال شده‌اند.
هدف پروژه کاپلينک توسعه سيستمها، تکنولوژيها و متدولوژي مديريت دانش، در برگيرنده حوزه‌هايي چون دسترسي، تجزيه و تحليل، تسهيم و اشتراک‌گذاري دانش در بين مراکز پليس و شامل اطلاعات سازماني و پيراموني آن مي‌باشد. مبناي اين طرح مطالعاتي معطوف به توسعه حوزه‌هاي؛ بازيابي، استخراج اطلاعات، هوش مصنوعي، سيستمهاي چند رسانه‌اي، سيستمهاي چند عامله و ارتباطات از راه دور مي‌باشد.
در اين پروژه عوارض روش‌شناسي تربيتي، اجتماعي و تغييراتي که سازمانهاي پليسي براي حداکثر کردن بازده سرمايه‌گذاري و حرکت به سوي مديريت دانش و اطلاعات لازم دارند، مورد مطالعه قرار گرفته است. مباني علمي اين تحقيق شامل علوم اجتماعي، تئوري تصميم‌گيري، تئوري ارتباطات، روانشناسي ادراکي و تحقيقات سازماني و مديريتي مي‌باشد. (Hauck & Chen, 1999)
در اين پروژه يک خط مشي و رويکرد مستقل، مقياس‌پذير (قابل توسعه)، پايدار و يک رابط گرافيکي کاربري براي توسعه سيستم کاپلينک در اداره پليس توکسان راه‌اندازي و بکار رفته است.
نقطه نظرات کاربران سيستم درباره عملکرد آن، امکان سنجش و مطالعه نقش و تاثير سيستم را بر افزايش کارآيي نيروي پليس و همچنين شناخت نيازهاي توسعه‌اي و تعميم آن نمايان مي‌سازد. در اين باره، توسعه اين سيستم به ساير مراکز پليسي بطور مداوم در حال انجام بوده و شامل حوزه‌هاي؛ تجزيه و تحليل مستندات سازماني، کم و کيف تسهيم اطلاعات، دروني سازي دانشها و افزايش سهم اطلاعات جغرافيايي در آن مي باشد.
تجزيه و تحليل اطلاعات تخصصي بر روي گزارشهاي جنايي که يکي از ارکان اصلي اين پروژه است، در اداره پليس فونيکس انجام مي پذيرد. امکانات اين بخش پروژه به گونه‌اي است که کاربر سيستم مي‌تواند شبيه توانايي موتورهاي جستجو در اينترنت، با استفاده از يک نام يا يک کليد واژه بر اساس جزئيات ديگر حوادث، در بين گزارشها به جستجو بپردازد. همچنين اين سيستم اجازه شناسايي رابطه بين موضوعات و نکات متفاوت را با امکان جستجوي اطلاعات يا کليد واژه‌هاي مرتبط براي کاربر فراهم مي‌آورد (مانند اسامي مجرمين سابقه دار يا وسايل نقليه‌اي که در اغلب جرايم استفاده مي‌شوند). اين سيستم همچنين به کاربر اجازه مي‌دهد به داده‌هاي تفکيک شده مکاني و جغرافيايي مربوط به موضوع ( يا محل) جرم دسترسي داشته باشد. اين قابليتها توسط تکنيک‌هاي خاصي از قبيل تبديل اسم به عبارت (Tolle & Chen 2000) ، استخراج مولفه ، خودسازماندهي شکل نقشه‌ها (Kohonen 95, Lin et al. 99) ، فضاي مفهومي (Chen et al. 95, Chen et al. 96) و موتورهاي جستجو فراهم شده اند.
هم اکنون طراحان اين سيستم در حال يکپارچه کردن بهتر قابليت «تجسم‌سازي» پروژه کاپلينک هستند.
روابط بين مولفه‌هاي متفاوت (مردم، وسائط نقليه، محل جرم، سازمانها) شبيه يک درخت هايپربوليک (توابع هذلولي) است و کاربر مي‌تواند همه مولفه‌هاي مرتبط با کليد واژه مورد نظر خود را جستجو کند و در فرم سلسله مراتبي مشاهده نمايد.
براي تکميل قابليت‌هاي اين سيستم در حوزه نقشه‌هاي جغرافيايي جرايم، از نرم‌افزارهايي چون "آرک آي.ام.اس " و " مَپ آبجکت "، براي شناسايي مناطق جرم‌خيز شهر توکسان استفاده مي‌شود. به گونه‌اي که کاربر سيستم مي‌تواند بروز هر حادثه‌ جنايي را به همراه محل وقوع آن روي نقشه پيدا کند. اين جستجو شامل توانايي تمرکز دقتي و تعيين ميزان وضوح مورد نياز مي‌باشد. اين جستجو بدين صورت است که کاربر سيستم، يک نوع جرم يا حادثه را مد نظر قرار مي‌دهد و با جستجوي آن در نرم‌افزار مزبور مکانهاي مختلف شهري از نظر آمار آن نوع خاص جرم و ديگر اطلاعات مرتبط را دريافت مي‌کند.
گام بعدي در اين پروژه، نظارت و ارزيابي و توسعه امکانات ارتباطي بين کاربران سيستم است. هدف اصلي اين گام، شامل ارتقاء توان پشتيباني سيستم از امکان ردگيري تغييرات در پايگاه‌هاي داده به روش هوشمندانه توسط کاربران مي باشد. در نمونه نخست سيستم کاپلينک امکان جستجوي داده‌ها در بانک اطلاعاتي آن ميسر است و در ادامه فرآيند توسعه آتي آن، امکان اضافه شدن ديگر بانکهاي اطلاعاتي بدان فراهم مي‌شود (Chau et al. 2001). به منظور شناخت نيازهاي اساسي کاربران، نيازسنجي آنان بطور مداوم انجام مي‌شود. در فرآيند نيازسنجي کاربران، آنچه که کارآگاهان و جرم‌شناسان براي آگاهي از منابع داده‌اي متفاوت نياز دارند مشخص مي‌شود. به عنوان مثال؛ بررسي وجود اطلاعات يا داده‌هاي جديدي درباره مظنون خاص يا وسيله نقليه بکار رفته در جنايت خاص. اين نيازسنجي بطور خودکار انجام يافته و کاربران سيستم از آخرين تغييرات به وجود آمده در بانکهاي اطلاعاتي بلافاصله خبردار مي‌شوند. بانکهاي اطلاعاتي متعددي وجود دارند که براي سازمانهاي پليسي اطلاعات ذي‌قيمتي دارند. به عنوان مثال وب سايتها و پايگاه‌هاي ‌داده‌ قابل دسترس زيادي در اينترنت وجود دارند و کاربران مي تواند در قالب يک رويکرد جامع از آنها استفاده کنند.
اين سيستم همچنين امکان شناسايي محل هر پايگاه داده‌ را براي کاربران خود فراهم مي‌کند. در مجموع اين سيستم بطور خودکار کاربراني را که شرح وظايف يا علائق تحقيقاتي مشابهي دارند به يکديگر متصل مي‌کند.
زير پروژه «اشتراک مساعي کاپلينک »، اشتراک اطلاعات و مديريت دانش را در سازمان ها]ي پليسي[ توسعه مي‌دهد. کاربران از طريق آن مي‌توانند به تبادل ايده‌ها پرداخته و منابع اطلاعاتي را با يکديگر به اشتراک بگذارند. به منظور ارائه خدمات بهتر بايستي سيستم براي هر کاربر يک سطح دسترسي خاصي ارائه دهد. چرا که امنيت داده‌هاي اين سيستم از حساسيت خاصي (بالايي) برخوردار است و بايستي از دسترسي افراد غير مجاز به سيستم جلوگيري بعمل آيد. بدين منظور براي تامين امنيت اطلاعات مورد مبادله – که از طريق اينترنت صورت مي‌پذيرد – از شيوه رمزنگاري استفاده مي‌شود.
علاوه بر اين، سيستم کاپلينک داراي اين ويژگي است که مي تواند دامنه خدمات خود را به ديگر مراکز پليسي خارج از اعضاي شبکه فعلي گسترش دهد.
نمونه اوليه اين سيستم در اداره پليس توکسان و نيز اداره پليس فونيکس به اجرا درآمده است. با توسعه اين سيستم در حوزه‌هاي تجزيه و تحليل منابع اطلاعاتي کاربري پليس، اشتراک مساعي اطلاعاتي، دروني‌سازي دانش و استفاده از نقشه‌هاي جغرافيايي، مي‌توان آن را به يک ابزار قدرتمند کاربردي در ماموريتهاي پليسي – از جمله تحقيقات و بازجوئي‌ها – تبديل کرد.

[مژگان]

مولف/مترجم: ترجمه: صمد مطلبي اصل

چکيده: هدف مقاله حاضر، بررسي مفاهيم کليدي مديريت شايستگي و ارائه چارچوبي براي توسعه روش شايستگي است که بدين منظور ويژگيهاي مديريت شايستگي را از 22 سيستم مديريت شايستگي و 18 سيستم مديريت يادگيري بررسي مي کند. يافته هاي پژوهش حاکي از آن است که زمينه هاي استاندارد باز (ازجمله xml) ، فناوريهاي در حال ايفاي يک نقش مهم در تکامل سيستم هاي مديريت شايستگي هستند. مقاله بر ويژگيهاي سودمند مديريت يادگيري براي سازمانهاي خصوصي و دولتي تاکيد دارد.


مقدمه
مديريت شايستگي يک موضوع پژوهشي مهم در زمينه مديريت دانش است و يک سيستم مديريت شايستگي اغلب با سيستم هاي مديريت ياد گيري آميخته است. مديريت شايستگي به لحاظ اينکه دانش کليدي مورد نياز يک کارمند يا يک سازمان را براي دستيابي به اهدافش تعيين مي کند، مي تواند سهم مهمي در سطح سازماني و فردي داشته باشد. مديريت شايستگي و مهارتها ، شديداً به تلاشهاي سازمان براي ايجاد مجموعه اي جهت توانمندسازي نيروي کاري به منظور افزايش مزيت رقابتي ، نوآوري و اثر بخشي، وابسته شده است. به علاوه‌، مديريت شايستگي مستقيماً‌ با تلاشهاي موسسه براي گسترش دانش داخلي و استقرار عمليات مديريت دانش سازگاربا عمليات موسسه ، مربوط است. مديريت شايستگي اخيرا به يک زمينه تحقيقي تبديل شده است که تلاشهاي سازمان را به سوي توسعه پرورش کارکنان، اشتراک دانش، تلاشهاي يادگيري الکترونيک موسسه و همينطور کاربردهاي فناوريهاي معنايي نظير مديريت هستي شناسي جلب مي کند.
هدف ما در مقاله حاضر ، مروري بر متداولترين و گسترده ترين سيستم هاي مديريت شايستگي است تا کاربردهاي مشخص اين سيستم‌ها را بررسي وجهت دهيهاي پژوهشي آينده را ارائه کنيم.

تعاريف
رويکرد شايستگي در مديريت منابع انساني رويکرد جديدي نيست . رومي‌هاي قديم ، شکلي از شايستگي را در تلاشي براي ارائه ويژگيهاي يک " سرباز خوب رومي "به‌کار بردند. معرفي رويکردهاي مبتني بر شايستگي در محيط سازمان ، از حدود سال 1970 شروع شده و از آن زمان به بعد ، توسعه و کاربرد سريعي داشته است . ديويد مک کللند ،‌روانشناس برجسته دانشگاه هاروارد ، در توصيف ايده " شايستگي " در ادبيات منابع انساني معروف است .

او بعداً استدلال کرد که آزمونهاي سنتي هوش ‌و همينطور شرايط ديگري مثل مدرک تحصيلي ، براي پيشگويي عملکرد شغلي محکوم به شکست هستند . استدلالهاي مک کللند در مخالفت با نارضايتي فزاينده با آزمون هوش و استعداد و رويکردهاي سنتي تجزيه و تحليل شغل براي انتخاب کارکنان، طرحي براي آزمون شايستگي بود . او به‌عنوان يک مورد کاوي ، انتخاب افسرهاي اطلاعات امور خارجه را مورد آزمون قرار داد. مک کللند در پژوهش خود ، به اين نتيجه رسيد که شايستگيهايي نظير حساسيتهاي ميان فردي، ملاحظات مثبت بين فرهنگي و مهارتهاي مديريتي ، مقامات ارشد را از افسرهاي اطلاعاتي معمولي متمايز مي کند.
در طي چندسال ثابت شد که رويکردهاي مبتني بر شايستگي ، به عنوان ابزاري مهم در بيشتر کارکردهاي سازماني‌، نظير برنامه ريزي نيروي انساني ،طرح جانشيني و ارزيابي عملکرد به شمارمي آيد.
دلايل اصلي براي انتخاب اين رويکردها به صورت زير است :
_ آنها مي توانند معيارهاي تشخيص مهارتها، دانش ، رفتارها و قابليتهاي لازم براي ارضاي نيازهاي فعلي و آينده انتخاب کارکنان را فراهم کنند.
_ آنها مي توانند طرحهاي توسعه فردي وگروهي را براي از بين بردن شکاف بين شايستگيهاي موجود و شايستگيهاي مورد نياز در انجام يک پروژه ، ‌نقش شغلي يا راهبرد سازماني ، متمرکز کنند.
براساس الگوي شايستگي کنسرسيوم(extensible markup language) hr-xml، شايستگي را مي‌توان به صورت زير تعريف کرد:
دانش ، مهارت ، توانايي و ساير ويژگيهاي مرتبط با استخدام ( نظير نگرش ، رفتار و توانايي فيزيکي ) که ويژه ، قابل تشخيص و قابل تعريف هستند و ممکن است نيروي انساني آن را داشته باشد و يا براي انجام يک فعاليت در يک زمينه تجاري خاص لازم يا مهم باشد .
در جدول 1، تعاريف اصلي "‌شايستگيها‌" را از نويسندگان و يا شرکتهاي مختلفي که به دنبال تلاش براي ارائه يک شناخت کامل از جوانب مختلف اين اصطلاح هستند، ارائه مي دهيم .
براساس تحليل تعاريف موجود و مطالعه و پژوهش ديگري که ما بر روي مديريت شايستگي انجام داده ايم، از اصطلاح " شايستگي " تعريف زير را ارائه داده ايم :
شايستگي ترکيبي از دانش ، رفتار و مهارتهاي صريح و ضمني است که به شخص ، نيروهاي بالقوه براي اثر بخشي در عملکرد کاري را مي دهد .
تحليل بيشتر مفهوم " شايستگي " ما را به اين نتيجه مي‌رساند که نوعاً شايستگي در قالبهاي زير تعريف مي‌شود :
_ طبقه: گروهي که شايستگيهاي همگن و يا مشابه در آن قرار مي گيرند.
_ شايستگي: يک نام توصيفي براي شايستگي ويژه.
_ تعريف: جمله (جملاتي ) که مفهوم اصلي اين شايستگي را تشريح مي کند .
_ رفتار آشکار شده : شاخصهاي رفتاري که يک فرد در صورت دارا بودن شايستگي ويژه اي ، آنها را نشان مي‌دهد .
جدول مثالي از يک تعريف شايستگي را در قالب طبقه ، شايستگي ، تعريف و رفتارآشکار شده نشان مي دهد . طبقه عمومي شايستگي ، " شايستگيهاي مديريت افراد " است که در بين ديگران مي تواند شامل شايستگيهاي " ايجاد روحيه تيمي " و " توسعه افراد " باشد . جدول مذکور تعاريف مشابه و رفتارهاي آشکار شده را نشان مي دهد .

