معرفی جامع دانش و نوآوری Innovation

[MIN@MAN]

در این پست همه چیز در مورد نوآوری توضیح داده می شود . مواردی که در این پست ارائه می شود عبارتند از :





ادغام تكنولوژيك ;روش نوين تحقيق و توسعه در خلق نوآوريtechnology








سازگاران و نوآوران ... iسازمانها و شركتها دوست ندارند در دنياي رقابت پشت سر رقيبان قرار بگيرند





نوآوري نظام يافته... خلاصه كتاب نوآوري نظام يافته

انواع نوآوری صنعتی ... سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند

نظام نوآورری در بخش بازرگانی ... iسير تحول ابداع و نوآوري

تفکر استراتژیک زمینه ساز نوآوری ...نوآوری بیانگر مفهومی «نو» است

مهندسی نوآوری نوآوری ازجمله واژه هایی است که تعریف جامعی ندارد

دانش نوآوری کارآفرینی یک هنر موروثی نیست،یک اندیشه قابل پرورش و کوشش اصولی است

نو آوری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی .ظرفیت سازی در مدیریت منابع انسانی

نوآوري در فعاليت هاي منبع يابي ساخت و تحويل ... خدمات در کنار توليد، سودآورتر از توليد محصول به تنهايي است

نقش واحدهاي تحقيق و توسعه در انتقال نوآوري ارزش آفرين ... صنايع کوچک و متوسط- مورد شرکت قند نقش جهان و کاشي مرجان

خلاقيت و نوآوري ضرورتي براي سازمان‌هاي هزاره سوم...Iپويايي و تغيير مهمترين ويژگي محيط سازمان‌هاي امروزي

مدیریت و نوآوری دانش...مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند

پذيرش نوآوري در موسسات خدماتي ...ديدگاه پويا و ايستا

نوآوري در آموزش عالي (برپايه مدل بالدريج) ...پيشبرد و هدايت حرکت نوآوري

نوآوري ناپيوسته رويکرد سازمانهاي پيشرو... نسل چهارم D&R

انواع نوآوري از ديدگاه سازمان... مديريت نوآوري را به طرق گوناگون تقسيم مي کنند

خلاقيت و نوآوري در افراد و سازمانها...مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري

[MIN@MAN]

دانش نوآوری ... Innovation

کارآفرینی یک هنر موروثی نیست،یک اندیشه قابل پرورش و کوشش اصولی است
علی چیت ساز



کارآفرینی یک هنر موروثی نیست ،یک اندیشه قابل پرورش و کوشش اصولی است .به نظر پیتر دراکر اساسی ترین کارآفرینی ، نوآوری است .و نوآوری بیشتر از آنکه یک هوش سرشار و نبوغ شخصیتی باشد ،یک شیوه عمل است که لازمه اش دانش ،توانایی،دقت و کار هدف دار است.
نوآوری می تواند به عنوان یک رشته علمی ،در فرصت های نوآور ی تجربه شود .این فرصت ها قابل دسته بندی بوده ،مدیران با جستجوی هوشمندانه در آنها می توانند تغییرات هدفدار در توانایی های اقتصادی و اجتماعی سازمان بوجود آورند .مقاله درکر نگرشی نو ،در باب نوآوری است که می تواند به عنوان راهنمای عملی مدیران در عرصه های مختلف کارآفرینی تجربه شود.(یادداشت مترجم)
این روزها مباحث فراوانی پیرامون ویژگیهای شخصیت کارآفرین مطرح است ،لیکن تنها تعداد کمی از کارآفرینانی که من طی سه سال گذشته با آنها برخورد کرده ام ،از چنین ویژگیهایی برخوردار بوده اند.من پی برده ام که بسیاری از افراد (فروشندگان ،جراحان ،روزنامه نگاران ،پژوهشگران و حت ی موسیقیدانان)،حداقل در مواردی کارآفرین هستند.در مجموع استنباط من از کارآفرینان موفق این است که کارآفرینی نوع خاصی از شخصیت نبوده،بلکه ناشی از منظم بودن نوآوری است .
نوآوری وظیفه ای ویژه بریا کارآفرینی است ،چه در یک صنعت باشد ،یا در یک نهاد خدمات عمومی و یا در کاری که فرد به تنهایی یک آشپزخانه خانوادگی انجام می دهد و بدین معناست که از طریق کارآفرین می تواند هم ثروتهای جدید ایجاد کرده ،منبع آفرین باشد و هم به منابع موجود ،استعداد بیشتری بریا ثروت آفرینی ببخشد.
امروز تعریف مناسب کارآفرینی با بیشترین ابهام روبروست .برخی صاحبنظران این واژه را برای اشاره به همه صنعت های کوچک بکار می برند و برخی دیگر برای صنعت های جدید از آن استفاده می کنند.به هر حال،موسسات کارآمد فراوانی وجود دارند که از کارآفرینی بطور موفقیت آمیزی بهره برداری می کنند.بنابراین ،این اصطلاح به اندازه یا عمر خاصی از سازمان اشاره نمی کند.بلکه منظور از آن ،نوع خاصی از عملکرد است که در بطن آن نوآوری نهفته است .نوآوری کوششی برای ایجاد تغییرات هدف دار در توانایی های اقتصادی یا اجتماعی سازمان است .

منابع نوآوری
نوآوری می تواند ناشی از نبوغ افراد و تراوشات قریحه آنها باشد .لیکن ،اکثر نوآوریها ،به ویژه نوآوریهای موفق ناشی از جستجوی هوشمندانه در فرصتهای نوآوری است ،که تنها در موقعیتهای خاصی به دست می آید.
در یک شرکت یا صنعت چهار نمونه از این فرصتها وجود دارند که عبارتند از :
رویدادهای غیرمنتظره
-ناسازگاریها
-نیازهای فرآیندی
-تغییرات صنعت و بازار
سه منبع دیگر فرصته ها در خارج از شرکت ،در محیطهای اجتماعی و فکری ایجاد می شو ند که عبارتند از :
-تغییر ویژگیهای جمعیت
-تغییر نگرش
-دانش جدید
این منابع همپوشی داشته ،لیکن از نظر ریسک پذیری ،دشواری و پیچیدگی با یکدیگر تفاوت دارند و در یک زمان ،بیشتر از یک مورد آنها می تواند عامل نوآوری شود.به هر حال ،موارد فوق علت اکثر فرصتهای نوآوری را بیان می کنند.

رویدادهای غیرمنتظره
ابتدا به آسانترین و ساده ترین فرصت نوآوری توجه کنید :
غیرمنتظره بودن .اوایل دهه 1930،آی . بی .ام نخستین ماشین حساب مدرن خود را برای بانک ها طراحی و عرضه نمود .لیکن بانکها در سال 1933 تجهیزات جدید را نخریدند.آنچه باعث نجات شرکت گردید،کشف یک موقعیت غیرمنظره توسط توماس واتسون ،موسس و مدیر عامل شرکت بود که از ان بهره برداری شد :کتابخانه عمومی نیویورک متقاضی خرید ماشین بود.برخلاف بانکها،کتابخانه ها در آن زمان پول داشتند،در نتیجه واتسون توانست بیشتر از یکصد عدد از ماشین های غیر قابل فروش در جای دیگر را به کتابخانه ها بفروشد.
15 سال بعد،هنگامی که هر کس فکر می کرد رایانه ها برای کارهای علمی پیشرفته طراحی شده اند،بازار بطور باور نکردنی ،متقاضی ماشین هایی شد که بتوانند لیست حقوق تهیه نمایند. یونیواک که دارای پیشرفته ترین ماشینها بود ، کاربرد های حرفه ای را کنار گذاشته بود ،ولی آی .بی .ام فورا تشخیص داد که با یک موقعیت غیرمنتظره روبروست و در اصل ،همان ماشین های یونیواک را برای کاربردها ی معمولی نظیر پرداخت و تهیه لیست حقوق،مجددا طراحی کرد و طی پنج سال در صنعت رایانه ” پیشرو “ گردید، موقعیتی که تا امروز نیز حفظ کرده است .
شکستهای غیر قابل انتظار نیز می توانند منابع مهمی بریا ایجاد فرصتهای نوآوری باشند.همگان از شکست فوردادسل بعنوان بزرگترین شکست در تاریخ اتوموبیل های جدید اطلاع دارند.آنچه که فقط افراد کمی از آن خبر دارند این است که شکست ادسل باعث موفقیت های بعدی شرکت شد.فورد،اتوموبیل ادسل را که تا آن زمان دقیق ترین ماشین در تاریخ اتوموبیل سازی آمریکا بود برنامه ریزی کرد تا بتواند خط تولید انبوهی را به شرکت ارائه نماید که قابل رقابت با جنرال موتورز باشد.زمانی که علی رغم همه برنامه ریزیها ،پژوهش های بازار و طراحی هایی که بر روی ادسل انجام گرفته بود،با شکست مواجه شد ،فورد تشخیص داد که در بازار اتوموبیل ،اتفاقاتی رخ داده است که بر خلاف پنداشته های اصلی جنرال موتورز و سایر شرکتها یی است که در حال طراحی و بازار یابی اتوموبیل هستند.چندی بعد ،تقسیم بازار که اوایل بر مبنای گروههای درآمدی انجام می شد،بر اساس اصل جدیدی انجام گرفت که امروزه ”سبک زندگی “ نامیده می شود . پاسخ فورد،ساخت ماشین جدید موستانگ بود .ماشینی که باعث شد شرکت محبوبیت خاصی پیدا کرده ،مجددا در صنعت پیشرو گردد.
موفقیتها و شکست های غیرمنتظره منابع مهمی برای ایجاد فرصتهای نوآوری هستند.چراکه اکثر موسسات به انها بی توجه بوده ، حتی از انها هراسان می شوند. دانشمند آلمانی که در سال 1905 نووکائین را که اولین داروی مخدر است ساخت ،قصد داشت از آن بریا اعمال جراحی بزرگ نظیر جراحی قطع دست استفاده شود .با این وجود ، جراحان ” بیهوشی عمومی “ را برای چنین عمل هایی ترجیح دادند،کاری که اکنون نیز ادامه دارد.در عوض نووکائین شاهد درخواست فوری از داندانپزشکان بود .مخترع این دارو سالها ی آخر عمرش را صرف مسافرت بین دانشکده های دندانپزشکی نمود،برا ی اینکه از این اختراع عالی استفاده نادرست نشده و در راهی که وی قصد نداشته مورد استفاده قرار نگیرد.
تمسخر آمیز به نظر می رسد ،لیکن باید پذیرفت که نگرش مدیران به رویدادهای غیر منتظره عبارت است از :” آن نباید اتفاق می افتاد“ ،سیستم ها ی گزارش دهنده نیز این واکنش را تشدید می کنند.چراکه آنها نسبتا به امکانت پیش بینی نشده بی توجه هستند.گزارشه های ماهانه یا هفتگی نیز در صفحه اول خود ،فهرستی از مشکلات را درج می کنند که بیانگر حوزه هایی است که در آنجا نتایج در حد انتظار نیست .البته چنین اطلاعاتی ضروری است و از وخامت اوضاع جلوگیری می کند،ولی موجب به تعویق افتادن شناخت فرصتهای جدید می شود .اولین شناخت
از فرصت احتمالی ،معمولا در جایی صورت می گیرد که شرکت در آن بودجه بیشتری صرف کرده است .بنابراین تلاشهای کارآفرینی حقیقتا دو ” صفحه “ دارند: یک صفحه مشکل و یک صفحه فرصت و مدیران باید بریا هر دو زمان یکسانی صرف کنند.

ناسازگاریها
لابراتوار الکان یکی از نمونه های موفق دهه 1960 است و این بدین خاطر است که بیل گانر ، موسس شرکت ،از یک ناسازگاری در تکنولوژی پزشکی بهره برداری کرد. عمل آب مروارید چشم ،سومین یا چهارمین جراجی مرسوم در جهان است .طی سیصد سال پزشکان به این نتیجه رسیده بودند که تنها پس از رسیدن کامل آب مروارید،با بریدن یک رباط آنرا از چشم بیرون آورند.جراحان چشم لزوم بریدن این رباط را آموخته و با موفقیت کامل انجام می دادند.ولی این شیوه با سایر روشها ی جراحی تفاوت بسیار داشت و اغلب از آن هراس داشتند. این نمونه ای از یک ناسازگاری بود .مدت پنجاه سال بود که پزشکان آنزیمی را می شناختند که می توانست این رباط را بدون نیاز به بریدن و عمل جراحی حل کند..آل کانر یک ماده افزودنی به این ماده اضافه کرد که باعث شد ماندگاری آن به چند ماه برسد.جراحان چشم به خوبی از این ترکیب جدید استفاده کردند و الکان عرضه کننده انحصاری جهانی این دارو شد.پنجاه سال بعد،نستل این شرکت را با قیمت اعجاب آوری خریداری کرد.
این نوع ناسازگاریها ،در روند منطقی یا دوره ای یک فرآیند، تنها یکی از راههایی است که می تواند فرصتهای نوآوری را افزایش دهد.
منبع دیگر ،ناسازگاری بین واقعیتهای اقتصادی است .برای مثال هنگامی که صنعتی در بازار از رشد ثابتی برخوردار است ولی سود نهایی آن کاهش می یابد ، یک ناسازگاری وجود دارد .نمونه ای از این نوع ، صنایع فولاد در کشورهای توسعه یافته بین دهه های 50 تا 70 است که واکنش نوآورانه ،” کارخانجات کوچکتر “ بود.
ناسازگاری بین انتظارات و نتایج نیز می تواند راهی برای نوآوری باشد .پنجاه سال بعد از شروع این قرن ،شرکتهای کشتی سازی و دست اندرکار در صنعت کشتی ،بطور جدی به دنبال ساخت کشتی هایی با سرعت زیاد و سوخت کمتر بودند.با این وجود ،حتی شرکتهایی که توانستند چنین کشتی هایی بسازند با رکود اقتصادی کشتی های بارکش اقیانوسی مواجه شدند.از سال 1950 و بعد از آن ،بارکشهای اقیانوسی در حال از بین رفتن بودند،اگرچه هیچ زمانی بطور کامل از بین نرفتند.به هر حال ،همه اشتباه در این بود که بین مفروضات صنعت و واقعیات ناسازگاری وجود داشت .هزینه واقعی ناشی از انجام کار روی دریا نبود،بلکه ناشی از انجام ندادن کار(بیکار نشستن در بندر ) بود.آن زمان که مدیران پی بردند،هزینه دقیقا در کجا قرار دارد،نوآوری شکل گرفت :کشتی نقاله دار و کشتی کانتینر دار.این راه حل جدید ،همان تکنولوژی قدیمی بود که 30 سال در راه آهن و حمل و نقل های کامیونی استفاده می شد .در اینجا یک تغییر در نگرش و نه تغییر در تکنولوژی ،اقتصاد کشتی نوردی اقیانوسی را بطور کامل تغییر داد و انرا به یکی از بزرگترین صنایع رشد یافته در بیست یا سی سال گذشته تبدیل کرد.

نیازهای فرآیندی
هرکس در ژاپن زندگی کرده باشد می داند که این کشور سیستم مدرن بزرگراهی ندارد.جاده ها هنوز هم همان راههایی هستند که در قرن دهم ساخته شده بود.آنچه باعث شد این سیستم بتواند برای اتوموبیل ها و کامیونها قابل استفاده شود،نصب و استفاده از منعکس کننده هایی بود که در بزرگراهها ی آمریکا استفاده می شد .از اوایل دهه 1930 با نصب این منعکس کننده ها . هر اتوموبیل می تواند اتوموبیل های دیگر زا در هر کدام از جهت ها ی شش گانه ببیند.این نوآوری کوچک که موجب کاهش بار ترافیک و حوادث گردید ،ناشی از یک نیاز فرآیندی است .
آنچه اکنون ما آنرا رسانه های گروهی می نامیم از دو نوع نوآوری سرچشمه گرفته است که حدود سالهای 1890 در پاسخ به یک نیاز فرآیندی بوجود آمد.نوآوری نخست ،ماشین چاپ مرجنتالر است که چاپ روزنامه هایی با تیراژ و سرعت زیاد را ممکن ساخت .نوآوری اجتماعی دیگر ،استفاده از شیوه جدی تبلیغات(آگهی ها ) است که اولین ناشران واقعی روزنامه یعنی آدولف اوچز از روزنامه نیورک تایمز و جوزف پولیترز از نیویورک ورد و ویلیام راندولف هرست آنرا ابداع کردند.این آگهی ها موجب شد ناشران بتوانند اخبار را بطور رایگان و با سود حاصل از تبلیغات انتشار دهد.

تغییرات صنعت و بازار
شاید مدیران معتقد باشند که ساختارهای صنعتی تغییر ناپذیرند.ولی این ساختارها می توانند و اغلب نیز همین طور است که یک شبه تغییر می کنند.این تغییر فرصتهای زیادی را برای نوآوری بوجود می آورد.
یکی از نمونه های بسیار موفق در تجارت آمریکا در دهه های اخیر،شرکت دلالی و کارگزاری دونالد سون، لوفکین و ژنرت است که اخیرا مورد پذیرش انجمن تضمین زندگی منصفانه قرار گرفته است .
دی .ال. جی در سال 1960 توسط سه مرد جوان که هر سه فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد بودند تاسیس گردید.آنها پی بردند که هر زمانی که سرمایه گذاران بر امور زیر بنایی تسلط یابند،ساختار بازار مالی نیز تغییر می یابد.این مردان که در واقع نه سرمایه ای داشتند و نه جایی مرتبط بودند،در طی چند سال ،شرکت آنها به رهبری صنعت رسید و تبدیل به یکی از کارگزاران موفق و فعال در وال استریت گردید و سپس بین المللی شد.
به طور مشابه ،تغییر ساختار صنعت نیز ،فرصت های فراوان نوآوری را برای تامین کنندگان لوازم خدمات بهداشتی آمریکا بوجود آورد.در طی 10 یا 15 سال گذشته،کلینیک های جراحی و روانپزشکی و مراکز اورژانس مستقلی در سراسر این کشور بوجود آمد .فرصت های مشابهی نیز از طریق ارتباطات از راه دور هم در تجهیزات (از طریق شرکتهایی نظیر رولم ) و هم در حمل و نقل (از طریق شرکت های ام .سی.آی ) و اسپیرنیت با این تحول صنعتی همراه بودند .
هنگامی که یک صنعت به سرعت رشد می کند ،بطوری که در حالتهای بحرانی رشد 40 درصد ،طی 10 سال یا کمتر داشته باشد ،ساختار آن نیز تغییر می کند. شرکتهای مسلط در بازار ،به جای این که شرکتهای تازه وارد را مورد تهاجم قرار دهند ،از آنچه تاکنون به دست آورده اند .دفاع می کنند.در واقع ،هنگامی که ساختارهای صنعت یا بازار را که رشد سریع داشته اند از نظر فراموش می کنند.فرصت های جدید،بندرت در نگاه بازار قرار گرفته،تعریف شده و برای خدمت رسانی مورد سازماندهی قرار می گیرند.بنابراین این نوآوران شانس خوبی دارند تا به مدت زیاد بدون رقیب باشند.

تغییر ویژگیهای جمعیت
ویژگیهای جمعیت از معتبرترین منابع خارجی فرصت نوآوری است .وقایع جمعیتی،اتفاقات آینده را تعیین می کنند.از آنجا که خط مشی گزاران بسیاری از ویژگیهای جمعیت را فراموش می کنند،افرادی که به این ارقام توجه نمایند و از آن بهره برداری کنند پاداشهای کلانی دریافت خواهند کرد.
ژاپنیها در صنعت روبوت سازی پیشرفت کردند چرا که به ویژگیهای جمعیت توجه داشتند . همه می دانستند در طی سالهای 1970 و بعد از آن در کشورها ی توسعه یافته ،دو انفجار،در جمعیت و تحصیلات رخ می دهد و نیم یا بیشتر جوانان تحصیلات عالیه خواهند داشت .در نتیجه فقط افراد معدودی برای کارها ی معمولی کارگری باقی می مانند و این تعداد در سالهای 1990 ناکافی است .همه این موضوع را می دانستند،ولی تنها ژاپنیها بودند که بر اساس آن عمل کردند و اکنون نزدیک به 10 سال است که در صنعت روبوت سازی پیشرو هستند.
نمونه مشابه دیگر ،موفقیت باشگاه مدیترانه در صنعت سیاحت و گردشگری است .در سال 1970 تنها ژرف اندیشان م ی توانستند ظهور بخش عظیمی از جوانان ثروتمند و تحصیل کرده را در اروپا و آمریکا پیش بینی کنند. اینان با آن نوع تعطیلات که والدینشان در برایتون و آتلانتیک سیتی می گذارندند ارضا نمی شدند.این نسل در سن 10 تا 19 سالگی مشتریان ایده آلی بودند،در جستجوی یک مکان زیبا و رویایی.
مدت زمانی طولانی است که مدیران به این جنبه های جمعیتی پی برده اند،لیکن همواره فکر می کنند تغییراتن وپیژگیهای جمعیت به کندی صورت می گیرد و حداقل در این قرن انجام نمی شود .در واقع تغییر در تعداد افراد و به دنبال آن توزیع سن ،تحصیلات ،شغل و محل جغرافیایی آنها ،در زمره مهمترین عواملی است که فرصتهای نوآوری را بوجود می آورد و حداکثر نتیجه و حداقل ریسک را در نیل به کارآفرینی دارد.



****


منبع مقاله " دانش نوآوری "-نویسنده : پیتر اف .دراکر ،ترجمه : علی چیت ساز ، مجله توسعه مدیریت.

[MIN@MAN]

مهندسی نوآوری ... Innovation

نوآوری ازجمله واژه هایی است که تعریف جامعی ندارد

صادق شهبازی





نوآوری ازجمله واژه هایی است که تعریف جامعی ندارد و معنی آن در طول زمان دچار تغییر شده است. برخی نوآوری را همانند اختراع می دانند درحالی که نوآوری (INNOVATION) با اختراع (INVENTION) فرق دارد. نوآوری وسیعتر از اختراع است.
اختراع دستیابی به چیزی یا روشی جدید است و حاصل اختراع محصولی است که مشتری آن، محققان و متخصصان هستند اما نوآوری، معرفی یا کاربرد چیزی یا روشی نوین است که حاصلش محصولی است که مشتری آن عموم مردم و مصرف کنندگان معمولی هستند.

اختراع همبستگی نزدیکی با اکتشاف دارد، زیرا اکتشافات اغلب به اختراع منجر می شوند ولی اختراع با خلاقیت نیز تفاوت دارد. اختراع نتیجه فعالیتهای علمی و تجربی است درحالی که خلاقیت عموماً فعالیتی آفرینشی و هنری است.


اختراع زمانی به نوآوری تبدیل می شود که در قلمرو اقتصادی به صورت کالاهای تولیدشده یا فرایندهای تازه بهبود یافته تجلی کند. برخی نیز نوآوری را به نوآوری تکنولوژیکی، نوآوری محصول و نوآوری فرایند تقسیم بندی کرده اند.

نوآوری فرایند را نوآوری بنیادی در فناوری تولید محصول (در قالب تجهیزات جدید یا روشهای مدیریتی و یا هر دوی آنها) می دانند و معتقدند نوآوری فرایند و محصول کاملاً به یکدیگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوری محصول کاهش می یابد نرخ رشد نوآوری فرایند افزایش می یابد.

پیتر دراکر در سال 1991 درخصوص نوآوری مـــی گوید:

نوآوری عمدتاً به آنچه می توانیم آن را کنارگذاری سازمان یافته بنامیم مربوط می شود.

اقتصاددان فرانسوی ژان باتیست سی (J.B.SAY) در دویست سال پیش عنوان پیشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلامیــه ای بود که در آن به معرفی افراد خراب کننده و به هم زننده سازمان کهنه بپردازند. پس از وی «شامپیتر» تنها اقتصاددان نوینی است که پیشتازی را جدی گرفته و آن را تخریب سازنده نامید.
برای رسیدن به جانشینی نو و بهتر، به ناچار باید کهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بی بازده ها، همراه با اشتباه ها، لغزشها و کجرویهای ناشی از آنها را دور ریخت. چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهایی یابند خود را مسموم خواهندکرد. آنها بایستی به تخریب سازمان یافته بپردازند و این کاری بس مشکل است زیرا بیشتر سازمانها احساس ژرفی نسبت به آنچه ساخته اند پیدا می کننـــــــد که دل کندن از آنها را دشوار می سازد…

تمرین بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر، مدیران را وامی دارد تا هر فرآورده و روشی را که در سازمان موجود است بدون نیاز به بررسی عملکرد هریک از کارکنان دوباره ارزیابی کرده و بپرسند که اگر فلان فرآورده را در میان تولیدات خود نداشتیم و تازه می خواستیم بسازیم، آیا با داشتن اطلاعات کنونی آن را همین گونه می ساختیم که اکنون هست؟
چنانچه پاسخ منفی باشد فوراً نگویید که بهتر است که از یک گروه مشاوران مدیریت دعوت کنیم تا ما را راهنمایی کنند. بلکه از خود بپرسید :

پس چه باید می کردیم؟

در برخی موارد پاسخ ساده کردن کار است و در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف ساخت و دگرگون کرد. نکته مهم آن است که باید کاری کرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوری است.
دستــاویز متداولی که اختراع تنها ویژه نابغه هاست، دیگر رنگی ندارد. همه شرکتها، صرفنظر از رشته کاری، اینک می توانند خود را به گونه ای سازمان دهند که توان پرداختن به نوآوری و کارآفرینی هدفدار را داشته باشند.
نوآوری نظام یافته عبارت است از :

«جستجو درپـــی دگرگونیهای هدفدار و سازمان یافته است که در سایه تجزیه و تحلیل نظام یافته فرصتها ممکن است که نوآوریهای اقتصادی و اجتماعی به بار آورد».

سیر تحول ایجادشده در مفهوم نوآوری بیانگر آن است که غرب نیز نوآوری را صرفاً اختراع نمی داند و برخلاف تصـــــــور نظریه پردازان کایزن در تعاریف جدید، نوآوری همیشه با اصلاحات کلی ازطریق سرمـــــایه گذاری وسیع در فناوری ایجاد نمی گردد.

بحث نوآوری به معنای کنارگذاشتن سازمان یافته و تخریب سازنده بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسی مجدد بسیار نزدیک هستند و ممکن است برخی به دلیل نزدیکی مباحث دچار اشتباه شوند.

تفاوت میان مهندسی مجدد و مهندسی نوآوری :

حال بررسی می کنیم آنچه که مهندسی مجدد را به عنوان یک تئوری و متدلوژی از مباحث نوآوری جدا می کند چیست؟ چرا مهندسی مجدد یک منشور انقلابی است؟

همانگونه که می دانیم تا سال 1991 در واژگان مدیریت نامی از مهندسی مجدد برده نشده و مایکل همر اولین کسی است که واژه مهندسی مجدد را وارد ادبیات مدیریت کرده است، مقالات بسیاری از سوی سایر اندیشمندان منتشر گردیده که به ظاهر قرابت بسیاری با مباحث مهندسی مجدد دارد ولی مهندسی مجدد نیستند. پیتر دراکر در مقاله که در سال 1991 منتشر کرد مطالبی آورده اند که به ظاهر بسیار نزدیک با مهندسی مجدد است (ولی کسی مدعی نشده است که مباحث دراکر مهندسی مجــدد است). دراکر می نویسد اگر می خواستیم فلان فرآورده را تازه بسازیم با داشتن اطلاعات کنونــــی آن را همین گونه می ساختیم که اکنون هست؟
چنانچه پاسخ منفی باشد، از خود بپرسید پس باید چه می کردیم، در پاره ای از موارد پاسخ ساده کردن کار است… در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف و دگرگون کرد.
اما دلیل اینکه مطالب فوق مهندسی مجدد نیستنـــــد این است که در مهندسی مجدد نمی پرسند چگونه می توانیم کاری را که انجام می دهیم بهتر انجام دهیم. یا چگونه می توانیم کاری را که انجام می دهیم تندتر انجام دهیم یا اینکه چطور می توان کاری را با هزینه پایین تر انجام داد. بلکه به جای آن می پرسند کاری را که انجام می دهیم چرا انجام می دهیم، واقعاً چرا؟
طرح ریزی دوباره یا مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم. طرح ریزی دوباره وصله کردن پارگیها یعنی تجهیز موقت سیستم های موجود برای بهتر کارکردن نیست. مهندسی مجدد آنچه را هست نادیده می انگارد و بر آنچه باید باشد متمرکز می کند. یعنی نادیده گرفتن تمام ساختارها و روشهای موجود و ابداع راههای کاملاً تازه در دیدگاه نوآوری می توان به اصلاحات جزئی نیز پرداخت ولی از دیدگاه مهندسی مجدد اصلاحات جزئی نیاز به مهندسی مجدد ندارد، هرچند ممکن است اصلاحات مهندسی مجدد در برخی بخشها اصلاحات و بهبود جزئی نسبت به گذشته ایجاد کند. مهندسی مجدد اصولاً برای اصلاحات چشمگیر که مستلزم تخریب ساختارهای قدیمی است به کار گرفته می شود.
تفاوت عمده بحث نوآوری با مهندسی مجدد در نحوه دگرگون سازی است. (که هم «دراکر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند).
شیوه دگرگون سازی که مبتنی بر اصلاح فرایندها باشد و از اصلاح فرایندها به اصلاح سازمان برسیم شیوه مهندسی مجدد است که «همر» آن را ارائه کرد. در صورتی که در دگرگون سازی موردنظر «دراکر» این شیوه ارائه نشده و به سایر شیوه ها (مثل تنظیم بودجه برمبنای صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و کارآفرینی نظر داشته اند که متد خاص خود را دارند.
بــرخی نظریه پردازان، مهندسی مجدد را رده بندی کرده و معتقدند سه رده بهبود فرایند، طراحی مجدد فرایند و دگرگون سازی سازمان برای مهندسی مجدد وجود دارد که بهبود فرایند پایین ترین رده فرایند مهندسی مجدد است و بهبــود کل آن از ابتدا تا انتهای فرایند را دربرنمی گیرد. به نظر می رسد، فلسفه مهندسی مجدد با مهندسی فرایند خلط شده و به این نظریه منجر گردیده است. در فرایندهای کار یا جریان کار سوالهای این چنینی مطرح است. آیا جریان کار خوب است، در کجا کارها کند می شوند و یا شتاب می گیرند؟ آیا در جریان کار گلوگاه وجود دارد؟ آیا مراحل کار به موقع هستند؟

نتیجه گیری :
بحث مهندسی مجدد این نیست که کاری که انجام می دهیم بهتر انجام دهیم یا تندتر انجام دهیم یا با هزینه پایین تر انجام دهیم، بحث این است که چرا انجام می دهیم و چرا با این شیوه انجام می دهیم. در مهندسی مجدد تغییر معیار عملکرد از فعالیت به نتیجه فعالیت است. مشتری کاری ندارد گردش کار ما چقدر خوب صورت می گیرد. در جریان کار گلوگاه وجود دارد یا خیر؟ مشتری محصول و خدماتی را می خواهد که برایش دغدغه و ناراحتی ایجاد نکند و به سهولت قابل دریافت باشد. بنابراین، هدف طرح ریزی مجدد ومهندسی دوباره فرایندها هستند نه سازمانها.

*بانک مقالات کانون دانش

[MIN@MAN]

انواع نوآوری صنعتی

سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند
نویسنده : دکتر علی کرمی




انواع خلاقیت و نوآوری صنعتی را می توان در چهار دسته کلی به شرح زیر طبقه ندی نمود :
الف- خلاقیت و نوآوری بنیادی
خلاقیت و نوآوری بنیادی عبارت است از نوعی خلاقیت و نوآوری اساسی و زیربنائی در فناوری سخت افزاری یا نرم افزاری سازمان صنعتی که موجب تغییر و تحول اساسی و بنیادی در آن سازمان می شود . به عنوان مثال تبدیل فناوری لامپ خلاء به فناوری ترانزیستور ، تبدیل فناوری مکانیکی ساخت ساعت به فناوری کوارتز ، تبدیل سازمان های فعلی به سازمان های مجازی از جمله خلاقیت ها و نوآوری های بنیادی هستند .
ب- خلاقیت و نوآوری فرآیندی
خلاقیت و نوآوری در فرآیند عبارت از خلاقیت و نواوری در فرایند ، تغییر روش ها و تغییر ساز و کارها است . خلاقیت ها و نوآوری های سازمانی مانند شیوه های نوین مدیریت کیفیت ، روش های جدید مدیریت بهره وری و شیوه های نوین مدیریت منابع انسانی ، سیستم های نوین مدیریت خلاقیت و نوآوری (مانند نظام مدیریت خلاقیت و نوآوری فراگیر ‹‹tcim››از جمله خلاقیت ها و نوآوری های فرآیندی محسوب می شوند .
خلاقیت و نواوری در فرایند معمولا موجب افزایش کارآئی ، افزایش اثر بخشی ، بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری سازمان می گردد .
ج- خلاقیت و نوآوری فرآورده ای
خلاقیت و نوآوری فرآورده ای عبارت از خلاقیت و نوآوری در یکی از ویژگی های محصول سازمان صنعتی می باشد .
تغییر نوع و کیفیت محصول و یا تولید محصولات جدید و بدیع در سازمان خلاقیت و نوآوری فرآورده ای محسوب می گردد .

خلاقیت و نوآوری در سازمان
سازمانها بر برهه ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتی، عصر جامعه اطلاعاتی، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری مطرح شده است. خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده می سازند. به گونه ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمانها و شرکتهای جوان پذیرفته شده است. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار کرده ودر این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع و خلاق برای مسائل پیچیده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهمترین ویژگی این سازمانها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحران ها است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکیـد بر این موضــوع دارد. سازمانهای انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشـــان دهنده میــزان انعـطاف پذیری آن است. سازمانهایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی مــــی شوند.
نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد. این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرشهاست، زیرا به جای تاکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرحهای سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند.
تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکـر یا رفتار جدید به وسیله سازمان مشخص مــــــی شود، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت، سازمان، بازار و محیط کلی سازمان جدید است. اولین سازمانی که این ایــده را معرفی می کند به عنوان نوآور در نظر گرفته می شود و سازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ کرده است. براساس این تعاریف، خلاقیت لازمه نوآوری است. تحقق نوجویی وابسته به خلاقیت است. اگرچه در عمل نمی توان این دو را از هم متمایز ساخت ولی می توان تصور کرد که خلاقیت بستر رشد و پیدایی نوآوریهاست. خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. از خلاقیت تا نوآوری غالباً راهی طولانی در پیش است و تا اندیشـه ای نو به صورت محصولی یا خدمتی جدید درآید زمانی طولانی می گذرد و تلاشها و کوششهای بسیار به عمل می آید. گاهی ایده و اندیشه ای نو از ذهن فرد می تراود و در سالهای بعد آن اندیشه نو به وسیله فرد دیگری به صورت نوآوری در محصول یا خدمت متجلی مــــــی گردد.
خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است.) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظریات فوق می توان چنین نتیجه گرفت که خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود داشته و یا به عبارتی به معنای دلالت بر «پیداکردن» چیزهای جدید است هرچند که ممکن است به مرحله استفاده در نیاید. نوآوری به عنوان هر ایده جدیدی است که در برگیرنده توسعه یک محصول، خدمات یا فرآیند مـــــی گردد که ممکن است نسبت به یک سازمان، یک صنعت، یا ملت و یا جهان جدید باشد. این نوآوریها به تغییر و انطبـاق بهتر سازمان با ایــده های جدید منجر می شود.

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری
برای بروز خلاقیت شرایط و زمینه های متفاوتی مطرح است راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از:
1- فضای خلاق: یکی از راههای مهم ظهور نوآوری به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونــه فکرها باشد و تنها منتظـر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری سیستم مدیریت استعداد ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با بـه کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارکنان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. سیستم مدیریت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مدیریت استعدادها - کشف کردن استعدادها.
2- دادن وقت برای خلاقیت: موسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند.
3- برقراری سیستم پیشنهادات: یکی از روشهای ترغیب خلاقیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادات است بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادات فراهم می شود.
4- ایجاد واحد مخصوص خلاقیت: در بعضی از سازمانها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحدها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. این گونه تحقیقات برای پیشرفت دانش بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می گیرد. البته بعدها این اندیشه های محض می تواند جنبه کاربردی داشته باشد. ولی امروزه تحقیقات کاربردی بیشتر معمول و مورد توجه است.

اقدامات عملی برای سیستم نوآوری
برای اینکه در یک سازمان و یا یک مرکز تحقیقاتی فرهنگ خلاقیت و نوآوری توسعه یابد و ایده های جدید ارائه شود و افراد هراسی از ارائه نظریات جدید خود نداشته باشند لازم است مدیران گام هایی را بردارند از جمله :
1 - هراس را در سازمان خود از بین ببرید. نوآوری به معنای انجام چیزی جدید است، برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شکست هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد؛
2 - نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد برای هر شخص مطرح کنید و برای ان امتیازی قائل شوید. سازمانها باید از کارکنان خود در پایان دوره ارزیابی سوال کنند که چه نوآوری انجام دادند و تاثیر آن بر کار چه بوده است
3 - فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی کنید به نحوی که هر فرد آن را درک کند و نقش خود را نیز در این فرایند به روشنی دریابد؛
4 - آزادی عمل کافی به کارکنان خود اعطا کنید تا آنها قادر باشند ایده ها و فرصتهای جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همکاری کنند.
5 - اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان استراتژی کلی مرکز را درک کرده اند و همچنین کلیه تلاشهای نوآوری در راستای استراتژی است، البته سیستم باید به صورتی باشد که ایده های خارج از چارچوب را نیز که مفید به نظر می رسند مدیریت کند؛
6 - به افراد آموزش دهید که محیط را برای روندهای جدید، فناوریهای نوین مورد بررسی و آزمایش قرار دهند؛
7 - به افراد آموزش اهمیت تنوع در سبکهای تفکر، تجربیات، دیدگاهها و تخصصها را آموزش دهید. همچنین انتظار تنوع و تفاوت را در کلیه فعالیتهای نوآوری داشته باشید؛
8 - معیارهای مطلوب بر ایده آل ها استوار است. باوجود این، معیارهـای محدودتر نیـز می توانند ما را به حالت ایده آل نزدیکترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهای ذهنی قبلی ما متصل می گردند؛
9 - تیم های نوآوری از تیم های پروژه های معمول متفاوتند. آنها نیازمند ابزارها و چارچوبهای فکری متفاوتی هستند. کارکنان را به اندازه کافی در این زمینه ها آموزش داده و هدایت کنید تا هنگام کار در تیم های نوآوری موفق باشند؛
10 - سیستم مدیریت ایده ها را ایجاد یا تهیه کنید تا افراد تشویق شوند فرصتها و قابلیتهای جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده های خود را ارائه کنند.

عوامل شکست در فرایند نوآوری :
پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل به نتیجه نرسیدن نوآوریها به دست آمده است. در اینجا 10 عامل مهم شکست نوآوری ذکر می شود:

1- فقدان فرهنگی که از نوآوری حمایت کند؛
2- احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛
3- فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛
4- تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرایند؛
5-عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان؛
6- صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی؛
7-ایجادنکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛
8- توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛
9- عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری؛
10- فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی.

فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می کند. در صورتی که فرهنگ حاکم، برای ایده ها و ایده پردازیها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نقطه خفه می شود. در چنین حالتی، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است، قبل از آنکه به بدن آسیب برساند. فرهنگ می تواند تغییر یابد اما این تغییر در یک فرایند کند رخ می دهد.
مالکیـت : هنگامی که یک ایـده بزرگ شکل می گیرد، ایده پرداز در صورت دارابودن امکانات، آن را به مرحله اجرا در می آورد. در چنین حالتی مدیر خود صاحب یک ایده بوده و وقت، منابع کمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به کار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه کافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولاً موفق نمی شود.
مدیران واحدهای تحقیقاتی نیازمند این هستند که پذیرای ایده های جدید باشند تا به آنها فرصت اجرایی شدن بدهند.
فرایند : هنگامی که سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوریهای جدید را بپذیرند، اغلب آموزشها، ابزار و تکنیــک هایی را فراهم می بینند.
آنها تیم های نوآوری ایجاد می کنند، جهت برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می کنند. در جهان امـروز که افـراد با مشغلـــه های زیادی روبرو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه گیری کنیم، نگاه خرد به نوآوری کارایی کافی نخواهد داشت. نوآوری نیازمند فرایندی است که دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمرکز کند و آنها را در یک فرایند سازمانی هدایت کند، نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی کند، به گونه ای که عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حرکت درآید.
منابع : اغلب اوقات اعضای هیئت مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند. نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از کار جاری و تفکر در زمینه های موجود و قابلیتهای جدید داشته باشند. آنها همچنین نیازمند مهارتهای جدید و سیستم هایی هستند که اندیشه و همکاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است، اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.
استراتژی : در جایی که افراد فکر می کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشکل ایجاد می شود. افراد کم کم باور می کنند که هیچ قانونی، هیچ حدومرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفکر وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفکر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی کند، ایجاد می کند. البته یک در میلیون ممکن است ایده های مولدی نیز پدید آیند اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.
اگر بخواهیم به گونه ای اثربخش تر عمل کنیم باید بر خلاقیت در داخل محدوده استراتژی و برنامه تعریف شده سازمان تمرکز کنیم. البته، چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افکار بیشتر در محدوده های مرتبط باشد.
کنکاش همه جانبه: عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیتهای جدید و صحیح، سازمانها باید به خلق یک پیشرفت چشمگیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرایندی است که تمام عوامل موثر در موفقیت مانند روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد. ابداعی که با جلسات طوفان مغزی کوچک و محدود انجام می شود هیچگاه به بروز نتایج مفیدی فراتر از محدوده مکانی خویش منجر نخواهد شد.
تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتی است که بین افراد مختلف وجود دارد و اینکه عجب این فکر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته ای نه چندان دور، تیم های چندوظیفه ای به تنوع و تفاوت منجر می شدند. امروزه، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمرکز داوطلبانه بر روشهای تفکر مخالف و متفاوت، تجربه های سازمانی، ارائه دیدگاهها و نظرات تخصصــی در مورد یک فرصت یا مسئله چالشی، مورد تاکیـد است. فرایند نوآوری باید شامل همکاری همه افراد موثر باشد.
ابزار و معیارهایی برای اندازه گیری پیشرفت : در یک محیط سالم برای نوآوری، ایده های بیشتری نسبت به آنهایی ارائـه می گردد که مــی توانند اجرایی شوند و به کار آیند. این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشکال در کار تیم منجر گردد مگر آنکه سازوکاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده ها وجود داشته باشد. ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایــده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده ها در کنارگذاردن ایده های نامناسب که با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
آموزش و مربیگری : اشتباهی که سازمانها اغلب مرتکب می شوند این است که فرض می کنند تیم ها همانند سایر تیم های پروژه ای هستند و نیازی به اموزش ندارند. در بررسی صورت گرفته توسط یک شبکه نوآوری، نتایج حاکی از آن بود که افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوری در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود این، تنها 21 درصد پاسخگویان در مورد چگونه مشارکت در یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از 10درصد آموخته بودند که واقعاً عضوی از یک تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد که بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شکست روبرو می شوند. با اموزش روشهای مشارکت تیمی و کار گروهی نتایج قطعا افزایش خواهد یافت. نوآوری نیازمند راههای جدیدی برای تفکر و مهارتهای تازه است.
ایجاد یک فرایند یادگیــری و آموزش به روز، به موقع و فعال می تواند کسب نتایج مطلوب به صورت کارا و اثربخش را از تیم های نوآوری تضمین کند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید. صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی که فرد با طرحهای واقعی کار می کند بارور و شکوفـا می شود. مربیگری جزء حیاتی و کلیدی توسعه این صلاحیت است.
سیستم مدیریت ایده ها: بسیاری از طرحهای نوآوری در مرحله اول خود باقی می مانند و متوقف می شوند چرا که ایده پردازان قدرت کافی جهت پیگیری و اجرای آنچه که پیشنهاد کرده اند را ندارند. وجود سیستمی اثربخش که ایده ها را اخذ و تعدیل کرده و افراد را درگیر فرایندهای اجرایی سازد و ارزیابی کند یک جزء اساسی و حیاتی در فرایند نوآوری است.

نتیجه گیری
توسعه خلاقیت و نوآوری در جامعه، سازمانها و مراکز تحقیقاتی نیازمند برنامه ریزی نظام نوآوری، آموزش ، حمایت و مدیریت خلاقانه و نظارت و پیگیری است.
ایده های جدید، بـااندیشیدن به دست مــی آید. که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر می شود و به تجسم آن می پردازد و با حذف و یا ترکیب واقعیتهای موجود، به روشن شدن فکر جدید کمک می کند. بینشی که بــــدین ترتیب حاصل می شود، قوه تصور را در یافتن فکرهای جدید تغذیه می کند. منشاء فکـــر جدید، قوه تصور و تخیل است که سرنخهای مختلفـی که به دست می آید، مورد ارزیابی قرار گرفته و به هم ربط داده می شود تا بهترین فکر به دست آید. بنابر این لازم است فرایند خلاقیت که از تفکر و اندیشه هدایت شده منشا می گیرد از دوران کودکی آموزش داده شود و در مسیر آموزش های بعدی در دانشگاه ها و به محققین یک مرکز تحقیقاتی نیز ارائه شود.
جهت توسعه خلاقیت و نوآوری در دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی باید بسترهای لازم آن فراهم گردد، با بخشنامه و صدور اطلاعیه نمی توان در یک مرکز تحقیقاتی خلاقیت و نوآوری ایجاد نمود و یا افراد را واردار به ارائه نظریات جدید و خلاقانه نمود . این فرایند نیازمند وجود فرهنگ تفکر و اندیشه، ازاد اندیشی و مهمتر از همه وجود نظام نواوری و خلاقیت ، مدیریت خلاقانه و سازمان حمایت گر از اندیشه ها و خلاقیت هاست.
به طور کلی، وجود محیط خلاق از مهمترین عوامل رشد خلاقیت است. در محیط نامطلوب برای پرورش خلاقیت از اندیشه های جدید و نو بیشتر انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت تقابل می کنند.
یکی از روشهای مهم متبلورکردن خلاقیت به وجودآوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است، بدین گونه که مسئولان ســـــازمان باید به طــور مستمر آمادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نــوین را داشته باشند و نظرات جدید و ارائه راههای تازه را تقویت کنند. متاسفانه بسیاری از مـــدیران نمی توانند چنین جوی را در سازمان خود ایجاد نمایند.
جهت اجرایی شدن رهنمود ارزشمند سال 1387 یعنی نوآوری و شکوفایی در دانگاه ها و مراکز علمی و اموزشی کشور در ابتدا باید نهاد های سیاستگزاری و تصمیم گیری گام های اساسی در این مسیر بردارند و از خود شروع کند، نظام خلاقیت و نوآوری باید ایجاد و نهادینه گردد. رهبر معظم انقلاب با اگاهی از این موضوع از سالیان پیش نهادینه سازی این موضوع را با طرح موضوعاتی چون ضرورت تحول علمی، نواوری و نهضت نرم افزاری و تولید علم را بطور جدی و با تاکید آغاز نموده بودند و اینک با نامگذاری سال 1387 این حرکت را بطور هدفمند بعنوان دستور کار نظام تعیین فرموده ند.
بنابر این توسعه نظام خلاقیت و نوآوری در نهاد، سازمان، دانشگاه و مراکز تحقیقاتی نیازمند وجود نظام نوآوری، مدیران خلاق و برنامه حمایتی از ایده ها و نظرات خلاقانه و نوآورانه است. تشکیل اطاق های فکر، کارگاه های خلاقیت و نوآوری، اموزش روش های مهارت و خلاقیت و روش های پرورش ایده های جدید و خلاقانه و الزامات خلاقیت و نوآوری از جمله راهکارهای توسعه این فرایند در سازمان و مراکز تحقیقاتی است.
بدیهی است خلاقیت و نوآوری منشا تفکرات خلاق و حاصل اندیشه انسان های خلاق و دانشمند است بنابر این علاوه بر وظایف نهادها و سازمان ها، محققین و اندیشمندان دانشگاهی و مراکز تحقیقاتی بعنوان رکن اساسی اندیشه های خلاق و ایده های نواورانه باید تلاشی افزون تر را در بررسی و ارائه طرح ها و ایده های جدید داشته باشند.
با توجه به اینکه تلاش و فعالیت در سال نوآوری و شکوفایی جهت اجرایی شدن رهنمود های مقام معظم رهبری با شدت بیشتری ادامه می یابد امید است با توسعه فرهنگ، تفکر، اندیشه و پرورش خلاقیت شاهد شتاب بیشتر در توسعه علمی کشور باشیم.
انواع نوآوری صنعتی را می توان در چهار دسته کلی به شرح زیر طبقه بندی نمود :
الف- خلاقیت و نوآوری بنیادی
خلاقیت و نوآوری بنیادی عبارت است از نوعی خلاقیت و نوآوری اساسی و زیربنائی در فناوری سخت افزاری یا نرم افزاری سازمان صنعتی که موجب تغییر و تحول اساسی و بنیادی در آن سازمان می شود . به عنوان مثال تبدیل فناوری لامپ خلاء به فناوری ترانزیستور ، تبدیل فناوری مکانیکی ساخت ساعت به فناوری کوارتز ، تبدیل سازمان های فعلی به سازمان های مجازی از جمله خلاقیت ها و نوآوری های بنیادی هستند .
ب- خلاقیت و نوآوری فرآیندی
خلاقیت و نوآوری در فرآیند عبارت از خلاقیت و نواوری در فرایند ، تغییر روش ها و تغییر ساز و کارها است . خلاقیت ها و نوآوری های سازمانی مانند شیوه های نوین مدیریت کیفیت ، روش های جدید مدیریت بهره وری و شیوه های نوین مدیریت منابع انسانی ، سیستم های نوین مدیریت خلاقیت و نوآوری (مانند نظام مدیریت خلاقیت و نوآوری فراگیر ‹‹tcim››از جمله خلاقیت ها و نوآوری های فرآیندی محسوب می شوند .
خلاقیت و نواوری در فرایند معمولا موجب افزایش کارآئی ، افزایش اثر بخشی ، بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری سازمان می گردد .
ج- خلاقیت و نوآوری فرآورده ای
خلاقیت و نوآوری فرآورده ای عبارت از خلاقیت و نوآوری در یکی از ویژگی های محصول سازمان صنعتی می باشد .
تغییر نوع و کیفیت محصول و یا تولید محصولات جدید و بدیع در سازمان خلاقیت و نوآوری فرآورده ای محسوب می گردد .

خلاقیت و نوآوری در سازمان
سازمانها بر برهه ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتی، عصر جامعه اطلاعاتی، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری مطرح شده است. خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده می سازند. به گونه ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمانها و شرکتهای جوان پذیرفته شده است. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار کرده ودر این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع و خلاق برای مسائل پیچیده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهمترین ویژگی این سازمانها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحران ها است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکیـد بر این موضــوع دارد. سازمانهای انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشـــان دهنده میــزان انعـطاف پذیری آن است. سازمانهایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی مــــی شوند.
نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد. این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرشهاست، زیرا به جای تاکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرحهای سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند.
تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکـر یا رفتار جدید به وسیله سازمان مشخص مــــــی شود، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت، سازمان، بازار و محیط کلی سازمان جدید است. اولین سازمانی که این ایــده را معرفی می کند به عنوان نوآور در نظر گرفته می شود و سازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ کرده است. براساس این تعاریف، خلاقیت لازمه نوآوری است. تحقق نوجویی وابسته به خلاقیت است. اگرچه در عمل نمی توان این دو را از هم متمایز ساخت ولی می توان تصور کرد که خلاقیت بستر رشد و پیدایی نوآوریهاست. خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. از خلاقیت تا نوآوری غالباً راهی طولانی در پیش است و تا اندیشـه ای نو به صورت محصولی یا خدمتی جدید درآید زمانی طولانی می گذرد و تلاشها و کوششهای بسیار به عمل می آید. گاهی ایده و اندیشه ای نو از ذهن فرد می تراود و در سالهای بعد آن اندیشه نو به وسیله فرد دیگری به صورت نوآوری در محصول یا خدمت متجلی مــــــی گردد.
خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است.) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظریات فوق می توان چنین نتیجه گرفت که خلاقیت اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود داشته و یا به عبارتی به معنای دلالت بر «پیداکردن» چیزهای جدید است هرچند که ممکن است به مرحله استفاده در نیاید. نوآوری به عنوان هر ایده جدیدی است که در برگیرنده توسعه یک محصول، خدمات یا فرآیند مـــــی گردد که ممکن است نسبت به یک سازمان، یک صنعت، یا ملت و یا جهان جدید باشد. این نوآوریها به تغییر و انطبـاق بهتر سازمان با ایــده های جدید منجر می شود.

شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری
برای بروز خلاقیت شرایط و زمینه های متفاوتی مطرح است راههای عمده ای که می تواند محرک خلاقیت باشد، عبارتند از:

1- فضای خلاق: یکی از راههای مهم ظهور نوآوری به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان باید در جستجوی این گونــه فکرها باشد و تنها منتظـر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری سیستم مدیریت استعداد ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با بـه کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارکنان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند ولی نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. سیستم مدیریت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مدیریت استعدادها - کشف کردن استعدادها.
2- دادن وقت برای خلاقیت: موسسات برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هریک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند اختصاص دهند.
3- برقراری سیستم پیشنهادات: یکی از روشهای ترغیب خلاقیت برقراری سیستم دریافت پیشنهادات است بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادات فراهم می شود.
4- ایجاد واحد مخصوص خلاقیت: در بعضی از سازمانها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. این گونه واحدها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول، فناوری می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. این گونه تحقیقات برای پیشرفت دانش بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می گیرد. البته بعدها این اندیشه های محض می تواند جنبه کاربردی داشته باشد. ولی امروزه تحقیقات کاربردی بیشتر معمول و مورد توجه است.

اقدامات عملی برای سیستم نوآوری
برای اینکه در یک سازمان و یا یک مرکز تحقیقاتی فرهنگ خلاقیت و نوآوری توسعه یابد و ایده های جدید ارائه شود و افراد هراسی از ارائه نظریات جدید خود نداشته باشند لازم است مدیران گام هایی را بردارند از جمله :

1 - هراس را در سازمان خود از بین ببرید. نوآوری به معنای انجام چیزی جدید است، برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شکست هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد؛
2 - نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد برای هر شخص مطرح کنید و برای ان امتیازی قائل شوید. سازمانها باید از کارکنان خود در پایان دوره ارزیابی سوال کنند که چه نوآوری انجام دادند و تاثیر آن بر کار چه بوده است
3 - فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی کنید به نحوی که هر فرد آن را درک کند و نقش خود را نیز در این فرایند به روشنی دریابد؛
4 - آزادی عمل کافی به کارکنان خود اعطا کنید تا آنها قادر باشند ایده ها و فرصتهای جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همکاری کنند.
5 - اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان استراتژی کلی مرکز را درک کرده اند و همچنین کلیه تلاشهای نوآوری در راستای استراتژی است، البته سیستم باید به صورتی باشد که ایده های خارج از چارچوب را نیز که مفید به نظر می رسند مدیریت کند؛
6 - به افراد آموزش دهید که محیط را برای روندهای جدید، فناوریهای نوین مورد بررسی و آزمایش قرار دهند؛
7 - به افراد آموزش اهمیت تنوع در سبکهای تفکر، تجربیات، دیدگاهها و تخصصها را آموزش دهید. همچنین انتظار تنوع و تفاوت را در کلیه فعالیتهای نوآوری داشته باشید؛
8 - معیارهای مطلوب بر ایده آل ها استوار است. باوجود این، معیارهـای محدودتر نیـز می توانند ما را به حالت ایده آل نزدیکترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهای ذهنی قبلی ما متصل می گردند؛
9 - تیم های نوآوری از تیم های پروژه های معمول متفاوتند. آنها نیازمند ابزارها و چارچوبهای فکری متفاوتی هستند. کارکنان را به اندازه کافی در این زمینه ها آموزش داده و هدایت کنید تا هنگام کار در تیم های نوآوری موفق باشند؛
10 - سیستم مدیریت ایده ها را ایجاد یا تهیه کنید تا افراد تشویق شوند فرصتها و قابلیتهای جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده های خود را ارائه کنند.

عوامل شکست در فرایند نوآوری :
پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل به نتیجه نرسیدن نوآوریها به دست آمده است. در اینجا 10 عامل مهم شکست نوآوری ذکر می شود:

1- فقدان فرهنگی که از نوآوری حمایت کند؛
2- احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛
3- فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛
4- تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرایند؛
5-عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان؛
6- صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی؛
7-ایجادنکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛
8- توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛
9- عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری؛
10- فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی.

فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می کند. در صورتی که فرهنگ حاکم، برای ایده ها و ایده پردازیها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نقطه خفه می شود. در چنین حالتی، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است، قبل از آنکه به بدن آسیب برساند. فرهنگ می تواند تغییر یابد اما این تغییر در یک فرایند کند رخ می دهد.

مالکیـت : هنگامی که یک ایـده بزرگ شکل می گیرد، ایده پرداز در صورت دارابودن امکانات، آن را به مرحله اجرا در می آورد. در چنین حالتی مدیر خود صاحب یک ایده بوده و وقت، منابع کمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به کار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه کافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولاً موفق نمی شود.
مدیران واحدهای تحقیقاتی نیازمند این هستند که پذیرای ایده های جدید باشند تا به آنها فرصت اجرایی شدن بدهند.
فرایند : هنگامی که سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوریهای جدید را بپذیرند، اغلب آموزشها، ابزار و تکنیــک هایی را فراهم می بینند.
آنها تیم های نوآوری ایجاد می کنند، جهت برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می کنند. در جهان امـروز که افـراد با مشغلـــه های زیادی روبرو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه گیری کنیم، نگاه خرد به نوآوری کارایی کافی نخواهد داشت. نوآوری نیازمند فرایندی است که دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمرکز کند و آنها را در یک فرایند سازمانی هدایت کند، نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی کند، به گونه ای که عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حرکت درآید.
منابع : اغلب اوقات اعضای هیئت مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند. نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از کار جاری و تفکر در زمینه های موجود و قابلیتهای جدید داشته باشند. آنها همچنین نیازمند مهارتهای جدید و سیستم هایی هستند که اندیشه و همکاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است، اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.
استراتژی : در جایی که افراد فکر می کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشکل ایجاد می شود. افراد کم کم باور می کنند که هیچ قانونی، هیچ حدومرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفکر وجود داشته باشد. این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفکر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی کند، ایجاد می کند. البته یک در میلیون ممکن است ایده های مولدی نیز پدید آیند اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.
اگر بخواهیم به گونه ای اثربخش تر عمل کنیم باید بر خلاقیت در داخل محدوده استراتژی و برنامه تعریف شده سازمان تمرکز کنیم. البته، چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افکار بیشتر در محدوده های مرتبط باشد.
کنکاش همه جانبه: عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیتهای جدید و صحیح، سازمانها باید به خلق یک پیشرفت چشمگیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرایندی است که تمام عوامل موثر در موفقیت مانند روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد. ابداعی که با جلسات طوفان مغزی کوچک و محدود انجام می شود هیچگاه به بروز نتایج مفیدی فراتر از محدوده مکانی خویش منجر نخواهد شد.
تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتی است که بین افراد مختلف وجود دارد و اینکه عجب این فکر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته ای نه چندان دور، تیم های چندوظیفه ای به تنوع و تفاوت منجر می شدند. امروزه، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمرکز داوطلبانه بر روشهای تفکر مخالف و متفاوت، تجربه های سازمانی، ارائه دیدگاهها و نظرات تخصصــی در مورد یک فرصت یا مسئله چالشی، مورد تاکیـد است. فرایند نوآوری باید شامل همکاری همه افراد موثر باشد.
ابزار و معیارهایی برای اندازه گیری پیشرفت : در یک محیط سالم برای نوآوری، ایده های بیشتری نسبت به آنهایی ارائـه می گردد که مــی توانند اجرایی شوند و به کار آیند. این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشکال در کار تیم منجر گردد مگر آنکه سازوکاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده ها وجود داشته باشد. ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایــده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده ها در کنارگذاردن ایده های نامناسب که با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
آموزش و مربیگری : اشتباهی که سازمانها اغلب مرتکب می شوند این است که فرض می کنند تیم ها همانند سایر تیم های پروژه ای هستند و نیازی به اموزش ندارند. در بررسی صورت گرفته توسط یک شبکه نوآوری، نتایج حاکی از آن بود که افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوری در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود این، تنها 21 درصد پاسخگویان در مورد چگونه مشارکت در یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از 10درصد آموخته بودند که واقعاً عضوی از یک تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد که بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شکست روبرو می شوند. با اموزش روشهای مشارکت تیمی و کار گروهی نتایج قطعا افزایش خواهد یافت. نوآوری نیازمند راههای جدیدی برای تفکر و مهارتهای تازه است.
ایجاد یک فرایند یادگیــری و آموزش به روز، به موقع و فعال می تواند کسب نتایج مطلوب به صورت کارا و اثربخش را از تیم های نوآوری تضمین کند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید. صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی که فرد با طرحهای واقعی کار می کند بارور و شکوفـا می شود. مربیگری جزء حیاتی و کلیدی توسعه این صلاحیت است.
سیستم مدیریت ایده ها: بسیاری از طرحهای نوآوری در مرحله اول خود باقی می مانند و متوقف می شوند چرا که ایده پردازان قدرت کافی جهت پیگیری و اجرای آنچه که پیشنهاد کرده اند را ندارند. وجود سیستمی اثربخش که ایده ها را اخذ و تعدیل کرده و افراد را درگیر فرایندهای اجرایی سازد و ارزیابی کند یک جزء اساسی و حیاتی در فرایند نوآوری است.