چرخه حيات شايستگي و زمينه کاربردي اصلي
چرخه حيات شايستگي ، مجموعه اي از چهار مرحله کلان است که هدف آن ، ارتقا و توسعه مستمر شايستگيهاي فردي و سازماني است . اين چهار مرحله کلان عبارتند از : ترسيم شايستگي ، تشخيص شايستگي ، توسعه شايستگي و نظارت بر شايستگي .
هدف از ترسيم شايستگي آماده کردن سازمان جهت بازنگري بر کليه شايستگيهاي لازم براي انجام اهدافش است که به وسيله طرح تجاري سازمان ، الزامات پروژه ، نيازهاي گروه و نيازهاي نقش شغلي تعريف مي شوند . سطح تخصص لازم براي هر شغلي در اين مرحله بخوبي تعريف مي شود .
مرحله دوم ، تشخيص شايستگي است که به معني نمونه اي از وضعيت موجود شايستگي و سطح تخصصي مشابهي است که هر يک از کارمندها دارا هستند‌. تحليل شکاف مهارت نيز در اين مرحله ضروري است تا شکاف بين تعداد و سطح شايستگيهايي که کارکنان داراي آن هستند در مقايسه با تعداد و سطح شايستگيهاي لازم براي سازمان با توجه به نقش شغلي آنها، تعريف شود .
توسعه شايستگي مرحله سوم است و آن برنامه ريزي فعاليتهاست؛ چنانکه تعداد و سطح تشخيص شايستگيهايي که کارکنان بايدداشته باشند را براساس دو مرحله قبلي و تجزيه و تحليل شکاف مهارت ، افزايش دهد .
آخرين مرحله، نظارت بر شايستگيهاست يعني ارزيابي مداوم نتايج تحقق يافته، به وسيله مرحله توسعه شايستگي .
اجزاي اصلي يک سيستم مبتني بر شايستگي عبارتند از :
_ شناسايي / ارزيابي نتايج مطلوب : افراد نيازمند اين هستند که بدانند عملکرد سازماني که آنها سعي در دستيابي به آن براي شناسايي شايستگيهاي " وضع مطلوب" دارند چيست ؟ ارزيابي عملکرد سازمان همچنين اطلاعات خامي را براي کمک به ارزشيابي موفق تلاشهاي توسعه افراد ارائه مي کند .
_ الگوهاي شايستگي : شناسايي شايستگيهايي که به طور واقعي بر نتايج تاثير دارند .
_ ارزيابي شايستگي کارمند : افراد نيازمند آگاهي از شايستگيهاي کارکنان براي مقايسه آنها با وضـــع مطلوب هستند .

_ راهبردها و منابع توسعه کارکنان : افراد نياز به برنامه ها و منابع آموزش و توسعه دارند تا بتوانند به شکاف شايستگيها توجه کنند. در زير به تعاريفي از فرايندهاي حياتي در مديريت شايستگي مي پردازيم:
_ شناسايي شايستگي: فرايند کشف شايستگيهاي لازم براي عملکرد نمونه و کاملاً موفق .
_ الگوي شايستگي : يک توصيف داستان‌وار از شايستگيها براي يک طبقه شغلي ، گروه شغلي ، دايره ، اداره يا ديگر واحدهاي تجزيه و تحليل هدفمند.
_ ارزيابي شايستگي : فرايند مقايسه شايستگيهاي يک فرد با يک مدل شايستگي‌.
_ مديريت مبتني بر شايستگي : به کارگيري مجموعه اي از شايستگيها براي اداره نيروي انساني چنانکه عملکرد، به طور کارا و موثر به نتايج سازماني کمک کند.
_ استاندارد شايستگي : مهارتها و دانش ضروري که کارکنان بايد داشته باشند را مشخص و سطوح عملکردي که آنها بايد دست يابند را براي نشان دادن شايستگي در يک واحد يا وظيفه، تعريف مي کند .
_ نقشه شايستگي : مستنداتي که مجموعه شايستگيها را بويژه براي يک پست، شغل، گروه شغلي يا مجموعه اي از وظايف ، توصيف مي کند .
شايستگيها مي توانند در بخشهاي مختلف کارکردهاي مديريت کارکنان ، براي ايفاي يک نقش مهم در هر يک از آنها ، مورد استفاده قرار بگيرند .
شايستگيها در برنامه هاي کاربردي مديريت کارکنان به شرح زير مهم هستند‌:
_ برنامه ريزي نيروي کاري : شايستگيها به منظور ارزيابي نيازهاي فعلي و آينده شايستگي فردي و سازماني به کار مي روند. يک تجزيه و تحليل شکاف در اين مرحله مي تواند فاصله بين شايستگيهايي که تک تک کارکنان يا گروهها و يا حتي سازمان بايد داشته باشند و به طرح هاي نيروي کاري کمک کنند را آشکار سازد.
_ مديريت کارمنديابي: شايستگيها به منظور مقايسه قابليتهاي کانديداها با نيازهاي پست مورد نظر به کار مي روند‌. زماني که بهترين کانديدا مشخص مي‌شود شکافهاي شايستگي ، مقدمات يک برنامه يادگيري استخدام جديد را شکل مي‌دهد‌.
_ مديريت يادگيري : تجزيه و تحليل شکاف شايستگي مي تواند شايستگيهاي مورد نياز را تشخيص دهد.اين شايستگي مي تواند با موضوعات يادگيري مشابه مرتبط شود.
_ مديريت عملکرد : عملکرد کارمند در قبال نيازمنديها و همين طور اهداف شايستگي شغلي ارزيابي مي شود .
_ توسعه شغلي : شايستگيها براي طراحي برنامه هاي توسعه فردي کارکنان به کار مي روند . مي توان شايستگيهاي مورد نياز همه پست‌ها را بازنگري کرد واز طريق مقايسه شايستگيهايي که افراد دارا هستند، پست‌هاي بالقوه را شناسايي کرد و برنامه‌هاي کاري آنها را توسعه داد .
_ طرح جانشيني : سازمانها جايگزينهاي بالقوه را براي پست‌هاي کليدي ، براساس نيازمنديهاي شايستگي ارزيابي مي کنند .

توسعه الگوهاي شايستگي
در 10 سال اخير، بيشتر شرکتها و سازمانهاي دولتي به مباحثي همچون تحول سازماني، بهبود عملکرد، توسعه کارکنان،‌ طرح جانشيني و غيره، با اجراي برنامه هاي الگوسازي شايستگي توجه کرده اند تا عملکرد کارکنان را بانيازمنديهاي شغلي تطبيق دهند.
يک الگوي شايستگي فهرستي از شايستگيهايي است که از مشاهده عملکرد رضايتبخش يا استثنايي کارکنان براي يک شغل ويژه ، تهيه مي شود . اين الگو مي تواند شايستگيهايي که کارکنان بايد براي بهبود عملکرد خود در شغل فعلي توسعه دهند و يا براي ارتقا يا انتقال به شغلهاي ديگر آماده شوند را شناسايي کند . الگو همچنين مي تواند در تجزيه و تحليل شکاف مهارتها، يعني مقايسه بين شايستگيهاي موجود و مورد نياز سازمانها يا افراد ، مفيد باشد . يک طرح توسعه فردي مي تواند براي از بين بردن اين شکاف به وجود آيد . متغيرهاي مهمي که در خلال توسعه يک الگوي شايستگي بايد مورد توجه افراد قرار گيرند، استفاده از واژه‌نامه‌هاي مهارتها يا ايجاد واژه‌نامه‌هاي مخصوص سازمان و روشهاي شناسايي و تطبيق شايستگيها - مطالعات ميداني،مصاحبه ها ،‌گروههاي تمرکز و غيره - است .
شايستگيها قالبهاي ايجادکننده الگوهاي شايستگي هستند . براي مثال ، يک الگوي شايستگي براي يک مدير فروش ناحيه‌اي، ممکن است شامل شايستگيهايي نظير برنامه ريزي براي فروش ، کارتيمي، رقابت در بازار ، روندهاي صنعت و تفکر راهبردي باشد.
توسعه يک الگوي شايستگي گامهاي مختلفي را شامل مي شود که براي ايجاد و تاييد يک الگو لازم هستند . جدول 3 متداولترين گامهاي مورد استفاده در توسعه يک الگوي شايستگي را فهرست کرده است.

نتيجه گيري
مديريت شايستگي فعاليتي است که در سازمانهاي خصوصي و دولتي به مبحثي خيلي مهم تبديل شده است که به آنها درجذب و توسعه کارکنان مستعد کمک مي کند، شخص مناسبي را براي يک موقعيت شغلي شناسايي مي کند و طرح جانشيني ،‌تجزيه و تحليل آموزشي و ديگر کارکردهاي اصلي مديريت منابع انساني را انجام مي دهد .
در اين مقاله، علاوه بر تعريف مفهوم " شايستگي " ، چهار مرحله کلان در چرخه حيات شايستگي در يک سيستم مديريت شايستگي شناسايي شد که به ترتيب عبارتنداز: ترسيم، تشخيص، توسعه و نظارت بر شايستگي و آنها را به تفصيل مورد بحث قرارداده ايم .به علاوه، الگوريتمي را براي توسعه يک الگو شايستگي که هسته اصلي سيستم مديريت شايستگي است ارائه کرديم.

[مژگان]

مولف/مترجم: مجتبي ولي زاده

چکيده: يکي از استراتژي‌هاي توسعه اقتصادي که در خلال سالهاي اخير توجه زيادي به آن شده است، توسعه از طريق خوشه هاي صنعتي است. به دليل توجه روزافزون به دانش از نوع رسمي و ضمني و يکپارچگي آن با مفاهيم توسعه، در بحث خوشه هاي صنعتي نيز مي توان به مديريت دانش و کاربردهاي آن پرداخت. در اين مقاله پس از معرفي دانش ضمني، تعريفي از خوشه هاي صنعتي ارائه مي شود که تا حدود زيادي بر دانش و سرمايه اجتماعي تأکيد دارد و درنهايت، مفاهيم اساسي دسته‌بندي دانش مدار خوشه، عناصر به کارگيري و دگرگون کننده دانش در خوشه هاي صنعتي شامل سه دسته منابع درون شرکت، منابع درون خوشه و منابع بيرون از خوشه و زيرمجموعه هاي هر يک مشخص مي شود.


مقدمه
اقتصاد امروز جهان بر پايه اطلاعات و دانش بنيان نهاده شده است. پيشرفتهاي فناوري اطلاعات مانند تکنولوژي کامپيوتر و ارتباطات راه دور به وقوع انقلابي در عرصه اقتصاد انجاميده که نوع فعاليتها و روند تجارت را به گونه اي دستخوش تغيير کرده است که تا پيش از اين قابل تصور نبود.
بخشهاي توليدي و خدماتي، هر دو از انقلاب تکنولوژيک سود مي‌برند. اهميت اطلاعات به عنوان يکي از فرايندهاي توليد، براي درک بهتر نيازهاي مشتريان و نيز براي بهبود مستمر توليد و فرايند آن، يکي از جنبه هاي اين تأثير است. در اين دوره، قابليت بهره وري تنها به سرمايه و تجهيزات وابسته نيست؛ بلکه هرچه بيشتر به مهارت، دانش و تخصص کارکنان بستگي دارد. سازمانها نيز با درک اهميت دانش، در حال ساختاربندي مجدد خود براي استفاده از اين فرصت اند. توانمندسازي کارکنان، تبديل ساختار عمودي به ساختار افقي، تمرکززدايي و تأکيد بر نوآوري و بهبود مستمر در دستور کار اکثر سازمانهاي بزرگ قرارگرفته است.
استراتژي‌هاي توسعه اقتصادي بايد با اين ديدگاه جديد مطابقت داشته باشند. استراتژي‌ها بايد براي فراهم کردن نيازهاي اطلاعاتي سازمانها توسعه يابند و براي خلق داراييهاي دانش مدار سازمان ايجاد شوند. فعاليتهاي توسعه بايد از فناوري اطلاعات و ابزارهاي خلق دانش بهره گيرند. اغلب ابزارهاي مديريت دانش و تکنيک‌هاي آن مي توانند به توسعه اقتصادي سازمانها کمک کنند تا بهتر با منابع داخلي و خارجي دانش و اطلاعات ارتباط برقرار کنند.