نتیجه گیری
توسعه خلاقیت و نوآوری در جامعه، سازمانها و مراکز تحقیقاتی نیازمند برنامه ریزی نظام نوآوری، آموزش ، حمایت و مدیریت خلاقانه و نظارت و پیگیری است.
ایده های جدید، بـااندیشیدن به دست مــی آید. که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسئله درگیر می شود و به تجسم آن می پردازد و با حذف و یا ترکیب واقعیتهای موجود، به روشن شدن فکر جدید کمک می کند. بینشی که بــــدین ترتیب حاصل می شود، قوه تصور را در یافتن فکرهای جدید تغذیه می کند. منشاء فکـــر جدید، قوه تصور و تخیل است که سرنخهای مختلفـی که به دست می آید، مورد ارزیابی قرار گرفته و به هم ربط داده می شود تا بهترین فکر به دست آید. بنابر این لازم است فرایند خلاقیت که از تفکر و اندیشه هدایت شده منشا می گیرد از دوران کودکی آموزش داده شود و در مسیر آموزش های بعدی در دانشگاه ها و به محققین یک مرکز تحقیقاتی نیز ارائه شود.
جهت توسعه خلاقیت و نوآوری در دانشگاه ها و مراکز تحقیقاتی باید بسترهای لازم آن فراهم گردد، با بخشنامه و صدور اطلاعیه نمی توان در یک مرکز تحقیقاتی خلاقیت و نوآوری ایجاد نمود و یا افراد را واردار به ارائه نظریات جدید و خلاقانه نمود . این فرایند نیازمند وجود فرهنگ تفکر و اندیشه، ازاد اندیشی و مهمتر از همه وجود نظام نواوری و خلاقیت ، مدیریت خلاقانه و سازمان حمایت گر از اندیشه ها و خلاقیت هاست.
به طور کلی، وجود محیط خلاق از مهمترین عوامل رشد خلاقیت است. در محیط نامطلوب برای پرورش خلاقیت از اندیشه های جدید و نو بیشتر انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت تقابل می کنند.
یکی از روشهای مهم متبلورکردن خلاقیت به وجودآوردن فضای محرک، مستعد و به طور کلی خلاق است، بدین گونه که مسئولان ســـــازمان باید به طــور مستمر آمادگی شنیدن اندیشه های بدیع و نــوین را داشته باشند و نظرات جدید و ارائه راههای تازه را تقویت کنند. متاسفانه بسیاری از مـــدیران نمی توانند چنین جوی را در سازمان خود ایجاد نمایند.
جهت اجرایی شدن رهنمود ارزشمند سال 1387 یعنی نوآوری و شکوفایی در دانگاه ها و مراکز علمی و اموزشی کشور در ابتدا باید نهاد های سیاستگزاری و تصمیم گیری گام های اساسی در این مسیر بردارند و از خود شروع کند، نظام خلاقیت و نوآوری باید ایجاد و نهادینه گردد. رهبر معظم انقلاب با اگاهی از این موضوع از سالیان پیش نهادینه سازی این موضوع را با طرح موضوعاتی چون ضرورت تحول علمی، نواوری و نهضت نرم افزاری و تولید علم را بطور جدی و با تاکید آغاز نموده بودند و اینک با نامگذاری سال 1387 این حرکت را بطور هدفمند بعنوان دستور کار نظام تعیین فرموده ند.
بنابر این توسعه نظام خلاقیت و نوآوری در نهاد، سازمان، دانشگاه و مراکز تحقیقاتی نیازمند وجود نظام نوآوری، مدیران خلاق و برنامه حمایتی از ایده ها و نظرات خلاقانه و نوآورانه است. تشکیل اطاق های فکر، کارگاه های خلاقیت و نوآوری، اموزش روش های مهارت و خلاقیت و روش های پرورش ایده های جدید و خلاقانه و الزامات خلاقیت و نوآوری از جمله راهکارهای توسعه این فرایند در سازمان و مراکز تحقیقاتی است.
بدیهی است خلاقیت و نوآوری منشا تفکرات خلاق و حاصل اندیشه انسان های خلاق و دانشمند است بنابر این علاوه بر وظایف نهادها و سازمان ها، محققین و اندیشمندان دانشگاهی و مراکز تحقیقاتی بعنوان رکن اساسی اندیشه های خلاق و ایده های نواورانه باید تلاشی افزون تر را در بررسی و ارائه طرح ها و ایده های جدید داشته باشند.
با توجه به اینکه تلاش و فعالیت در سال نوآوری و شکوفایی جهت اجرایی شدن رهنمود های مقام معظم رهبری با شدت بیشتری ادامه می یابد امید است با توسعه فرهنگ، تفکر، اندیشه و پرورش خلاقیت شاهد شتاب بیشتر در توسعه علمی کشور باشیم.

[MIN@MAN]

خلاقيت و نوآوري در افراد و سازمانها

مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري

عباس طالب بيدختي، عليرضا انوري




چکيده:
پيوسته اين سوال مطرح است که چرا کشوري پيشرفت کرده در حالي که کشور مشابه که از نظر منابع اوليه و امکانات بهره وري داراي شرايط بهتري بوده، عقب مانده است. چه عامل مهمي در شرايط مشابه باعث پيشرفت و موفقيت بعضي (کشور - گروه - فرد) و باعث عقب ماندگـي و عملکـرد ناصحيح بعضي ديگـر مــي شود؟ در سالهاي اخير، تلاشهاي وسيعي به وسيله بسياري از سازمانها براي ترغيب افراد خود به خلاقيت و نوآوري انجام گرفته است. در اين مقاله مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري شرايط ايجاد اين مولفه ها و هم چنين ويژگيهاي افراد و سازمانهاي خلاق و نوآور تبيين شده است. با بهره جويي از فنون خلاقيت و نوآوري خواهيم توانست به طريقي کارآمد و اثربخش به اهداف خود برسيم و سازمان و جامعه اي توسعه يافته و پيشرو داشته باشيم. خلاقيت و نوآوري لازمه و پيش درآمد توسعه و پيشرفت و تعالي يک سازمـان و جامعه است و آگاهي از فنون و تکنيک هاي آن ضرورتي اجتناب ناپذير براي مديران، دانشجويان، پژوهشگران و علاقه مندان به اين رشته است.

مقدمه
امروزه ثبات در محيط کار، جاي خود را به بي ثباتي و عدم اطمينان داده است و صنايع سنتي و قديمي که جاي خود را به انواع جديد و توسعه يافته آن داده است. فرصتي براي استفاده از مهارتهاي قديمي نمي گذارد و در حقيقت آينده را با تهديدات و فرصتها مواجه ساخته است، زيرا هر اختراع و نوآوري، تغييري را پديد مي آورد که مي تواند به نوبه خود فرصتي را براي کساني به وجود آورد که بتوانند از اين فرصت استفاده بهينه کنند.
موسسات و سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد اين امر مهم را تشخيص داده و به طور مداوم، کالاها و خدمات جديد را ارائه دهند، يا در جهت بهبود آن بکوشند. خلاقيت و نوآوري باتوجه به ماهيتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ريسک را به همراه مي آورد که البته ممکن است نتايج رضايت بخشي را باتوجه به مقادير سرمايه گذاري شده در آن، به وجود نياورد. باوجود اين، قصور سرمايه گذاري در ايجاد آن ممکن است شرايط خاصي را فراهم آورد که به ناکامي سازمان منجر شود. از اين رو محققان و نظريه پردازان بسياري بر اهميت توجه به اين موضوع تاکيد کرده اند. به طور نمونه شومپتر (shumpter)به عنوان يکي از اولين پيشگامان، اهميت اين مسئله را براي موفقيت موسسات و به طور کلي تاثير آن بر روي کل جامعه متذکر گرديده است.
مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري
تحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشکيل دهنده آن، بيش از يک قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد، ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد ايجاد گرديد. گيلفورد (guilford) خلاقيت را با تفکر واگرا (دست يافتن به رهيافتهاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح) مترادف مي دانست. (شهرآراي - مدني پور، 1375، ص 39)
لوتانز (1992): استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه ها و رهيافتهاي افراد و يا گروهها در يک روش جديد، تعريف کرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يک ايده، مفهوم، کالا يا کشفي بديع مي داند. (همان منبع، ص 39)
خلاقيت همچون عدالت، دموکراسي و آزادي براي افراد داراي معاني مختلف است ولي يک عامل مشترک در تمام خلاقيتها اين است که خلاقيت هميشه عبارتست از پرداختن به عوامل جديدي که عامل خلاقيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع ميراث فرهنگي عمل مي کنند ولي آنچه که تازه است ترکيب اين عوامل در الگويي جديد است (جک هالوران - دوگلاس نبتون، 1992) تلاشهاي خلاقيت وسيله اي براي نوآوري است. خلاقيت بيشتر يک فعاليت فکري و ذهني است و نوآوري بيشتر جنبه عملي دارد و در حقيقت محصول نهايي عمل خلاقيت است. (فرنوديان، 1370، ص 6)
نوآوري مهارتي است که با بسياري همکاريهاي ديگر همراه است. نوآوري به دگرگونيهاي عمده در زمينه پيشرفتهاي تکنولوژيک يا ارائه تازه ترين مفاهيم مديريت يا شيوه هاي توليد، اطلاق مي شود. نوآوري پديده اي واقعاً چشمگير و جنجالي است. نوآوري عموماً پديده اي نادر است که فقط در عده اي خاص مي توان آن را سراغ گرفت.
هالت (1998): اصطلاح نوآوري را در يک مفهوم وسيع به عنوان فرآيندي براي استفاده از دانش يا اطلاعات مربوط به منظور ايجاد يا معرفي چيزهاي تازه و مفيد به کاربرد، وارکينگ (varking) نيز توضيح مي دهد که: نوآوري هر چيز تجديد نظر شده است که طراحي و به حقيقت درآمده باشد و موقعيت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نيز يک برتري رقابتي بلندمدت را ميسر سازد. به عبارتي نوآوري خلق چيز جديدي است که يک هدف معين را دنبال و به اجرا رساند.
بنابراين، در يک تعريف کلي مي توان نوآوري را به عنوان هر ايده اي جديد نسبت به يک سازمان و يا يک صنعت و يا يک ملت و يا در جهان تعريف کرد. (خداداد حسيني، 1378، ص48)
تفاوت خلاقيت و نوآوري
اگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جدا مدنظر قرار گيرند، چرا که داراي معاني و تعاريف جداگانه اي هستند (مهر، 1969). خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي که نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد. (ديويس، 1969) همچنين (رزنفلد و سروو، 1990) ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفکيک کردند:
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري
در معادله نوآوري فوق، کلمه مفهوم اشاره بر ايده اي است که باتوجه به چهارچوب مرجعي آن فرد، دپارتمان، سازمان و يا يک دانش انباشته شده جديد است. کلمه اختراع اشاره به هر ايده اي جديد است که به حقيقت رسيده باشد، کلمه انتفاع بر به دست آوردن حداکثر استفاده از يک اختراع دلالت دارد.
در مورد نوآوري و تغيير نيز، تفاوتهايي وجود دارد (کتزوکان، 1978). براي مثال تغيير مي تواند به بهبود رضايت شغلي يک فرد اطلاق شود، در حالي که نوآوري نتيجه و تاثيري بيش از يک فرد را در بر مي گيرد و تاثير آن، وراي دپارتمان ايجاد کننده آن است (لارسن، 1993). در تحقيق ديگري در مورد تغيير تکنيک (کنن، 1967) بيان کرد که تغيير ايجاد هرچيزي است که با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوري ايجاد ايده هايي است که براي سازمان جديد است. از اين رو، تمام نوآوريها مي توانند منعکس کننده يک تغيير باشند، در حالي که تمام تغييرها، نوآوري نيستند. تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است. در اين راستا، وبر و دستيارانش ارتباط ميان خلاقيت، نوآوري و تغيير را به شکل شماره يک ترسيم کردند: نظرات بسياري در مورد ماهيت و تفاوتهاي اساسي اين واژه ها ابراز شده، نويسندگاني نيز معتقدند که:

- خلاقيت به معناي توانايي ترکيب ايده ها در يک روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست. (رابينز، 1991)
- خلاقيت عبارت است از به کارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد. (رضائيان، 1373)
- نوآوري فرايند اخذ ايده خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روشهاي جديد عمليات است. (رابينز، 1991)
- نوآوري عبارت است از عملي و کاربردي ساختن افکار و انديشه هاي نو ناشي از خلاقيت، به عبارت ديگر، در خلاقيت اطلاعات به دست مي آيد و در نوآوري، آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون عرضه مـــــي شود. (رابينز، 1991) - تغيير ايجاد هرچيزي است که با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوري اتخاذ ايده هايي است که براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعکس کننده يک تغييرند اما تمام تغييرها، نوآوري نيستند. (ريچارد، ال، داف، 1992)
- تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يک فکـر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص مــــــي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يک ايده يا رفتار است که براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط کلي سازمان جديد است. اولين سازماني که اين ايــده را معرفي مي کند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني که کپي مي کند يک تغيير را اتخاذ کرده است. (منبع اخير) براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور کرد که خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يک انديشه و فکر نو است در حالي که نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فکر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديشـه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و کوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي مــــــي گردد. (الـوانـــي، 1372، ص 223-224)
خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي کاربردي ساختن آن افکار نو و تازه است. (آقايي، 1377، ص26) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت که خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداکردن» چيزهاي جديد است هرچند که ممکن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است که در برگيرنده توسعه يک محصول، خدمات يا فرآيند مـــــي گردد که ممکن است نسبت به يک سازمان، يک صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطبـاق بهتر سازمان با ايــده هاي جديد منجر مي شود.
فرآيند خلاقيت و نوآوري
مراحل خلاقيت ممکن است به فعاليت قوه درک و خرد انسان، يا مراحل مجزا ولي به هم پيوسته تعريف شود که انسان را به رهيافتهايي هدايت کند. نويسندگان و صاحب نظران اين مراحل را به گونه هاي مختلف مطرح کرده اند. فرآيند خلاقيت به ترتيب در برگيرنده مراحل روبرو شدن با ايده يا مشکل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محيط است که فرد خلاق را احاطه کرده است.
(اتريک، 1974) از صاحب نظران مديريت، فرآيند خلاقيت را از انديشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن انديشه، پرورش انديشه و به کارگيري انديشه تقسيم کرده است.
(آلبرشت، 1987) مراحل خلاقيت عملي و قابل اجراتري را که از پنج مرحله تشکيل شده است، پيشنهاد مي کند اين مراحل به ترتيب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالايش و عرضه.
آلبرشت معتقد است که شخص خلاق، اطلاعات پيرامون خود را جذب مي کند و براي بررسي مسائل، رهيافتهاي مختلفي را مورد بررسي قرار مي دهد. زماني که ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غيرقابل محسوس شروع به کار مي کند و پس از تجزيه و تحليل و ترکيب اطلاعات، رهيافتي براي مسئله ارائه مي کند. (شهرآراي، مدني پور، 1375، ص 41)
تکنيک هاي خلاقيت و نوآوري
براي اينکه خلاقيتي ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تکنيک هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را ذکر کرده اند که به مهمترين آنها اشاره مي شود:
1 - يورش فکري(brain storming) يا طوفان مغزي: اين تکنيک را نخستين بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده واستقبال مردم و سازمانها در غرب قرار گرفته که جزئي از زندگي آنها شده است، يورش فکري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است:
اجراي يک تکنيک گردهمايي که از طريق آن گروهي مي کوشند راه حلي براي يک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي که در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند. (آقايي، 1377، ص 119) يعني هيچ انتقـادي از هيچ ايده اي جايز نيست. به هر ايده اي هرچند نامربوط خوش آمد گفته مي شود.
هرچه تعداد ايده ها بيشتر باشد بهتر است. کيفيت ايده ها بعـداً مورد توجه قرار مي گيرد افـراد به ترکيـب کردن ايده ها تشويق مي شوند و از آنها خواسته مي شود که نسبت به ايده هاي ديگران اشراف پيدا کنند.
2 - الگوبرداري از طبيعت(bionics) : يکي از تکنيک هاي خلاقيت و نوآوري که در ابداعات فني کاربرد گسترده و موفقي داشته تکنيک تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي که در زمينه علم ارتباطات و کنترل در دهه هاي اخير شکل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليتهاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليتها به گونه اي است که در آينده با ادامه اين کار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد. (منبع اخير، ص 126-127)
3 - تکنيک گروه اسمي (nominal grouping) : گروه اسمي نام تکنيکي است که نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري متشکل از پنج مرحله است:
اعضاء گروه در يک ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت کتبي به هريک از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛
هريک از اعضا به نوبه، يک عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛ عقايد ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و کامل تر شود؛
هر يک از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي کنند‍؛ ! تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود که در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. (دالکي، 1969، ص 143)
شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوري
نويسندگان مختلف شرايط و زمينه هاي متفاوتي را براي بروز خلاقيت در نظر دارند به هرحال راههاي عمده اي که مي تواند محرک خلاقيت باشد، عبارتند از:
1 - فضاي خلاق: يکي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرک خلاقيت است. بدين معني که مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هرکس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گونــه فکرها باشد و تنها منتظـر ارائه انديشه جديد نماند. به کارگيري سيستم مديريت استعداد (talent management system = tms) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با بـه کارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي کارکنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد کنيد که در سازماني مشغول بکارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد کنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - کشف کردن استعدادها.
2 - دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريک از کارکناني که شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.
3 - برقراري سيستم پيشنهادات: يکي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.
4 - ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: گاهي گروه خاصي از کارکنان براي نوآوري و خلاقيت استخدام مي شوند و در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي کنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن کاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه کاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات کاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است. (رضائيان، 1373، ص 51-29)
ويژگيهاي افراد خلاق و نوآور
افراد از نظر خلاقيت متفاوت اند. کسي که زندگي خلاق دارد، احساس توانمندي را در خود پرورش مي دهد، با مهر و محبت ناکاميها را مي پذيرد و نيروهايش را در راه تحقق اهدافي که دارد بسيج مي کند.
ايام گرانبهاي عمر را به بطالت تباه نمـــــي کند، خوب مي داند که بيکاري و وقت گذراني به فراغت پرداختن بيش از اندازه اسباب تکدر خاطر مي شود.
انسان خلاق دلبسته ماديات نيست. اتومبيلهاي گــران قيمت و لباسهاي فاخر و خانه هاي مجلل ممکن است خوب باشند، اما اصل نيستند.
انسان خلاق سعادت را در القاب و زندگي در محلات مشهور و خوش آب و هوا جستجو نمي کند.
انسان خلاق از سرگرميهاي انفعالي فاصله مي گيرد. از انگاره هاي انفعالي حذر مي کند و علاقه مند و بانشاط در جهت هدفهايش گام بر مي دارد. به قدري محو زندگي است که فرصتي براي خودخواهي پيدا نمي کند و جان کلام آنکه، مشتاق و هدف گراست. احساس جواني دائم دارد، احساسي که همه به آن نياز دارند متاسفانه اغلب از آن محروم هستند.
اگر چنين است زمان برنامه ريزي است، زمان ايجاد تصوير ذهني سالمي است که اساس زندگي خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دير نيست. (مالتز، ص 213-212)
ويژگي سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانها و شرکتها بر برهه اي از زمان که تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي که خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شرکتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، کشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاکيد بسيار کرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، که رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحرانهايي است که غالباً ناشي از رقابتهاي اقتصادي است. يکي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاکيـد بر اين موضــوع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي کنند. ساختار خلاق، نمـايانگر روابط واحدهاي آن و نشـــان دهنده ميــزان انعـطاف پذيري آن است. سازمانهايي که داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همکاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي مــــي شوند.
نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات(management base expected = mbe) مطرح شده که سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاکيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تکيه مي کند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. کليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند. (جئون باتن، 1981)
نتيجه گيري
ايده هاي جديد، بـاانديشيدن به دست مــي آيد. که در آن ذهن به طور عميق با يک مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا ترکيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فکر جديد کمک مي کند. بينشي که بــــدين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فکرهاي جديد تغذيه مي کند. منشاء فکـــر جديد، قوه تصور و تخيل است نه قدرت منطقي بشـر. سرنخهاي مختلفـي که به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فکر به دست آيد.
افکار بشري با يکديگر ارتباط دارند و بافت به هم پيوسته اي را تشکيل مي دهند به همين دليل قدرت تداعي در ايجاد و ظهور يک فکر جديد بسيار کارساز و موثر است.
به طور کلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي کنند.
يکي از روشهاي مهم متبلورکردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرک، مستعد و به طور کلي خلاق است، بدين گونه که مسئولان ســـــازمان بايد به طــور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و نــوين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت کنند. متاسفانه بسياري از مـــديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود بپذيرند. آنها نمي توانند فرآيند مستمر تغيير، که لازمه خلاقيت هست، به صورت دائم تحمل کنند.
باتوجه به اينکه تاکيد اصلي در اين مقاله بر مولفه خلاقيت و نوآوري بوده است. در اين راستا تلاش شده تا ضمن بيان خلاصه اي از اهميت مسئله خلاقيت و نوآوري در توسعه، رشد و بقاي سازمانها، مباحث مورد نظر مورد بررسي قرار گيرد.
منابع و ماخذ
1 - شهرآراي، مهرناز - مدني پور، رضا مقاله: سازمان خلاق و نوآورمجله دانش مديريت، شماره 33 و 34، تابستان 1375.
2 - فرنوديان، فرج الله، مقاله: محتواي درسي و پژوهش خلاقيت دانش آموزان، مجله رشد تکنولوژي آموزشي، شماره هاي 5، 6 و7 ، سال ششم، سالهاي 69 و 1370.
3 - خداداد حسيني، سيد حميد، مقاله: نوآوري در سازمانها: مفهوم، انواع و فرايندها» مجله علمي پژوهشي اقتصاد و مديريت، شماره 42، پاييز 1378.
4 - رابينز، استيفن، مباني رفتار سازماني، ترجمه دکتر قاسم کبيري، مرکز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، چاپ اول، سال 1369، تهران.
5 - الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي انتشارات ني، سال 1372، تهران. 6 - آقايي فيشاني، تيمور، خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها انتشارات ترمه، چاپ اول، سال 1377.
7 - رضائيان، علي، اصول مديريت»، انتشارات سمت، سال 1373.
8 - مالتز، ماکسول، روانشناسي خلاقيت، ترجمه مهدي قراچه داغي.

9 - douglas, north. Structure and economic history norton and company, 1984.
10 - davis, w. 1991, the innovators, in j. Henry and d. Walker (eds) managing innovation, sage publications, london, pp. 142-149.
11 - dalky, n. The dephimehted: An expermental study of group opinion. Sentamonica, ca. Rand corporation.
12 - holt, k., 1993, product. Innovation management, the university press, london.
13- joe, battens, possibilities and expectation. Published in 1981 by the addisionwesley, p. Company.
14 - katz, d. And kahn l. 1978, the social psychology of organizations, wiley, new york.
15 - knight, k.e. 1967. A deive model of the intra - firm innovation process, the journal of business, 40, pp: 478-496.
16 -larson,t.j.1993, middle managers, contribution to implemented information technology innovation, journal of management information system, 10, pp.155-176.
17 - mohr, l.b.1969, determinates of innovation in organizations, the american political science review, 63, pp.111-126.
18 - rosenfeld, r.and servo, j.c.1990, facilitating innovation in large organizations, in m.a. West and j.l.farr (eds) innovation and creativity at work: Psychological and organization strategies, john wiley & sons, west sussen, pp. 251-264.
19 - richard l. Dapt organization theory, west publishing company, 1992.

[MIN@MAN]

تفکر استراتژیک زمینه ساز نوآوری

نوآوری بیانگر مفهومی «نو» است
بهزاد مشهدی کردی




امروزه تحولات روزافزون فضای کسب و کار ، دگرگونی سریع بازارها و افزایش رقابت پذیری سبب شده است تا بیش از گذشته نقش نوآوری در فرایند رشد و توسعه اقتصادی کشورها اهمیت یابد.
نوآوری که بیانگر مفهومی «نو» است و دارای ابعاد گوناگون فنی، اقتصادی، جامعه شناسی و روانشناسی است، از جمله واژه هایی است که تعاریف متعددی برای آن ارائه شده است.
در این مقاله که قسمت نخست آن روز سه شنبه از نظرتان گذشت، تعاریف متعددی از نوآوری بیان شد و مسائلی همچون عوامل موفقیت و انواع آن مورد بحث قرار گرفت. در ادامه قسمت پایانی این مقاله را می خوانید.
با نقش و اهمیتی که نوآوری در فرایند رشد و توسعه کشور ها دارد، امروزه بستر سازی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری از اهمیت و ضرورت حیاتی برخوردار شده است. بویژه آنکه امروزه با جهانی شدن اقتصاد و صنعت، سرعت نوآوری و ارائه محصولات جدید به قدری سریع گشته که تغییرات، ابتکارات و بهبود ها در بازارهای تولید و فروش به امری عادی مبدل شده است. در این شرایط شرکت ها یا باید به نوآوری بپردازند و یا این که محکوم به فنا هستند.
یکی از عوامل بسیار مهمی که بستر و زمینه ایجاد و رشد نوآوری را فـــراهم می آورد، ارزش ها و فلسفه مدیریت و میزان حمایت مدیریت ارشد سازمان ها از افراد ریسک پذیر و نوآور است. تحــقیقات صورت پذیرفته در این زمینه نشان می دهد که وجود خصوصیاتی در مدیریت ارشد سازمان نظیر- تغذیه مالی برای شروع و راه اندازی طرح های نو - استفاده از ایده های جدید کارکنان- سازگاری ارزش ها و فلسفه مدیریت با نوآوری - اعتقاد به مدیریت مشترک - تحمل انحراف از قواعد- قدردانی از افراد ریسک پذیر و صاحب ایده - قدرت تصمیم گیری - قبول مسئولیت فعالیت های نوآورانه- پذیرش ریسک به عنوان خصیصه ای مثبت - تنوع در حمایت های مالی - و تجـــربه نوآوری - می تواند در ایجاد و پرورش نوآوری بسیار مؤثر باشد.
عامل مهم دیگری که بستر لازم را برای پرورش و رشد نوآوری فــراهم می آورد، ایجاد «تفکر استراتژیک» در سازمان است. تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی با جامعیت و دور اندیشی خاصی که ایجاد می کند از یک سو باعث درک بهتر کارکنان از سازمان و محیط فعالیت آن شده و منجر به خلاقیت های مکرر آنان می شود و از سوی دیگر زمینه ارتباطات و تعامل بیشتر بین مدیران و کارکنان را فراهم آورده و باعث بهره برداری از نبوغ و خلاقیت کارکنان در سازمان می شود.
بنابه نظر «هراکاوس» تفکر استراتژیک همانند یادگیری دو حلقه ای است که یکی مفروضات موجود را به چالش وا می دارد و دیگری راه حل های جدید و نوآورانه را توسعه می دهد که در نهایت منجر به اقدامات بالقوه مناسب تری در سازمان می شود. بنابراین اگر یک سازمان بتواند به موقعیتی دست یابد که اکثر مدیران و کارکنان آن صاحب تفکری استراتژیک شوند و به مساله نوآوری نیز به طور استراتژیک بنگرند، در این صورت همواره وضعیت موجود را مورد سؤال قرار خواهند داد تا به موقعیت ها و راه حل های جدیدتر و بهتری دست یابند و در عین حال که خود دست به این کار می زنند از کسانی که به گروه آنان ملحق شود، حمایت نموده و آنها را هدایت خواهند کرد. با این روند، افراد چشم اندازی مطلوب برای سازمان و خود در آینده در نظر خواهند داشت و در قالب آن، شناختی بهتر از کل سازمان و محیط فعـــالیت آن بدست خواهند آورد و برای دستیابی به چشم انداز مطلوب و تطبیق سازمان با محیط دست به خلاقیت و نوآوری خواهند زد.
از جمله عوامل دیگری که در بستر سازی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری تاثیر می گذارد، عوامل ساختاری و فرهنگی نظیر پیچیدگی، رسمیت، تمرکز و فرهنگ سازمانی است. اگر سازمان در سطح افقی (تعداد مشاغل و وظایف ) و یا در سطح عمودی (تعداد پست های مدیریتی) از پیچیدگی برخوردار باشد و ارتباطات سازمانی آن قانونمندتر و رسمی تر شود، امکان تعامل گروهی در سازمان به شدت تقلیل می یابد و این امر سازمان را از اهداف نوآوری خود دور می سازد. همچنین در شرایطی که سازمان از رسمیت بالایی برخوردار باشد، افراد آزادی عمل نداشته و کار ها از انعطاف قابل قبول و قابل تحمل برخوردار نیست که در نتیجه آن بـروز رفــتارهای خلاق و نوآورانه از جـانب کارکــنان سـلب می شود. در مقابل چنانچه یادگیری، انعطاف پذیری و پذیرش خطر از سوی سازمان به عنوان اصول محوری شناخته شود و نیز کارکنان با توجه به استعداد و توان فکری و اجرایی خود از قدرت تصمیم گیری و قضاوت های شایسته برخوردار گردند و بتوانند به دور از تمرکز گرایی در زمان مناسب حرکت مناسب را طراحی و به مرحله اجرا در آورند، در این صورت زمینه برای به کارگیری خلاقیت های فردی در انجام امور بوجود خواهد آمد.
«رابرت هیسریچ و مایکل پیترز» عوامل محیطی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری را در چــهار جنبه خلاصه می کنند. اول آنکه، ســازمان متبوع می بایست بر مرزهای تکنولوژی اداره شود چرا که تحقیقات منبع اصلی موفقیت برای تحقق ایده های جدید در رابطه با محصولات هستند. دوم آنکه، تجربه کردن (آزمون و خطا) بایستی مورد تشویق قرار گیرد و اشتباهاتی که در طول مسیر توسعه و رشد تولیدات خلاقانه محصولات صورت می پذیرد، مجاز شمرده شود. عامل سوم، در دسترس بودن منابع شرکت است یعنی منابع مالی و نیروی انسانی بایستی به آسانی و به میزان کافی در اختیار نوآور قرار گیرد. و بالاخره عامل چهارم، حمایت مدیریت ارشد از فرد نوآور است به طوری که نوآور نباید نگران عدم تحقق هدف از پیش تعیین شده خــود باشد، بلکه فعالیت نوآورانه وی می بایستی از حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان برخوردار باشد.
«آلتشولر» با ارائه نظریه ای با عنوان تریز (triz) معتقد است که برای این که نوآوری ایجاد یا پرورش یابد، لازم است که اصول، قواعد و تکنیک هایی رعایت گردد. لذا افراد با مجهز شدن به این قواعد و فنون می آموزند که چگونه می توان دست به نوآوری زد، فرایند نوآوری را پیش بینی کرد و در مسیر آن گام برداشت. از نظر «آلتشولر» اگر افراد این اصول و قواعد را که در همه نوآوری ها وجود دارد رعایت کنند، می توانند به یک نوآور تبدیل شوند و موجبات رشد و پروش نوآوری را فراهم بیاورند. پنج اصل مهم از اصول چهل گانه «تریز» شامل - حرکت در جهت رفع تضادهای موجود - تلاش در جهت ایده آل ها، کاهش ویژگی های منفی و افزایش مثبت ها- تلاش در جهت فهم و دستیابی به کارکردهای اساسی مورد نیاز، نه صرفا راه حل ها- تلاش در جهت استفاده بهینه از منابع در دسترس- و نگاه به مساله از تمامی زوایای ممکن - است.
* نظام ملی نوآوری
امروزه توسعه نوآوری حاصل فعالیت های جمعی و تعامل پیچیده بین بازیگران و نهادهای مختلف و روابط بین آنها است و موفقیت هر کشور در تقویت، توسعه و نهادینه کردن نوآوری شدیداً به نظام ملی نوآوری و ویژگی های آن بستگی دارد. از این رو از اواخر دهه ۱۹۸۰ به این سو نظام ملی نوآوری به عنوان یک رویکرد جدید در حوزه سیاستگذاری وبرنامه ریزی نوآوری مورد توجه اقتصاد دانان و سیاستگذاران کشور ها قرار گرفته است.
«نظام ملی نوآوری» شبکه ای از نهادها، سازمان ها، و بنگا های عمومی و خصوصی است که در روابط متقابل با یکدیگر موجبات خلق، واردات، تعدیل و اصلاح، جذب و انتشار نوآوری را فراهم می آورند. سه رکن اساسی نظام ملی نوآوری شامل - بدنه اصلی (بنگاه های اقتصادی، دانشگاه ها، مراکز تحقیقاتی، پارک ها و مراکز رشد علمی و فناوری و سازمان های دولتی) - عناصر ساختاری (بازار رقابتی، زیرساخت های نوآوری، مشارکت و همکاری و دسترسی به اطلاعات) - و محیط پیرامونی (نظام مدیریتی کشور، فرهنگ نوآوری، سیاست ها و برنامه های دولت، مکانیزم های عملیاتی نظیر قوانین و مقررات، مالکیت فکری، سرمایه های ریسک پذیر، و نظام تعلیم و تربیت)- است. مهم ترین اقداماتی که باید در نظام ملی نوآوری صورت پذیرد تا فرایند نوآوری تکمیل گردد، شامل - سیاستگذاری کلی- انجام تحقیقات - توسعه نیروی انسانی- تسهیل و تامین بودجه تحقیقات و نوآوری - اشاعه فناوری - ارتقای کارآفرینی - و تولید کالاو خدمات- است.
رویکرد «نظام ملی نوآوری» مبتنی بر زنجیره خلق، اشاعه و به کارگیری دانش تکنولوژیک است. اگر این زنجیره به هر دلیل گسسته شود، اهداف بلند مدت توسعه تکنولوژی به خطر می افتد. این گسستگی می تواند ناشی از عدم حضور اجزای لازم یا عدم فعالیت مناسب هر یک از این اجزا یا ارتباطات نامناسب بین آنها باشد. خروجی «نظام ملی نوآوری» ایجاد، اشاعه و کاربرد فناوری است. بنابراین ویژگی اصلی نظام مذکور ارتقای توانمندی های نقش آفرینان به منظور تولید، اشاعه و کابرد فناوری است که دارای ارزش اقتصادی نیز باشد.
نکته کلیدی در «نظام ملی نوآوری» توجه به سرمایه گذاری در دانش و جریان دانش بین عناصر اصلی نظام ملی نوآوری است و هدف غایی آن نیز بهبود عملکرد اقتصاد مبتنی بر دانش و ایجاد بستر مناسب توسعه علم و فناوری است. باید توجه داشت که در نظـــام ملی نوآوری هم اجزاء اصلی نظام و روابط بین آنها و هم اقداماتی که هر یک از آنها و در مجموع انـــجام می دهند برای تحقق بخشیدن به فرایند نوآوری از مرحله خلق ایده تا تجاری سازی و بازاریابی آن ضروری است. بنابراین هدف اصلی از ایجاد نظام ملی نوآوری اولاً تکمیل عناصر و اجزای اصلی نظام در صورت فقدان یک یا برخی از آنها و ثانیاً تنظیم روابط مؤثر بین آنها است به نحوی که فرایند نوآوری را تحقق بخشد، نهادینه کند، افزایش دهد و نیز نوآوری های مقطعی و پراکنده را به «جویبار نوآوری» تبدیل سازد.
در کشورهای در حال توسعه و از جمله ایران بسیاری از اجزای نظام ملی نوآوری وجود دارد اما آنچه حائز اهمیت است، تکمیل عناصر تشکیل دهنده این نظام و برقراری ارتباط مؤثر بین اجزا و عناصر نظام نوآوری است. در این راستا عمده ترین مشکل ارتباطی عناصر تشکیل دهنده نظام نوآوری در کشورهای در حال توسعه و از جمله ایران شامل - ارتباط ضعیف بین دانشگاه و صنعت - ارتباط ضعیف بین آموزش های دانشگاهی و نیازهای صنایع - ارتباط ضعیف بین کاربران و تولید کنندگان - ارتباط ضعیف بین صنایع با یکدیگر- و عدم اطلاع بخش خصوصی از امکانات و منابع دولتی - است. بنابر این نقش دولت در طراحی، سازماندهی و مدیریت نظام ملی نوآوری بسیار تعیین کننده است.
دولت می تواند با ســـیاستگذاری های مناسب روابط بین نهــــادهای نظام ملی نوآوری را تسهیل نموده و بر عملکرد بنگاه های اقتصادی بویژه واحدهای صنعتی تاثیر گذارد.

[MIN@MAN]

سازگاران و نوآوران ... innovation

سازمانها و شركتها دوست ندارند در دنياي رقابت پشت سر رقيبان قرار بگيرند

علي ابدالي، كارشناس ارشد مديريت دولتي از دانشگاه تربيت مدرس
حجت اله يبلوئي، كارشناس ارشد مديريت دولتي از دانشگاه تربيت مدرس






چكيده
به طور سنتي، خلاقيت را توانايي و حق استعدادي كه تعدادي از افـراد دارا هستند، مـــي دانند و آن را ايده هاي نو و بنيادين تعريف مي كنند. اما اين مقاله ضمن پرداختن به سبك نوآوري به عنوان يك سبك خلاقيت، سبك فراموش شده سازگاري كه به راههاي موجود انجام دادن كارها تاكيد دارد را تحت عنوان سبك ديگر خلاقيت مورد بحث قرار داده و تاكيـد مــي كند تئوري نوآوري - سازگاري از جنبه حل مسئله و تصميم گيري داراي اهميت زيادي است.

مقدمه
امروزه سازمانها و شركتها دوست ندارند در دنياي رقابت پشت سر رقيبان قرار بگيرند بلكه آنها سعي دارند پيشاپيش رقبا حركت كرده و قبل از ديگران بازار را تغيير و تصاحب كنند. چنين خواستي انديشه ها و نظرات بديع و متنوع و در عين حال پيشرفت و بهبود مستمر در امور سازماني را مي طلبد. تامين چنين خواستي مستلزم تداوم بخشيدن به جريان خلاقيت در سازمانهاست و مديران نيازمند پرورش كارمنداني هستند كه تركيب خوبي از سبكهاي دوگانه خلاقيت را داشته باشند. «كرتون» در تئوري معروف خود به نام «تئوري سازگاري - نوآوري» به دو سبك خلاقيت يعني سبك نوآوري وسبك سازگاري اشاره دارد و فرض مي كند كه هركس مي تواند بر روي يك پيوستار از سازگار عالي تا نوآور عالي قرار بگيرد. (KIRTON, 1999)

ويژگيها
يك سازگار به طور جدي در خصوص مدلها و ساختارها فكر مي كند و تاجايي كه امكان دارد نسبت به آنها پايبند است. زماني كه بــا يك موقعيت جديدي روبرو مي شود كه نمي تواند خود را با آن وفق دهد، سعي بر انكار يا رد آن موقعيت جديد دارد. آنها به طور منظم كار مي كنند و تغييرات استرسهاي زيادي را در
آنها به وجود مي آورند، بخصوص اينكه نتايج تغييرات نامشخص باشد. يك نوآور از جستجو براي چيزهاي جديد لذت مي برد. او به طور مداوم نقطه نظرات بيروني را مي پذيرد و به آنها ارزش قائل است. براي برهم زدن سيستم و الگوهاي موجود، به دنبال فرصت است، فرد آشفته اي است و به طور مداوم نظرات جديدي مي دهد و اغلب قادر به اجراي تمامي ايده هاي جديد خود نيست. (Kirton, 1999)
سه عامل كفايت خلاقيت در مقابل كثرت خلاقيت (تعداد ايده ها) كارايي (سطح توجه به جزئيات) و سبك پيروي از قانون و گروه (كاركردن با افراد و ملزم بودن به قانون) ابعاد مختلف سازگاري و نــــــوآوري را روشن مي سازد.
درخصوص عامل اول (كفايت خلاقيت)، بيشتر سازگاران علاقه مند به ارائه نظرات قابل مديريت و نسبتا#ً مرتبط خواهند بود در حالي كه نوآوران علاقه مند به ارائه نظرات بيشتر هستند بدون ملاحظه اينكه آيا آنها مورد نياز هستند يا خير و با علم به اينكه برخي از اين نظرات دور ريخته خواهند شد. عامل دوم (كارايي) اشاره دارد به اينكه بيشتر سازگاران به جزئيات كار مي پردازند و بيشتر نوآوران، كاركردن همزمان در چندين حوزه را اولويت اول خود مي دانند. در عامل سوم، (پيروي از نقش)، سازگاران كاركردن به روشهاي موجود و كاركردن با گروهها و استفاده از قوانين و مقررات را برتري خود مي دانند و نوآوران براين عقيده اند كه عدم پيروي از قوانين و مقررات و به چالش كشيدن روشهاي قبلي نشانه اي از نوآوري است. (HALL, 2002)

حل مسئله
سازگاران و نوآوران بسياري از روشهاي متفاوت حل مسئله را مي پذيرند. بيشتر سازگاران به صورت كلي اما در يك حوزه مشخص شده تحقيق مي كنند. در حالي كه بيشتر نوآوران مرزهاي تحقيقي گسترده اي دارنــد و با تلاشهاي پراكنده اي براي كسب ايده هاي مختلف در تكاپو هستند. در نتيجه، سازگاران احتمالاً يك تحقيق دقيق و عميق از يك يا چند ايده ارائه مي دهند، در حالي كه نوآوران ايده هاي بسيار اما كمتر فرموله شده ارائه مي دهند و ممكن است ايده هاي سازگاران راحت تر و سريعتر از ايده هاي نوآوران مورد قبول واقع شود.

بيشتر نوآوران مرزهاي تحقيقي گسترده اي دارنــد و با تلاشهاي پراكنده اي براي كسب ايده هاي مختلف در تكاپو هستند. در نتيجه، سازگاران احتمالاً يك تحقيق دقيق و عميق از يك يا چند ايده ارائه مي دهند، در حالي كه نوآوران ايده هاي بسيار اما كمتر فرموله شده ارائه مي دهند و ممكن است ايده هاي سازگاران راحت تر و سريعتر از ايده هاي نوآوران مورد قبول واقع شود.
توجه سازگاران روي جزئيات به اين معني است كه آنها براي شرح و توضيح بيشتر، سوال مي كنند و بيشتر دستورالعملها را مطالعه و جزئيات امور را تشريح مي كنند. در حالي كه معمولاً نوآوران در يك زمان كارهاي بيشتري را انجام مي دهند و ممكن است كاركردن با آنها مشكل باشد. از نظر دروني، نوآوران افراد ريسك پذيري هستند كه براي به چالش واداشتن سيستم آماده هستند. در حالي كه سازگاران ترجيح مي دهند در درون همين سيستم كار كنند. اين ترجيحات ممكن است اثرات خيلي ملموسي بر روي تصميمهاي گرفته شده بگذارد. برخي شواهد حاكي از آن است كه سازگاران و نوآوران محيط مشابه را واقعاً متفاوت درك مي كنند. يعني نــوآوران جو سازماني را متلاطم تر از سازگاران مي بينند و سازگاران آن را خيلي آرام و باثبات مـــــــي بينند.(CARSON, 1999)
اين تفاوتها در سبك باعث مي شود كه سازگاران و نوآوران تفاوتهاي ادراكي عميقي داشته باشند.
سازگاران و نوآوران تفاوتهاي ادراكي عميقي داشته باشند.
سازگاران و نوآوران علاوه بر داشتن تفاوتهاي ادراكي، يك سري صفات و ويژگيهاي منحصر به فرد براي سبك خود دارند كه در جدول شماره (1) ارائه شده است. (GRYS KIEWICZ S.S, 2001)

سازگاران اغلب نظر مساعدي نسبت به نوآوران ندارند و نوآوران نيز آنها را افرادي خسته و تنبل مي انگارند. همان طور كه «كرتون» بيان مي كند: سازگاران معمولاً نوآوران را افرادي ساينده و غيرحساس مـــــي بينند، علي رغم اينكه نوآوران اين خصيصه را انكار مي كنند. نوآوران به تئوريها و مفروضات سازگاران صريحاً حمله مي كنند و سازگاران احســـــاس مي كنند كه نوآوران مي خواهند آنها را بافشار و عجله از مسير صحيح و روش ديرينه و قديمي شان دور و خارج سازند و مي بينند كه به قوانين و رسوم و فتارهاي عادي آنها اهميتي نمي دهند. اين اختلاف زماني بيشتر مي شود كه سازگاران احساس مي كنند كه نوآوران از ويراني كه به بار مي آورند، آگاه نيستند. همچنين ممكن است نوآوران به نظر برسد كه با هركس ديگري در درون خود نيز خشن باشند، زيرا هيچ كدام به نظرات و تئوري هاي يكديگر احترام نخواهند گذاشت، البته مگر اينكه دو نقطه نظر موقتاً برروي هم منطبق شود. نگاه نوآوران به سازگاران نگاهي تحقيرآميز است و بر اين عقيده اند كه اين گروه مايل به همكاري نيستنـد. نوآوران، سازگاران را افرادي بي روح و بي تعهد و نامتهور در انجام كارهاي بزرگ، شديداً طرفدار سيستمها و هنجارها مي بينند. سيستمها و هنجاريهايي كه به هرحال مفيد هستند و براي خواسته نوآوران محدوديت ايجاد مي كنند. سازگاران نيز براين عقيده اند كه نوآوران با عدم رعايت و اهميت ندادن به قوانين و آداب و رسوم وقتي كه تفكرات خود را پيگيري مي كنند، باعث تنهايي و انزواي خود مي شوند. (SEGAL, 2002)

عقيده اند كه اين گروه مايل به همكاري نيستنـد. نوآوران، سازگاران را افرادي بي روح و بي تعهد و نامتهور در انجام كارهاي بزرگ، شديداً طرفدار سيستمها و هنجارها مي بينند. سيستمها و هنجاريهايي كه به هرحال مفيد هستند و براي خواسته نوآوران محدوديت ايجاد مي كنند. سازگاران نيز براين عقيده اند كه نوآوران با عدم رعايت و اهميت ندادن به قوانين و آداب و رسوم وقتي كه تفكرات خود را پيگيري مي كنند، باعث تنهايي و انزواي خود مي شوند. (SEGAL, 2002)
نتيجه گيري
«كرتون» نتيجه مي گيرد كه بين سبك خلاقيت و استعداد يا سطح خلاقيت رابطه اي وجود ندارد و ممكن است يك شخص با داشتن استعداد و قابليت خيلي پايين نيز يك سازگار باشد. و به طور مشابه، يك فرد با استعداد بالا مي تواند يك نوآور باشد و فرد ديگري نيز ممكن است با استعداد و قابليت خيلي پايين يك سبك نوآور داشته باشد. وي ذهنها را روي حوزه فراموش شده خلاقيت سازگار متوجه مي كند. همه ما از نوآوران نامداري كه در جهان تغييرات بي نظيري را موجب شده اند، آگاهيم اما از پيشرفتهاي سازگاران چندان آگاهي نداريم. روش سازگاري در خلاقيت (خلاقيت سازگار) را شايد بهتر باشد خلاقيت تدريجي - ترقي تلقي كنيم، طوري كه ممكن است تغييرات كوچك بسيار باعث تحقق نوآوري شوند.

منابع

1 - KIRTON. N.J “ADAPTORS AND INNOVATORS IN ORGANIZATION” LONDON ROUTLEDGE, 1999.
2 - JAMES HALL “CREATIVITY AND PERCEPTION IN MANAGEMENT” HALL PRESS, 2002.
3 - CARSON. D.K RUNCO. M. A “CREATIVE PROBLEM SOLVING “JOURNAL OF CREATIVE BEHAVIOR, VOL. 33, 1999.
4 - MAREI SEAL “ADAPTORS LOOK AT CREATIVITY STYLES” UNIVERSITY OF MINNESOTA, 2002.
5 - GRYSKIEWICZ. S.S “PREDICTABLE CREATIVITY “BUFFALO, NY: BEARLY LIMITED, 2001.

[MIN@MAN]

نظام نوآورری در بخش بازرگانی ... innovation

سير تحول ابداع و نوآوري







امروزه نوآوري شرط غيرقابل انکار باقي ماندن در ميدان رقابت‌هاي اقتصادي، صنعتي، تجاري، تکنولوژيک و غيره بشمار مي‌رود. در واقع براي تصاحب جايگاهي شايسته در ميان رقبا بايستي هميشه پديده يا خدماتي قابل رقابت و جديد براي عرضه داشت.
سير تحول ابداع و نوآوري را مي‌توان باختصار در پنج مرحله برشمرد:
1ـ در دوره نخست آنچنانکه شومپيتر (1912) بدان اشاره کرده است: نوآوري ترکيب تازه‌اي از عوامل توليد و حالت‌هاي مختلف يک سيستم و يا پيدايي يک تابع توليد جديد از رهگذر دستيابي به منابع و فرايند توليدي نو يا بازاري جديد و در انتهاء طراحي يک سازمان جديد است.
2ـ موج دوم نوآوري يا نوآوري تکنولوژيک (1960 ـ 1950)
3ـ موج سوم نوآوري يا نوآوري صنعتي (1980 ـ 1970)
4ـ موج چهارم نوآوري يا عنوان نظام نوآوري (1987 ـ 1997)
5ـ بالاخره موج پنجم با عنوان نوآوري علمي که به معناي ايجاد، ارزيابي، مبادله و بکارگيري طرح‌ها و ايده‌هاي جديد، به منظور رقابت و برتري بنگاههاي اقتصادي در راستاي شکوفايي و توسعه اقتصادي اجتماعي است.
نگرش سيستماتيک به يک نظام مي‌تواند روشنگر تحليل و بررسي اهداف و وظايف آن نظام باشد. اين امر مستلزم شناخت درون‌داد و برون‌دادهاي قابل انتظار از يک نظام و فرآيند آن است. در نظام ملي نوآوري، درون‌دادها عبارتند از: تکنولوژ‌هاي خارجي، تکنولوژهاي داخلي و سطح تخصصي نيروي کار و برون‌داد اين نظام عبارت است از دستيابي به تکنولوژي‌هاي جديد و نتايج حاصله، نظام ملي نوآوري با برقراري ارتباطات و تعاملات بين عوامل اقتصادي و اجتماعي، وظيفه توليد، انتشار و استفاده کردن از نوآوري را جهت ايجاد تکنولوژيهاي جديد دارد و اثر نهايي اين نظام در اقتصاد ملي، افزايش بهره‌وري از طريق تاثير بر فرايندهاي تکنولوژيک است.
در عصر حاضر که از مهمترين ويژگي‌هاي آن سرعت و ارتباطات است، ايده‌هاي نو و خلاقانه بسرعت ظهور و عينيت مي‌يابند و همواره خدمات و کالاهاي بهتر، با تکنولوژي بالاتر و خدمات و قيمت مناسبتر، بازارها را در قبضه خود مي‌گيرند و محصولات با فناوري پايين‌تر را از دور خارج مي‌کنند. زماني براي تخصص در توليد و تجارت از مزيت مطلق و مزيت نسبي کشورها صحبت مي‌شد اما امروزه بسياري از کشورهاي پيشرو ديگر به انتظار فراهم شدن شروط مزيت‌هاي نسبي يا مطلق نمي‌مانند بلکه بدنبال خلق مزيت هستند. صرف بودجه‌هاي کلان در امور تحقيق و توسعه (R&D) در غالب کشورهاي توسعه‌يافته گوياي اهميت و لزوم توجه بيش از پيش به اين مهم است. در سال 1997 نيز OECD با همين رويکرد نوآوري را شامل R&D ، کسب و تحصيل دانش، امکانات و تجهيزات، تدارکات توليد و بازاريابي و غيره معرفي مي‌کند. بطور خلاصه ديگر نمي‌توان با همان سخت‌افزارها، نرم‌افزارها و بطور کلي مناسبات فني، صنعتي و اقتصادي تجاري دوران پرافتخار جاده ابريشم براي بازرگاني و تجارت در عصر ارتباطات و خلاقيت و ابداع و نوآوري و مظاهر آن، برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري کرد.
اما دراين ميان کدام نهاد و با پيروي از کدام مدل مي‌تواند راهبري نوآوري و ابداع را در عرصه‌هاي تجارت و بازرگاني در کشور ما را بعهده گيرد. نقش و جايگاه نوآوري در بخش بازرگاني چيست و اين بخش نيازمند چه تحولاتي است. براي طرح‌ريزي نظام ملي نوآوري مي‌توان به مدل‌هاي مختلف مديريتي کاربردي همچون مدل‌هاي «دولت ـ بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) ـ تحقيقات»، «مالي بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) ـ تحقيقات»، «بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) ـ تحقيقات ـ دانشگاه» و «بخش (صنعتي، بازرگاني و ...) ـ تحقيقات ـ پارک» اشاره کرد.
با توجه به استمرار حاکميت دولت بر مقدورات اقتصادي کشور تا به ثمر رسيدن ثمره‌هاي پياده‌سازي اصل 44 و ايفاي نقش شايسته بخش‌هاي خصوصي و تعاوني در تحولات اقتصادي کشور، همچنان انتظار مي‌رود که دولت نقش مهمي در فرايند نوآوري و يا لااقل پشتيباني و راهبري آن را بر عهده داشته باشد.
با نظر به تحولات بخش بازرگاني بنظر مي‌رسد طرح‌ها و برنامه‌هاي بنيادين و جديدي در اين بخش درحال شکل‌گيري است. نظربه آنکه بخش معظمي از مشکلات نظام بازرگاني داراي ماهيت ساختاري و سيستمي هستند که در طول ساليان متمادي به شکل و وضعيت فعلي رسيده‌اند بايستي با همين رويکرد نيز مورد اصلاح و بازبيني قرار گيرند و اهتمام وزارت بازرگاني به اين مهم قابل توجه است. تجارت الکترونيک و استفاده از فن‌آوري اطلاعات در حوزه بازرگاني يکي از موضوعات مهم و قابل امعان نظري است که از سوي اين نهاد مورد توجه قرار گرفته است. آنچه در تحقق و پياده‌سازي اين سياست‌ در حوزه وزارت بازرگاني و گستره بخش بازرگاني کشور بوقوع پيوسته بيانگر تلاش‌هايي جدي در اين خصوص است که از آن جمله مي‌توان به اقدامات و طرح‌هاي ذيل اشاره کرد:
ـ تصويب و اجرايي شدن نظام ملي طبقه‌بندي و خدمات شناسه کالا و خدمات (ايران کد)
ـ سيستم مکانيزه خدمات حمل کانتينر
ـ سيستم مکانيزه جايزه صادراتي
ـ سيستم اطلاعات کشف قيمت کالاها و خدمات
ـ پايگاه اطلاعاتي تنظيم بازار
ـ سامانه اطلاعات و خدمات صندوق ضمانت صادرات ايران
ـ سامانه اطلاع‌رساني فرش ايران
ـ سيستم ثبت سفارش‌هاي الکترونيک
ـ سياست توسعه فروشگاه‌هاي مجازي الکترونيک
ـ گواهي امضاء الکترونيک
ـ سيستم مکانيزه توزيع سيمان در کشور
ـ سيستم پرداخت همزمان بهاي گندم و ...
ـ کنترل توزيع آرد از طريق GPS
ـ سيستم مکانيزه بسيج اقتصادي کشور (کوثر)
و ديگر موارد متعدد را که مي‌توان از آنها بعنوان مصاديق نوآوري و شکوفايي در تحقق «زيرساخت‌هاي اطلاعاتي تجارت الکترونيک» و يا «حلقه مفقوده زنجيره تامين کالا» ياد کرد.
پياده‌سازي سيستم‌هاي فوق و اراده استمرار آن مي‌تواند سهم بسزايي در رفع نابساماني‌هاي ساختاري در بخش بازرگاني و شکوفايي اقتصاد ملي داشته باشد. نظام ملي طبقه‌بندي و خدمات شناسه کالا و خدمات (ايران کد) بعنوان نمونه با آثار و نتايج قابل انتظاري همچون: شناسايي منابع تامين کالا و بهبود عمليات بخش‌هاي مختلف درگير در آن و کاهش دوباره کاري‌ها و افزايش راندمان و بهره‌وري، حذف واسطه‌ها و بهبود سيستم توزيع، بسترسازي اطلاعاتي جهت مبارزه با قاچاق کالا و افزايش سرعت در ارائه و توزيع مناسب کالاها و خدمات مي‌تواند نقش موثري در اصلاح ساختاري و بهينه‌سازي عملکرد بخش بازرگاني داشته باشد.
همچنانکه بخش‌هاي اقتصادي، صنعتي، کشاورزي و واحدهاي توليدي و خدماتي نيازمند نوآوري و خلق مزيت و توسعه و تحول در ارائه ارزش افزوده بالاتر با افزايش راندمان و بهره‌وري بيشتر و ارتقاي سطوح کيفي و کمي توليد با صرف هزينه کمتر هستند تا جايي براي باقي ماندن در بازارهاي داخلي و خارجي داشته باشند، بخش بازرگاني نيز بعنوان بخش واسط ميان دو سمت عرضه و تقاضا از تهيه مواد اوليه در فرايند توليد تا حلقه آخر مصرف بايد از امکان ابداع و نوآوري در ارائه خدمات بازرگاني روزآمد و يا لااقل قابليت انطباق با دستاوردها و تکنيک‌هاي جديد دنياي تجارت برخوردار باشد. امروزه تنها کيفيت و يا بهاي تمام شده کالاها نيست که تعيين‌کننده رد يا نفوذ و پذيرش يک کالا يا خدمات در بازارهاي داخلي يا خارجي مي‌شود بلکه عوامل و متغيرهاي متعدد فراواني ديگري نيز همچون سيستم‌هاي پرداخت، حمل و نقل و ترانزيت، بيمه و غيره که بسياري از آنها داراي کارکرد تجاري و بازرگاني هستند نيز در چارچوب اصل مشتري مداري و جلب رضايت و در اين فرايند دخيل و موثرند و از اينرو توسعه، کارآمدي ونوآوري در بخش بازرگاني براي بقاء اقتصاد ملي و توازن ميان بخش‌هاي توليد و مصرف امري ضروري و اجتناب‌ناپذير است.
در اين راستا با توجه به نگرش و حمايتهاي اساسي در توسعه نوآوري و شکوفايي در بخش بازرگاني، ايجاد و توسعه مديريت نظام نوآوري در بخش بازرگاني ضرورت مي‌يابد. براين اساس در وزارت بازرگاني طرحهاي توسعه نظام ملي نوآوري در بخش بازرگاني مورد توجه و پيگيري قرار گرفته است. نظام ملي نوآوري را مي‌توان به عنوان يک نظام مديريتي، شامل، بدنه اصلي، عناصر ساختاري و محيط پيراموني (خارجي) به صورت زير در نظر گرفت:
ـ بدنه اصلي: بنگاههاي اقتصادي (صنايع)، دانشگاه‌ها، پارک‌ها و انکوباتورهاي علم و فناوري، مراکز پژوهشي، سازمان‌هاي دولتي، نهادهاي مالي.
ـ عناصر ساختاري: بازار رقابتي، پژوهش، زيرساخت‌هاي نوآوري، مشارکت و همکاري، دسترسي به اطلاعات
ـ محيط پيراموني (خارجي): نظام مديريتي کشور، فرهنگ نوآوري، سياست‌ها و برنامه‌هاي دولت، مکانيزم‌هاي عملياتي (قوانين و مقررات، انتشار تکنولوژي،‌ ماليکت معنوي، سرمايه‌هاي ريسک‌پذير، نظام تعليم و تربيت و ...)
با توجه به سه محور اصلي برشمرده فوق، نوآوري در بخش بازرگاني نيازمند سياست‌گذاري و اجراي طرح‌هاي عملياتي و مبنايي و برنامه‌هاي متناسب با توسعه اين بخش است که به اجراء برخي از آنها در وزارت مطبوع اشاره شد. با اين حال مولفه‌هاي بدنه اصلي و عناصر ساختاري نظام ملي نوآوري در بخش بازرگاني نيازمند امعان‌نظر بيش از پيش است که با تحقق اهداف و برنامه‌هاي طرح‌ريزي شده توسعه اين بخش به ثمربخشي مطلوب خواهد رسيد. استمرار و پيگيري موثر اجراي ديگر طرح‌هاي موثر در ابداع و نوآوري در بخش بازرگاني بي‌شک گام مهمي در تحقق اهداف توسعه اقتصادي است و همچنان نيازمند پيگيري و استمرار سياست‌هاي قبلي تا رسيدن به نتايج مطلوب است.
ابداع و نوآوري اگرچه بسهم خويش تاثير مطلوب و بسزايي در توسعه بخش بازرگاني و کارکرد بهينه ديگر بخش‌هاي اقتصادي کشور خواهد داشت، با اين وجود ساده‌انگاري است اگر بخواهيم بصرف ابداع و نوآوري در ابزارهاي کنترل و توسعه بخش بازرگاني سهم و نقش ديگر عوامل و متغيرهاي کليدي در تغيير و تحولات اقتصادي و ضرورت هماهنگي و اصلاح ساخت‌هاي اقتصادي ـ بازرگاني و يا نقش فعال بازيگران و طراحان اقتصاد زيرزميني را دربرهم زدن تعادل‌هاي اقتصادي ناديده انگاريم.
نظام ملي نوآوري، نظامي است از نهادهاي منجسم به منظور ايجاد، ذخيره و انتقال دانش و محصولاتي که تکنولوژيهاي جديد ناميده مي‌شود. نظام ملي نوآوري، نظامي از تعاملات موسسات موجود، بنگاه‌هاي خصوصي و دولتي، دانشگاه‌ها و نهادهاي دولتي به منظور توليد علم و تکنولوژي در سطح ملي است که تعاملات بين اين واحدها ممکن است فني، تجاري، قانوني، اجتماعي و در سطح ملي است که تعاملات بين اين واحدها ممکن است فني، تجاري، قانوني، اجتماعي و مالي باشد و منجربه توسعه، حفاظت، تامين منابع مالي و قوانين و مقررات مورد نياز علوم و تکنولوژي‌هاي جديد شود.
بنابراين لازم است با رويکردي سيستمي نوآوري در بخش بازرگاني را به عنوان يک نظام مديريت ملي در بخش بازرگاني مورد توجه قرار داد. در اين راستا در وزارت بازرگاني طرحهايي در اين خصوص درحال پيگيري و اجرا است که با بررسي مفاهيم علمي، تجربي و تعيين ملاک‌ها، معيارها و شاخص‌هاي نوآوري به شناخت و بررسي وضعيت فعلي نوآوري مي‌پردازد. همچنين با توجه به چالش‌ها و رويکردهاي تجربي شده در ساير کشورها و با توجه به نقاط قوت، ضعف و نيز فرصت‌ها و تهديدات محيطي به شناسايي و متولي اين نظام اقدام مي‌کند.
در اين طرح چشم‌انداز، رسالت، اهداف و راهبردهاي تحقق آن و نيز کليات فرآيندهاي مديريتي، اجرايي و پشتيباني و نهادهاي متولي با تعاملات مرتبط تبيين مي‌شوند. در نهايت براساس تنوع و گستردگي موضوعات، لازم است طرح‌ها و برنامه‌هاي عملياتي دستيابي به اهداف مورد نظر براساس راهبردهاي مشخص شده پيشنهاد شوند. با ايجاد و توسعه نظام مديريتي امکان پيگيري اجرا و نظارت و کنترل و نيز اصلاح برنامه‌ها جهت تحقق اهداف مورد نظر نظام‌ ملي نوآوري در بخش بازرگاني ميسر خواهد شد. با مکانيزمهاي اجرايي طراحي شده، بهبود مستمر براساس عملکرد نظام مديريت در برنامه‌ها و نيز وظايف و تعاملات نهادها در اين نظام امکان‌پذير خواهد بود. برخي از فرآيندهايي که در اين طرح مورد توجه قرار مي‌گيرند عبارتند از:
ـ فرآيند ارزيابي و پايش استراتژيک نظام
ـ فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک
ـ فرآيند برنامه‌ريزي ميان مدت
ـ فرآيند مديريت ارائه تسهيلات و تشويق‌ها
ـ فرآيند برنامه‌ريزي و نظارت بر اجراي تحقيقات
ـ فرآيند برنامه‌ريزي و نظارت بر پروژه‌هاي آموزشي
فرآيند مديريت اطلاع‌رساني

[MIN@MAN]

نوآوري در فعاليت هاي منبع يابي ساخت و تحويل ... Innovation

ارائه خدمات در کنار توليد، سودآورتر از توليد محصول به تنهايي است
ابوذر زنگويي نژاد




چکيده: بسياري از بنگاه ها در سراسر جهان به اين نتيجه رسيده اند ارائه خدمات در کنار توليد، سودآورتر از توليد محصول به تنهايي است.