دانش ضمني و رسمي
براي اينکه بدانيم چرا دانش در توسعه اقتصادي مهم است، لازم است اهميت دانش ضمني را درک کنيم. عصر اطلاعات صرفاً براساس قوه ادراک رسمي بنا نشده است. در اين دوره جديد، بهره‌گيري از دانش و اطلاعات به اندازه توليد آن ارزش دارد. توانايي استفاده سريع از اطلاعات و دانش براي کل نيروي انساني سازمان و نه فقط نخبگان و مديران ارشد ضروري است. دانش و اطلاعات يکسان نيستند. سلسله مراتب استاندارد از داده به اطلاعات و از اطلاعات به دانش و سپس به خِرد مي‌رود.
به عبارت ديگر، دانش ترکيب اطلاعات با تجربه، شرايط، تفسير و بازتابهاي مختلف است. اين مجموعه شکلي با ارزش از اطلاعات است که براي کاربرد در تصميم‌گيريها و فعاليتها آماده است.
تصميم گيري و حل مسئله شامل تحليلهاي سيستماتيک و عقلاني است. ما آنچه که بايد انجام شود را انجام مي دهيم؛ فرايند بررسي موقعيت، تصميم گيري و سپس اجرا. اين بخش از دانش ما تجربي و شهودي است. همان بخشي که از آن به عنوان دانش ضمني ياد مي شود. توانايي رشد و استفاده از اين دانش ضمني بر اساس تخصص، متفاوت است. البته اين به معناي ناديده گرفتن يا کم اهميت شمردن دانش رسمي نيست. دانش رسمي از پيکره طبقه بندي شده دانش تشکيل مي‌شود که فرايند علمي و فني براساس آن شکل مي‌گيرد. در واقع، هر دو شکل دانش ضمني و رسمي موردنياز است، چون با هم تعامل دارند. (Howells JRL., 2002) دانش ضمني مکمل دانش رسمي است که به فرد اجازه مي دهد، عناصر دانش رسمي را بگيرد و از دانش به مفهوم عام در موقعيتهاي خاص استفاده کند. خلاقيت، بينش و نوآوري مديون توانايي ذهن در حفظ و نگهداري دانش ضمني است.
يکي از مفاهيم دانش ضمني، سرمايه اجتماعي است. سرمايه اجتماعي، بخش تعاملي دانش ضمني به شمار مي رود؛ شبکه اي از ارتباطات و روابط که دانش ضمني را با جامعه تقسيم و ساختاري اجتماعي که همکاري و تعاملات را تسهيل مي کند. تعريف و ابعاد سرمايه اجتماعي آنقدر وسيع است که ديدگاه واحدي درباره آن وجود ندارد. در نتيجه، درباره نقش عناصر آن در توسعه اقتصادي نيز نظر يکساني نمي توان به دست آورد. ولي آنچه همه صاحبنظران بر آن يک قولند آن است که دانش ضمني سازماني بخش مهمي از فعاليت اقتصادي به شمار مي‌رود. اطلاعات، سرمايه اجتماعي و دانش ضمني، عناصر مهم فرايند توسعه اقتصادي محسوب مي شوند.

تعريف خوشه هاي صنعتي
يکي از استراتژي‌هاي توسعه اقتصادي که در خلال سالهاي اخير توجه زيادي به آن شده است، توسعه از طريق خوشه‌هاي صنعتي است.در خلال دهه 1990 ميلادي، رشد سريع ادبيات موضوع خوشه هاي صنعتي، ارتباطات قوي اي با ساير موضوعات مرتبط مانند مديريت بازرگاني، سياستهاي اقتصادي، فرهنگي و اجتماعي ايجاد کرد. البته اين رشد سريع باعث ايجاد ابهاماتي در تعريف واژگان و اصطلاحات وابسته نيز شد. بنابراين اولين گام اين مقاله، تعريف واژگان موضوع است. درابتدا، لازم است توجه شود که ما اينجا روي انواع تجمعات اقتصادي که در توسعه شهرهاي بزرگ به کار مي رود، بحثي نداريم. درواقع روشن است که در اين نوع تجميع، روابط اقتصادي به صورت تصادفي رخ مي‌دهد (منطق تعداد زياد سازمانها و رخدادهاي تصادفي)، ولي مزيت اقتصادي به وجود آمده اهميتي خاص دارد. شهرهاي بزرگ و چنين تجمعاتي، اقتصادهاي شهري شده را ايجاد مي کنند؛ يا به عبارت ديگر، مزاياي اقتصادي از عوامل يا شرايطي ناشي مي‌شود که به تمام سازمانهاي عضو اين تجميع سود مي رساند و منجر به صرفه‌جويي در مقياس مکاني مي شود.
ايده صرفه جويي در مقياس به واسطه تجميع جغرافيايي، تاريخچه اي طولاني در اقتصاد دارد که به اولين تجربيات آدام اسميت از تخصصي شدن کار و توضيحات مارشال در مورد آن بر مي گردد. مارشال معتقد است سازمانها بنا به دلايل زير مي‌خواهند در يک مکان قرار گيرند: اول اينکه، اين کار به آنها اجازه مي دهد از لحاظ تأمين نيروي کار متخصص و ماهر در مضيقه نباشند. دوم اينکه سازمانها مي‌توانند وروديهاي خاص يک صنعت مانند فناوري يا سرمايه گذاري را به صورت مشترک استفاده کنند. سوم، سازمانهايي که از نظر جغرافيايي به هم مي پيوندند، مي توانند حداکثر جريان اطلاعات و ايده هاي نو را خلق کنند. به عبارت ديگر، دانش توليد، فني و بازار راحت تر تسهيم و سريعتر به خلاقيتهاي ارزشمند تبديل خواهدشد.
تعريف ما از خوشه هاي صنعتي شامل نگاه مارشالي به صرفه جويي در مقياسهاي شهري بويژه مکاني است. اما مشخصاً از مفهوم تجميع جداست، چراکه تعاملات دانشي در خوشه تصادفي نيست و برعکس، کاملاً آگاهانه است، ساختاري اجتماعي دارد و براي رقابتي باقي ماندن ارزش قائل است.
در اين مقاله، با نگاهي دانش محور، خوشه صنعتي، ماهيتي اجتماعي - اقتصادي متشکل از بنگاههاي تجاري و غـيرتجاري است که ويژگيهايش توسط جـــامعه‌اي از افراد و سازمانهاي اقتصادي مشخص مي‌شود که در مجاورت هم در يک منطقه جغرافيايي خاص قرار گرفته‌اند.
در يک خوشه، بخش مهمي از جامعه موجود براي کسب صرفه هاي اقتصادي بيروني با يکديگر ارتباطات عمودي و افقي برقرار مي‌کننــد و ضمن رقابت با يکديگر در بسياري از موارد، همکاري جمعي و اقدامات مشترک با تهديدات و فرصتهاي مشترک دارند. ارتباط دروني اين بنگاهها و نهادها، کـاهش دهنده هزينه ها و تسهيل کننده خلق و تسهيم موجودي مشترکي از توليدات، فناوري، دانش سازماني و درک نياز مشــتريان براي توليد محصولات و خدمات بهتر در بازار است.

دسته‌بندي دانش‌مدار خوشه‌هاي صنعتي
در گذشته اي نه چندان دور، خوشه‌هاي صنعتي را صرفاً براساس مزاياي اقتصادي منتج از نزديکي جغرافيايي دسته بندي مي‌کردند. ولي امروزه رويکردي نسبتاً متفاوت شکل گرفته است که به مفهوم خوشه به عنوان عاملي در مزاياي رقابتي مي‌نگرد. (Porter,1998). با اين نگاه، قدرت يک خوشه به يک‌سري از عوامل تعاملي بستگي دارد که عبارتند از: استراتژي شرکت، محيط و شرايط نهاده ها، محيط و شرايط تقاضا، صنايع وابسته و پشتيبان، سياستها و مشوقهاي مالي دولت و ... . اگرچه اين رويکرد به عناصر دانش مدار به عنوان پيوند اجتماعي توجه بيشتري دارد، ولي هنوز هم روي ارتباطات اقتصادي تأکيد زيادي مي شود.
اخيراً به دليل روشن شدن نقش مهم دانش در توسعه خوشه ها، تحقيقات زيادي به صورت تئوري و تجربي صورت گرفته است تا عناصر دانش مدار به عنوان عوامل اصلي قدرت يک خوشه به حساب آيند. (Keeble D, Wilkinson F., 1999) بر اين اساس در جدول (1) يکسري متغيرهاي کليدي که بايد در چارچوب جامع دانش‌مدار خوشه هاي صنعتي در نظر گرفته شوند، وجود دارد.

عناصر به کارگيرنده و دگرگون کننده دانش در خوشه هاي صنعتي
در اين بخش به بررسي نقش مديريت دانش در توسعه خوشه هاي صنعتي مي‌پردازيم که در حرکت رو به جلو و شناخت عميقتر پوياييهاي فني و دانشي خوشه هاي صنعتي اهميت بسزايي دارد. اگر در يک خوشه، طبقه بندي عملياتي فعاليتها را کنار بگذاريم و توجه خود را به ماهيت نوآوري قابليتهاي دانش فني معطوف کنيم، به تمايزي بسيار مهم پي مي بريم؛
برخي عناصر نظام دانش گرايش بيشتري به استفاده، کپي برداري و اقتباس از دانشهايي دارند که در نظام توليد جا افتاده اند، اما برخي ديگر بيشتر به کسب، خلق، پردازش و تسهيم دانشهاي نو گرايش دارند تا آنها را در نظامهاي مذکور به اجرا درآورند. (Lawson C, Lorenz E. 1999) براي مثال عناصر به کارگيرنده دانش شامل نگهداري يا توسعه ظرفيت استفاده از حالتهاي موجود توليد، آموزش کارگران در زمينه روالهاي تثبيت شده بهره برداري يا در بستر خوشه و تقليد از شيوه هاي توليد شرکتهاي مجاور مي شود. عناصر دگرگون کننده دانش نيز مديريت فرايندهاي نوآوري، طراحي و ساخت محصولات يا جست و جو، انتخاب، اقتباس و شبيه سازي محصولات جديد يا فناوريهاي فرايند توليد (از خارج خوشه) را شامل مي شود.
مفاهيم به کارگرفتن دانش و دگرگون کردن آن در دو سر طيف يکساني قرار دارند، اما تمايز آنها براي تحليل کل سيستم‌هاي دانش خوشه اي اهميت دارد. براي مثال، شرکتي مي تواند فناوري جديد را پيدا و اقتباس کند که به طور کامل از درون خوشه کپي برداري شده باشد. درست است که برخي از شرکتها ممکن است به طور انفرادي مقداري نوآوري به خرج دهند، اما به کل خوشه هيچ گونه اندوخته دانش افزوده نشده يا اين افزايش ناچيز است. مقدار زيادي از مبادلات، به کارگيري و کپي برداري از دانش ممکن است در نظام خوشه اي درون نگر رخ دهد که براي شرکتها به صورت انفرادي، پوياييهايي نيز به همراه آورد، اما کل خوشه همچنان از لحاظ فني ايستا باشد.
گستره وسيعي از فرايندها وجود دارد که شرکتها مي توانند به کمک آنها به اندوخته دانش خود بيفزايند. با نگاهي به بررسي رومين (1998) درباره مطالعات تشريح کننده کسب قابليت مي توانيم اکثر آنها را به سه سازوکار کلي تقسيم کنيم.
نخست آنکه مي توان از طريق فعاليتهاي فني مختلف در داخل، به کسب قابليتها پرداخت. مشاهده فعاليتهاي توليدي معمول، کسب دانش از طريق فعاليتهاي تعميرات و نگهداري يا آماده سازي مجدد تجهيزات، آزمايشها و مهندسي معکوس نظام يافته، توسعه فناوري سازماني يا حتي پژوهشهاي کاربردي در اين دسته مي‌گنجند.

دوم آنکه مي توان دانش را از منابع بيروني کسب کرد، خواه به صورت کمابيش منفعلانه يعني درنتيجه انواع مختلف تعامل با دنياي بيرون يا به صورت مجموعه اي از تلاشهاي پژوهشي آگاهانه و فعالانه. (البته گاهي اين منابع دانش بيروني است که آگاهانه و فعالانه عمل مي کند.) (Romijn, H., 1998)
سرانجام آنکه از طريق تربيت سرمايه انساني در سطح شرکتها نيز مي‌توان قابليتها را تقويت کرد. (از طريق آموزش رسمي يا غيررسمي يا بسادگي از طريق استخدام افرادي که دانش موردنظر را دارند.) البته به هنگام طبقه بندي روشها و فرايندهاي يادگيري، شناخت فرق بين عناصر به کارگيرنده دانش و تقويت عناصر دگرگون کننده دانش در سيستم مهم است. براي مثال، در يک سطح ممکن است يادگيري فني درون شرکتها فقط در انتقال مهارتها و دانشهاي موجود خلاصه شود. مثلاً کارمندان تازه وارد مي توانند با مشاهده عمليات توليد، روالها و رويه ها را ياد بگيرند. مي توان با تسهيم دانش موجود، سطوح موجود قابليت به کارگيري دانش را گسترش داد و مقياس بزرگي از توليد را تحت پوشش قرار داد. اما در سطحي ديگر، تلاش شرکتها براي فراگيري از عمليات توليد، تعميرات، نگهداري و آماده سازي مجدد تجهيزات ممکن است قابليتهاي نوآوري آنها را تقويت کند. درنتيجه ممکن است تلاشهاي عملي صورت گيرد تا قابليتهاي ايجاد دگرگوني تقويت شود. منابع مختلف مهارت و دانش که به هر دو نوع يادگيري کمک مي کنند، در جدول (2)خلاصه شده اند و تهيه مطالب تشريحي و تطبيقي در همين چارچوب يا چارچوبهاي مشابه، گام مهمي به سوي شناخت عميقتر فرايند يادگيري در خوشه هاي صنعتي خواهد بود. (Bell M, Albu, M., 1999) توجه به اين نکته نيز در پژوهشها اهميت دارد که در گذر زمان اهميت نسبي سازوکارهاي مختلف يادگيري تغيير مي‌کند.

نتيجه گيري
امروزه دانش و اطلاعات در حال تغيير ماهيت اقتصاد و الگو‌هاي توسعه اقتصادي محلي هستند. شرکتها نيز در حال تغيير نوع کار و شناسايي متغيرهاي مؤثر بر تصميمات خود هستند. استراتژي‌هاي توسعه اقتصادي بايد بتوانند با اين تغييرات مطابقت کنند. به علاوه، ما به دنبال درکي بهتر از چگونگي تأثير اطلاعات و دانش روي اقتصاد به طور عام و روي روشهاي موفقيت تئوري‌هاي اقتصادي به طور خاص هستيم. در نتيجه، تعداد زيادي از تئوري‌هاي جديد توسعه اقتصادي به وجود آمده اند که مي‌توانند در جهت دهي به فعاليتهاي توسعه اقتصادي محلي مفيد واقع شوند. يکي از اين تئوري‌هاي جديد و درعين حال مهم و همه گير بحث خوشه‌هاي صنعتي است.
در گذشته، تعريف سنتي خوشه ها براساس هزينه و منابع فيزيکي بود، ولي در حال حاضر دانش و اطلاعات عامل مهمي در توليد و يکي از جنبه هاي درک فرايند خوشه هاست. مايکل پورتر معتقد است: «‌خوشه‌ها حجم وسيعي از مهارت،اطلاعات, روابط و زيرساختها را در يک زمينه خاص ارائه مي کنند.» (Porter, 2000) در واقع، خوشه ها ابزاري مؤثر براي مديريت دانش به شمار مي‌روند. خوشه‌هاي جغرافيايي متشکل از افراد، شرکتها و نهادها و مکانيزم قدرتمندي براي افزايش و انتقال دانش فردي با سرعت زياد است. وقتي عناصر يک شبکه يادگيري در يک مکان متمرکزند، تسهيم دانش، مهارتها، تخصص و تجربه بسيار آسانتر است.
ابزارهاي مديريت دانش مي توانند براي تعيين و شناسايي داراييهاي محلي که يک خوشه را مي سازند، نيز استفاده شوند. اين ابزارهاي سازماني حتي مي‌توانند يک گام جلوتر هم بروند و حتي به ايجاد خوشه نيز کمک کنند. براي ايجاد يک خوشه موفق حتماً به مکانيزم تسهيم اطلاعات نياز داريم. وجود چنين مکانيزمي براي ايجاد مجموعه اي از بنگاههاي اقتصادي و نهادهاي پشتيبان بسيار حياتي و مهم است. اين مجموعه ها اغلب براي خلق يک شبکه انعطاف پذير محلي توليد تلاش مي کنند. (De la Mothe J. and Paquet G., 1998) شبکه ها علاوه بر دانش هسته توليدي و صنعتي، خدمات نوسازي و پشتيباني فني بازاريابي، آموزش و طراحي محصول و ... را نيز برعهده دارند. ايجاد چنين مجموعه‌هاي محلي، نمونه اي از پياده سازي يک استراتژي موفق توسعه اقتصادي بر پايه مديريت دانش است.
بايد توجه داشت مکانيزم ايجاد ارتباطات و تسهيم دانش بخش مهمي از ايجاد سرمايه اجتماعي براي توسعه اقتصادي است. با ايجاد سرمايه اجتماعي، اين فعاليتهاي سازماني به ثبات اقتصادي يک محل خاص خواهد انجاميد. اگر شرکت در ايجاد شبکه اي پويا از ارتباط محلي، مهارتها و دانش ضمني موفق باشد و نهادهاي آموزشي و فراهم کننده اطلاعات در خوشه بخوبي از عهده کار خود که همان خلق دانش و انتشار آن در سطح خوشه است برآيند، شرکت رغبت چنداني به ترک خوشه و فعاليت در خارج از آن نخواهد داشت.

[مژگان]

مولف/مترجم: منيژه اکبري و مجتبي طهماسبي آشتياني

چکيده: امروزه تلاش روزافزون سازمانهاي پيشرو در دنياي رقابت و کسب و کار اين است که يک استراتژي مشخص جهت مديريت دانش و جذب تجربه هاي سرمايه انساني داشته باشند که اين خود باعث پديد آمدن مشاغل جديد براي سازمان در اين راستا شده است. از اين رو اين مقاله به طور خلاصه مي کوشد ضمن تبيين گامهاي استراتژي مديريت دانش،به معرفي يکي از مشاغل مهم و کليدي دراين فرايند تحت عنوان کتابداران ويژه بپردازد.اين افراد به عنوان واسطه هايي بين افراد سازمان به عنوان منابع دانشي دروني و منابع دانشي و اطلاعاتي خارج از سازمان هستند که ضمن ارضاي نيازهاي اطلاعاتي و دانشي کارکنان سازمان از بيرون سازمان به مستند سازي و جمع‌آوري دانش موجود، تحت نظارت مديران دانشي در سازمانهاي پيشرو در جهان کسب وکار مشغول به فعاليت هستند.


مقدمه
امروزه دانش و متعلقات ناملموس آن نه تنها به طور فزاينده اي باعث تحرک کسب و کارها شده است بلکه به عنوان کل يا بخشي از توليدات شرکتهاي عرضه کننده کالا وخدمات به شمار مي آيند. دانش فني، طراحي کالا، نوع عرضه، درک مشتري، ابداعات و خلاقيتهاي شخصي ، از جمله عوامل دانش مدارو ارزش آفرينند. توانمنديها دانشي ـ سرعت، پيچيدگي، گذشته نگري، قضاوت و انعطاف پذيري ـ دقيقاٌ ابزار مورد نياز براي حضور موفق در يک اقتصاد رقابتي است. با نگاهي دقيقتر، دنياي جديد صنايع و کسب وکار بر پايه دانش شناخته مي شود و در سطح وسيعتر، مطالعه مديريت دانش از نياز شرکتها براي مديريت اثر بخش منابع در رقابت هاي اقتصاد جهاني شکل مي‌گيرد .
پيتردراکردرمقاله معروف خود درمجله هاروارد بيزينس ريويو به نام «درجستجوي کمال» درمورد لزوم استفاده از دانش جديد در سازمانها چنين مي گويد:
«دانش به صورت مداوم خودش را منسوخ مي کند و دانش پيشروي امروز، جهل فرداست». و در ادامه پيشنهاد مي کند که توجه به مديريت دانش بايد مرکز توجه اوليه سازمانهاي امروزي قرار گيرد.همچنين پيتر سنگه در همين ارتباط مي گويد:
سازمانهاهي موفق، مزيت رقابتي را از طريق کاهش کنترل و افزايش يادگيري که اين خود از طريق خلق و به اشتراک گذاشتن مستمر دانش جديد به دست مي آيد، ايجاد مي کنند. آنچه مسلم است توجه به مقوله دانش و مديريت دانش در سازمانهاي قرن 21 در اولويت قرار گرفته است، اما سوال مهم در اينجا اين است که اين امر به دست چه کساني در سازمانها صورت مي پذيرد؟

سازمانهاي دانشي ومديريت دانش
مفهوم دانش صرفا به معناي انتقال آگاهي و اطلاعات نيست، بلکه منظور از دانش، خلاقيت، آفرينندگي و پويندگي است.براين اساس يک سازمان دانشي ايده ساز بوده و بکارگيرنده ايده هاي نو است و از اين طريق به مزيت رقابتي دست پيدا مي‌کند. (الواني،1377)
داونپورت وپورساک (1998) مديريت دانش را رويکردي ساخت يافته مي دانند که رويه هايي براي شناسايي ، ارزيابي، سازماندهي، ذخيره‌سازي و بکارگيري دانش به منظور تامين نيازها و اهداف سازمان را درخود جاي مي دهند. درتعريفي ديگر مديريت دانش شامل ترکيب اطلاعات داخلي و خارجي و تبديل آنها به دانش فعال از طريق سکوي تکنولوژي است.(DiMattia.S&Oder.N,1997)
مرکز بهره وري کيفيت آمريکا (APQC) که يک سازمان آموزشي غير انتفاعي و تحقيقي است، مديريت دانش را به اين صورت تعريف کرده است: استراتژي ها و فرايندهاي شناسايي ، تسخير ، کسب قدرت نفوذ در دانش براي افزايش قدرت رقابتي.
مطابق با يافته هايي که گروه گارتنر در سال1998 به دست آورده است شروع بکارگيري سيستم هاي مديريت دانش و توسعه آن، توسط شرکتهاي بزرگ بوده است. يک سوم از 1000 شرکت منتخب مجله فورچون در برنامه هايشان در سال 1999 مديريت دانش وجود داشته است. استفاده از مديريت دانش براي حل مسائل مهم سازماني مانند به روز بودن و بقاي شرکت در مواجهه با تغييرات متناوب محيطي روبه افزايش است که خود شامل فرايندهاي سازماني است که ترکيبات سينرژيک از داده‌ها را جذب مي‌کند وتوانايي پردازش داده را با تکنولوژي اطلاعات و خلق و ابداع دانش جديد دارد. البته در دنيايي که همه چيز براي سازمان نامشخص و مبهم است، (بخصوص از جهت اقتصادي ) فقط دانش است که يک مزيت رقابتي محسوب مي شود و سازمانهايي موفق اند که به صورت مستمر دانش جديد خلق کرده و آن را به صورت گسترده در سازمان منتشر کنند و به سرعت تجسم واقعي آن را در محصولات و خدمات جديد نشان دهند.
به نظر مي رسد بسياري از مباحث مديريت دانش شباهت زيادي با مباني مديريت اطلاعات دارد: جمع آوري مدارک، ذخيره آنها، تهيه دفاتر واسناد مکانيزم هاي گردش و ارتباطات و غيره. با اين حال مديريت دانش چندين ويژگي اختصاصي دارد که آن را از شيوه هاي سنتي برخورد با داده ها و اطلاعات متمايز مي کند .
همانطور که داونپورت و پودساک مي‌گويند: دانش در فرايند مديريت دانش از طريق ذهنهايي که آن را به کارمي گيرند، به وجود مي‌آيد. دانش کارکنان شامل شايستگيها ، مهارتها ، استعداد ، افکار ، خلاقيت ، تعهدات، انگيزه ها و نوآوريهاي آنهاست. دانش در ارتباط با اين مسئله است که افراد چقدرکارشان را خوب انجام مي‌دهند، چگونه با مشتري ارتباط برقرار مي‌کنند و طرق مختلف را براي انجام کار با بالاترين کيفيت به کارمي برند. البته در اين شکي نيست که فرايند مديريت دانش متاثر از جنبش کيفيت جامع و استراتژي هايي است که براي بهبود اقتصاد به کار برده مي شود.
تلاشهاي اخيري که در سازمانها براي کوچک سازي صورت گرفته، همراه با تلاش براي حفظ دانش کارکنان بوده است. سازمانهاي دانش محوري مانند شرکتهاي مشاوره ، حسابداري و آژانس هاي تبليغاتي به اين نتيجه رسيد‌ه‌اند که با بازنشسته شدن يا ترک خدمت خدمت کارکنان بخش زيادي از دانش سازماني خود را از دست مي دهند. چالش بزرگ اين بود که چگونه ابتکارات حرفه اي ، تجربيات و دانش را از شخصي بگيريم و به ديگري منتقل کنيم. گرچه تقسيم مغز و فکر آدمي گاهي کاملا غير منطقي به نظر مي رسد، اما اين کار از طريق سيستم دانشي امکان پذير است. (McInerney,1999)
بنابراين با توجه به نقش و اهميت استقرار سيستم مديريت دانش و اجراي آن در سازمانهاي پيشرو گامهاي اجراي استراتژي مديريت دانش رامطابق با جدول شماره يک مي توان تصور نمود که البته اين مقاله قصد ندارد به تجزيه و تحليل اين گامها بپردازد. پس مي توان با در نظر گرفتن اين مراحل به نقش کليدي مجريان واقعي دانش در سازمانهاي دانشي پي برد.
با توجه به فرايند اجراي مديريت دانش مي توان گفت اين فرايند مستلزم مهارتها و نقشهاي گوناگوني است. هماهنگي، گزارشگري، تشخيص نيازها، گردآوري دانش، شناسايي دانشگران، ايجاد تشکلهاي حرفه اي. در شرايط پيچيده امروز با وجود تخصص ها و مهارتهاي متفاوت مطمئنا نمي‌توان انتظار داشت مديران همه اين مهارتها را داشته باشند و يکه و تنها انقلاب و تغييري در سازمان ايجاد کنند.


در ارتباط با اجراي اين فرايند يکي از مشکلات و موانع عمده، حجم عظيم اطلاعات متنوع و پراکنده و غير قابل دسترس است. هر چند تقريبا همه سازمانهاي پيشرو تکنولوژي اطلاعات را براي نظم،ذخيره و رمزگذاري اطلاعات و يا دانش مورد نظر خود به کار مي برند و گاهي اوقات براي دسترسي اعضا در بيشتر موارد دانش سازمان را در مخازن و کتابخانه هاي آن قرار مي دهند و با استفاده از بانک هاي اطلاعاتي به عنوان ابزاري براي دسترسي سريع به اطلاعات به توسعه دانش ومديريت دانش مي پردازند. با اين حال امکان رمزگذاري دانش مکتوم و پيچيده که صاحبانش آن را به مرور زمان کسب کرده اند، در قالب اسناد و يا صفحات رايانه اي وجود ندارد. به همين علت است که فرايند مديريت دانش سازماني علاوه بر موارد فوق، استفاده از ابزارهايي چون نقشه کشي و مدل سازي دانش سازمان به شناسايي فرد صاحب دانش وهدايت جوينده دانش به سوي وي و تشويق آنان به مبادله دانش را دربرمي گيرد. در همين راستا سازمان نيازمند متخصصاني است که فرايند تشخيص نياز‌هاي اطلاعاتي، گرد آوري ، طبقه بندي و دسترسي سريع به دانش سازماني را براي کارکنان انجام دهند و به عبارت ديگر دانش سازماني را جمع آوري و مديريت کنند.