آنها در پي به حداکثر کردن مجموع منافع درزنجيره ارزش تا سطح مصرف کننده نهايي هستند. بنگاهها در فعاليتهاي پايين دستي درگير شده‌اند، يعني به سوي ارائه خدمات به مصرف کننده نهايي نيز رفته اند تا درگير فعاليتهاي اقتصادي با ارزشي گردند که در تمام سيکل توليد ايجاد مي شود. نگرش زنجيره ارزش يعني زنجيره تأمين شامل تمام فعاليتهاي مورد نياز يراي ارائه يک کالا يا خدمت به مشتري نهايي است. با اين نگرش فعاليتهاي توليد و ارسال نيز به زنجيره تأمين افزوده مي شود. بنابراين در دنياي جديد که رقابت شديد براي توليد کالا وجود دارد، توليد کنندگان به مصرف کنندگان نزديک شده اند. توليد کنندگان براي آنکه اعتماد مصرف‌کننده را به دست آورند ، علاوه برارائه محصول ، خدمات متنوعي را نيز عرضه مي دارند تا هزينه هاي استفاده از محصول و نگهدار ي آن به حداقل برسد. زنجيره تأمين عبارت است از فرايند کامل تهيه کالا و خدمات براي مصرف کننده نهايي و مديريت زنجيره تامين يعني, مديريت جريان کالا و خدمات، اطلاعات و پول براي افزايش سوددهي. در اين مقاله ضمن بررسي ابعاد و مفاهيم گوناگون مديريت زنجيره تأمين، وضعيت حوزه هاي منبع يابي ، توليد و توزيع نيز در زنجيره هاي تأمين بررسي شده و سپس روندهاي جاري وآينده در مديريت زنجيره تامين تشريح مي‌شود.


مقدمه
مديريت زنجيره تأمين(Supply Chain Management) يکي از شاخه هاي نو ظهور مديريت است که روز به روز در حال تکامل و پيشرفت است و به دنبال راه هايي براي کاهش هرچه بيشتر سيکل توليد محصول و ارائه خدمات تا رسيدن به دست مشتري ضمن بالا بردن کيفيت محصول و خدمات مورد نظر است و در اين راه، از جديد ترين پيشرفتهاي علم مديريت و فناوري بهره مي برد و در دنياي امروز، هيچ کشوري از به کار گيري آن بي نياز نيست.
شرايطي که باعث تعريف و طراحي مديريت زنجيره تأمين شده، افزايش روزافزون رقابت پذيري و تلاش براي بقاي سازمانهاست که با توسعه روزافزون شبکه هاي ارتباطي و فناوري اطلاعات حاصل شده است. سازمانها رمز اين بقا را در ارضاي نيازهاي مشتري مي دانند. مديريت زنجيره تأمين نگرشي است که بر مبناي آن ارضاي اين نيازها نه فقط توسط آخرين موجوديت چسبنده به مشتري( که محصول نهايي خروجي اوست)، بلکه توسط ساير تأمين کنندگان بالا دستي، صورت مي گيرد. اين توالي تأمين کنندگان در راستاي ارضاي نياز يک مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يکپارچه و هماهنگ را مديريت زنجيره تأمين مي نامند.
در طول دهه گذشته، شرکتها در صنايع گوناگون به اين نکته پي بردند که دسته کردن و جمع کردن مشتريان و عرضه کنندگان و در پي آن زنجيره هاي تأمين کسب و کار، تواناييهاي نوآوري و پايه اي آنها را بالا مي برد. امروزه به طور چشمگيري بهترين بنگاهها جهت بدست آوردن چشم اندازهاي تازه براي منابع جديد مزيت رقابتي، به مديريت زنجيره تأمين گرايش نشان مي دهند.
اين بدين معنا نيست که شرکتها در گذشته نسبت به روابطي که بين خود و شرکاي تجاري شان وجود داشته بي اعتنا بوده اند . بنگاه ها همواره به دنبال فرصتهايي براي به کارگيري فناوريها و تکنيک هاي جديد سازماني هستند تا بتوانند تعامل و سرعت انتقال اطلاعات را بين خود و شرکاي شان بهبود ببخشند. در محيط امروزي، مزيت رقابتي از آن بنگاههايي است که پيوسته از تواناييهاي زنجيره تأمين براي پيش بيني و برآورد نيازهاي مشتري استفاده مي کنند. در ادامه ضمن بررسي سير تاريخي مديريت زنجيره تأمين، فعاليتهاي اصلي در فرايند مديريت زنجيره تأمين تشريح مي شود. سپس بعد جهاني مديريت زنجيره تأمين مورد بررسي قرار مي گيرد.
مراحل شکل گيري مديريت زنجيره تأمين
مي توان گفت مفهوم مديريت زنجيره تأمين ترکيبي از مراحل پنج گانه مديريت است. مرحله اول را مي توان به عنوان حوزه تدارکات داخلي توصيف کرد. در مرحله دوم، نگرشي نسبت به تدارکات از تمرکز زدايي سازماني به تمرکز در کارکردهاي اصلي که از نگرشهاي جديد مرتبط با بهينه سازي هزينه و خدمت به مشتري گرفته شده بود، تغيير يافت. در مرحله سوم، عرصه تدارکات به طور چشمگيري گسترش پيدا کرد و ضمن انبار داري و حمل و نقل داخلي ، ارتباط عمليات داخلي با حوزه هاي عملکردي شرکاي تجاري را در بر گرفت. همان طور که مفهوم روابط کانالي رشد کرد، در مرحله چهارم مفهوم تدارکات نيز به مديريت زنجيره تأمين تغيير پيدا کرد. امروزه با کاربردهاي فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تأمين، مي توان گفت که مديريت زنجيره تامين در حال وارد شدن به مرحله پنجم يعني مديريت زنجيره تامين الکترونيک است. در ادامه هر يک از مراحل پنج گانه به طور مختصر توضيح داده مي شود.
1 - مرحله اول- تمرکز زدايي تدارکات: اين مرحله در يک دوره اي از اواخر قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1960 شکل گرفت. در طول اين دوره، حوزه لجستيک به عنو ان يک منبع مهم مزيت رقابتي شناخته نشده بود. اساساً لجستيک به عنوان يک وظيفه واسطه با مديريت موجودي و تحويل شناخته مي شد و بنگاهها احساس مي کردند که لجستيک نمي تواند باعث سودآوري شود و بنابراين، سرمايه گذاري بالا درآن ارزشمند نيست.
2 - مرحله دوم – مديريت هزينه: در اواسط دهه 1960 مشخص گرديد که وجود ساختار و هدف در لجستيک و مديريت متمرکز برآن مي تواند مزيت رقابتي را براي يک شرکت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مديريت زنجيره تأمين در راستاي تأمل و بررسي روي دو نقطه بحراني و اصلي شکل گرفت. کانون اول را مي توان تلاش زياد شرکتها براي متمرکز کردن فعاليتهاي لجستيک در يک سيستم مديريتي مستقل توصيف کرد. از طريق ترکيب آنچه که قبلاً يک سري فعاليتهاي پراکنده بود در يک بخش مستقل ، هزينه هاي جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودي و توزيع فيزيکي کاهش مي يابد و به طور همزمان بهره وري سيستم لجستيک به عنوان يک کل افزايش مي يابد. نقطه بحراني دوم را مي توان اميدواري براي تمرکز بنگاهها براي به کار گيري مفهوم هزينه کامل در لجستيک دانست. هدف اين استراتژي تلاشي جهت حداقل کردن هزينه کل لجستيک به واسطه تمرکز بر کاهش هزينه هاي يک يا دو کارکرد خاص لجستيک از قبيل حمل ونقل يا انبار داري است.


3 - مرحله سوم- يکپارچگي کارکردها: در طول دهه 1980، مديران اجرايي شرکتها پي بردند که تمرکز بر هزينه کل لجستيک يک شيوه مثبت براي مديريت کانال توزيع است. تا اين دوره ، اغلب مديران اجرايي به لجستيک به عنوان يک فعاليت تاکتيکي نگاه مي کردند و در برنامه ريزي استراتژيک شرکت تأثير خيلي کمي داشت. در اواسط دهه 1980، شرکتها پي بردند که به واسطه بهبود پيوسته فرايند ويکپارچگي بيشتربا شرکاء لجستيک مي تواند ارزشهاي استراتژيک زيادي را ايجاد کند.
4 - مرحله چهارم- مديريت زنجيره تأمين: در طول دهه 1990، شرکتها مفاهيم لجستيک يکپارچه و مديريت کانال تأمين را براي به کارگيري واقعيات جديد بازار توسعه دادند. زنجيره تأمين فراتر از لجستيک بوده و علاوه بر آن فعاليتهاي ديگري را نيز از جمله نحوه برخورد با شرکتهايي متعدد سازنده، هدف گذاري و تعيين استراتژي هاي خريد داخلي و خارجي، ارتقاي کيفيت شرکتهاي سازنده، بازاريابي و ارائه خدمات بهتر به مشتريان متعدد شامل مي‌شود.
5 - مرحله پنجم- مديريت زنجيره تأمين الکترونيک: به کمک فناوري اطلاعات حوزه عملکردمديريت زنجيره تأمين گسترش يافته است. هدف از ايجاد مديريت زنجيره تأمين الکترونيک کاهش هزينه هاي نقل وانتقال اطلاعات و نهايتاً محصولات از يک طرف و گسترش فرصتهاي تجاري و دامنه همکاري بين شرکتها از طرف ديگر بوده است.
تعريف مديريت زنجيره تأمين
از چندين زاويه مي توان به مديريت زنجيره تامين نگاه کرد. به مثابه اغلب فلسفه هاي مديريت، تعاريف مديريت زنجيره تأمين نيز بايد هم اهداف استراتژيک و هم اهداف تاکتيکي را پوشش بدهد. هند فيلد و نيکولس(Handfield & Nichols) مديريت زنجيره تأمين را از طريق تفکيک مفاهيم در دو اصطلاح ، زنجيره تأمين و مديريت زنجيره تامين تعريف مي کنند.
زنجيره تأمين شامل همه فعاليتهاي مرتبط با جريان و انتقال کالاها از مرحله مواد خام به مصرف کننده نهايي و جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با ان است. مديريت زنجيره تأمين يعني يکپارچه سازي اين فعاليتها از طريق بهبود روابط زنجيره تأمين براي رسيدن به يک مزيت رقابتي پايدار.
آيرس(Ayers) نيز تعاريف زير را براي زنجيره تأمين و مديريت زنجيره تأمين ارائه مي کند.زنجيره تأمين يعني، شکل دادن به فرايندهاي جريانات فيزيکي ، اطلاعاتي ، مالي و دانش به منظور ارضاي احتياجات مصرف کننده نهايي از طريق محصولات و خدمات مرتبط با تأمين کنندگان. مديريت زنجيره تأمين عبارت است از: طراحي، نگهداري و عمليات فرايندهاي زنجيره تأمين براي برآورده کردن احتياجات مصرف کنند نهايي.
به عبارت ديگر، زنجيره تأمين، شبکه اي از سازمانهاست که با ارتباطي بالا دستي ( تأمين کنندگان) به پايين دستي (توزيع کنندگان)، در فرايندها و فعاليتها درگيرند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتري نهايي، توليد ارزش مي کنند. مديريت زنجيره تأمين يعني يکپارچه سازي سازمانهاي درگير و هماهنگ سازي بهتر جريانهاي مواد، اطلاعات و مالي. در شکل شماره يک فرايند مديريت زنجيره تأمين به صورت ساده نشان داده شده که در آن جريان اطلاعات و مواد مشخص شده است. (شکل 1)
مديريت روابط مشتري: نوآوري
ابزارهاي فناوري از طريق ارائه گزينه هاي متعدد به مشتري و تسهيل دسترسي بي سابقه به اطلاعات، مشتريان را بيش از پيش آگاه تر ساخته اند. پيشرفت در فناوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي همچنين باعث گرديد تا مشتريان در خريدهاي شان ناپايدارتر شوند و کمتر نسبت به روابط گذشته پاي بند باشند. براي مواجه شدن با اين واقعيات در بازار، بسياري از شرکتها در تلاش اند تا ساختار کسب و کار خود را توسعه دهند، براي اينکه کل زنجيره تأمين به مشتري نزديک تر شود و شرکتها بتوانند مشتريان را جذب و وفاداري مشتري را پايدارتر سازند. دستيابي به اين هدف مستلزم تمرکز بر مشتري توسط بنگاه ها و شبکه هاي تجاري مرتبط باآنهاست.
اين جابه جايي در اهداف بازار يابي، فروش و خدمات از محصول به تمرکز بر مشتري مفهوم جديدي تحت عنوان مديريت روابط مشتري را به وجود آورد. سيستم مديريت ارتباط با مشتريان، سيستمي است که به سازمان کمک مي کند تا در برقراري رابطه اي بلند مدت با مشتريان خود، موفق عمل کند. مديريت روابط مشتري در واقع مديريت فرايندهاي پايين دستي در مديريت زنجيره تأمين است.
در بازار رقابتي امروز، مديريت ارتباط با مشتري براي سودآوري و موفقيت بلندمدت، حياتي است. مديران توانمند، متخصصان فناوري اطلاعات و بازاريابان اجرايي براي اجراي مشتري مداري بايد چگونگي داشتن ارتباط سودآور با هر مشتري را درک کند. هدف مديريت ارتباط با مشتري ايجاد روابط بلند مدت با مشتريان ، ايجاد وفا داري در مشتريان و حاشيه فروش و سودآوري بالا است.
توليد و مديريت زنجيره تأمين
توالي تأمين کنندگان در راستاي ارضاي نياز يک مشتري، زنجيره تأمين نام دارد. زنجيره تأمين قدمتي طولاني دارد، ولي مديريت زنجيره تأمين بسيار جديد است. مديريت زنجيره تأمين عبارت است از: هدايت تمام اعضاي زنجيره تأمين به صورتي يکپارچه و هماهنگ . کاربرد اين نگرش در تمامي نواحي وظيفه اي سازمانها مانند برنامه ريزي استراتژيک، برنامه ريزي توليد، کنترل موجودي، برنامه ريزي توزيع، برنامه ريزي حمل ونقل، مکان يابي، چيدمان و ... است.

مديريت زنجيره تأمين موجب هماهنگ سازي جريانهاي مواد و اطلاعات به وسيله آخرين محصولات نرم افزاري از قبيل سيستم هاي برنامه ريزي پيشرفته(Advanced Planning Systems)، مي شود. در چند سال اخير، پيشرفت در فناوريهاي اطلاعاتي و ابزارهاي ارتباطي و همين طور روشهاي حل مدل هاي کمي بزرگ، چشم اندازهاي جديدي را براي برنامه ريزي و کنترل توليد جريانات توليد در طول يک زنجيره تأمين به وجود آورده است. يک سفارش مشتري ، پيش بيني هاي تقاضا يا گرايشهاي بازار را مي توان در فعاليتهاي مورد نياز وارد کرد و فوراً به همه قسمتها در زنجيره تأمين ارسال کرد. اين باعث مي شود تا زمان بنديهاي دقيقي ايجاد شوند که از تکميل سفارشات در سر وقت پشتيباني مي کنند.
مديريت ارتباط با تأمين کنندگان
مديريت زنجيره تأمين موجب نوآوري در فعاليتهاي بالادستي زنجيره تأمين نيز مي‌شود. دريافت مواد خام، قطعات و کالاهاي ساخته شده مورد نياز براي پاسخ به تقاضاي مشتري هسته اصلي مديريت زنجيره تأمين است. علاوه بر ارائه کالاهاي مورد نياز جهت برآوردن تقاضاي مشتري ، تهيه موجوديها نيز به طور مستقيم سودآوري و ثبات مالي شرکت را تحت تأثير قرار مي دهد.
مديريت اثر بخش تهيه مواد خام، چيزي بيش از خريد کالاها و خدمات است. براي چند دهه شرکتها فکر مي‌کردند که خريد موجوديها نمي تواند اثر بخشي در هزينه ايجاد کند، اما روابط بين خريدار و فروشنده مي تواند باعث ايجاد ارزش افزوده در تهيه و تدارکات شود. به موازات افزايش همزمان تقاضاي مشتري و بالا رفتن توانايي تأمين‌کننده، مديريت تهيه و تدارک باعث افزايش کارايي ، کاهش هزينه ، سرعت بخشيدن به جريان موجوديها و مشارکت براي بهبود برنامه ريزي و تبادل اطلاعات محصول گرديد. اين باعث يکپارچگي بيشتر اطلاعات گرديد و شرکاي موجود در زنجيره تأمين توانستند همکاري را بين خودشان افزايش دهند.
مديريت ارتباط با تأمين کنندگان يعني تحول مستمر و غني کردن ارزش روابط کسب کار و در اين زمان تمرکز بر خريد بيشتر از فروش است. هدف کارکرد خريد در محيط امروزي، هماهنگي زمان احتياجات تامين شرکت با قابليتهاي شرکاي تأمين براي پشتيباني تقاضاي مشتري براي انجام سفارش با کيفيت بالا ، توليد به موقع کالاها و خدمات و پيگيري کاهش هزينه هاي تهيه و بهبود پايدار در عملکرد خريد است. در شکل 2 اجزاي اصلي مديريت ارتباط با تأمين کننده نشان داده شده است.
روند جهاني مديريت زنجيره تأمين
در دهه اخير و به دنبال مديريت زنجيره تأمين الکترونيک، روند مديريت زنجيره تأمين نيز با تغييرات شديدي روبه رو گرديد، چرا که از حالت سازماني يا منطقه اي به حالت جهاني بايد تغيير کند. بدين ترتيب توليد از روش توليد استاندارد و انبوه به سمت توليد منعطف محلي سوق داده شد. لازمه اين امر نيز تغيير ساختاري آن از حالت متمرکز به حالت نيمه متمرکز و ايجاد واحدهاي استراتژيک مستقل(Strategic Bussines Units) بوده است. تغيير ديگري که در اين روند مي‌توان مشاهده کرد افزايش سهم برون سپاري (Outsourcing) است. شرکتهاي مديريت زنجيره تأمين براي افزايش مزيت رقابتي خود در طول فرايند تأمين تمرکز خود را روي مراحلي اختصاص مي دهند که ارزش افزوده بيشتري را براي مشتري و شرکت فراهم سازد. بدين ترتيب بخشهايي با ارزش افزوده کمتر را به شرکتهاي ديگر داده و ترجيح مي‌دهند خريد خارجي کنند. بدين ترتيب نقش استراتژي هاي همکاري بسيار تعيين کننده شده است. بعضي از نتايج اين استراتژي ها به شرح زير است:
_ کاهش هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم؛
_ کاهش هزينه هاي سرمايه گذاري؛
_ کاهش ميزان پرداخت ماليات؛
_ کاهش هزينه لجستيک؛
_ ارائه خدمات بهتر به مشتريان؛
_ افزايش مزيتهاي رقابتي با استفاده از مزيتهاي رقابتي همکاران؛
_ بهره گيري از تجربه و دانش افراد و سازمانهاي محلي.
نتيجه گيري
ابزار اساسي براي درک تأثير فناوري اطلاعات بر شرکتهاي زنجيره تأمين و نگرش پايه اي آن زنجيره ارزش است. زنجيره تأمين يا زنجيره ارزش يعني مجموعه فعاليتهايي که به واسطه آنها کالا يا خدمات ايجاد شده و به مشتري نهايي ارائه مي شود. هنگامي که يک شرکت در يک صنعت خاص رقابت مي‌کند، بين فعاليتهايي از قبيل عمليات فروش، ساخت و مونتاژ، تحويل محصول و فعاليتهاي مرتبط با تأمين کنندگان، شرکاء و مشتريان که ارزش ايجاد مي کنند، ارتباط برقرار مي کند. زنجيره تأمين چارچوبي را براي شناسايي همه اين فعاليتها و تجزيه وتحليل اينکه چطور آنها هم بر هزينه هاي شرکت و هم بر ارزش ارئه شده به مشتريان تأثير مي گذارند، ايجاد مي‌‌کند. مديريت زنجيره تأمين هم يک تئوري است وهم يک شيوه عملي . دامنه ديد آن فراتر از يک سازمان بوده و همه چيزهايي را که در توليد و ارسال يک کالا يا خدمت دخالت دارد در نظر گرفته و همه آنها را به گونه اي به هم متصل مي کند که به صورت يک تيم کارامد و بدون مرز عمل کنند. يعني اينکه مشتريان، عرضه کنندگان، شرکتهاي حمل و نقل و حتي در اين اواخر ، رقباي تجاري با هم متحد شده و يک شبکه تشکيل مي دهند تا از وقت و منابع به کار گرفته شده‌، بهترين استفاده ممکن بشود.
منابع و مأخذ
-1 استدلر، هارتموت و کريستوف کيگلر، مديريت زنجيره تأمين و برنامه ريزي پيشرفته، نسرين عسگري و رضا زنجبراني فراهاني، چاپ اول، سال82، انتشارات ترمه.
-2 احمدي، حسين، مديريت زنجيره تأمين، چاپ اول، سال 84، مرکز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران.
-3 غضنفري، مهدي، افشين رياضي و مسعود کاظمي، مديريت زنجيره تأمين، ماهنامه تدبير ، سال دوازدهم، شماره 117، سال 80.
-4 امام، سيد محمد رضا، جلب مشتريان با ارزش با استفاده از هم زماني زنجيره تأمين، فصلنامه لجستيک، سال چهارم، شماره11، سال 81.


5- RHONDA R. LUMMUS & et al, STRATEGIC SUPPLY CHAIN PLANNING, PRODUCTION AND INVENTOTY MANEGEMENT JOURNAL, THIRD QUARTER 1998

6- SIMBARI, DAVID J, MANUFACTURING SYSTEMS, WHEATON: SEPT 1996.

7- SAMUEL HHUAN, SUNIL K SHEORAN, GE WANG, A REVIEW AND ANALYSIS OF SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL, SUPPLY CHAIN MANEGEMENT, 2004, ABI/INFORM GLOBAL

8- DAVID F. ROSS, INTRODUCTION TO E-SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, ST. LUCIE PRESS, 2003

9- GREEFF, GERHARD & RANJAN GHOSHAL, E-MANUFACTURING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, NEWNES, FIRST PUBLICATION, 2004




*تدبیر

[MIN@MAN]

نقش واحدهاي تحقيق و توسعه در انتقال نوآوري ارزش آفرين ... Innovation
به صنايع کوچک و متوسط- مورد شرکت قند نقش جهان و کاشي مرجان
افروزالسادات علوي مسئول R&D شرکت قند نقش جهان(سهامي عام)
زهره عباسي کارشناس صنايع(مسئول TRIZ) شرکت کاشي مرجان
دکتر جمشيد پرويزيان دانشيار دانشگاه صنعتي اصفهان




چکيده
جهاني شدن در ده سال اخير شرايط محيط هاي رقابتي را به شدت دگرگون کرده است. سازمانهاي تجاري، از جمله شرکتهاي کوچک و متوسط، تحقيقات خود را براي يافتن يک استراتژي که برتري پايداري را تضمين نمايد، تقويت مي نمايند.
اين استراتژي معمولا نيازمند آن است که سازمان¬ها در جهت رشد و پويايي اقتصادي، پي در پي محصولات و خدمات متفاوت و متنوعي را ارائه نمايند. به سخن ديگر سازمان¬ها بايد پيوسته نوآور باشند.کايزر در تحقيقي، جهت مشخص نمودن عاملي که تلاش¬هاي نوآورانه سازمان¬هاي کوچک و متوسط را ارتقا دهد، اين عامل را به عنوان يک متغير وابسته در نظر گرفته است و پس از انجام رگرسيون، در ميان 14 متغير مستقل بالقوه مانند منابع مالي، تحصيلات مدير عامل، تکنولوژي اطلاعات و اتوماسيون و ... نشان داده است که سه تاي آنها به وضوح و به صورت قابل¬توجهي در تلاش¬هاي نوآورانه سهيم مي¬باشند: استفاده از يارانه¬هاي نوآوري، داشتن ارتباط با مراکز علمي و ميزان سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه. کاپيتو و همکارانش با توجه به اهميت نقش مراکز تحقيق و توسعه براي تلاش¬هاي نوآورانه و از آن ميان انتقال نوآوري به سازمان¬ها، يک متدلوژي براي انتقال نوآوري به شرکت¬هاي کوچک و متوسط ارائه نموده¬اند. در اين تحقيق ما به بررسي نتايج کايزر و پياده¬سازي متدلوژي کاپيتو و همکارانش در شرکت قند نقش جهان و کاشي مرجان و ارائه نتايج حاصله مي¬پردازيم.

واژه هاي کليدي
SME ، R&D، IC، IP ، تلاش¬هاي نوآورانه، انتقال نوآوري

مقدمه
"سازمان" مجموعه هدفمندي پيرو يک نظام است. داراي مرزها و حدودي است که آن را از محيط خود جدا مي¬¬سازد. سازمان در محيط¬هاي مختلف کاربردهاي متفاوتي دارد. بنگاه¬هاي اقتصادي (شرکت¬هاي تجاري)، ارگان¬هاي دولتي، سازمان¬هاي ائتلافي و حتي يک خانواده را نيز مي توان به عنوان يک سازمان نام برد.
يک سازمان، يک نهاد کسب و کار مستقل است که يک ماموريت خاص دارد و مي¬تواند با نيت انتفاعي يا غيرانتفاعي تأسيس شده باشد. يک سازمان :
? هدف دارد.
? براي هدفش برنامه دارد.
? استراتژي دارد.
? منابع خود را مي شناسد و از آنها بهينه و هماهنگ استفاده مي¬¬کند.
? و همچنين وابسته به اطلاعات است.
واژه "سازمان¬هاي کوچک و متوسط" در تعداد کمي از کشورها به صورت استاندارد تعريف شده¬ است. قبلاً اعضاي اتحاديه اروپا به طور سنتي، هر يک، تعريفي از آن را ارائه مي¬کردند. به عنوان مثال آلمان سازمان¬هايي که تعداد کارکنان آن 500 نفر و بلژيک سازمان¬هايي که تعداد کارکنان آن 100 نفر باشد را کوچک و متوسط مي¬دانستند. اکنون اتحاديه اروپا اين مفهوم را استاندارد نموده است و طبق تعريف ارائه شده، سازمان¬هاي با کمتر از 50 نفر را "کوچک" و سازمان¬هاي با کمتر از 250 نفر را "متوسط" ناميده است. از سال 2005 ميلادي آلمان نيز از تعريف شعبه اجرايي اتحاديه اروپا استفاده کرد. در مقابل ايالات متحده امريکا صنايع با کمتر از 100 نفر را کوچک و صنايع با کمتر از 500 نفر را متوسط مي¬نامد. شايان ذکر است که 99% شرکت¬هاي اتحاديه اروپا راSME ها تشکيل مي¬دهند که تعداد کارکنان آن در مجموع حدود 65 ميليون نفر است. ازاين رو بقا و پايداري SMEها در چنين فضايي بسيار مشکل خواهد بود.
اهميت "نوآوري" زماني مطرح شد که SMEها مي¬خواستند نسبت به رقبا به مزيت رقابتي بالاتري دست يابند]1[، و همين امر منجر شد تا سازمان¬ها اهداف، روش¬ها و ساختار خود را در جهت بکارگيري خلاقيت و نوآوري و فراهم آوردن محيطي خلاق هدايت کنند]2[. چرا که بهبود و توسعه سيستم اقتصادي به شدت از توانايي شرکت¬ها در انجام عمليات نوآورانه به منظور به دست آوردن فرصت و گريختن از تهديدها در محيط تجاري تاثير مي¬پذيرد.
نوآوري خلق ايده¬اي جديد و تبديل آن به محصول يا خدمتي است که منجر به رشد و توسعه پويا در اقتصاد ملي، همراه با افزايش توليد و کاهش هزينه مي¬باشد. نوآوري به هيچ وجه يک پديده يکباره نيست، بلکه يک پروسه تجمعي و درازمدت است که با توليد يک ايده جديد شروع و با ارائه محصول خاتمه مي¬يابد]3[.
در سال¬هاي اخير تحقيقات زيادي در راستاي پيدا کردن اينکه چه فاکتورهايي بر انتقال يا افزايش نوآوري يا به عبارتي بر تلاش¬هاي نوآورانه توسط SMEها تأثير مي¬گذارند، انجام شده است. اين مطالعات نشان مي¬دهند که نوآوري به عوامل و متغيرهاي زيادي وابسته است. که از جمله اين موارد مي¬توان به منابع مالي، تحصيلات مديران ارشد، سرمايه¬گذاري در بخش R&D اشاره نمود.
در بخش¬هاي بعدي ابتدا به ارائه نتايج تحقيق کايزر در دو SME ايراني (کاشي مرجان و قند نقش جهان) پرداخته، سپس به معرفي و ارائه مدل انتقال نوآوري کاپيتو و همکارانش و نيز موردکاوي انجام شده بر مبناي اين مدل در شرکت قند نقش جهان مي¬پردازيم.

پيش زمينه هاي تئوري
مطالعات زيادي براي شناخت متغيرهاي تاثيرگذار بر تلاش¬هاي نوآورانه انجام شده است. در نتيجه اين مطالعات، متغيرهاي اثرگذار را مي¬توان به دو دسته¬ي متغيرهاي داخلي و خارجي تقسيم نمود. متغيرهاي خارجي به فرصت¬هاي يک SME اشاره دارد که مي¬تواند از محيط اطرافش بمنظور دستيابي به اهدافش استفاده نمايد؛ مانند فرصتهايي که از طريق همکاري با ديگر شرکت¬ها بدست مي¬آيد. و متغيرهاي داخلي، به سياست¬ها و مشخصه¬هاي داخلي يک SME مانند تحصيلات مديران ارشد سازمان مربوط مي¬شود. متغيرهاي حاصل از مطالعات در جدول شماره(1) خلاصه شد¬ه¬اند.
جدول شماره(1): خلاصه مطالعات انجام شده در زمينه متغيرهاي مؤثر بر نوآوري
متغيرهاي خارجي شرايط داخلي
همکاري با ديگر شرکت¬ها
• همکاري با تأمين¬کنندگان براي غلبه بر هزينه¬ها و خطرات گسترش تکنولوژي جديد.ارتباط متقابل مداوم با آن¬ها منجر به کاهش روابط فرماليته و کاهش فاصله¬ مي¬شود. (ليپارينيو سوبررو 1994)
• روابط نزديک با تأمين¬کنندگان و مشتريان در طراحي و ساخت (بيرچال 1996 و مير 1996)
• مشتريان منابع اصلي تکنولوژي بهبود يافته برايSMEها در امريکا هستند. (لي بلانک 1997)
• اتحاد استراتژيک به عنوان يک بخش داخلي از طرح گسترش شرکت است. (فارست 1990 و کوک و ويلز 1999)
ارتباط با مراکز آموزشي
• مشارکت با مشاورين ماهر، محققين دانشگاهي و مراکز تکنولوژي (لي بلانک1997، هافمن 1998 و اورلمانز 1998)
• مشارکت با مراکز نوآوري و اتاق بازرگاني (اورلمانز1998)
استفاده از منابع مالي
• وجود سرمايه¬گذاري درR&D (لي بلانک1997، بيرچال 1996 و هافمن 1998)
• کمک¬هاي مالي دولت (داچ مينيستري از بخش اقتصادي 1993) استراتژي
• وضوح استراتژي¬ها براي افزايش و تحريک خلاقيت و ريسک پذيري(بيرچال و همکارانش1996 و کريير 1994)
ساختار
• کاربرد ساختارهاي مديريت پروژه (لارسون و همکارانش 1991 و مير و همکارانش1996)
خط مشي فناوري
• طرحريزي براي آينده (استوکمن 1988)
• تعداد ابزارهاي مربوط به خط مشي فناوري که توسط شرکت¬ها استفاده شده است. (لي بلانک1997 و هافمن1998)
سطح تحصيلات
• سطح تحصيلات مديران و کارمندان (استوکمن1988)
• حضور مهندسان با کفايت (لي بلانک1997 و هافمن 1998)
سرمايه¬گذاري درR&D
• درصدي از حجم فروش سرمايه¬گذاري شده در بخش تحقيق و توسعه(بيرچال1996)
مکان جغرافيايي
• مکان روستايي يا شهري (هافمن1998)
به عنوان مثالي از جدول فوق، لي بلانک و همکارانش (1997 م.) در مورد نقش فراهم بودن منابع مالي کافي، بحث نموده¬اند. آنها دريافته¬اند که 43% از مديرانSMEهاي کشور آمريکا، پول و سرمايه را عاملي تأثيرگذار براي نوآوري در نظر گرفته¬اند. بيرچال (1996 م.) نيز منابع مالي را به عنوان يک فاکتور کليدي مؤثر براي نوآوري ديده است. همچنين بيرچال SMEهاي مربوط به سه کشور فرانسه، انگلستان و پرتغال را مقايسه نموده و نشان داده که در پرتغال، نسبت به فرانسه و انگلستان، استفاده از منابع علمي خارجي اثر بيشتري بر روي نوآوري داشته است. اورلمانز (1998م.) نيز يک رابطه مستقيم بين بخش R&D و نوآوري را نشان داده است]4[. اميدواريم نتايج مطالعات ما باعث درک بهتر تأثير اينگونه متغيرها بر نوآوري شود.