مجريان دانش
فرايند مديريت دانش عموما زير نظر تيمي با مهارتهاي مختلف بوده که اغلب شامل مديران سيستم هاي اطلاعات،متخصصان و توسعه دهندگان وب ها و کتابداران ويژه وديگران است و کتابداران ويژه هميشه افراد مهم دراين تيم محسوب مي شوند. (McInerney,1999)
براي کتابداران ويژه، کارکردن با دانش امري طبيعي است. آنها بيش از آن که محافظ کتاب باشند،فراهم کننده اطلاعات هستند. آنها شرکت خود را بخوبي مي شناسند و مي‌توانند بيشتر مانند يک فروشنده يا راهنماي اطلاعات باشند که تقاضاهاي اطلاعاتي را دريافت مي کنند و مشتريان داخلي رابا افراد ديگر و يا مخازن اطلاعاتي براي رفع نيازهاي اطلاعاتي آنها ارتباط مي‌دهند و همزمان اهداف کليدي سازمان را نيز در نظر مي گيرند.
در تقابل با يک کتابخانه عمومي ، کتابخانه‌هاي تخصصي شامل مجموعه کوچکي از کتابها بوده که داراي منابع اطلاعاتي بسيار تخصصي، فصلها، شرح فصلها و گزارشها هستند. کتابداران ويژه کاربري اطلاعات را درک کرده اند و مي‌دانند که اسناد را به چه صورتي مرتب کنند تا استفاده کننده براحتي نياز اطلاعاتي خود را رفع کند.
مي توان گفت کتابداران سابقه طولاني در ردوبدل کردن اطلاعات دارند. در نيمه اول قرن بيستم در اروپا پال اوتلت نقش عمده اي در ايجاد روشهاي جمع آوري‌، کد‌گذاري ، اصلاح و سازماندهي دانش داشته است. ديدگاه او اين بود که کتابخانه ديگر نبايد يک نگهدارنده صرف باشد، بلکه بايد مرکز مهمي از اسناد باشند که شامل اطلاعات تخصصي و سرويس هاي اطلاعاتي در هر زمينه مورد علاقه براي همه مشترکان است. اداره اسناد آمريکا(FID) را مي توان يک مخزن اطلاعاتي دانست که چگونگي به دست آوردن اطلاعات ، انتقال و کاربرد آن را بررسي مي کند. امروزه شايد بتوان چنين گفت که کتابداران ويژه مغز پشت صحنه توليد شبکه فراگير دانش هستند و به همين دليل کار آنها به علت پشت صحنه بودن به چشم نمي آيد. ايده اصلي اين است که متخصصان بتوانند به هرگونه منبعي براي تحقيقاتشان دسترسي داشته باشند و در فضاي مجازي به صورت Online فعاليت کنند.
در همين زمينه مطالعه اي در سال 1998 در چهار شرکت بزرگ بين المللي در شمال شرقي آمريکا انجام شده است. يکي از شرکتهاي مورد مطالعه شرکت(Compu-Tronics) بود که فعاليت اصلي آن در زمينه تهيه و ايجاد سخت افزار و نرم‌افزارهاي کامپيوتري است و از نظر نوآوري معروفيت جهاني دارد.در چنين جايي مديران موفق،متخصصان توسعه کالا، مهندسان و کارکنان ديگر همه به جديدترين اطلاعات براي به روزبودن در بازار فعال و تغييرپذير کامپيوتر نياز دارند. در اين زمينه مديران سازمان تصميم استراتژيکي اتخاذ نمودند که باعث کاهش هزينه هاي شرکت شد؛ به اين ترتيب که حدود 1500 تن از کارکنان به خانه هايشان فرستاده شدند تا از طريق کامپيوتر فعاليت کنند. از سوي ديگر کارکنان و مسئولان فروش که دائما در سفر بودند و نياز به اطلاعات به روز داشتند، از طريق اينترنت با اين اشخاص ويژه ارتباط برقرار کرده و اطلاعات مورد نياز خود را دريافت مي کردند. براي برآوردن نيازهاي اطلاعاتي کارکنان و ذخيره دانش سازماني، مديران ارشد سرويس هاي اطلاعاتي سازمان با اتکا برکتابداران ويژه و مديران اطلاعات واحدي را ايجاد کردند که در سطوح عملياتي و اجرايي ،کتابداران ويژه و در سطح مياني مديران اطلاعات به عنوان فعالان اصلي در فرايند مديريت دانش به ايفاي نقش خود مي پرداختند.


کتابداران سرويس هاي اطلاعاتي، به صورت دائم درتلاشند که اطلاعات را جمع آوري و بر روي سايت هاي اينترنتي رسمي بگذارند. آنها سئوالات را از طريق تلفن دريافت مي کنند و سپس به سرعت،جستجوي اطلاعات را انجام مي دهند و کارکنان را به کساني که مي توانند کمکشان کنند يا به سوالاتشان جواب دهند،معرفي مي کنند و در همان حال آرشيوهاي عکس و ديگر مدارک را هم توسعه و مديريت مي کنند. براي توسعه اين تيم،افراد حرفه اي تيم اطلاعات، نرم افزارهايي را به وجود آورده اند که پروفايلي براي هرکارمند ايجاد و نيازهاي اطلاعاتي او را شناسائي و ثبت مي‌کند تا در آينده حتي بتوانند نيازهاي بعدي وي را پيش بيني وقبل از درخواست وي آنها را برآورده کنند.
مديران اطلاعات اظهار مي دارند که تلاش آنها درک اين مسئله است که چه اطلاعاتي به درد چه کساني مي خورد و گزارشها و اطلاعات را برحسب پروفايلي که از آن شخص دارند،به او برسانند. اين گروه، ذخيره دانش زيادي هم دارد که شامل گزارشهايي از پروژه هاي انجام شده ويا درحال انجام است که بهترين منبع براي تصميم گيري مديران ارشد سازمان براي پروژه هاي آتي خواهدبود. همچنين افرادي که در زمينه طراحي سايت اينترنتي فعاليت مي کنند، از اين گروه به صورت مشاوره اطلاعاتي استفاده مي کنند و هماهنگي لازم را انجام مي دهند که اطلاعاتشان درست و به روز بوده و براي وب کارآمد باشد.
با اين حال چالشهايي که براي سيستم مديريت دانش در هر سازماني که بخواهد از آن سود ببرد وجود دارد، شامل :
- درک وپيش بيني نوع اطلاعاتي که هر کارمند نيازدارد و طالب آن است .
- طراحي سوالات موثر براي کارکنان براي به روز نگهداشتن پروفايل کارکنان .
- توسعه روندهايي روتين براي گزارش پروژه ها.
- نقشه برداري از مخازن اطلاعات براي دسترس آسان به اسناد.
- روندها و اطلاعات به روز در ارتباط با ماموريت سازمان .
- ارزيابي سيستم مديريت دانش براي تعيين نقاطي که بهبود مي تواند ايجاد شود.
- ايجاد نقاط در دسترس و حلقه هاي پيوندي مدارک دانش .
با توجه به چالشهاي مطرح شده، امروزه مدارس و موسسات آموزش کتابداري که خيلي هايشان اسم خود را به موسسات مديريت اطلاعات تبديل کرده اند، سعي در تربيت افراد متخصصي دارندکه خيلي از اين نيازهاي سازمانها را به صورت تخصصي برآورده کند. در اين مراکز دانشجوياني که قصد و انگيزه تبديل شدن به يک حرفه‌اي اطلاعات را دارند، درسهايي مانند روش تحقيق ، نيازهاي اطلاعاتي مديريت، سازمانهاي اطلاعاتي، سيستم هاي شبکه‌اي و مديريت دانش را مي گذرانند. وقتي ادبيات کاربردي مديريت دانش را بررسي مي‌کنيم رابطه تعاملي و شباهتهايي را با بين واژهاي مورد استفاده و کارکتابداران ويژه و متخصصان اطلاعات مي بينيم، آنها نيز مانند همکارانشان در بخشهاي اطلاعاتي در زمينه مديريت دانش فعاليت مي کنند. به طور مثال در مايکروسافت براي ارتباط ايجاد کردن با ديگران براي به دست آوردن و استفاده از دانش آنها در شبکه،از کتابداراني استفاده مي‌شود که مهارت تکنيکي کليدي آنها فهرست کردن اطلاعات ـ دانش است و مديران دانش وظيفه اصلاح يا سازمان دهي اين اطلاعات را برعهده دارند.
توانايي ديگر اين کتابداران مصاحبه با استفاده کنندگان اطلاعات براي تشخيص نيازهاي واقعي آنهاست چرا که خيلي از افراد سازمان در مورد اينکه واقعا دنبال چه چيزي هستند اطلاع دقيقي ندارند. آنها مي‌دانند مسئله‌اي وجود دارد، ليکن افکارشان درمورد اينکه چه اطلاعاتي يا دانشي براي رفع مسئله بهتر است، مشخص و متمرکز نيست، همچنين که کجا به اين اطلاعات دست يابند.کتابداران ويژه دوره اي را مي‌گذرانند که سوالات درست و مناسبي را براي به دست آوردن اطلاعات دقيق مطرح مي سازند به عبارت ديگر آنها متخصصاني در مصاحبه اکتشافي هستند و اين استعداد ارتباط برقرارکردن و درک کاربرد اطلاعات است که اين کتابداران را شريکان ايده‌آل براي تلاشهاي روزمره مديران دانشي قرار مي دهد.
درتحقيقي که سال 1997 در431 سازمان اروپايي و امريکايي انجام شد، هنوز موارد مهم و بحث انگيزي در مديريت اثر بخش دانش شناسايي شد که بايد توجه بيشتري به آنها شود:
- نقشه گذاري منافع حرفه اي داخلي.
- ايجاد شبکه هايي از کارکنان دانشي .
- ايجاد نقشهاي دانشي جديد.
کتابداران داراي مهارت اساسي و اوليه در نقشه گذاري منابع اطلاعات، دانش و فراهم ساختن راهنماها و نقاط دسترسي به اين نقشه ها هستند. مهارتهاي مردمي و مصاحبه کنندگي آنها و گسترش کتابخانه‌هاي خاص به روشني باعث ارتباط و ايجاد شبکه هاي کارکنان دانشي مي شود. کتابداران ويژه سازمان به عنوان محوري ترين بخش فرايند مديريت دانش يا شرکاي اصلي مديران دانشي مي توانند از آموزششان در فهرست کردن دانش، ساختن راهنما ها وشاخصهاي اطلاعات استفاده کنند که اين مي تواند بي نهايت در ارتقاي سطح دانش سازماني سودمندباشد. کتابدار ويژه شرکت از قبل نيازهاي اطلاعاتي شرکت را درک مي کند و بنابراين درموقعيتي است که به تعيين و تنظيم سيستم مديريت دانش کمک و به عنوان عاملي تاثيرگذار در اين فرايند ايفاي نقش مي کند.

نتيجه گيري
به طورکلي مديريت دانش چيزي بيش از تکنولوژي يا نرم افزار است. اين فرايند راه پيچيده اي براي تقسيم داراييهاي هوشي سازمان است. مديريت دانش اثربخش اشاره به افرادي دارد که تجربه اي مفيد در فراهم کردن دانش دارند و طالب افرادي حرفه اي و با تجربه است که دانش را فراهم مي‌کند و دردسترس کساني قرار مي دهند که مخازن اطلاعات سازمان را توسعه مي دهند. کتابداران متخصص با تجربه و دانش خود اين امکان را براي سازمان فراهم کرده و بخوبي از تلاشهاي مديريت دانش حمايت مي کنند.آنها در تعيين نيازهاي دانشي سازمان، ارتباط متخصصان با تازه کاران و مبتديان،تدوين دانش و تعيين و ارزيابي ابزارهاي تکنولوژي دانش، ذخيره دانش و بازيابي آنها و تقسيم و انتشار دانش در سازمان نقشي مهمي دارند.
بنابراين لزوم توجه مديران به اين افراد و درک اهميت نقش آنها در سازمان، بخصوص در فرايند ايجاد سيستم مديريت دانش مي‌تواند عاملي موثر در موفقيت اين فرايند و بهبود در کل سيستم سازماني شود.

[مژگان]

مولف/مترجم: نسترن سيمار اصل


چکيده:

در مقاله حاضر به بررسي شباهت ها و تفاوت هاي مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش اشاره شده است. مديريت کيفيت جامع (TQM) و مديريت دانش هر دو از مباحث با اهميت در دنياي کسب و کار هستند و حتي برخي صاحبنظران بر اين باورند که مديريت دانش ، جايگزين مديريت کيفيت جامع به‌عنوان نسل پس از آن است. دراين مقاله، پس ازمقدمه، شرح مختصري از مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش عنوان شده است. پس از آن به شرح شباهت ها و تفاوت هاي آنها پرداخته شده است. شباهت هاي بسياري مي توان ميان مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش يافت که در اين مقاله به اين موارد اشاره شده است. نتيجه محور بودن، مديريت مبتني بر افراد، کار تيمي، رهبري، خشنود کردن مشتريان و توجه به فرهنگ سازماني. از سوي ديگر اين تفاوت ها نيز ميان اين دو مقوله مشاهده مي شود: بهبود مستمر، مديريت بر مبناي حقيقت، چرخه حيات و ابزارها که در مقاله به طور مبسوط شرح داده شده است. در پايان نيز نتيجه گيري مقاله آورده شده است.



مقدمه

چالش ناشي از رقابت جهاني باعث افزايش فشار بر سازمانها براي بهبود مهارتها و قابليتها و کيفيت محصولات و خدمات شده است. اصول TQM، به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازماني، بهبود ماهيت سازمانها و چگونگي رويارويي با چالشهاي ويژه بازارها مورد پذيرش قرار گرفته است. در طي دهه 1990، سازمانها به‌منظور انعطاف پذيري بيشتر و رقابتي ماندن در بازارهاي رقابتي جهاني به سمت مهندسي مجدد فرايندها و کوچک سازي سازماني روي آوردند . به هر ترتيب‌، مهندسي مجدد و کوچک سازي به جاي آنکه به عنوان چالشي در برابر رويکرد TQM مطرح شوند ، پيامدي جز از دست رفتن دانش و تخصص سازمانها در بر نداشتند .

بر اساس ديدگاه هاي نوين صاحبنظران‌، مديريت دانش يک موضوع سازماني است که در تلاش براي تحت کنترل در آوردن ظرفيتهاي معنوي و نامشهود و تجارب و مهارت هاي کارکنان است .