مدل تحقيق
ايده و پايه اصلي اين قسمت از تحقيق انجام شده، بر مبناي تحقيقي است که کايزر در مقاله خود انجام داده است. وليکن با توجه به شرايط محلي، برخي از متغيرهاي انتخابي کايزر از جمله يارانه¬هاي دولتي برانگيزاننده همکاري مابينSMEها و... توجيهي، به دليل عدم رخداد در بين SMEهاي ايراني نداشتند. لذا ما سعي نموديم با بومي نمودن مدل مذکور اين مشکل را برطرف نموده تا بتوانيم مدل را به صورت موردي در دو شرکت نامبرده بررسي و تحليل نماييم. با اين توضيحات متغيرهاي انتخابي عبارتند از:

متغير وابسته:
1- نوآوري (Innovation): فعاليت¬هاي سازمان در زمينه انتقال يا افزايش نوآوري.

متغيرهاي خارجي:
2- منابع مالي از خارج سازمان (Finance): تأثير ميزان استفاده از خدمات مؤسسات مالي خصوصي و بانک¬هاي دولتي (مانند وام و...) بر نوآوري.
3- مشارکت با شرکتهاي ديگر (Coll): همکاري با شرکت¬هاي ديگر در زمينه انتقال يا افزايش نوآوري.
4- ارتباط با مراکز آموزشي/ دانشگاهي (KC): تأثير ارتباط با دانشگاه¬ها و مؤسسات مشاوره¬اي و آموزشي در نوآوري.
5- يارانه¬هاي دولتي (InnSub): تأثير يارانه¬هاي دولتي بر افزايش نوآوري در SMEها.

متغيرهاي داخلي:
6- سرمايه¬گذاري در بخش D&R (rd): تأثير حجم سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه برانتقال يا افزايش نوآوري.
7- سرمايه¬گذاري در تجهيزات توليدي (PEI): ميزان تأثير سرمايه¬گذاري بيشتر در تجهيزات توليدي بر انتقال يا افزايش نوآوري.
8- فناوري اطلاعات و اتوماسيون (IT): تأثير کاربردIT و اتوماسيون بر نوآوري.
9- تحصيلات مديران ارشد (ME): ميزان تاثير سطح تحصيلات مديران ارشد سازمان بر انتقال يا افزايش نوآوري.
10- تحصيلات سطح بالاي کارکنان (EHE): ميزان تاثير تعداد کارمندان با مدرک دانشگاهي در سازمان بر نوآوري.

11- تحصيلات سطح متوسط (EME): ميزان تاثير تعداد کارمندان با تحصيلات ديپلم يا کمتر در سازمان بر نوآوري.
اين متغيرها در شکل 1 به صورت دسته¬بندي شده و شماتيک ارائه شده¬اند.


روش تحقيق
جهت انجام اين تحقيق، پرسشنامه¬اي حاوي 11 متغير ذکر شده در شکل شماره (1) براي سنجش ميزان تاثير هريک از متغيرهاي ورودي بر متغير خروجي و همچنين سنجش ميزان فعاليتهاي سازمان در زمينه انتقال يا افزايش نوآوري با عبارت¬هاي بياني خيلي زياد، زياد، نه چندان زياد، کم و خيلي کم، تهيه گرديد. ابتدا پرسشنامه مذکور در ميان مديران ارشد، مديران مياني و تعدادي از سرپرستان هر يک از دو شرکت نامبرده توزيع گرديد. سپس داده¬هاي کيفي دريافت شده در پرسشنامه¬ها از طريق منطق فازي به داده¬هاي کمي تبديل گرديدند. و به کمک نرم افزار Eviews و روش حداقل مربعات (OLS)، معادله رگرسيون خطي زير را برآورد نموديم.


مورد شرکت کاشي مرجان
شرکت کاشي مرجان با حدود 200 نفر پرسنل يکي از SMEهاي ايراني مورد بحث ما مي¬باشد. در اين شرکت از ميان 35 پرسشنامه توزيع شده، 31 پرسشنامه تکميل شده دريافت گرديد. (نرخ پاسخگويي 5/88% بودکه اين نرخ کاملاً رضايت¬بخش است). همانطور که نتيجه اين برآورد در جدول شماره(2) نشان مي¬دهد، تمام ضرايب متغيرها به علت اينکه قدرمطلق مقدار آماره t-statistic اين ضرايب، بزرگتر از دو مي¬باشد( ) از لحاظ آماري معنادار بوده که اين امر بيانگر صحت تاثيرگذاري متغيرهاي مستقل انتخاب شده بر متغير وابسته (نوآوري) مي¬باشد.



نتيجه برآورد معادله رگرسيون(مورد شرکت کاشي مرجان)
بمنظور نشان دادن ميزان همبستگي بين هريک از متغيرهاي مستقل و متغير وابسته، استفاده گرديد. نتايج حاصل از اين ماتريس بيانگر آن است که سه متغير سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه، ارتباط با مراکز آموزشي/دانشگاهي و تحصيلات مديران ارشد سازمان، بيشترين تأثير را بر ميزان نوآوري(انتقال و يا افزايش آن) داشته¬اند. همانطور که در جدول شماره(3) نيز مشخص گرديده، در شرکت کاشي مرجان، سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه بيشترين تاثير را بر ميزان نوآوري (انتقال و يا افزايش آن) داشته است. در تحقيق کايزر سه عامل استفاده از يارانه¬هاي نوآوري، داشتن ارتباط با مراکز علمي و ميزان سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه به صورت قابل توجهي در تلاشهاي نوآورانه که همانا انتقال و يا افزايش نوآوري مي¬باشد، سهيم بوده¬اند. در مقايسه نتايج تحقيق کايزر با شرکت کاشي مرجان ديده شد که، در نتايج کاشي مرجان به جاي استفاده از يارانه¬هاي نوآوري، عامل تحصيلات مديران ارشد، به دست آمده است که با توجه به وجود کمرنگ اين عامل در کشور ما نتيجه به دست آمده تقريباً با نتايج تحقيق کايزر مطابقت دارد]4[.


مورد شرکت قند نقش جهان

شرکت قند نقش جهان با داشتن بيش از 45 سال تجربه در امر توليد شکر سفيد، با داشتن پرسنلي در حدود 500 نفر، يکي ديگر از SMEهاي ايراني مورد مطالعه ما مي¬باشد. از ميان 40 پرسشنامه توزيع شده در بين مديران ارشد، مديران مياني و سرپرستان اين سازمان، 30 پرسشنامه تکميل شده دريافت گرديد. (نرخ پاسخگويي در اين شرکت 75% بود که اين نرخ رضايت¬بخش مي¬باشد.)

نتيجه برآورد معادله رگرسيون شماره (1)، مورد نقش جهان، در جدول شماره (4) ارائه گرديده است. همانطور که در اين جدول ملاحظه مي¬گردد، تمام ضرايب متغيرها از لحاظ آماري معنادار بوده چرا که قدرمطلق مقدار آماره t-statistic اين ضرايب، بزرگتر از دو مي¬باشد( ). که اين امر بيانگر صحت تاثيرگذاري متغيرهاي مستقل انتخاب شده بر متغير وابسته (نوآوري) مي¬باشد.

نتيجه برآورد معادله رگرسيون(مورد شرکت قند نقش جهان)




Dependent Variable: INNOVATION
Method: Least Squares
Date: 03/17/08 Time: 12:47
Sample: 30
Included observations: 30
INNOVATION=C(1)+C(2)*RD+C(3)*PEI+C(4)*FINANCE+C(5) *IT+C(6)
*ME+C(7)*EHE+C(8)*EME+C(9)*KC+C(10)*COLL+C(11)*INN SUB
Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.

R-squared 0.810894 Mean dependent var 13.85962
Adjusted R-squared 0.896342 S.D. dependent var 1.689265
S.E. of regression 0.326525 Akaike info criterion 0.203251
Sum squared resid 1.208563 Schwarz criterion 0.785221
Log likelihood 8.065941 F-statistic 198.6357
Durbin-Watson stat 2.605211 Prob(F-statistic) 0.000000



با بررسي ماتريس همبستگي مورد قند نقش جهان که در جدول شماره(5) آورده شده است، مشخص گرديد که بترتيب سه متغير ارتباط با مراکز آموزشي/دانشگاهي، سرمايه¬گذاري در بخش تحقيق و توسعه و منابع مالي از خارج سازمان داراي بيشترين تأثير بر ميزان نوآوري (انتقال و يا افزايش آن) بوده¬اند.
بررسي نتايج حاصل از انجام اين تحقيق در دو شرکت مذکور نشان مي¬دهد که، سرمايه¬گذاري در بخش R&D در هر دو سازمان، جزء سه عامل تاثيرگذار و مهم بر تلاش¬هاي نوآورانه مي¬باشد. حال با توجه به ارتباط متقابل و رابطه قوي بين اين عامل و نوآوري، در ادامه به ارائه روشي براي انتقال نوآوري در سازمان¬ها با متدلوژي کاپيتو مي¬پردازيم]5[. در اين روش نيز مراکز R&D شرکت¬ها يکي از عوامل تاثيرگذار بر افزايش و يا انتقال نوآوري در سازمان مي¬باشد.
مطالعات نشان مي¬دهد مهمترين عوامل کاهش بسط و توسعه نوآوري در شرکت¬ها مواردي همچون هزينه زياد و در نتيجه ريسک بالاي فعاليت¬هاي نوآوري، ترس و وحشت در رابطه با تغييرات نتايج آينده حاصل از نوآوري و کمبود اطلاعات در رابطه با انگيزه¬هاي عمومي و خصوصي براي انجام نوآوري مي¬باشند.
به چند دليل اين فاکتورها بيشترين اثر را بر روي SME ها دارند:
? دانش پايه¬اي محدودي که آنها دارند.
? زمان کمي که يک کارآفرين به فعاليت¬هاي نوآوري اختصاص مي¬دهد(به خاطر درگير بودن با ديگر فعاليت¬هاي روزانه شغل خود)
? کمبود منابع مالي
? ...
به منظور غلبه بر اين محدوديت¬ها کاپيتو مدلي براي انتقال نوآوري به SMEها پيشنهاد داده است. خلاصه ويژگي¬هاي اين مدل عبارتنداز :
? معرفي يک واحد سازماني(IC ) که دانش و منابع مالي در دسترس و قابل استفاده براي افزايش و يا انتقال نوآوري را جمع¬آوري نمايد.
? معرفي يک حامي سازماني ترويج دهنده نوآوري ( IP) گروهي که بايد از طريق آناليز SWOT شرايط رقابتي شرکت، ويژگي¬هاي صنعت مربوطه و اطلاعاتي راجع به موانع و فرصت¬هاي بالقوه¬ي انتقال نوآوري را به دست آورد. و از اين طريق بتواند زمينه¬هايي را که در آن سازمان نياز به تلاشهاي نوآورانه دارد، تعيين نمايد. و با انجام پروژه¬هاي آزمايشي با هدف انتقال نوآوري بتواند اعتماد مديريت را بدست آورده و قابليت استفاده و مفيد بودن اين فرآيند را نشان دهد. همچنين IP مي¬بايست توانايي انجام مميزي نوآوري¬هاي صورت گرفته در سازمان را نيز داشته باشد. بنابراين IP بايد به طور صريح تمرکز بر پروژه¬هاي ساده، موثر و کم هزينه داشته باشد تا از بيزاري مديران نسبت به نوآوري بکاهد]5[.
در بخش بعدي يک مدل مفهومي ارائه و بحث مي¬شود.

پيشنهاد چارچوبي براي انتقال نوآوري
بر اساس بحث اخير، يک چارچوب عمومي و کلي براي انتقال نوآوري به SME ها در شکل شماره(2) به صورت شماتيک ارائه شده است.
اين شکل نشان مي¬دهد که دو دسته اصلي از عملگرها در انتقال نوآوري به SMEها درگيرند:
1- تامين کنندگان نوآوري که نوآوري تکنولوژيکي و مديريتي را ايجاد مي¬کنند مانند دانشگاه¬ها و مراکزR&D شرکت¬هاي بزرگ و ساير مراکز R&D مستقل و ...
2- سهامداران که در زمينه بهبود مزيت رقابتي SME فعاليت مي¬کنند و خود شامل دو دسته¬اند: يکي ساختار دولت در سطوح مختلف و ديگري شرکت¬هاي بزرگي که SME به عنوان تامين¬کننده آنها فعاليت مي¬کند.
با توجه به دسته اول، نقش دانشگاه¬ها و مراکز تحقيقاتي به دليل ساختار دانش فراوان و حرفه¬اي بودن آنها بسيار بحراني و اثر گذار است. در دسته دوم دولت مي¬تواند با حمايت از نوآوري در SMEها در انتقال نوآوري سهم داشته باشد. اين حمايت مي¬تواند در زمينه دادن يارانه¬هاي اقتصادي و مشوق¬هاي مالي و ساده کردن فرآيندها و تشريفات اداري و ... باشد. به منظور تحقق و درک يک انتقال نوآوري کارآمد و مؤثر، هماهنگي و يکپارچگي بين عملگرها شديداً لازم مي¬باشد، در نتيجه به نظر مي¬رسد که نياز به معرفي عملگر جديدي با اين نقش ويژه است، که نام آن را IC مي¬گذاريم]5[.
در شماي پيشنهادي يک مرکز نوآوري(IC) معرفي شده است. IC يک واحد سازمان يافته است که دانش¬هاي مختلفي که براي انتقال نوآوري به SMEها لازمست را جمع¬آوري و ذخيره مي¬کند و يک ساختار حمايت کننده است که داده¬ها و اطلاعات را از عملگرهاي درگير مختلف جمع¬آوري کرده و آنها را در اختيار افرادي که مسئول و عهده¬دار برنامه¬ريزي و اجراي فرايند انتقال نوآوري مي¬باشند (IP)، قرار مي¬دهد.
يکي ديگر از ويژگي¬هاي حساس و بحرانيIC، رويکرد گام به گام فرايند انتقال نوآوري است. چرا که يکي از عادات هميشگي SMEها ناسازگاري، مخالفت و بيزاري از نوآوري است. لازم به ذکر است که سياست IC فقط بر روي SMEهايي قابل پياده سازي است که صادقانه علاقمند به فرآيند انتقال نوآوري هستند. تشخيص اين علاقمندي، از طريق ميزان تمايل آنها به کارآفريني است]5[.
شکل شماره(3) که توسط کاپيتو و همکارانش ارائه گرديده، مدلي است براي انتقال نوآوري آزمايشي به SMEها که در شرکت قند نقش جهان بر مبناي اين مدل، پروژه¬اي به منظور انتقال نوآوري به سازمان صورت پذيرفته، که مراحل و نتايج اين پروژه در ذيل آورده شده است.

نظر به انجام پروژه¬هايي از قبيل گازسوز نمودن کليه تجهيزات کوره آهک شامل نصب مشعل¬ها، تابلو، سيستم تقليل و کنترل فشار گاز، طرح بهينه سازي اواپراتور و کندانسور سيستم تبريد آمونياکي واحد قندگيري از ملاس و بهينه سازي سانتريفوژهاي I، پروژه فيلتر ممبران و... در سال¬هاي اخير در شرکت قند نقش جهان، مي¬توان به علاقه¬مند بودن اين شرکت به انتقال نوآوري به منظور حفظ مزيت رقابتي خود در صنعت قند اذعان داشت. همچنين با توجه به اجراي برنامه¬ريزي استراتژيک در اين شرکت و در نتيجه مشخص شدن نقاط ضعف، قوت و عوامل فرصت و تهديد براي شرکت، فاکتورهايي مانند عدم استفاده از امکانات بالقوه زيست¬محيطي در سازمان و وجود تفکر منفي از سوي همسايگان شرکت در زمينه رعايت مسائل زيست¬محيطي و ... به عنوان نقاط ضعف و عوامل تهديد تعيين گرديدند. لذا سازمان با تشکيل کميته¬هاي مختلفي نظير کميته تحقيق و توسعه، فني، محيط زيست، بودجه و همچنين کميته راهبردي که اين کميته¬ها حکم واحد IC را بر مبناي مدل فوق براي سازمان ايفا مي¬نمودند، تصميم به انتقال نوآوري در فرايندهاي کليدي زيست¬محيطي خود، گرفت. در اين راستا، اطلاعات گرد¬آوري شده از طريق واحدIC در اختيار واحدIP سازمان که همانا کميته¬هاي برنامه¬ريزي استراتژيک، محيط¬زيست و توليد مي¬باشند، قرار گرفت. IP نيز مي¬بايست بر اساس مدل مذکور يک پروژه آزمايشي در اين زمينه را با مد نظر قرار دادن شرايط ذکر شده در بالا انتخاب و اجرا مي¬نمود. که براي دستيابي به هدف فوق طرح پايلوت تصفيه¬خانه فاضلاب صنعتي در سازمان انتخاب و اجرا گرديد. از آنجا که نتايج اجراي پايلوت طرح مذکور موفقيت آميز بود، اجراي کامل طرح به تصويب هيئت ¬مديره شرکت رسيد و به اجرا در آمد.

نتيجه گيري و پيشنهاد
امروزه تحقيق و توسعه در جهان جايگاه ويژه¬اي دارد. به طوري که کشورهاي صنعتي سهم قابل توجهي از در¬آمد و نيروي کار خود را به فعاليت¬هاي تحقيق و توسعه اختصاص مي¬دهند. چرا که سهم زيادي از مواد، محصولات، فرآيندها و سيستم¬هاي جديد و پيشرفته، حاصل از فعاليت¬هاي R&D توليد مي¬شوند که اينها، منبع نهائي پيشرفت اقتصادي به شمار مي¬آيند.
در اين مقاله پس از بررسي نتايج حاصل از انجام تحقيق در زمينه تعيين عوامل موثر بر تلاش¬هاي نوآورانه در دو شرکت کاشي مرجان و قند نقش جهان مشخص گرديد که سرمايه¬گذاري در بخش R&D در هر دو سازمان، جزء سه عامل تاثيرگذار و مهم بر تلاش¬هاي نوآورانه مي¬باشد. سپس با توجه به ارتباط متقابل و رابطه قوي بين اين عامل و نوآوري، به ارائه روشي براي انتقال نوآوري در سازمان¬ها با متدلوژي کاپيتو پرداختيم. با توجه به اثربخش بودن اين مدل پيشنهاد مي¬گردد که ديگر SMEهاي ايراني نيز به مطالعه و به¬کارگيري اين روش بپردازند.


منابع



[1] Darroch. J, Mcnaughton, “Examining the link between knowledge management practices and types of innovation", Journal of intellectual Capital, Vol.3, No.3, 2002.

[2] حقايق، سيروس، ويژگي¬هاي سازمان صنعتي خلاق و نوآور، تدبير شماره 111 ، 1380.


[3] Popadiuk.S, Choo.C, " Innovation and knowledge creation: How are these concepts related?", International Journal of Information Management 26,2006.

[4] Keizer, Jimme & et al, "Explaining innovative efforts of SMEs An exploratory survey among SMEs in the mechanical and electrical engineering sector in The Netherlands",Technovation,2002.

[5] Caputo, A.C. & et al, “A methodological framework for innovation transfer to SMEs”, Industrial management and data system, 2002.

[MIN@MAN]

انواع نوآوري از ديدگاه سازمان

مديريت نوآوري را به طرق گوناگون تقسيم مي کنند

مولف: سايت مهندسي ساخت و توليد




مقدمه:
صاحبنظران علم مديريت نوآوري را به طرق گوناگون تقسيم مي کنند. يکي از شيوه ها اين است که انواع نوآوري را از ديدگاه سازمان و باتوجه به منابع مالي موردنياز، مهارتهاي موردنياز،سطح ريسک ، سرعت نوآوري براي ورود به بازار و... بررسي کنيم . زيرا اين ديدگاه کاربردي و عملي است . بنابراين باتوجه به شاخصهايي که برخي ازآنها ذکر شد، به توضيح انواع نوآوري مي پردازيم :

1 - نوآوري بنيادي
اين نوآوري منجر به خلق بازارهاي جديد مي شود. جايگزيني لوله هاي خلاء با ترانزيستور، يک مورد از اين نوع است . ويژگي نوآوريهاي بنيادي ،توسعه انواع مواد جديد سراميک ، فيبرهاي مصنوعي ، کريستال است . پذيرش کند محصول جديد ازطرف مصرف کنندگان ، هزينه بالا و مخاطره آميزبودن اين قبيل نوآوريها ازجمله ويژگيهاي آن است . نوآوريهايي از اين قبيل براي شرکت بوجودآورنده آن ، حق ثبت به وجود مي آورد و به شرکت يک برتري تکنولوژيکي نسبت به رقبا مي دهد. و در درازمدت منجر به حاکميت آنها در بازار مي شود. براي به دست آوردن چنين موقعيتي در بازار شرکت بايدسرمايه گذاري سنگين و مستمر بر روي مهارتهاي کارکنان و تجهيزات انجام دهد.

2 - نوآوري مبتني بر توسعه عملکرد محصول
وقتي نوآوري در محصولي به وجود مي آيد، شرکتها تلاش مي کنند که کاربرد اين محصول جديد را افزايش دهند. ويژگيهايي مانند قدرت ، دوام وانعطاف پذيري در توسعه کاربرد محصول موثر است . يک نمونه از انواع توسعه کاربرد و عملکرد محصول ، باتريهاي ليتومي بزرگ کداک است . ليتوم به نسبت باتريهاي قليايي داراي مزيت قدرت و وزن است ، اما مشکل اندازه دارد که شرکتها نتوانسته بودند اين مشکل را برطرف سازند و مهندسان شرکت کداک توانستند به اين محدوديت نائل شوند. به طورکلي نوآوريهاي بنيادي ، زمينه اصلي براي توسعه کاربرد محصول را فراهم مي سازد و هرکدام از اين کاربردهاي جديد با منحني S شکل حرکت مي کنند. توسعه کاربردهاي محصول به لحاظ مالي کمتر هزينه بر است و هزينه تحقيق و توسعه شرکتهايي که بر روي اين قبيل نوآوريها کار مي کنند، بسيار بيشتر از شرکتهايي است که تحقيقات بنيادي انجام مي دهند. اين نوآوري نياز به ديدگاه ساختاريافته اي براي تعريف و حل مشکل و مهارتهاي مرتبط با مهندسي ، بخصوص شيمي و مهندسي مکانيک دارد و به دليل محيط رقابتي بايد کار تحقيق به سرعت به نتيجه برسد. بنابراين بايد رابطه متقابل بين کارکنان بخشهاي توليد و تحقيق و توسعه وجود داشته باشد.

3 - نوآوري مبتني بر ساختار فناوري
تجديد ساختار فناوري مستلزم واردکردن مواد يا تجهيزاتي از ديگر حوزه هاي صنعت براي توليد هر محصول جديد است که اساسا با توسعه کاربردمحصول يا فرمول بندي جديد فرق دارد. زيرا با ترکيب چندتکنولوژي ، محصولي کاملا متفاوت ارائه مي شود. از قديمي ترين نمونه هاي تجديدساختارفناوري و توليد که محصولي کاملا جديد است ، مي توان به طراحي و توليد تانکهاي جنگي اشاره کرد. اين تکنولوژي از ترکيب موتورهاي ديزلي کاميونهاي بزرگ ، تراکتورهاي کشاورزي و تفنگهاي ته پرسبک به دست آمد که محصولي به نام زره پوش جنگي را به وجود آورد. نمونه اي از نوآوريهاي جديد که همراه با تجديدساختار فناوري بوده ، توليد تلويزيونهاي بسيار کوچک مينياتوري قابل حمل توسط شرکت سوني است . ترکيب کردن موضوع عمده اين نوآوريها است . براي مثال شرکت ياماهاي ژاپن از تکنولوژي سراميک براي توليد راکت تنيس استفاده کرد اين راکتها بر راکتهاي فيبري رجحان داشت و نشان داد که چگونه تکنولوژي مواد براي هر کاربرد خاص مي تواند به ايده اي کاملا جديد تبديل گردد. در اين نوع نوآوري نيز بايد بين کارکنان توليد، مهندسي و تحقيق و توسعه ارتباط نزديکي باشد.

4 - نوآوري در زمينه نام محصول و شهرت آن برچسب کالا
نوآوري در برچسب کالا، ايجاد تمايل به خريد يک محصول خاص را دربرمي گيرد. تحقيقات نشان مي دهد که حدود24 درصد از فروش محصول صرف تبليغ آن مي گردد. مطالعه بر روي نوشابه ها مثال خوبي از اين موضوع است که تاچه اندازه برچسب محصول بر روي فروش آن تاثير دارد. تحقيقات نشان داده که مصرف کننده با چشيدن نوشابه چشم بسته نمي تواند نوع نوشابه پپسي يا کوکاکولا را تشخيص دهد زماني که محصول با مارک ارائه شود،ترجيحات مصرف کننده مشخص خواهد شد. نوآوري در برچسب ، نوعي سرمايه گذاري است که يک شرکت براي حفظ مشتري انجام مي دهد وشرکتهايي مانند کوکاکولا از قدرت خود درمورد نام کالايشان براي معرفي کالاهاي ديگر مانند کوکاکولا با طعم گيلاس و يا کوکاي مخصوص رژيم استفاده مي کنند. برخي از کالا در بازار برچسب و نام غالب داشتند اما به تدريج به علت عدم تداوم تبليغ بر روي آن از ذهن مصرف کنندگان پاک شدند. هرشرکت براي موفقيت در اين امر لازم است که درمورد چگونگي تاثير عوامل فرهنگي بر پيام موردنظر، ارزش کانالهاي تبليغي مطالعه و بررسي کند و به اين منظور افرادي با تخصصهاي بالا در زمينه بازاريابي و تبليغات موردنياز است و نيز مستلزم مهارتهايي در زمينه برنامه ريزي براي به حداکثررساندن پتانسيل برگشت سرمايه و نيز تماس تنگاتنگ با مشتري لازم دارد.

5 - نوآوري در فرايند
بيشتر سرمايه گذاريهاي جديد صرف جايگزيني تجهيزات مي شود. نرخ رشد اين سرمايه گذاريها نشان مي دهد که صنعت به طور مستمر درپي توسعه ظرفيت توليدي خود است . نوآوري در فرايند توليد باعث مي شود که شرکت ، مزيتهايي بر رقبا به دست آورد که عبارتند از: 1 - افزايش سرعت فرايندتوليد و 2 - افزايش قابليت انعطاف توليد از يک محصول به محصول ديگر.
نوآوري در طراحي با استفاده از کامپيوتر و سيستم هاي قابل انعطاف توليد 14FMS در بسياري از بازارها موثر است و نيز بر روي انواع ديگرنوآوري بخصوص توسعه کاربرد محصول و تجديد سازمان تکنولوژي تاثير دارد. اين مزيت رقابتي را 15TBC يا مزيت رقابتي مبتني بر زمان مي گويند.شرکت تويوتا با استفاده از سيستم توليد قابل انعطاف توانست عرضه ماشين جديد را در عرض سه سال انجام دهد شرکت دترويت که سيستم FMS ندارد در عرض پنج سال موفق به عرضه ماشين جديد مي شود. نوآوري در فرايند باعث مي شود که عرضه يکنواخت توليد با کيفيت بالا و ياقيمت پايين امکان پذير گردد. نوآوري فرايند نياز به سرمايه گذاري اساسي و اغلب بلندمدت دارد و اداره موثر نوآوري فرايند نياز به مهارتهاي مهندسي ،مديريت توليد و مهارتهاي خريد دارد.

6 - نوآوري در طراحي
بسياري از شرکتها نوآوري ازطريق طراحي را ناديده مي گيرند. يکي از مسائل مهم در طراحي ، قابليت انعطاف است بدين معني که کالا باتوجه به شرايط بازار و تغيير علائق مصرف کنندگان قابليت تعديل داشته باشند، يکي از مثالهاي کلاسيک در اين زمينه ، اختراع خوراک پزي در اوايل قرن بيستم بود که با تغييرات متعددي منجمله در سوخت ، مواد به کار رفته و رنگ توانسته هنوز بعداز هشتاد سال در بازار باقي بماند. معيار ديگر در طراحي ،احساس راحتي و اطمينان مصرف کننده است . براي مثال جاروبرقي الکترولوکس به سرعت توانست به دليل راحتي مصرف کننده ، در مقابل جاروبرقي هوور قرارگيرد. از مثالهاي ديگر نوآوري در زمينه طراحي ، ارائه صندليهاي اداري |ERGON2است که به مصرف کننده امکان تغيير زاويه ، بلندي وکوتاهي و تغيير شکل پشتي هاي صندلي را مي دهد. نوآوري در طراحي نياز به تماس نزديک با بازار مصرف دارد.

7 - نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي
تجديد فرمول سازي مشابه تغيير در ساختار محصول بدون تغيير در اجزاء آن است . تغيير ويژگيهاي فيزيکي يک محصول ، جزء اين دسته بندي قرارمي گيرد. نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي ، شامل ترکيب مجدد اجزاء فعلي براي ارائه محصول جديد است اما اين کار با تجديد ساخت تکنولوژي فرق دارد و ترکيب جديدي از مواد موجود به دست مي آيد، براي مثال اضافه يا کم کردن اسانس هاي خاصي براي نوشابه و يا انواع اسپري هاي خوش بوکننده . شرکتي که در کار تجديد فرمول سازي است بايد ارتباط نزديکي بين بازار و کارکنان توليد به وجود آورد و مهارت تعيين نيازهاي مشتري وتوانايي تبديل آنها به يک محصول را داشته باشد.

8 - نوآوري در ارائه خدمات
تحقيقات انجام شده نشان مي دهد که هزينه جلب يک مشتري هفت برابر هزينه حفظ آن است . بنابراين نوآوري در خدمات يکي از مسائل مهم دررقابت محسوب مي شود. نوآوري در ارائه خدمات مستلزم توسعه تخصص کارکنان در معرفي و ارائه فني و مناسب محصول است . براي مثال شرکت دارويي مرک نمايندگان فروش خود را با بالاترين سطح تکنيکي آموزش مي دهد تا بتواند به مناسب ترين شکل محصولات شرکت را معرفي کند.نوآوري در ارائه خدمات با سطح نسبتا پايين سرمايه گذاري صورت مي گيرد و برگشت سرمايه آن سريع است . البته اين نوآوري در کوتاه مدت مزيت رقابتي را فراهم مي کند.

9 - نوآوري در بسته بندي
تغيير بسته بندي عموما باعث تغيير ميزان خريد کالا و يا ميزان استفاده از آن در يک دوره زماني و بازشدن بازارهاي جديد بر روي آن کالا مي شود.بسته بندي بهتر، نوع کيفيت انبارکردن کالا را بهبود مي بخشد و به سلامت محصول و سهولت حمل آن کمک مي کند که به نوعي در ميزان پذيرش مصرف کننده تاثير دارد. هزينه نوآوري در بسته بندي در مقايسه با هزينه تحقيقات نوآوريهاي ديگر کمتر است اما مزيت رقابتي بلندمدتي براي شرکت ايجاد نمي کند.
منبع: سايت مهندسي ساخت و توليد-smeir.ir

[MIN@MAN]

نوآوري ناپيوسته رويکرد سازمانهاي پيشرو

نسل چهارم D&R

محمد رضا درويش پور





چکيده: نسل چهارم R&D، نوآوري را به شکل ناپيوسته مورد بررسي قرار مي دهد؛ مسئله‌اي که براي همراهي با تحولات سريع بازار امروز جهان، لازم و ضروري است. امروزه سازمانهاي پيشرو سازمانهايي هستند که از محيط اطراف، نيازهاي پنهان مشتريان را شناسايي کنند. اين مسئله خود مستلزم يادگيري سريع است. براي عملي کردن اين مهم، سازمان بايد توجه ويژه‌اي به ساختار داخلي خود داشته باشد؛ چرا که يک ساختار رقابتي منعطف مي تواند قابليت سازمان را در برخورد با مسائل بالقوه محيطي که حامل منافعي براي سازمان است، افزايش دهد. بطور طبيعي، پس از تحقيقات بازار و شناسايي و يادگيري سريع از محيط، با بهره‌گيري از دانش ضمني (پنهان) سازمان، طرحي نو روانه بازار مي شودکه مطابق ميل بيان نشده‌ مشتريان است و به دنبال آن سازمان بايد سکوهاي توليد خود را براي ارائه خدمات و توزيع مناسب به مشتريان تقويت کند. چارچوب نوآوري ناپيوسته (DISCONTINUOUS INNOVATION) مي‌تواند اين فرايند پويا را در بر بگيرد و به آن تداوم بخشد.

مقدمه
توسعه بازار، به همراه دسترسي به اطلاعات و گزينه هاي گوناگون، موجب شده است که مصرف کنندگان روز به روز کنترل بيشتري روي بازار داشته باشند. نتيجه اين امر آن است که متصديان امور بازار، نه تنها بايد شنوندگان خوبي باشند و از اخبار تحولات آگاهي داشته قدرت پاسخگويي سريع نسبت به آنچه مي شنوند داشته باشند، بلکه بايد بتوانند تحولات فناوري و بازار را پيش‌بيني کنند. امروزه در اکثر کشورها، مديريت R&D و نوآوري، بر پيشرفت و توسعه تصاعدي کالاها و بهبود آرايش فناورانه در چارچوب بازار موجود، متمرکز شده است و مديران از روش مرحله و گذر در توسعه کالاها استفاده مي کنند. اين در حالي است که نيازهاي روزافزون مصرف کنندگان و نيز فرصتهاي بسياري که نوآوري ناپيوسته در بازار ايجاد مي‌کند، در نسل سوم R&D مورد توجه قرار نمي گيرد. بنابراين لازم است نگاهي تازه به مقوله نوآوري داشته باشيم. اين نگرش جديد، نسل چهارم R&D نام دارد و بازتاب تحقيقاتي است که تقريبا از ده سال پيش، همزمان با آغاز نسل سوم R&D روي مفاهيم جديد و مهم نوآوري، انجام شده است.
تاريخچه
با پايان يافتن جنگ داخلي آمريکا در سال 1856 و پيروزي شمال بر جنوب توسعه صنعتگرايي به اوج خود رسيد. حتي پس از جنگ هم کاملاً مشهود بود که قابليتهاي برتر صنعتي در ايالات شمالي، عامل اصلي تضادهاي فرهنگي و اجتماعي ميان آنها و ايالات جنوبي بوده است. پس از گذشت مدت زمان کوتاهي، شرکت بزرگ فرآورده‌هاي شيميايي آلمان BASF، نخستين لابراتوار صنعتي در زمينه R&D را بنا نهاد تا فناوري نويي را در صنعت رنگرزي پايه‌گذاري کند. سپس در سال 1876 توماس اديسون يک لابراتوار پژوهشي را در پارک منلو در ايالت نيوجرسي تاسيس کرد که بعدها به عنوان نخستين الگوي تحقيق و توسعه مشارکتي در دوره صنعتي، مورد توجه همگان قرار گرفت. نوآوريها و ابتکارهاي اين آزمايشگاهها و ساير آزمايشگاههاي دولتي و دانشگاهي در سالهاي نخستين سده بيستم، موجب گرايش نظام اقتصادي دولتهاي غربي از اقتصاد کشاورزي محور به اقتصاد صنعتي محور شد. يکي از معروفترين آزمايشگاههاي نسل اول R&D که مديريت آن را دوپونت بر عهده داشت، محلي بود که در آن شيمي دان بزرگ، والاس کاروترز، براي نخستين بار در سال 1939، موفق به ساخت نايلون شد. پس از اين دستاورد جديد، طي 50 سال، شرکت توليد کننده نايلون از سودي معــادل 20 تا 25 ميليارد دلار بهره مند شد. (1)
در جنگ جهاني دوم، کاربرد R&D به اوج خود رسيد و توسعه فناوريهاي مکانيکي و الکترونيک در زمينه‌هاي هوانوردي اسلحه سازي و رادار، فناوريهاي شيميايي در عرصه هاي رنگرزي، سوخت و توليد لاستيک مصنوعي به عنوان عوامل موثر در پيروزي يا شکست طرفين، نقش خود را ايفا کرد، که در نهايت امکانات پيشرفته‌تر متفقين در توليد، منجر به پيروزي آنها شد. مهمترين و اصلي‌ترين نمونه طرحهاي R&D که در زمان جنگ اجرا شد، ساخت بمب اتم بود که براي توليد آن، هزاران پژوهشگر و متخصص در آزمايشگاههاي سرّي متعدد در سراسر آمريکا، موضوعات علمي و فني گوناگون را تحت بررسي و پژوهش قرار دادند. پس از جنگ، روساي مؤسسات R&D در يافتند که آزمايشگاههاي آنها بايد بيشتر روي طرحهاي تجاري تمرکز داشته باشند، ليکن اين مديران روشهاي مديريت پروژه را که در زمان جنگ طراحي شده بود، به کار گرفتند و آنها را توسعه دادند. اين روشها‌، امروزه نسل دوم R&D خوانده مي‌شود. با گسترش فناوري، تعداد شرکتهاي فعال در زمينه R&D گسترش پيدا کرد و به دنبال آن هزينه سرمايه‌گذاري روي R&D نيز افزايش يافت. در نتيجه‌، ريسک سرمايه‌گذاري روي R&D، بخش عمده پيش بيني هزينه هاي شرکت را تشکيل داد. تداوم موفقيت تا اندازه فراواني به ميزان نتايج حاصل از آزمايشها بستگي داشت. بنابراين نسل سوم R&D عبارت است از مديريت فناوري در چارچوب ريسک‌هاي سرمايه‌گذاري، برنامه‌ريزي استراتژيک و سير تحول فناوري. شيوه نوآوري سنتي که در نسل سوم مورد توجه قرار گرفت به دو طريق صورت پذيرفت: يکي بازاريابي که نيازهاي مشتريان را به وسيله نظر سنجي مشخص مي‌کند و ديگري R&D که فناوري لازم را تدارک مي بيند. در فرايند نسل سوم، تنها نيازهايي که بروشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مي‌گيرند. چنين نيازهايي که به آنها نيازهاي آشکار گفته مي‌شود فقط بخش آشکار نيازها را دربرمي‌گيرد. بنابراين نوآوري بر مبناي نيازهاي آشکار تنها زماني مي‌تواند موثر واقع شود که به صورت پيوسته در حال انجام باشد و در متن فناوري تصاعدي و بازار کنوني جامعه صورت ‌گيرد و از طريق گسترش توليد و با همان روش عرفي مرحله به مرحله انجام ‌شود.


اما يکي از الزامات وفادارسازي مشتريان، شناسايي و ارضاي نيازهاي پنهان آنان است. نوآوري پيوسته تنها قادر به کشف نيازهاي آشکار مشتريان است، در حالي که مي‌توان با تعريف فرايندي خارج از چارچوب نوآوري پيوسته، نيازهاي پنهان بازار را نيز شناسايي کرد. دستيابي به اطلاعات دقيق بازار مي‌تواند با همکاري فروشندگان، خريداران و کانال هاي توزيع ميسر شود؛ که خود جزئي از فرايند نوآوري ناپيوسته به شمار مي‌رود. اين عمل به خودي خود، طي فرايند پژوهش صورت مي‌گيرد و در نتيجه زماني که يک نوآوري به مرحله بهره‌برداري مي‌رسد، مطلوبيت آن از پيش براي همگان ثابت شده است و ديگر نيازي به گمانه زني نيست. با اين روش، نيازهاي پنهان نيز آشکار مي‌شوند و نوآوري ناپيوسته را ممکن مي‌سازند، چرا که افراد گوناگون از جوامع و سازمانهاي مختلف به طور مشترک در فرايند کسب اطلاعات براي شناخت امکانات و کارهاي ضروري مربوط به خود، همکاري داشته اند. بدين ترتيب نسل چهارم R&D توانست جوابگوي اين نياز ويژه بازار باشد.
مقايسه خلاقيت با نوآوري
در مقايسه خلاقيت با نوآوري مي‌توان گفت که خلاقيت، خلق ايده نو و دستيابي به آگاهي در مورد يک موضوع، به همراه درک مفهومي است که از آن حاصل مي‌شود. اما نوآوري فرايند تبديل آن مفهوم به مقوله‌اي است که از نظر تجاري مفيد و سودمند است. از سوي ديگر، خلاقيت مي‌تواند به طور تصادفي و غير قابل پيش‌بيني صورت گيرد، اما نوآوري قابل کنترل است و به عنوان يک فرايند تجاري، کنترل آن الزامي است. بسادگي مي‌توان گفت نوآوري همان کالاي مرسوم و باب روز جامعه است. (دراکر، 1985)
تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوسته
به طور کلي تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوسته را مي‌توان به‌صورتي که در (جدول 1) آمده است، عنوان کرد.
نوآوري پيوسته
دامنه نوآوري پيوسته را مي‌توان به شکل دايره‌اي بسته تصور کرد که حاوي دانش کنوني توليدکنندگان و مصرف‌کنندگان در بازار و يا در زمينه‌اي ويژه باشد. نوآوري پيوسته در چارچوب دنياي شناخته شده صورت مي‌گيرد. کاربرد نوآوري پيوسته زماني است که بتوان نيازهاي آينده مصرف‌کنندگان را با استفاده از ساختار صنعتي و رقابتي موجود تأمين کرد. (شکل‌1)
اما نوآوري پيوسته به تنهايي کافي نيست. بررسي سوابق شرکتهاي موفق سي‌سال گذشته که درگير رقابتهاي شديد مبتني بر فناوري بوده اند، نشان مي دهد که در هر دوره از تاريخ صنعت، زمينه اي براي تلاش در جهت ايجاد يک خط جديد توليد به‌وجود آمده است، ولي بلافاصله پس از اين موفقيت، شرکتها سعي کرده اند تا موقعيت ممتاز خود را تثبيت کنند (يعني حالت ايستاي پس از يک تحول). بنابراين ممکن است روشهايي را که براي نوآوري پيوسته فرا گرفته ايم براي نو آوري ناپيوسته نه تنها نامناسب، بلکه مضر باشند.
نوآوري ناپيوسته
نوآوري ناپيوسته، شرايط جديدي را ايجاب مي کند که از دانش جديد و کاملا متفاوت در مورد کالاها و خدمات سرچشمه مي‌گيرد و در نتيجه به روشهاي اجراي کاملا متفاوتي نيز نيازمند است. پس گلوگاه عمده اي که براي موفقيت در نوآوري ناپيوسته وجود دارد، دانش جديد است و اين دانش کسب نمي شود مگر آنکه خارج از محدوده بازار موجود را در نظر بگيريم. پس دامنه نوآوري ناپيوسته بر خلاف نوآوري پيوسته، بخشهاي خارجي دايره را تشکيل مي‌دهد.

نوآوري ناپيوسته خارج از محدوده بازار کنوني رخ مي دهد. زماني که موفقيتهاي پي در پي صورت مي گيرد و وضعيت بازار پيوسته تغيير کند، قابليتهاي جديدي ايجاد مي شود. نوآوري نا پيوسته به حوزه‌هاي علمي گوناگون منتهي مي‌شود که از تواناييها و قابليتهاي جديد پشتيباني مي کند (شکل2).
چرا نوآوري ناپيوسته؟
بر خلاف نوآوري پيوسته که بر نيازهاي موجود متمرکز است، نوآوري ناپيوسته از پرسشهايي ناشي مي شود که به نيازهاي آتي مصرف کنندگان مربوط مي شود. اين نيازها بندرت تاکنون بيان شده اند و در حقيقت بيان آنها دشوار است و تنها راه شناسايي آنها، مشارکت خود مصرف‌کنندگان در فرايند نوآوري است. به عبارت ديگر، نيازهاي آتي مصرف کنندگان زماني شناسايي مي شوند که پژوهشگران و مصرف کنندگان با يکديگر همکاري کنند و فناوري زماني موثر است که اين نيازهاي پنهان آشکار شوند. ليکن به طور کلي تفاوت نسل چهارم R&D (نوآوري ناپيوسته) با نسل سوم R&D (نوآوري پيوسته) در اين مهم خلاصه مي شود: روشهاي نسل سوم R&D، لازم هستند، اما کافي نيستند.
اگر احتياجات مصرف کنندگان را به کوه يخي تشبيه کنيم، نيازهاي آشکار، راس اين کوه هستندکه خارج از آب قرار دارند و قابل رويت است. که در فرايند نسل سوم R&D تنها نيازهايي که به روشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مي‌گيرند. اما آن بخش که زير آب قرار دارد بخش عمده نيازها را تشکيل مي دهد که نيازهاي نهفته نام دارد.شناخت نيازهاي نهفته و رفع آنها در چارچوب نسل سوم R&D امکان‌پذير نيست.
چارچوب نوآوري ناپيوسته
چارچوب نوآوري ناپيوسته را مي توان شامل: ساختار رقابتي و قابليت سازماني طرح غالب و سکوهاي توليد، خدمات و توزيع دانست که در ادامه مطلب توضيح نقش هر کدام در اين چارچوب آورده شده است:
الف) ساختار رقابتي و قابليت سازماني
اولين گام در ايجاد چارچوب نوآوري ناپيوسته، داشتن ساختاري رقابتي و قابليتهاي سازماني است. مديريت موثر بر نوآوري مستلزم فرايندي مرکزي و نو در سازمان است که به طور کلي بتواند بستري را که نوآوري قرار است در متن آن صورت گيرد، تعريف کند. اين فرايند از دو عنصر تشکيل مي شود که يکي از آنها به تحولات خارجي بازار مي پردازد و ديگري واکنش سازمان را در مقابل فشار ناشي از آن تحولات، معين مي کند. اين دو عنصر حياتي ساختار رقابتي و قابليت سازماني ناميده مي شوند. ساختار رقابتي، تصوير کلي يک شرکت را در متن بازار محل رقابت آن مشخص کرده، مصرف کنندگان و نيازهاي آنها، تاريخچه شرکت، توليدات و خدمات سازمان و هدف‌هاي آن را تعريف مي کند و درمجموع ساختار رقابتي خارج از متن سازمان را نشان مي‌دهد. ساختار رقابتي، علاوه بر تعيين بسته سرمايه گذاري يک شرکت، چگونگي گسترش و به کارگيري قابليتهاي دروني آن شرکت را نيز در جهت حفظ رقابت پايدار مشخص مي کند. گسترش ساختار و قابليتها به همراه توسعه راهبرد و گسترش خدمات/توليد به عنوان فرايندهاي اصلي مديريت در هم مي آميزد تا هدف راهبردي و روشهاي نيل به آن را مشخص سازد. توسعه راهبرد و گسترش توليد براي هدايت سازمان در بازاري که روز به روز پيچيده تر مي شود، کافي نيست. بنابراين به فرايندي مرکزي و جديد براي رشد ساختار و قابليتها نياز داريم که بتواند بستر داخلي و خارجي را براي مديريت و نوآوري به بهترين وجه ايجاد کند.
در بازار رقابتي امروز، تفاوت در قابليتهاست که پيشگامان را از دنباله روها متمايز مي سازد؛ چرا که امروزه قابليت زير‌بناي انجام کارها به شمار مي رود و در کنار فرايندهاي توسعه، سازمانها را قادر مي‌سازد که نه تنها کارهايي را که از عهده آنها خارج بوده است به انجام برسانند، بلکه بتوانند فعاليتهايي را که نمي دانستند چگونه انجام دهند نيز بخوبي اجرا کنند. با توسعه ساختار و قابليتها نه تنها مي توان از طريق بهبود سرعت، کيفيت و يا هزينه توليد، به نوآوري ناپيوسته دست يافت، بلکه مي توان با ايجاد طرحهاي غالب جديد نوآوري ناپيوسته را نيز عملي کرد. از جمله عوامل مهمي که مي تواند ساختار رقابتي و قابليت سازماني را در بنگاههاي اقتصادي و توليدي تقويت کند، يادگيري سازماني است که مي تواند نقش بسزايي را در ايجاد بستر مناسب براي نوآوري ناپيوسته ايجاد کند.
ب) طرح غالب
دومين مورد از اصول چارچوب نوآوري ناپيوسته ايجاد طرح غالب است. طرح غالب تلفيقي درست از ويژگيها و فوايد کالاست که در سطح بسيار گسترده‌اي مورد پذيرش عموم واقع شده است؛ تا بدانجا که در بازار، از آن به عنوان استانداردي فراگير در رابطه با مسائل گوناگون استفاده مي شود. حرکت از يک طرح غالب به طرح ديگر طي مراحلي انجام مي شود که مي توان آن را پيش‌بيني کرد. بدين صورت که ابتدا يک دوره بي ثباتي بر بازار حاکم مي شود که سپس شرکتهاي رقيب سعي دارند با ارائه کالاها و خدمات خود، سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص دهند. اين کالاها و خدمات، برداشت هر يک از شرکتها را نسبت به سه ويژگي مهم منعکس مي کنند که شامل:

.1 چگونگي ديدگاه مصرف کنندگان نسبت به کالاها يا خدمات؛
.2 چگونگي عملکرد آن کالا يا خدمت؛
.3 قيمت.
در صنعت هتلداري، طرح غالب مرسومي براي اتاقهاي هتل وجود دارد. بدين ترتيب که اتاقها به صورت رديفي قرار مي‌گيرند و اسباب و لوازم ضروري يکساني در تمام آنها چيده مي شود و در مجاورت هر اتاق يک سرويس حمام و دستشويي مشابه قرار دارد. بدين منظور اگر وسيله اي از نظر شکل ظاهري مطابق انتظارات نباشد، در اين مورد نيز نظر اکثريت مشابه است. به عنوان مثال در زمينه شکست خودرو پرويا (محصول تويوتا) يکي از مهندسان مي‌گويد: اين ماشين براي مصرف کنندگان آمريکايي مناسب نبود چرا که آنها ترکيب ديگري را از يک وانت کوچک در ذهن خود داشتند. پس از آنکه طرح غالب در هنجارها و انتظارات مصرف کننده جاي گرفت، کساني که در جستجوي نوآوري هستند، برسر يک دوراهي قرار مي گيرند. چرا که هر وسيله جديدي که بايد کاري مشابه با وسائل سابق را انجام دهد، يا بايد از همان استانداردهاي طرح غالب پيروي کند و يا با آنها مبارزه کرده، استانداردهاي جديدي را جايگزين آنها کند. پس هر شرکتي که قصد نوآوري داشته باشد، يا در چارچوب طرح غالب موجود پيروي مي‌کند که همان نوآوري پيوسته خوانده مي شود و يا با روشي ويژه پا را فرا تر از محدوديتهاي مرتبط با طرح غالب موجود مي گذارد و طرح جديدي را تعريف مي‌کند که همان نوآوري ناپيوسته ناميده مي شود. يکي از حياتي ترين عملکردهاي مديريت، تشخيص طرحهاي غالب است که به تازگي وارد بازار مي شوند.
شکست در هماهنگي با شرايط جديد ناشي از تغيير طرح غالب در بازار، ممکن است باعث نابودي شرکتها شود. چرا که معمولا سالها طول مي کشد که بتوان قابليت رقابت با آن طرح جديد را آموخت و به کار بست. اگرچه برخي با رويکرد دنباله روي سريع تغييرات، موافق هستند اما واقعيت اين است که هنگام رويارويي باتغييرات طرح غالب، اين رويکرد بندرت مفيد واقع مي شود، چرا که فرايند يادگيري و کسب قابليتها، فرايندي است که به گذشت زمان نياز دارد.
موفقيت در طرحهاي غالب جديد، در درجه اول مستلزم کشف دانش ضمني و جديد، سپس تبديل آن به دانش آشکار است. پس از اين مرحله، گروه نوآوري مي تواند دانش آشکار به دست آمده را مورد بررسي قرار دهد و پس از اصلاح و بهسازي، آن را به‌کار گيرد. در مرحله پژوهش براي ساخت سريع پيش نمونه‌هاي اوليه، کنشها و واکنشهاي حاصل از بررسيها و آزمايشهاي علمي، بتدريج نامطمئني و ابهام را از بين مي‌برد و هدف‌گيري درست به سوي نوآوري را ممکن مي سازد.
ج) سکوهاي توليد، خدمات و توزيع
آخرين مورد از اصول سه گانه چارچوب نوآوري ناپيوسته، ايجاد سکوهاي توليد، خدمات و توزيع است. سکوي توليد همان‌گونه که مبتکران آن يعني مارک اچ مير و آلوين لهنرود تعريف کرده اند، عبارت است از مجموعه اي از زير سيستم‌ها و تبادلات ميان آنها که منجر به تشکيل ساختاري ساده مي شوند و سپس از آن ساختار، تعداد زيادي از کالاهاي متفاوت به طور موثري سرچشمه مي گيرند و توليد مي شوند. غالبا دو نوع کامپيوتر شخصي مورد استفاده افراد است: (Desktop) و (Lap Top). اين دو نوع طرح غالب کاري را که از يک کامپيوتر انتظار مي رود انجام مي دهند. اين دو نوع کامپيوتر مشتقات يک طرح غالب‌اند که در دو سکوي توليد متفاوت شکل مي گيرد و نيازهاي متفاوت افراد را برآورده مي سازند. سکوها ترکيبي از فناوري را به وجود مي آورند که مي‌تواند در طيف وسيعي از دستگاههاي متفاوت مورد استفاده قرار گيرد.
اهميت مسئله اينجاست که اگر طرح غالب را در اختيار داشته باشيم و از استانداردهاي پيشين استفاده کنيم، کالاهاي مشتق شده از اين طرح را با استفاده از رويکرد سکوي توليد، مي توانيم با کمتر از 10 درصد هزينه کالاهايي که بدون استفاده از اين رويکرد توليد مي شوند، توليد کنيم. بدين ترتيب سکوي توليد در رقابت نيز تاثير بسزايي دارد. استفاده از سکوي توليد به عنوان راهبرد توليد، راهگشاي يکي از پيچيده ترين مسائل پيش روي نوآوري يعني لزوم توجه به بازار متغير و پيچيده در حين حفظ سادگي فرايند توليد است.
به عنوان مثال: به منظور مديريت بهتر فرايند توليد خودرو، شرکت کرايسلر فعاليتهاي طراحي و مهندسي خود را در پنــج گروه سکوي توليد سازماندهي کرد: 1. خودروهاي کوچک 2. خودروهاي بزرگ 3. خودروهاي جمعي کوچک 4. جيپ و کاميون 5. پروژه هاي ويژه (مانند خودروي ورزشي ويپر). گروههاي متشکل از کارکنان بخشهاي گوناگون شرکت با زمينه‌هاي علمي گوناگون در هر يک از اين سکوها به توليد خودروهاي جديد اشتغال داشتند. از آنجايي که اين گروهها به طور همزمان و نه يکي پس از ديگري فعاليت مي کردند، مدت زمان چرخه توليد به 27 درصد کاهش يافت و از چهار سال و نيم به سه سال و سه ماه رسيد. بدين ترتيب نه تنها هزينه نيروي کار کاهش پيدا کرد بلکه به دليل ورود سريعتر کالا به بازار، اين شرکت توانست پيش از ساير رقبا وبا هزينه‌هاي کمتر براي عملي کردن ايده هاي نوي خود سرمايه گذاري کند. به منظور بهينه سازي سرمايه گذاري بر گروههاي سکوي توليد، شرکت کرايسلر يک ميليارد دلار سرمايه را صرف تهيه مسکن براي 7 هزار نفر افراد تشکيل دهنده اين گروهها و ساير خدمات حمايتي مربوط به آنها کرد.
سکوي توليد نه تنها طرح ساختار تسهيلات و فرايند طراحي و ساخت، بلکه خدمات همراه کالا و حتي چگونگي توزيع آن را نيز در بر مي گيرد. در مرحله توزيع کالا، سکوها شامل: عمده فروشي، خرده فروشي و کانال‌هاي عرضه مستقيم کالا هستند و اين در حالي است که شرکتهاي نظير: وال مارت (Wal-Mart) با ايجاد مفاهيم جديدي از سکوهاي توليد، براي زنجيره هاي گسترده خرده فروشي تعريف جديدي ارائه کرده اند. به عنوان مثال شرکت وال مارت به جاي آنکه پيش از انتقال کالاهاي خود به فروشگاه، آنها را در مناطق گوناگون انبار کند، ميان صندوق فروشگاههاي عرضه کننده اين کالاها و سيستم‌هاي کامپيوتري فروشگاهها، نوعي ارتباط برقرار کرد که به هنگام احتياج به کالاي ياد شده از آن مطلع شود و بلافاصله کالا را مستقيما و بدون طي مراحل انبارداري از کارخانه به آن فروشگاه ارسال کند. بدين ترتيب اين شرکت علاوه بر صرفه جويي در وقت و هزينه، تبادل الکترونيک اطلاعات را به عنوان عاملي در جهت ايجاد قابليت سکوي توزيع تعريف کرد.

مورد ديگر رويکرد تحويل کالا که توسط شرکت فدرال اکسپرس مورد استفاده قرار گرفت نمونه‌اي از انواع سکوهاي جديد خدماتي است. در اين رويکرد، دانش مورد نياز براي مديريت خطوط هوايي، شرکتهاي حمل و نقل، سيستم‌هاي توزيع و جداسازي و طبقه‌بندي، سيستم‌هاي اطلاعاتي براي پشتيباني از تحويل و برداشت کالا با يکديگر ادغام شدند و تمامي اين خدمات در مدت کمتر از 24 ساعت در سطح قاره آمريکا ارائه مي‌شد. به محض اينکه نخستين پايانه‌هاي اين سکوي خدماتي تاسيس شد، اين شرکت فعاليت خود را گذشته از وزن و اندازه پاکتها و بسته‌ها به سه دسته تقسيم بندي کرد: تحويل دو روزه، صبح زود و بعد از ظهر. پس از آن، شرکت سکوي ديگري ايجاد کرد که هدف آن مديريت موجودي انبار شرکتها بود که البته تمام اينها به موازات خدمات تحويل کالا انجام مي‌شود. بنابراين تعريف سکوهاي توليد، خدمات و توزيع مي تواند نقش مهمي در کاهش هزينه ها و بالابردن رضايت خاطر مشتريان داشته باشد.
انتخاب استراتژي‌هايي بجز نوآوري
بنا به گزارش سازمان بازرگاني آمريکا 90 درصد کالاهاي جديد در همان چهار سال اول از بازار خارج مي شوند. به همين دليل تعداد شرکتهايي که در آمريکا در ده سال گذشته به توليد کالاهاي جديد اقدام کرده اند به کمتر از ده درصد مي رسد. تمامي موارد حاکي از آن است که مشکل اساسي بر سر راه نوآوري قرار دارد و اغراق نيست اگر بگوييم بيشتر شرکتها، بار سنگين نوآوري را بيهوده به دوش مي‌کشند. شکستهاي فراوان در زمينه نوآوري موجب شده است که دست‌اندرکاران، گزينه‌هاي زير را در پيش‌رو داشته باشند:
نوآوري پيوسته، از دانش موجود بهره مي گيرد و نوآوري ناپيوسته، به دنبال کسب دانش جديد است. پس مي‌توان نتيجه گرفت که نوآوري ناپيوسته، بر نيازهاي پنهان مشتريان تاکيد دارد، درحالي که نوآوري پيوسته، نيازهاي آشکار آنها را در نظر دارد.
اگر نوآوري از چارچوب طرح غالب پيروي کند نوآوري پيوسته خوانده مي شود و اگر از محدوديتهاي طرح غالب پا فراتر نهد و طرحي جديد را تعريف کند در قالب نوآوري ناپيوسته قرار مي گيرد.
_ افزايش حجم کالا در بازارهاي جهاني از طريق افزايش سهم بازار،
_ کاهش هزينه ها از طريق کوچک سازي (کاهش تعداد کارکنان)، بهبود فرايند، بهبود کيفيت و يا استفاده از منابع خارجي،
_ استفاده از روشها و يا ابزارهايي مانند فناوري اطلاعات به منظور پيشبرد عملکرد سازمانها و يا آگاهي از نظرات مصرف کنندگان،
_ کسب معلومات براي رشد بيشتر،
_ حذف مشاغل حاشيه اي و کم درآمد موجود.
نتيجه گيري
امروزه مبالغ هنگفتي صرف سرمايه‌گذاري مي شود. گام نهادن در راههاي نوي تجاري، که مبتني بر اقتصاد دانش مدار است، فرصت فراگيري را در اختيار افراد قرار داده و راههاي جديدي را براي دستيابي به پيشرفتهاي سريع در سرتاسر جامعه ممکن ساخته است. ورود به عرصه نوآوري، زمينه را براي گسترش سطح رقابت و ايجاد فرصت جهت رشد سودمند، هموار مي سازد و موجب ارائه مطلوبيت بيشتر به مصرف کنندگان مي شود.
بنابراين، نوآوري به عنوان اصلي حياتي در زندگي امروزه، تعـابير گوناگوني دارد، از جمله: القا، الهام پذيري، خلاقيت بازآفريني، تغييرات پيچيده و فشرده در فرايند يادگيري و زيباتر از همه تعابير، سفر به ناشناخته ها است.
منابع:
1. HOUNSHELL, DAVIDA, "THE EVOLUTION OF INDUSTRIAL RESEARCH IN THE UNITED STATES" BOSTON HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS 1996.P.40
2. RHODES, RICHAED, "THE MARKING OF THE ATOMIC BOMB".
3. DRUCKER, PETER, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP. HARVARD BUSINESS SCHOOL 1985.P.33.
4. PATTERSON, MARVIN L, ACCELERATING INNOVATION: IPMROVING THE PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT. NEW YORK, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1993,P.11.
5. CARROLL, CHRIS, "SPEED KILLS" FAST COMPANY, AUGUST-SEPTEMBER 1996.
6. NATIONAL SCIENCE BOARD, SCIENCE & ENGINEERING INDICATORS 1996.
7. "WHY KNOWLEDGE MANAGEMENT FAIL" BY: MURRAY E.JENNEX. SAN DIOGO STATE UNIVERSITY, USA, 2005.
8 – "نسل چهارم R&D مديريت دانش،فناوري و نوآوري"، ويليام. ال ميلر – لانگدون موريس، ترجمه: دکتر عليرضا مهاجري و مريم فتاح زاده، سازمان انتشارات دانشگاهي 1383.
*تدبیر

[MIN@MAN]

نوآوري در آموزش عالي (برپايه مدل بالدريج)

پيشبرد و هدايت حرکت نوآوري

محمد شرفی




چکيده: پيشرفتهاي تکنولوژيک، بالا رفتن انتظارها و تغييرهاي جمعيتي دانشجويان، تقاضا هاي ذينفعان براي پاسخ گويي و ابزارهاي جديد، ارائه مطالب آموزشي همگي چالشهاي کنوني هستند که نياز به نوآوري در آموزش عالي را ضروري مي کنند. روبه‌رو شدن با اين چالش ها مشکل بسيار بزرگي است که نتيجه آن دستيابي به محيطي داراي منابع مالي محدود مي باشد و روشن است که موسسات آموزشي بايد روشهاي سنتي فعاليتهاي خود را مورد بازبيني قرار داده، به منظور ماندگاري سازمان در زمان حال و آينده اقدام به کارگيري روش‌ها و فنون جديد کنند. نوآوري، عبارت است از تغييري معني دار که براي بهبود خدمات و فرايند هاي سازماني و ايجاد ارزشهاي جديد براي ذينفعان سازمانها صورت مي‌گيرد و براي دست يابي به ابعاد جديد عملکرد بر رهبري سازمان تمرکز دارد.تاکيد دپارتمانهاي حوزه تحقيق و توسعه براي نوآوري در موسسات آموزش عالي به منظور ارتقاء ارزش آموزشي براي دانشجويان و بهبود اثربخشي تمامي فرايندهاي يادگيري محور و کارايي فرايند هاي پشتيبان، رويه هاي يادگيري محور امري حياتي و ضروري است. دانشکده‌ها و دانشگاهها بايد به گونه اي مديريت و رهبري شوند که نوآوري به عنوان يک فرهنگ و بخش طبيعي فعاليتهاي روزانه درآمده و به عنوان دانش افزوده براي همه اعضاي هيئت علمي و دانشکده مطرح شود؛ توانايي تسريع در انتشار و تبديل اين دانش به سرمايه که محرکي براي بهبود آموزشي مي باشد، امري ضروري است.