امروزه برخي از صاحبنظران بر اين باورند که رويکرد مديريت دانش در حال جايگزيني با TQM به عنوان يک ابزار اندازه گيري و سنجش در رويکرد کيفيت است . (Adamson,2005,p.987)



مديريت کيفيت جامع

فلسفه مديريت کيفيت جامع ،بهبود مستمر است . در واقع ، TQM بر مبناي مفهوم کايزن که در برگيرنده تحليل مستمر فرايندهاي سازماني براي حصول اطمينان از بهبود مستمر عملکرد و کيفيت است بنا شده است و مي توان آن را به صورت يک فلسفه جامع سازماني که بهبود مستمر در کل سازمان را ترويج و توسعه مي دهد‌، تعريف کرد . ويژگيهاي اساسي رويکرد TQM به شرح زير هستند:

- پيشگيري از خطا و اشتباه پيش از وقوع آنها.

- اهميت کيفيت جامع در طراحي محصولات‌، خدمات و سيستم ها.

- تشخيص و شناسايي اهميت مشتريان براي سازمان.

- مشارکت همگاني در بهبود کيفيت .

- در نظر گرفتن هر فعاليت کسب و کار به صــــورت فرايندي که قابليت بهبود دارد . ( Perry,2004,p.227)



مديريت دانش

باگذر از اقتصاد سنتي مبتني بر منابع به اقتصادمبتني بر دانش ، دانش به يکي از داراييهاي اساسي سازمانها تبديل شده است و مديريت آن امري ضروري به نظر مي رسد‌. ( Roelof,1999,p.90)

در مجموع تعريف واحدي از مديريت دانش بين صاحبنظران وجود ندارد . در زير به يکي از اين تعاريف اشاره مي شود .

- مديريت دانش ، فرايند خلق و تسهيم ، انتقال و حفظ دانش به گونه اي است که بتوان آن را به شيوه اي اثربخش در سازمان به کار برد . 178) Hoffman , Hoelscher , Sherif ,2005,p.)

امروزه کاميابي سازمانها در عرصه اقتصادي ، از قابليت آنها در کسب ، رمزگذاري و انتقال دانش به شيوه اي کاراتر از رقبا سرچشمه مي گيرد .

مديريت دانش در برگيرنده رفتارهاي انساني ، نگرشها و قابليتهاي انساني ، فلسفه هاي کسب و کار ، الگوها ، عمليات‌، رويه ها و فناوريهاي پيچيده است . (Wiig,2002,p.2)

از آنجا که روندهاي مديريتي ( مانند مهندسي مجدد فرايندهاي کسب و کار، يادگيري سازمان و مديريت کيفيت جامع ) به طور مستمر در حال تغيير هستند ، مديران غالبا براي اتخاذ اين رويه ها در سازمان با مشکلاتي مواجه مي شوند .در اين مقاله به منظورکمک به درک بيشتر موضوع و منسجم نمودن اين دو مفهوم ، شباهتها و تفاوتهاي مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع شرح داده شده است. علت انتخاب اين دو موضوع براي مقايسه با يکديگر آن است که شباهتهاي بسياري ميان مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع وجود دارد‌. به برخي از اين شباهتها و تفاوتها اشاره مي‌شود .



شباهت ها

1- جهت گيري نتايج کارها

در TQM ، تعالي برابر با دستيابي به نتايجي است که ذي‌نفعان سازمان شامل کارکنان ، مشتريان ، تامين کنندگان ، اجتماع را خشنود کند .

تاکيد مديريت دانش ، بر آن است که چگونه دانش سازماني از راهبرد يا استراتژي کسب و کار حمايت و پشتيباني کند ( مانند حمايت از راهبرد خشنود کردن ذي‌نفعان) و تنها، توجه خود را به چگونگي خشنود کردن ذي‌نفعان متمرکز نمي کند .

2- مديريت مبتني بر افراد

TQM ، شامل دانستن آنچه که بايد انجام گيرد ، چگونگي انجام آن و گرفتن بازخورد از عملکرد است تا افراد براي برعهده گرفتن مسئوليت کيفيت کارهاي خود ، انگيزه لازم را داشته باشند. تعالي کسب و کار از طريق همکاري و مشارکت کارکنان تحقق مي‌پذيرد و بيشينه مي شود . بنابراين نقش افراد در TQM ، اساسي است .

در مديريت دانش ، بخشي از دانش در ذهن افراد نهفته است و سازمانها نمي‌توانند افراد را وادار به تسهيم اين دانش با سايرين کنند . بلکه سازمانها تنها قادر به ايجاد محيطي حمايت کننده براي تسهيم و خلق دانش هستند تا افراد داوطلبانه و به دور از هر گونه اجبار دانش خود را در اختيار سايرين گذارند و از دانش ديگران هم بهره‌مند شوند‌. پس در مديريت دانش هم ، نقش افراد ضروري است .

3- کار تيمي

در TQM، کار گروهي فرصتي را براي افراد فراهم مي کند تا از طريق کار کردن با يکديگر، به کيفيت جامع دست يابند . افرادي که داراي تمايل به انجام کارهاي فردي هستند ، بندرت از کارهاي انجام شده توسط ديگران مطلع مي شوند . تحت اين شرايط ، کارکنان تک رو ( Solo-workers)، نسبت به کيفيت نازلي که خود هم مسبب آن بوده‌اند ، آگاه نمي شوند .حال آنکه در صورتي که افراد در قالب دست‌يابي به هدفهاي مشترک در کنار هم جمع شوند ، ايجاد بهبود در کيفيت در وراي ديوارهاي بلندي که واحدهاي گوناگون سازمان را از هم جدا مي کند ، آسانتر خواهد بود .

در مديريت دانش ، تاکيد بيش از حد بر عملکرد فردي ، منجر به کاهش تمايل کارکنان به تسهيم دانش با ديگران مي شود‌. در اين حالت ، فعاليتهاي مبتني بر تسهيم دانش در سازمان متوقف مي شود، زيرا افراد به دليل ترس از دست دادن قدرت و جايگاهي که در سازمان به واسطه دانش خود به دست آورده اند، در تسهيم دانش خود با ديگران بي ميلي از خود نشان مي دهند و احتمالا از اينکه در موارد بسيار دانش خود را در اختيار ديگران قرار داده اند، ولي پاداشي به آنها تعلق نگرفته است ، احساس ناخشنودي مي کنند .علاوه بر اينها ممکن است، آنها تمايلي از خود براي صرف زمان و منابع ضروري براي انتقال دانش نشان ندهند. بنابراين مي‌توان به صراحت بيان کرد که تاکيد بسيار بر کار تيمي به جاي عملکرد فردي براي موفقيت طرحهاي مديريت دانش‌، لازم و ضروري است.

4- رهبري

در TQM ، رهبران با ايجاد اتحاد و انگيزش در افراداز طريق تعيين ماموريت سازمان و تخصيص منابع ، سمت و سوي شفاف و مشخصي را براي سازمان تعيين مي‌کنند و آن را به کارکنان انتقال مي‌دهند.

در مديريت دانش هم ، رهبران از طريق گشودن باب مذاکره در سازمان پيرامون اهميت خلق دانش ،تسهيم و کاربرد عمومي آن، مشروعيت لازم را به مديريت دانش مي‌بخشند . افزون بر اينها ، بازگشت سرمايه طرحهاي مديريت دانش آني نيست و معمولا مستلزم صرف زمان بسيارو جلب حمايت و تعهد مدير ارشد است . در واقع ، رهبري به معناي ايجاد شرايط براي افراد است تا بتوانند به خلق دانش بپردازند و ايجاد اين شرايط مستلزم تشويق پذيرش مسئوليت در افراد است .

5- خشنود کردن مشتريان

در TQM، مقصود از مشتريان، مشتريان دروني و بيروني است . بسياري از صاحبنظران ، بر زنجيره مشتري - تامين کننده و نياز به ايجاد روابط دروني براي ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و خشنود کردن مشتريان بيروني تاکيد کرده‌اند . خشنود کردن مشتريان به معناي بهترين بودن در آن چيزهايي است که براي مشتريان داراي بيشترين اهميت است و ترجيحات مشتريان در طي زمان تغيير مي‌کند . آگاهي داشتن از اين تغييرات و تلاش مستمر براي خشنود کردن مشتريان در حال و آينده از عناصر اساسي مديريت کيفيت جامع است . تعريف کيفيت ( شامل برآورده کردن خواسته هاي مشتريان ) مربوط به مشتريان دروني و در عين حال بيروني است .

6- فرهنگ سازمان

در بحث TQM حرکت به سمت مديريت کيفيت جامع در بلند مدت، مستلزم، ايجاد، تغييرات فرهنگي در سازمان است، بدين ترتيب که بهبود مستمر، از طريق مفروضات و باورهاي بنيادين که در بين اعضاي سازمان مشترک هستند ، بايد در ذهن افراد نهادينه شود . در غير اين صورت شاهد آثار گذرا و کوتاه مدت آن خواهيم بود .

در مديريت دانش هم ايجاد فرهنگ مبتني بر دانش از اهميت اساسي برخوردار است . بدين ترتيب که داشتن نگرش مثبت نسبت به دانش و نداشتن هراس از تسهيم آن با ديگران به علت ترس از دست دادن قدرت ، بايد در مجموعه ارزشها ، باورها، ادراکات و شيوه انديشيدن افراد گنجانده حک شود .



تفاوت ها

1- بهبود مستمر

در TQM، کيفيت جامع را نمي توان به عنوان يک هدف کوتاه مدت، برنامه يا پروژه در نظر گرفت که با رسيدن به هدف خاتمه مي يابد بلکه يک نگرش مديريتي و فرايندي است مبني براينکه هر قدر يک سازمان، بهبود يابد، رقباي آن نيز در دستيابي به بهبودي پيشروي مي کنند وا نتظارات مشتريان هم روز به روز در حال تغيير است .

حال آنکه مديريت دانش، بيش از اينکه بر بهبود مستمر تاکيد کند، بر نوآوري متمرکز مي شود. هر چند در مديريت دانش‌، ابزارها و فرصتهايي براي پشتيباني از انجام دوباره فرايندها ( reworking) ارائه مي شود، بيشترين منافع عايد شده از مديريت دانش ، ناشي از نوآوري و خلاقيت است . لازم به ذکر است که بدون ايجاد تغييرات رفتاري ، فرهنگي و سازماني ، مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش ، به ثمر نمي نشينند .

هر چند در مديريت دانش ، تاکيد بر نوآوري و خلاقيت است ، نمي توان اذعان کرد که در مديريت دانش، بهبود، اهميتي ندارد. در واقع، نوآوري و بهبود مستمر ، فرايندهاي مکمل يکديگر هستند .

2- مديريت بر مبناي حقيقت

در TQM، آگاهي داشتن از سطح عملکرد فعلي محصولات و خدماتي که در دسترس مشتريان و کسب آگاهي از سطح عملکرد کارکنان سازمان ، نخستين گام در جهت حرکت به سمت بهبود است. اگر بدانيم که از کجا مي خواهيم آغاز کنيم ، قادر به ارزيابي ميزان پيشرفت و بهبودي حاصل شده در فرايندها، محصولات و خدمات خود خواهيم بود . ارائه اطلاعات صحيح به افراد به منظور اتخاذ تصميمات مبتني بر حقيقت نسبت به تصميم گيري بر مبناي احساسات ، از اقدامات ضروري در بهبود مستمر است .

هر چند ارزيابي دستاوردهاي مديريت دانش براي حصول اطمينان از دست‌يابي به اهداف آن و جلب حمايت مديران ارشد در رابطه با طرحهاي مديريت دانش‌، ضروري است ، مديريت دانش چندان بر ارزيابي بر مبناي حقايق تاکيد نمي کند . (Hsu,Shen,2005, p.358&359)





3- چرخه حيات

در TQM تاکيد بر کيفيت يعني آنچه که مطابق با نيازهاي مشتريان باشد ، است . در بحث بهبود کيفيت ، سازمان در يک مسير مستمر حرکت مي کند که آغاز و انجامي ندارد . خواسته هاي مشتريان روز به روز و لحظه به لحظه در حال تغيير است و سازمان چاره اي مگر بهبود و تغيير کيفيت محصولات و خدمات خود ندارد، گويا کيفيت مسيري بدون پايان است که سازمان در آن به حرکت مستمر خود ادامه مي دهد . حال آنکه در مديريت دانش ، تاکيد بر دانشي است که داراي چرخه حيات است . دانش سازماني روزي خلق مي شود ، در برهه اي به تکامل مي رسد و پس از چندي به مرحله اضمحلال و نابودي مي رسد و چه بسا سازمان در مرحله اضمحلال و فرسودگي آن ناچار باشد ، آنچه را که تا چندي پيش به عنوان اصلي مسلم پذيرفته و در پايگاه داده و ذخاير دانشي خود سازماندهي کرده است، امروز منهدم و از رده خارج و دانش نويني را جايگزين آن کند . (Siemieniuch,Sinclair,2004,p.81)

4- ابزارها

از ميان مجموعه ابزارهايي که در مديريت کيفيت جامع مورد استفاده قرار مي گيرند ، مي توان به حلقه هاي کيفيت‌، استانداردها و ايزوها و روشهاي کنترل آماري اشاره کرد. حال آنکه ابزارهاي مديريت دانش شامل اجتماعات دانشي ، نقشه دانشي و داراييهاي دانشي است .

حلقه هاي کيفيت ، گروههاي کوچکي متشکل از کارکنان است که به منظور شناسايي مسائل کيفيتي و تلاش براي صورت بندي راهکارهاي بهبود کيفيت تشکيل مي شوند‌.

اجتماعات دانش هم ، گروههاي غير رسمي از افرادي هستند که به‌منظور انتقال و تسهيم دانش با يکديگر تشکيل مي‌شوند‌.

ايجاد نقشه دانش ، به معني يافتن جايگاهها و محلهاي دانش مهم در سازمان و انتشار نوعي فهرست يا تصويري است که آنها را نشان دهد. نقشه دانش، ضمن اشاره به دفاتر و مدارک حاوي دانش، دانشگران و صاحبان دانش را هم معرفي مي کند . (داونپورت ، پروساک،1379،ص 117)

داراييهاي دانشي مستقل از افرادي هستند که آنها را خلق کرده اند و مي توان در سطح وسيعي از آنها براي حل مسائل و ارتقاي عملکرد بهره برداري کرد. اينها شامل شايستگيهاي کارکنان ، تخصصهاي موجود در سازمان ، نام و نشان تجاري، پروانه هاي اختراع ، روابط سازمان با ذي‌نفعان، منابع انساني و ... هستند . (Sharma,2004,p.126)



نتيجه گيري

از آنجا که در دنياي امروز، مفاهيم مديريتي در حال تغيير و تکامل مستمر هستند، به نظر مي رسد، در مواردي انجام مقايسه پيرامون اين مفاهيم متفاوت به منظور روشن ساختن هر چه بيشتر ذهن مديران، خالي از فايده نباشد. در اين مقاله به شباهتها و تفاوتهاي مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع که هر دو ازموضوعات مطرح در دنياي کسب و کار هستند، پرداخته شده است و به ويژه به شباهتهاي بسياري ميان آنها اشاره شده است‌. آشکار است که اگر چه مفاهيم مديريتي در ظاهر تفاوتهاي بسياري با يکديگر دارند ، در بسياري موارد در پايه و اساس و مفاهيم پايه و زير بنايي آنها ، مشابهت‌هايي وجود دارد که عامل پيوند آنها به‌شمار مي رود.

[مژگان]

مولف/مترجم: روابط عمومي شرکت مخابرات استان چهارمحال و بختياري

سال انتشار(ميلادي): 2007

وضعيت: تمام متن

تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

مقدمه:

مطابق با تعريف مديريت دانش ، تسهيم دانش يکي از حوزه هاي کليدي در فرآيند مديريت دانش است . فرهنگ ما، تعاريف و پيام هاي متفاوتي را از مفهوم به“ اشتراک گذاشتن“ ارايه مي کند. در کودکي بسياري از والدين، فرزندان خود را تشويق مي کنند که اسباب بازي هاي خود را با همبازي هاي خود تقسيم کنند. در حالي که در مدرسه، دانش آموزان ياد مي گيرند که برگه هاي امتحاني خود را از چشم هاي کاوشگر پنهان کنند . در حالي که در مدرسه، شرکت ها و موسسات به کارمنداني پاداش مي دهند که اطلاعات را براي خودشان نگه مي دارند.“ آدام بيانچي“، يکي از تحليگران مديريت دانش مي گويد: غالباً ارزش شما براي يک سازمان در آن چيزي است که شما مي دانيد و ديگران نمي دانند.

از اين رو ، يکي از چالش هاي اساسي مديريت دانش، واداشتن افراد براي به اشتراک گذاشتن آنچه که مي دانند مي باشد. چرا افراد بايد دانشي را که به سختي به دست آورده اند در اختيار ديگران قرار دهند در حالي که اين دانش يکي از عوامل کليدي مزيت فردي آنها در سازمان تلقي مي شود؟



در برخي از سازمانها، به اشتراک گذاري دانش امري طبيعي است اما در برخي ديگر هنوز اين نگرش قديمي که دانش قدرت است حکمفرمايي مي کند. بسياري از سازمانهاي روشن فکر، استراتژي هايي را با هدف تغيير اين نگرش هاي منسوخ شده آغاز کرده اند . آنها عوامل انگيزشي متنوعي را به کار گرفته اند تا نشان دهند در زمينه تسهيم دانش در سازمان خود مصمم و جدي هستند . به عنوان مثال برخي از آنها ، براي افرادي که دانش خود را در اختيار ديگران قرار مي دهند، برنامه هاي قدرداني و دادن پاداش را در نظر گرفته اند که از قدرداني در شرکت، درج در خبرنامه تا پرداخت پاداش هاي مادي قابل توجه را شامل مي شود. برخي ديگر از شرکتها، کارمندان خود را بر مبناي اين که به چه ميزان در فعاليتهاي تسهيم دانش مشارکت داشته اند ارزيابي نموده و براي آنها ترفيع و يا مرخصي هاي فوق العاده در نظر مي گيرند.

مقاله حاضر به بيان برخي موانع موجود در زمينه به اشتراک گذاري دانش و نکاتي پيرامون غلبه بر اين موانع مي پردازد.

- چرا افراد دانش خود را به اشتراک نمي گذارند؟

برخي از دلايل مشترکي که توسط افراد مختلف و يا در کتابها بيان شده است عبارتند از :

- دانش قدرت است اما اين جمله چقدر صحت دارد؟

استناد به اين جمله غالباَ نشانه شانه خالي کردن مديران و يا افراد مسوولي است که به اندازه کافي به مولفه هاي انساني و جنبه هاي انگيزشي توجه کافي ندارد. در تشکيلات تجاري امروزي، که به ميزان زيادي به کار گروهي و دانش جمعي وابسته است ، تنها تعداد اندکي وجود دارند که دانش خود را براي حفظ بقاي خود در سازمان نگه داشته اند. اين فرد ممکن است مدير عامل يک شرکت کوچک باشد که نخواهد اسرار تجاري شرکت خود را از دست بدهد و يا ممکن است يک متخصص ويژه باشد که سالها در سازماني فعاليت داشته و روشي منحصر به فرد براي دستيابي به موفقيت ايجاد کرده است. دانش، قدرت است اما معمولا علت اوليه فقدان تسهيم دانش در سازمان نيست.

- افراد در يک سازمان غالباَ به اين که مجبور نيستند از ديگران مشورت و راهنمايي گرفته و مي خواهند روشهاي جديدي را براي خود ايجاد نمايند، افتخار مي کنند.

- غالباَ افراد نمي توانند درک کنند که يک دانش خاص چقدر مي تواند براي ديگران مفيد باشد . يک فرد ممکن است دانشي داشته باشد که از آن در يک موقعيت خاص بهره ببرد ، غافل از اين که افراد ديگر در ساير زمانها و مکانها ممکن است در ساير موارد مشابه نيز کارا باشد و يا محرکي براي خلاقيت و ابتکار گردد. بسياري از ابتکارات و پيشرفتها از برقراري ارتباط بين دانشهاي مختلف در زمينه ها و سازمانهاي متفاوت به وجود آمده اند.

- فقدان اعتماد يکي ديگر از دلايل عدم تمايل به تسهيم دانش است . هر فرد فکر مي کند اگر من بخشي از دانش خود را در اختيار ديگران قرار دهم آيا ممکن نيست که ديگران از آن سوء استفاده کرده ( و من سرزنش شوم ) و يا آن را به اسم خود بدون اجازه من و يا حتي ذکر نام من به عنوان منبع اين دانش، ارايه دهند؟

- فقدان زمان يکي ديگر از دلايل عمده سازمانها است. در هر سازمان فشار زيادي براي بهره وري و اتمام کار در زمانهاي معين و ضرب العجل ها وجود دارد. اين يک اصل کلي است که هر چه شما کاراتر بوده و به کار بيشتر آگاه باشيد، افراد بيشتري منتظر هستند تا يقه شما را براي انجام وظيفه بعدي بچسبند. از اين رو چگونه ممکن است که شما زماني را براي اضافه کردن آموزه هاي خود به پايگاه دانش يافته و يا بتوانند جلسه اي را براي به اشتراک گذاشتن دانش خود با همکاران داشته باشيد؟

ساير موانع بيان شده توسط متخصصين شامل فردگرايي و تک روي، روشهاي ضعيف و ناکارآمد تحصيل و کسب دانش، تکنولوژي ناکافي و نامناسب، رقابت دروني و تصميم گيري از بالا به پايين در سازمانها مي باشد و آميزه اين موانع ساختاري و زيرساختاري، عمدتاَ به وسيله عوامل انساني، اجتماعي، رفتاري و روانشناختي تشديد مي شود.

چگونه مي توانيم بر چنين موانعي غلبه کنيم؟ مطمئناَ در پاسخ به اين سوال، ساختار سازماني و تکنولوژي را مد نظر قرار مي دهيد. اما نخست بر سه مولفه اساسي در تسهيم دانش تمرکز کنيد فرهنگ، همکاري و تعهد، سه مولفه کليدي در تسهيم دانش هستند.



-تغيير فرهنگ

تغيير فرهنگ هيچگاه آسان نيست و زمان زيادي مي برد. اما فرهنگها مي توانند تغيير يابند. فرهنگ به طريق مختلفي تعريف شده است؛ به عنوان مثال ,“ باورها، ارزشها و نگرشهاي مشترک “ و يا “ نظريات و برنامه هاي مشترک و جمعي که گروهي را از گروه ديگر متمايز مي کند” و بسياري تعاريف ديگر که آيين ها و رسومات ، مصنوعات و ساير موارد محيط کاري را نيز در بر دارد.

يک تعريف ساده اما موثر از فرهنگ عبارت است از “ روشي که ما کارهاي پيراموان خود را انجام مي دهيم ” . بيشتر فعاليتهاي انجام شده بر مبناي يک مدل چند لايه اي ساده هستند که نشان مي دهد چگونه رفتار و فعاليتهاي قابل مشاهده افراد تحت تاثير نگرشهاي قابل گزارش و ارزشهايي است که بيشتر مبتني بر باورهاي ديرينه آنها مي باشد. بنابراين براي تغيير رفتارهاي افراد، مجبور هستيد که نخست اساسي ترين لايه هاي بنيادين آنها را مورد توجه قرار دهيد . اين امر مي تواند توسط يک برنامه در کل سازمان و يا در يک گروه کوچک و يا حتي به طور فردي صورت پذيرد. در ذيل به برخي از اقداماتي که مي تواند براي برنامه ريزي و ايجاد تغيير مورد استفاده، قرار گيرد، اشاره شده است :

- مميزي فرهنگ :

ارايه پرسشنامه، انجام مصاحبات و برگزاري جلسات گروهي در يک مقطع نمونه از سازمان . اين روش خصوصاَ در پي بردن به تفاوت بين آنچه که به عنوان فرهنگ مطلوب مورد نظر است و آنچه که در حال حاضر وجود دارد مفيد مي باشد . همچنين ، اين روش براي يافتن زير فرهنگهايي که در تعارض با اهداف تعيين شده مي باشند، معمول است. آيا مي توانيد به طور واضح مشخص نماييد که چه ارزشها و رفتارهايي در سازمان در تعاريض با تسهيم بهتر دانش هستند و احتمالاَ چه افرادي بايد تغيير يابند؟

- برخورد با رفتار نامناسب : برخورد با رفتار نامناسب :

اگر افرادي را يافتيد که به طور غير ضروري به احتکار دانش مي پردازند ؛آنها را مورد بازخواست قراردهيد.



-مشارکت :

نمونه هايي از بهترين فرهنگهاي تسهيم دانش در جاهايي وجود دارد که در آن هر فرد (حتي افراد تازه کار وتازه وارد )باور دارند که دانش آنها مورد احترام و ارزشمند است و از آن د رتصميم گيريها واطلاع رساني ها استفاده خواهد شد .

-استفاده از الگوها:

افرادي را بيابيد که رفتار آنها مي تواند سر مشق ديگران باشد.آنها را در گروههاي ديگر مشارکت دهيد.

- تشکيل تيم :

در جلسات منظم تيم ها ،زماني را به درک و بهبود فرايندهاي داخلي تخصيص دهيد. بسياري از جلسات بر وظايف و خروجي ها متمرکز شده اما از روشهاي دستيابي به دستاوردها و نتايج موفقيت آميز غافل شده اند .



-تقدير:

قدرداني ها و پاداش هايي را برا ي حمايت از رفتار مناسب ايجاد کنيد .در حال حاضر بسياري از برنامه ها بر مبناي ارشد يت يا مهارت فردي مي باشد و اثر بخشي و ميزان کارايي گروه کمتر مد نظر قرار مي گيرد .



-تغيير افراد :

افرادي که دانش خود را به اشتراک مي گذارند را در واحدهاي مختلف در سازمان قراردهيد و از تکنيکهاي تغيير براي دستيابي به اهداف استفاده نماييد.در نهايت به خاطر داشته باشيد که فرهنگ ،دست به دست در ساختار خواهد چرخيد (نقشها ووظايف ).در هر سطح از يک سازمان ،بايد بين اهداف ،ساختارها،فرايندها،افراد و زير ساختهاي پشتيبان تناسب وجود داشته باشد .

-بهبود فرهنگ تسهيم دانش

هنگامــي که مديران شرکتها، ميليونها تومان بر روي زير ساختهاي مـــديريت دانش در سازمان خود سرمايه گذاري کرده و بازگشتي را در طول ماههاي آتي نمي بينند ،دچار واهمه مي شوند . در صورتي که هيچ نشانه اي از وجود مشکل در کاربر دهاي به کار گرفته شده در سازمان وجود نداشته باشد ،مديران بايد کل سازمان را مورد بازنگري قراردهند .به معني دقيق ،مديران بايد فرهنگ تسهيم دانش را در سازمان خود مورد ارزيابي قراردهند.

يک فرهنگ تسهيم دانش ،محيطي است که در آن افراد تمايل دارند اطلاعات خود را صرف نظر از اندازه سازمان يا شرکت ،اشاعه داده و منتشر نمايند .بدين منظور افراد بايد به هنجارها ،ارزشها ،نگرشها و باورهاي بنيانگذاري شده توسط سازمان اعتقاد داشته و وفادار باشند .در صورتي که هر يک از جنبه هاي تسهيم دانش نقص شود، اطلاعات به فرد موردنظر نخواهد رسيد واز اين رو منجر به ايجاد يک گلوگاه انتقال اطلاعات خواهد شد .

به منظور بهبود فرهنگ تسهيم دانش ،بايد از يک برنامه ساختار يافته پيروي شود .

در اينجا عناصر ي از يک برنامه که مي بايستي توسط مديران در طراحي مجدد فرهنگ تسهيم دانش د رسازمانها مد نظر قرار گيرد ،ارايه شده است :

1) بر اهميت و نياز به تسهيم دانش تاکيد نماييد.

اگرچه ممکن است اين جنبه ابتدايي به نظر برسد ، اما غالباً ناديده گرفته ميشود . از لحظه اي که يک فرد به واحد مديريت دانش آورده مي شود ، وي بايد از اهميت به اشتراک گذاري اطلاعات صحيح در بين افراد مناسب آگاه باشد . در صورتي که تسهيم دانش براي سازمانهايي که براي گرفتن تصميـم هاي درست تجاري به اطـلاعـات وابسته اند ، به صورت يک هنجار درآيد ، کارمندان واحد مديريت دانش بايد همواره براي انتشار داده هاي مرتبط بر حسب نياز آماده باشند . بدين منظور آنها بايد :

ـ بدانند که به اشتراک گذاري اطلاعات از طريق گزارش مطالعات موردي و مرور بهترين تجربيات در گذشته تا چه حد به سازمان کمک کرده است .

ـ در خصوص ابزارهاي مورد استفاده براي تسهيم اطلاعات در شرکت ، آموزش ديده باشند .

ـ بر حسب نياز يک تحليل، علت و معلولي از انتشار اطلاعات ارايه دهند .

ـ پس از تسهيم اطلاعات ، مورد تشويق قرار گيرند .

افرادي که قادر به درک نياز به تسهيم دانش در شرکت نمي باشند ، ممکن است افراد مناسبي براي کار در اين واحد نباشند .


2 ) اعتماد را ارتقاء دهيد .

يکي از حياتي ترين عناصر در پس يک فرهنگ تسهيم دانش قابل اطمينان ، اعتماد است . در صورتي که در بين افراد يک شرکت ، اعتماد وجود نداشته باشد ، دانش احتکار خواهد شد . اطلاعاتي که تنها در دست تعداد محدودي از افراد وجود داشته باشد ، مي تواند خطرناک باشد . هنگامي که تنها افراد انتخاب شده محدودي به دانش دسترسي داشته باشند ، آنها به افراد قدرتمندي در سازمان تبديل خواهند شد که
مي توانند بر تصميماتي که توسط مديريت ارشد گرفته مي شود تاثير گذارند .

براي جلوگيري از ايجاد چنين وضعيتي ، مديران بايد محيطي را ارتقا دهند که در آن کارمندان بتوانند به همکاران خود درباره آنچه که کشف کرده و تحليل نموده اند اعتماد نمايند . استراتژيهاي زير مي توانند جهت ايجاد واحدي ايمن و قابل اعتماد که در آن اطلاعات مخفي نشده و براي اهداف شخصي به کار گرفته نخواهد شد ، اجرا شوند :

ـ افراد مناسبي را برگزينيد . واحد دانش نبايد از افرادي که تنها در پي اهداف خاص خود هستند تشکيل شده باشد . در عوض اين واحد بايد از افرادي تشکيل شود که بتوانند براي انجام وظايف خود تشکيل تيم دهند . افراد يک تيم که به مدت طولاني با يکديگر کار مي کنند ، به نظر مي رسد مي توانند روابطي را بر مبناي اعتماد ايجاد نمايند .

ـ محيط را ارزيابي کنيد . مديران بايد دريابند که چرا اعتماد بين همکاران وجود ندارد . پي بردن به علل ريشه اي مي تواند منجر به برطرف کردن موانع ايجاد اعتماد گردد . دستيابي به داده هايي از کار افراد در واحد ، مي تواند اين هدف را برآورده نمايد .

ـ در تمرينات تيمي شرکت نماييد . افراد بايد از محيط کاري فاصله گرفته و در فعاليتهاي تيمي درگير شوند . تمرينات بايد نمادي از فرآيندي باشد که کارمندان واحد دانش بايد در کار خود آن را انجام دهند .

3 ) از انباشت زياد اطلاعات پرهيز کنيد .

اطلاعات بيش از حد مي تواند در ايجاد فرهنگ تسهيم دانش مشکل ايجاد نمايد. با وجود حجم زيادي از داده هايي که در سازمان جريان دارد و زمان محدودي که کارمندان دانش در هر روز دارند ، ميزان اطلاعاتي که هر فرد مي تواند اشاعه دهد، محدود مي باشد . بمباران شدن دايمي با اطلاعات منجر مي شود که افراد به تسهيم حداقل داده ها کفايت کرده ، در حالي که بقيه داده ها باقي خواهد ماند . در نتيجه اطلاعات حياتي به افرادي که نياز دارند به آساني به آنها دسترسي يابند ، نخواهد رسيد .

در صورتي که وجود اطلاعات بيش از حد فرهنگ را تهديد مي کند ، نکات زير مي تواند به ارتقاء و بهبود فرايند تسهيم اطلاعات در شرکت کمک نمايد :

ـ شروع به فيلتر کردن اطلاعات بر مبناي لغات کليدي نماييد .

ـ جستجوهاي متمرکزتري در وب و پايگاه داده اجرا کنيد .

ـ رويکرد جمع آوري اطلاعات در درون سازمان را دوباره ساماندهي کنيد .

ـ يک معيار مشخص براي قضاوت در خصوص اينکه چه چيزي به واحد مرتبط است داشته باشد .

4 ) ابزارهاي مناسب را در اختيار داشته باشيد .

به منظور اين که فعاليت هاي افراد باعث ايجاد فرهنگي در سازمان شود که تسهيم دانش را ارتقاء دهد ، سازمان بايد به اين افراد ابزارهاي مناسب براي به اشتراک گذاري داده ها را ارايه نمايد . با گوش دادن به نيازهاي کارمندان دانش ، مديران بايد قادر باشند تا ارزيابي دقيقي از آنچه که مورد نياز است داشته باشند تا ارزيابي دقيقي از آنچه که مورد نياز است داشته باشند تا بتوانند واحد خود را به واحدي کارا و موثر که اطلاعات را تنها با چند کليک ساده و يک موس انتقال مي دهد ، تبديل نمايند . براي اطمينان از اينکه افرادي که در يک سازمان به تسهيم دانش مي پردازند از ابزارهاي مناسب استفاده مي کنند ، مديران بايد موارد زير را مد نظر قرار دهند :

ـ تحقيق و بررسي در خصوص ابزارهاي فعلي در شرکت که براي تسهيم دانش به کار مي روند .

ـ بررسي اينکه چگونه ابزارهاي فعلي مي توانند کاراتر عمل کنند تا دانش را قابل دستيابي نمايند .

ـ ادامه کار براي کسب بهترين ابزارهاي ممکن به منظور کمک به افراد در کار آنها جهت آماده سازي داده، براي تصميم گيران کليدي

ـ يافتن ابزارهايي که مناسب با کاربران براي طولاني مدت باشد .

ـ آموزش افراد براي استفاده از کاربردها به منظور اجراي هر چه موثرتر وظايف تسهيم دانش

از همان نخستين بار که ابزارها به دست آمده و توسط کاربران مورد نظر مورد استفاده قرار مي گيرد ، مديران بايد به طور مداوم عملکرد کاربردها را ارزشيابي کرده و اصلاحات و تغييرات لازم را براي اطمينان از اينکه واحد با مشکلي در توزيع اطلاعات مواجه نخواهد شد ، اعمال نمايند .

5 ) به اشتراک گذارندگان دانش را تغيير دهيد .

اگر موقعيتي به وجود آيد که افراد هر واحد ، مانع جريان داده در شرکت گردند ، مديران داراي اين قدرت هستند که اين افراد را جايگزين کنند و پرسنلي را در واحد مستقر نمايند که اطمينان حاصل شود افراد ماهري که داراي انگيزه براي تسهيم اطلاعات هستند در جاي مناسب خود قرار گرفته اند . تغيير به اشتراک گذارندگان دانش ، روح تازه اي در واحد مديريت دانش خواهد دميد و ايده هاي جديدي را به گروه خواهد آورد .

انجام تغييرات ضروري در پرسنل ، يک موضوع حساس و دقيق است . براي اينکه از اعمال برخي تبعيضها به هنگام جابجايي افراد از کار فعلي آنها جلوگيري به عمل آيد ، مديران بايد مواردي از قبيل گزينه هاي زير را در نظر بگيرند :

ـ آيا افراد از وظايف جاري خود در واحد ناراضي هستند ؟

ـ آيا افراد به اندازه کافي ماهر هستند تا به عنوان عضوي از تيم باقي بمانند ؟

ـ اين افراد چه خدماتي را در طي 6 تا 12 ماه گذشته در واحد ارايه داده اند ؟

ـ آيا براي شرکت اين امکان وجود دارد که تغييرات لازم را انجام دهد ؟

6 ) مشکلات کوچک را گزارش کنيد .

7 ) رابطه مستحکمي با فروشندگان خود برقرار کنيد .

همکاري و رقابت

انسان به طور همزمان هم داراي خصوصيت همکاري اجتماعي است و هم يک رگه رقابتي دارد . همه ما دوست داريم بهتر از همرده هاي خود عمل کرده و در برخي موارد بهترين باشيم . با اين حال در دنياي پيچيده امروز ما به کمک ديگران براي دستيابي به اهداف خود نيازمنديم .

فقدان رقابت در يک سازمان ( چه در بين افراد و چه در بين تيم ها )‌به از خود رضايتمندي منجر خواهد شد اما رقابت نيز بايد به گونه اي مناسب و در محيطي سالم صورت پذيرد مواردي که در اين خصوص بايد مد نظر قرار گيرند :

- همواره فرايندهاي دروني و وظايف را با ساير سازمانها و تامين کنندگان مقايسه کرده و الگـــو برداري کنيد .

- افراد موفق در رقابتها را معرفي کنيد مثلاً عناويني مانند“ قهرمان دانش سال “و يا “جايزه تيم مبتکر“ عناويني از اين دست هستند اما همه پرسنل را به جشن اهداي جوايز دعوت نمايند .

- رقابت کنيد ، البته نه بر ضد تيم ها و افراد ديگر ، بلکه اهدافي را از پيش تعيين کرده و براي دستيابي به اهداف چالش برانگيز و يا در برابر رقباي بيروني مبارزه کنيد .

و بالاتر از همه موارد فوق ، به بازندگان چنين رقابت هاي اجازه دهيد در موفقيت سهيم باشند ،‌آنچه را که آنها بدان دست يافته اند را نيز جشن بگيريد و بگذاريد احساس کنند که عضوي از تيم برنده هستند .

رقابت سالم بدين معني است که هر کس دانش خوب ديگران را در اختيار دارد



تعهد

اين مولفه بر مبناي دو مولفه ديگر يعني فرهنگ و همکاري ايجاد مي شود . سازمانها بايد تعهدي نسبت به فرهنگ تغيير ، رقابت و همکاري ايجاد نمايند اگر ، آنگونه که غالاً‌پيش مي آيد ، فشار زماني باعث شود که تسهيم دانش به صورت ضعيفي در سازمان صورت پذيرد ، بايد تعهدي در خصوص تخصيص زمان مناسب وجود داشته باشد . هر واحد از منابع پروژه بايد به منظور کسب آموزه ها و تسهيم آنها، بودجه بندي شود . زماني را براي مشارکت افراد در توسعه دانش و به اشتراک گذاردن آن با ديگران منظور کنيد ( به همراه يک سيستم تشويقي ، تعهد را در فرآيند هاي تيمي ايجاد کنيد) .

تعهد به تسهيم دانش بايد در سازمان قابل مشاهده باشد اين امر مي تواند از طريق آنچه که رهبران سازمان ها مي گويند و انجام مي دهند نشان داده شود . تعهد را
مي توان در فرآيندهاي سازماني ، سيستم هاي پاداش دهي و از همه مهمتر به وسيله کل پرسنل سازمان نشان داد . پرسنلي که بر به اشتراک گذاردن دانش خود با ديگران متعهد هستند .حتي اگر اين کار رسماً بخشي از وظايف روزانه آنها نباشد .



نتيجه گيري

تجربه نشان داده است که افراد مطلع و کاردان غالباً دوست دارند تا تجربيات و تخصص خود را به ديگران انتقال دهند براي درک اين نکته تنها کافي است به صحبت هاي آنها پس از ساعت کاري گوش دهيد . اما غالباً موانعي در محيط کاري وجوددارد که اين سرشت طبيعي آنها را دلسرد مي کند درک اين موانع و شناخت انگيزش ها ومحرک هاي فردي ، اولين قدم به سوي اجراي تغييرات در صحنه کاري است در اين مقاله به برخي از پيشنهادات جهت اجراي اين امر اشاره شد . بايد به اين نکته توجه داشت که براي موقعيت هاي متفاوت ، رويکردهاي مختلفي نير مناسب خواهند بود اما يک چيز واضح است شما مي توانيد فرهنگ سازي و رفتارهاي فردي را تغيير دهيد به گونه اي که تسهيم دانش پيش از احتکار آن به يک هنجار در سازمان تبديل گردد .

مشوق هاي اصلي تسهيم دانش عبارتند از :

v افرادي که دانش خود را به اشتراک مي گذارند به کار گيريد .

v اعتماد را در سازمان توسعه دهيد .

v عوامل انگيزشي را متنوع سازيد .

v از افرادي که دانش خود را با ديگران به اشتراک مي گذارند ، قدرداني کنيد .

v براي تسهيم دانش ، سازماندهي مجدد نماييد .

v در سازمان تعهد ايجاد نماييد .

v رهبراني را براي هدايت تسهيم دانش تربيت نمايند .

باوجود تمامي اين نکات ،‌غير منصفانه است که فرض کنيم نتيجه اين تغييرات در مدت زمان کوتاهي در سازمان قابل مشاهده خواهد بود . علاوه بر فرهنگ گروهي ، زمان مورد نياز است تا هنجارها ، ارزشها ، نگرشها و باورهايي که محرک فرهنگ تسهيم دانش در سازمان هستند اصلاح شوند جهت اجراي تغييرات لازم ، مديران بايد از يک برنامه زماني پيروي کنند تا اطمينان حاصل نمايند که تغييرات منجر به ايجاد مشکلات بيشتر براي واحد نخواهد شد .