پيشبرد و هدايت حرکت نوآوري ، اجرا و پيگيري اصلاحات و بهبودها اغلب براي بسياري از دانشکده ها و دانشگاهها بي‌نهايت مشکل است. در برخي موارد، هر موسسه آموزشي ممکن است روشي ويژه به خود داشته باشد که تا اندازه اي نوآورانه است. هر دانشکده يا دانشگاه مي تواند نشريات و مطالبي را منتشر کند که معرفي‌کننده برنامه ها و فعاليتهاي جديدي است که با هنجازهاي دانشگاهي متفاوت هستند و شيوه جديدي را (دست‌کم براي موسسه) ابداع مي کنند و افرادي توانمند را براي هدفهاي مناسب در نظر بگيرد. در هر صورت اين فعاليتهاي جديد و ديگر تغييرات، براي بسياري از بخشها به صورت تصادفي هستند نه سيستماتيک. تعداد محدودي از موسسات آموزشي به کنترل خوبي بر پيامدهاي حاصل از نوآوري دست يافته اند و بسياري از موسسات آموزشي که زمان و تلاشهاي قابل ملاحظه اي را صرف بهبود عملکرد خود کرده اند که اغلب به الگوي پيشين بازگشت داشته اند. پرروشن است که بسياري از موسسات آموزشي فاقد يک چارچوب سيستماتيک هستند که به آنها اجازه بدهد تا به طور موثري تغييرات را مديريت و نوآوري را تشويق کنند و به نتايج مثبت و رو به افزايش حاصل از تلاشهاي خود دست يايند.
تغيير و نوآوري مفاهيم جديد بر مبناي يک فرايند و روش سيستماتيک اتفاق مي افتد. مفاهيم جديد در نتيجه ايجاد شرايط مساعد ظاهر مي شوند: فناوريهاي ناهمسان براي ايجاد ارزشهاي جديد با همديگر ترکيب مي شوند، محيطي که حاوي عناصر اساسي هستند و افرادي که براي شناخت امکانات جديد آماده شده اند، با بحرانهاي اقتصادي يا فرهنگي يا يک چشم انداز روشني از آينده پيوند مي خورد و زمينه را براي تغيير و نوآوري فراهم مي‌سازد. طبيعي است که آموزش عالي داراي همه عناصري است که براي تغيير و نوآوري ضروري هستند.آنچه که نياز است، يک مدل يا ابزاري است که فرايندي سيستماتيک براي پيشبرد و مديريت تغييرات فراهم سازد. معيار مالکم بالدريج براي تعالي عملکرد، مدل مناسبي را براي اين منظور فراهم مي سازد.
معيار بالدريج براي تعالي عملکرد
مديريت براي نوآوري، يکي از ارزشهاي محوري معيار مالکم بالدريج است. اين معيار ساختار جامعي را براي موسسات آموزشي به منظور تنظيم رسالت، چشم انداز، ارزشها، هدفها و چالشهاي راهبردي همراه با منابع ضروري براي بهبود بلند مدت فراهم مي کند. اين معيار ابتدا براي افزايش رقابت بين شرکت هاي توليدي آمريکا در دهه 1980 ايجاد شده بود. معيار به مرور تکامل يافته، در عمل به منظور تعالي عملکرد در سطح جهاني تعريف شده است. معيار بالدريج به طور مفصل و جامعي براي سازمانهاي بهداشتي و آموزشي در ميانه دهه 1990 مورد بازبيني و بررسي قرار گرفته است. ارزشهاي مفاهيم اصلي معيار تعليم و تربيت در هفت طبقه تنظيم و مجسم شده است: 1. رهبري؛2. برنامه ريزي راهبردي؛ 3. تمرکز بردانشجويان، ذينفعان و بازار؛ 4. سنجش ؛ تحليل و مديريت دانش؛ 5. تمرکز بر اعضاي هيئت علمي دانشکده؛ 6. مديريت فرايند؛ 7. نتايج عملکرد سازماني. موسسات آموزشي متعددي از اين معيار براي بهبود دروني يا براي راهنمايي در نوشتن درخواست وارائه اين درخواست براي بررسي، نمره گذاري و دريافت جايزه ملي کيفيت استفاده کرده اند. مدرسه‌ها، دانشکده ها و دانشگاهها مي توانند براي دريافت جايزه ملي کيفيت مالکم بالدريج که برنامه آن از سال 1999 شروع شده اقدام به تکميل درخواست کرده، آن را ارسال کنند. طي هفت سال گذشته، موسسات آموزش عالي متعددي از ارزشها و معيار بالدريج به عنوان يک چارچوب مديريتي براي ايجاد نوآوري و تغيير در قلمرو معيارهاي کليدي استفاده کرده اند. زماني که موسسات آموزشي قادر باشند قوانين رهبري و برنامه ريزي را به روشني بيان کنند و به طور شفافي نتايج آن را با خواسته هايشان مرتبط سازند، احتمال دستيابي به موفقيت در نهادينه کردن نوآوري در داخل فرهنگ سازمان، بسيار بيشتر است.
نوآوري در دانشگاه ويسکانسين
دانشگاه ويسکانسين استوت، دانشگاه جامعي است که با 8000 دانشجو در شمال غربي ويسکانسين واقع شده است و يکي از نخستين دانشگاه‌‌هايي است که موفق شده در سال 2001 خود را با معيار بالدريج منطبق کند و نخستين موسسه آموزش عالي است که جايزه بالدريج را دريافت کرده است. بخشي از سيستم دانشگاهي ويسکانسين، يک موسسه آموزشي با ماموريت ويژه است که بر برنامه هاي دانشگاهي به صورت حرفه‌اي تمرکز دارد. اين موسسه آموزشي با بيش از يک دهه تجربه در بهبود کيفيت به شکل سيستماتيک، قادر به ايجاد نوآوري در حوزه هاي مختلف دانشگاهي، شامل: علمي، مديريتي و خدمات پشتيباني دانشجويان، ايجاد سيستم هاي جديد رهبري مشارکتي، برنامه ريزي راهبردي، کارايي عملکرد دانشجويان و تعيين ميزان رضايت ذينفعان مي باشد.
ساختارهاي بوروکراتيک دانشگاهي، گرايش به سرکوب کردن ايده‌ها و مفاهيم جديد دارند. بنابراين تنها مديريت و رهبري قوي و رويکردهاي سيستماتيک است که مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروکراتيک را دربرابر ايده هاي جديد
خنثي مي‌کند.
ساختار بوروکراتيک ويژه آموزش عالي از لحاظ ماهيت بسيار مستعد تعارض، به جاي نوآوري يا تشريک مساعي است. روساي تعداد اندکي از دانشکده ها و دانشگاهها به روشني هدف‌هاي موسسات آموزشي خود و راههاي دستيابي به آن را بيان کرده اند. باوجود اين يکي از ارزشهاي اصلي معيار بالدريج داشتن نقشه و آرمان توسط رهبران است که از راه آن رهبران هدف‌هاي خود را تنظيم و جو دانشگاهي يادگيري محور و دانشجو محور را ايجاد مي کنند. معيار بالدريج اين موضوع را بررسي مي کند که چگونه راهبران ارشد با دانشکده و اعضاي آن از راه ارتباطات باز دوجانبه با همديگر ارتباط برقرار مي کنند و اين رهبران تلاشهاي خود را براي دستيابي به هدفهاي سازماني متمرکز مي سازند. دانشگاه ويسکانسين استوت روش و رويکرد ويژه‌اي را براي رهبراني که مدل بالدريج را براي سازمان و دانشگاه خود مورد توجه قرار داده اند ابداع کرده است که در آن سيستم رهبري دانشگاه پيچيدگيها و موانع را از ميان برداشته و ارتباطات چندجانبه را تشويق و ساختار سازماني را براي مشارکت گسترده همه اعضا و گروه هاي مختلف ذينفعان در چگونگي اداره سازمان هموار مي سازد. هيئت مشورتي، هسته سيستم رهبري است و هر دو هفته يک‌بار با تعداد بيست عضو که شامل مديران دانشکده ها، اعضاي هيئت علمي و رهبران گروههاي دانشجويان است تشکيل جلسه مي دهد و اعضا اين گروه رهبران ارشد، کانال ارتباطي براي سازمانشان فراهم مي کنند که نتيجه اين ارتباطات قوي، مشارکت در تصميم‌گيري‌ها و استفاده مناسب از فرصتهاي به دست آمده در موضوع‌هاي مربوط به طرفداري از گروه هاي مربوطه خود است. هيچ گونه تصميم مهم يا تخصيص منابع بدون بحث در شوراي مشورتي دانشگاه صورت نمي‌گيرد. به عنوان مثال: زماني که دانشگاه ويسکانسين استوت در نيمسال پاييزي سال 2002 تصميم به استفاده از لپ تاپ در محيط دانشگاه گرفت و هر دانشجو سال اول دانشگاه نياز به رايانه لپ تاپ داشت، سرآغاز اين کار با شنيدن نظرات اعضاي دانشکده درزمينه رسانه اي کردن کلاسهاي درسي و فرصتهاي آموزشي دانشجويان و توجه به گفته هاي نمايندگان دانشجويان در ارتباط با هزينه هاي سخت‌افزاري و نرم افزاري بود که اين امر به صورت گسترده اي در شوراي مشورتي دانشگاه مورد بحث و بررسي قرار گرفت. در نتيجه دانشگاه قادر به شناخت و توجه به تمامي ملاحظاتي شد که بيش از اجراي اين تغيير مهم بايد صورت مي گرفت.
ديگر موسسات آموزشي برنده جايزه بالدريج نيز سيستم رهبري مشارکتي را ايجاد کرده اند که داراي کارکردهاي بسيار مهمي براي اعضاي دانشکده، دانشجويان و ديگر اعضاست.
برنامه ريزي موثر، مبناي ايجاد تغييرات اساسي در موسسات آموزشي است، هرچند که در بسياري از موسسات آموزش عالي، برنامه ريزي به مديريت امور ثبت نام و توسعه برنامه هاي دانشگاهي محدود مي شود. دريافت حداقل ملاحظات از حوزه‌هايي، همانند: مديريت فرآيند هاي آموزشي و پشتيباني که از حوزه هاي بسيار مهم و اساسي مي باشند، ضروري است. در قلمرو برنامه ريزي راهبردي معيار بالدريج نيازمند ايجاد يک فرايند راهبردي و سيستماتيک است که تجزيه و تحليل swot از موسسه و عوامل کليدي موثر بر تغيير در وضعيت نمايه هاي جمعيت دانشگاهي و دانشجويان، فناوري و بازار و نيز موسسات آموزشي رقيب را در بر گيرد. راهبرد ايجاد شده ممکن است به شکل‌هاي مختلف، از قبيل: طرحها، پيش بيني ها، سناريوها يا ديگر روشهاي تجسم آينده، به منظور شناسايي هدفهاي راهبردي، تصميم گيريها و تخصيص منابع مورد استفاده قرار گيرد. فرايند تبديل هدفها به برنامه هاي اجرايي، ايجاد هدفهاي متناسب با الگوهاي رهبري و سنجش موفقيت برنامه هاي عملياتي از راه شاخصهاي کليدي عملکرد، نيز از جنبه هاي بسيار مهم معيار بالدريج است. در دهه گذشته، دانشگاه ويسکانسين استوت به صورت بارزي فرايند برنامه ريزي راهبردي را در پاسخ به جوانب مختلف معيار بالدريج اجرا کرده است. اين فرايندها با تدوين ماموريت، چشم انداز و بيان ارزشها و ترکيب تحليلهاي وضعيت و در نظر گرفتن ذينفعان شکل گرفته است. اطمينان از موفقيت برنامه ها و دستيابي به هدفهاي راهبردي، مستلزم اين است که فرايند تدوين و اجراي برنامه‌هاي عملياتي به صورت هر شش ماهه مورد بازنگري و پايش قرار گيرند که از نقاط قوت اين فرايند، توانايي يکپارچه کردن برنامه هاي کوتاه مدت، برنامه هاي بلند مدت و تخصيص منابع است و اين با مشارکت گسترده هم ذينفعان داخلي و خارجي هويت مي يابد. در ابتدا سه گروه از سيستم برنامه ريزي راهبردي دانشگاه ويسکانسين استوت حمايت مي کردند. شوراي مشورتي دانشگاه جزو گروه کليدي رهبران بودند و کار برنامه ريزي و تخصيص منابع را متناسب با برنامه‌هاي عملياتي بر عهده داشتند. گروه برنامه ريزي راهبردي مشتمل بر شوراي مشورتي و ديگر اعضاي دانشکده و اعضاي هيئت علمي و نمايندگان دانشجويان مسئول حفظ ماموريت(رسالت)، چشم انداز و بيانيه ارزشها و اهداف کوتاه مدت مي‌باشند. اين گروه همچنين هدف‌هاي راهبردي را تحت هر يک از هدف‌هاي کلي که به عنوان شاخص هاي کليدي عملکرد شناخته مي‌شوند تدوين کرده، فرايند اجراي برنامه هاي عملياتي را مورد پايش قرار مي دهد.گروه سوم اداره برنامه‌ريزي و بودجه کار تحليل و برنامه ريزي بودجه عملياتي ساليانه و تدوين بودجه سرمايه اي را بر عهده دارد. اين گونة ترکيب کارکردهاي سه گروه سبب تقويت فرايند به‌کارگيري داده ها و اطلاعات مورد استفاده در برنامه ريزيها و تصميم گيريها مي شود و تخصيص منابع را با هدف‌هاي راهبردي و با برنامه هاي عملياتي متناسب و هماهنگ مي سازد و درنتيجه از فرايند سنجش عملکرد دانشگاه بر اساس شاخصهاي کليدي عملکرد حمايت مي کند.
برنامه هاي عملياتي به منظور اطمينان از برداشتن گامهاي مناسب براي دستيابي به هر يک از هدف‌هاي راهبردي تنظيم شده مورد استفاده قرار مي گيرند. هر برنامه شامل هدفهاي مقدماتي و اوليه است که آن را با برنامه راهبردي مرتبط مي سازد. عمليات و کارکردهاي سطوح بالا بايد به طور کامل اجرا شوند، جايگاهها، اشخاص و يا گروههاي مسئول هر گام، بايد به خوبي مشخص شوند، زمان و منابع مورد نياز و شاخصهاي کليدي عملکرد مرتبط با هر يک از هدف‌هاي راهبري بايد در نظر گرفته شود. و همه برنامه هاي عملياتي بايد هر شش ماه توسط گروه برنامه ريزي راهبردي مورد بازنگري قرار گيرند. از آنجا که دانشگاه ويسکانسين استوت برنامه هاي عملياتي خود را در اواخر دهه 1990 تدوين کرده، تاکنون به بيش از 50 مورد از هدف‌هاي راهبردي خود در حوزه هاي مرتبط با يکپارچگي فناوري، جو دانشگاهي، برابري جنسيت، جهاني شدن و بازآموزي فارغ التحصيلان دست يافته است. يکي از هدف‌هاي راهبردي اخير دانشگاه، با تدوين برنامه هاي دانشگاهي مرتبط است که منجر به تاسيس مرکز نوآوري برنامه درسي در دانشگاه شده است؛ جايي که استادان رشته هاي مختلف دانشگاهي اوقات فراغت خود را صرف پرداختن به مشارکت در تدوين رشته‌ها و برنامه هاي جديد، در حوزه‌هايي از قبيل: نانو تکنولوژي، عصب شناسي و محيط‌هاي ديجيتالي فعال براي حمايت و تمرکز بر ماموريت دانشگاه ويسکانسين استوت مي کنند.
در حوزه يادگيري و عملکرد دانشجويان، بر اساس معيار بالدريج، موسسات آموزشي نيازمند اين هستند تا سطوح و گرايشهاي فعلي در حوزه هاي کليدي يا شاخصهاي يادگيري دانشجويان را شناسايي و يادگيري دانشجويان را بهبود بخشند. براي پيگيري اين معيار، دانشگاه ويسکانسين استوت يادگيري دانشجويان را مورد سنجش قرار داده، پيشرفت دانشجويان از زماني که در اين موسسه ثبت نام کرده اند شروع شده و اين روند به خوبي، تا بعد از فارغ التحصيلي آنان ادامه داشته است. دانشجويان تازه‌وارد به محض ورود به دانشگاه آزمون هاي رده‌بندي درمورد موضوع‌هاي کليدي را که از قبيل: رياضيات، زبان رسمي و زبان خارجي است، تکميل مي کنند. هر برنامه دانشگاهي مجموعه اي از هدف‌هايي را دنبال مي کند که روشهاي مناسب ارزيابي، شامل ارزشيابي دوره‌هاي آموزشي، امتحانات استاندارد شده، مجموعه دوره هاي الکترونيکي و ارزيابي يادگيري تجربي به منظور ارزيابي پيشرفت دانشجويان نسبت به هدفهاي آموزشي را در بر مي گيرد. قابليت در زمينه آموزشهاي عمومي به وسيله واحد امتحانات و ارزيابي دانشکده به طور ساليانه از راه نمونه گيري تعداد زيادي از دانشجويان سال آخر مورد بررسي قرارمي گيرد و استادان آموزشهاي عمومي هم ارزيابيهاي دوره ها را مديريت مي کنند و دانشجويان سال آخر مهارتهاي آموزشي کلي خود را ارزيابي مي کنند. نتايج اين ارزيابي ها به وسيله مدرسان وسرپرستان برنامه هاي آموزشي به صورت ساليانه مورد بررسي قرار مي گيرد و برنامه‌هاي لازم براي بهبود فرايند يادگيري و تدريس تدوين شده و در اختيار اعضاي دانشکده‌ها قرار مي گيرد.
بيشتر دانشکده‌ها و دانشگاهها، اطلاعات اندکي درباره چگونگي ارائه خدمات مطلوب تر به ذينفعان حال و آينده خود دارند. گردآوري اين قبيل داده ها و تجزيه و تحليل روند آنها براي شناسايي نيازهاي در حال تغيير ذينفعان کليدي، اعم از دانش آموختگان و کارکنان اطلاعات ارزشمندي را براي پالايش و بهبود برنامه ها و ارائه خدمات توسط دانشگاه ويسکانسين استوت فراهم کرده است. در بسياري از موارد اين داده ها تغييرات مورد نياز و حوزه هايي را که براي ارائه خدمات مطلوب تر به گروههاي ذينفع نياز به نوآوري دارند، زير پوشش قرار مي‌دهند. دانش آموختگان طي سالهاي اول تا پنجم تحصيل، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و نتايج اين بررسيها و ارزشيابيها توسط موسسات آموزشي مورد استفاده قرار مي گيرد. موضوع بازخورد کارکنان در زمينه يادگيري مهارتها نيز به عنوان ماموريت دانشگاه ويسکانسين استوت با تاکيد بر آمادگي شغلي به صورت اساسي مورد توجه قرار مي گيرد. در طول دهه گذشته 95 درصد از فارغ التحصيلان در موقعيت هاي شغلي قرار گرفته اند و دانشگاه کارکنان زيادي را از ميان دانشجويان در محيط هاي دانشگاهي و مشارکت در نمايشگاههاي حرفه اي، کميته هاي مشورتي و ديگر فعاليتهاي مرتبط با ديگر دانشگاهها در گروههاي همسالان به کارگرفته است. براي تعيين سطح رضايت کارکنان، دانش، مهارتها و تواناييهاي فراگرفته شده و همچنين انتظارهاي آنها به صورت رسمي مورد تحقيق و بررسي قرار مي گيرد تا حوزه هايي که نياز به بازنگري در برنامه درسي دارند مشخص شود، يا برنامه ها ي جديد تدوين شده و يا اينکه خدمات ارائه شده بهبود يابند.
توسعه و استقرار شاخص هاي عملکرد و سازو کارهاي سنجش مناسب، موفقيت اصلي دانشگاه ويسکانسين استوت براي اجراي معيار بالدريج بوده است. کميت سنجه هاي مورد ارزيابي مهم نيست بلکه آنچه که مهم است اندازه گيري عملکرد و يکپارچگي سيستم ها به صورت مداوم است. از نظر تاريخي دانشگاه ويسکانسين استوت در جمع آوري اطلاعات آموزشهاي مبتني بر واقعيت‌ها، داراي شهرت است. ولي تا زماني که موسسه آموزشي شروع به‌کارگيري سيستماتيک معيار بالدريج نکرده بود، مديران ارشد موسسه چگونگي جمع آوري همه داده ها و مقياسهايي را که بايد مورد بررسي قرار گيرد و به شکل جامع تنظيم شود تا اثربخشي فرايند‌هاي کليدي سازمان، ماموريت و هدف‌ها را مورد بررسي قرار دهد درک نکرده بودند. ابتدا پذيرش معيار بالدريج، دانشگاه ويسکانسين استوت سنجه‌هاي زيادي را در برخي از حوزه ها و در برخي ديگر تعداد کمتري را دارا بود و قادر نبود آنچه را که معيار و سنجه هاي اصلي عملکرد کل سيستم بودند شناسايي وتعريف کند. به‌علاوه در حالي دانشگاه ويسکانسين استوت اطلاعات مرتبط با ديگر دانشگاهها ومحيط هاي دانشگاهي ويسکانسين را دارا بود، داده هاي مقايسه اي کمي در رابطه با ارزيابي عملکرد يا تنظيم هدف‌ها متناسب با رقباي اصلي و موسسات پيشرو در اين زمينه وجود داشت. بنابراين هيچ کسي نمي دانست اگر هدف‌ها توسط موسسه آموزشي تنظيم شود آيا دانشگاه قادر خواهد بود رهبري مناسب و شفافي را در حوزه هاي راهبردي و مهم دانشگاه صورت دهد يا خير؟ با استفاده از معيار بالدريج به عنوان يک مدل، دانشگاه قادر بود سيستم ارزيابي و داده هاي جامعي را براي پشتيباني تمامي ماموريتها و برنامه هاي دانشگاه به شکلي مناسب تر و مطلوب تر تنظيم کند و با استفاده از مشاهده روندها و اطلاعات مقايسه اي، چرخه بهبود مستمر و سيستماتيک عملکرد را به حرکت درآورده و قطعي کند.
کليد موفقيت مديريت تغييرات
به لحاظ تاريخي، وقتي دانشکده ها و دانشگاهها تغييرات نوآورانه اي را در حوزه هايي که در مقاله به آنها اشاره شد، به آن دست يافته اند که در معرض عواملي قرار گرفته اند که تعادل وجودي آنها را مختل کرده است. براي مثال دانشگاه ويسکانسين استوت شروع به تغيير رويه‌ها و فرآيندهايي کرده است که از نظر رئيس وقت دانشگاه، بيش از يک دهه، فاقد اعتماد و اطمينان بوده است. بزرگترين چالش براي طرفداران نوآوري در آموزش عالي شکست خوردن برنامه هاي نوآورانه در برابرمقاومت موسساتي است که به خوبي طراحي شده اند و در معرض خطر نابودي در کوتاه‌مدت قرار ندارند.ساختار اين موسسات که بر اساس روشهاي سنتي شکل گرفته است، به صورتي گسترده، براي ماندن و ثبات و حفظ پايگاه اجتماعي خود تلاش مي کنند.
اين براي هر سازماني و هر بخش سازمان، يک واقعيت است. هر سازمان داراي ساختارها، سازو کارهاي کنترل و دستور کارها و مقرراتي است که سازمان را نسبت به مديريت و پشتيباني مداوم هدف‌ها و ماموريت خود قادر مي سازد. سازمان هايي که براي مدت طولاني فاقد عيب و نقص بوده اند و يا داراي تاريخچه موفقت طولاني مدت هستند بيشتر با فرهنگ و روشهايي که آنها را در دستيابي به ماموريت شان کمک مي کند، عجين شده اند و ساختار ها در جاهايي شکل گرفته اند که حفظ آنها وابسته به حفظ پايگاه اجتماعي سازمان است. اين ساختارهاي بوروکراتيک گرايش به سرکوب کردن ايده ها و مفاهيم جديد را دارند، بنابراين نيازمند مديريت و رهبري قوي و رويکردهاي سيستماتيک است که مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروکراتيک را در برابر ايده هاي جديد خنثي کند.
موسسات آمورشي که به صورت موفقيت آميزي توانسته اند نوآوري ها و تغييرات را مديريت کنند به طور کلي چهار عامل عمده در آنها نقش داشته اند: تعهد و حمايت مداوم رهبران و مديران ارشد سازمان، شيوه هاي برنامه ريزي سيستماتيک و سازمان يافته، فرايند هاي مشارکتي و حساب شده و ارتباطات چند سويه و اثربخش.
يکي ديگر از عناصر بسيار مهم براي ايجاد نوآوري و تغيير اين است که نوآوري بايد از راه افراد خط قدرت سازمان(روسا، معاونان روسا، سرپرستان يا مديران گروهها) صورت گيرد و نبايد به يک کميته، نيروهاي وظيفه اي ويژه، اداره بهبود کيفيت يا ديگر افراد واگذار شود. به منظور درگير کردن کارکنان و اعضاي هيئت علمي در تلاش هاي نوآورانه، بايستي ابتدا يک احساس نياز و ضرورت در افراد کليدي و مديران عالي سازمان بوجود آيد. اگرچه که بسياري از مردم عقيده دارند که نوآوريها زماني که از سوي کارکنان و اعضاي هيئت علمي پديدار و پذيرفته مي شوند بهتر مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند و احتمال موفقيت بيشتري دارند. ولي اگر يک احساس اهميت مداومي براي مديران عالي وجود نداشته باشد، بسياري از نوآوريها شکست خواهند خورد و يا دوام نخواهند آورد.
يک شيوه براي ايجاد نوآوري اين است که از آن راه رئيس سازمان با گروهي از مشاوران کار مي کند و به همين گونه مديران ارشد به شکل تيم هاي مديريتي و گروههاي حاکم با يکديگر کار مي کنند. روسا، معاونان و سرپرستان در محيط هاي دانشگاهي نوآور، نمي توانند تصميم را به صورت يک جانبه اخذ کنند، بلکه آنها با کمک ديگر اعضاي تيم هاي رهبري و مديريتي، از قبيل: اعضاي هيئت علمي و کارکنان دانشگاه در فرايند برنامه ريزي، تصميم گيري و تخصيص منابع، مشارکت مي کنند. از نشانه هاي مشارکت افراد درفرايند ها و تصميمهاي محيط هاي دانشگاهي اين است که آنها مشارکت و تشريک مساعي را به عنوان بخشي از ساختار موسسات آموزشي پذيرفته باشند. به کارگيري مدل بالدريج، اين تعهد را در رهبران ايجاد مي کند وهمزمان داراي نتايجي است که توانمند سازي و نوآوري را پرورش مي دهد و روسا، اعضاي هيئت علمي و کارکنان درترسيم چشم انداز دانشگاه سهيم مي‌کند.
درسهاي فراگرفته شده
به کارگيري اين چهار عنصر اشاره شده در بخش پيش، خود مرحله اي از نوآوري است که هميشه يکنواخت نبوده و نيازمند همگوني با فرايندهاي جديد نيز است. اين امر بويژه در آموزش عالي که کوچکترين تغييري نيازمند بحث و گفتگو و دقت فراوان است بيشتر به چشم مي خورد. بسياري از دانشگاهي‌ها از سودمندي مدل بالدريج مي پرسند. اعضاي هيئت علمي مدعي هستند که ارزش واقعي يک درجه را نمي توان اندازه گرفت بنابراين مهارت و خبرگي اعضاي هيئت علمي تنها عامل تعيين کننده کيفيت است و مي گويند که فلسفه وجودي دانشگاهها اين است که به جاي ارائه خدمت به ذينفعان به ايجاد و حفظ آن بپردازند.
هر فرايند تغيير موفقيت آميزي ضروري است که با تعدادي از مديران ارشد و ديگر افراد کليدي که آمادگي شناخت و به‌کارگيري امکانات را دارند و به راه حل هاي مسائل يا به فرصتها به عنوان سرمايه گذاري نگاه مي کنند، شروع شود. اين گروه از افراد در مراحل نخستين عمليات براي دستيابي به موفقيت هاي کوچک حلال مشکلات مي باشند. و اين‌گونه موفقيت هاي کوچک به عمليات قابليت اعتماد مي بخشد و آهنگ مثبتي را براي ايجاد و پذيرش تغيير توسط کارکنان و اعضاي دانشکده به همراه دارد. حمايت قوي رهبري(مديريت عالي) براي تداوم و پيشرفت تغييرات امري ضروري است و از برهم زدن و اختلال در تغييرات توسط افراد مخالف تغييرات، جلوگيري مي کند.
در دانشگاه ويسکانسين استوت اين امر نزديک به سه سال براي اعضا و کارکنان دانشکده براي درک و آشنايي با منافع و نتايج حاصل از مکانيزم جديد رهبري ، فرايند برنامه ريزي و ديگر نوآوريها زمان برد.
به‌علاوه بسياري از موسسات آموزشي عقيده دارند که قبل از اينکه شروع به بکارگيري چارچوب بالدريج نمايند بايد به بازسازي و بازبيني مکانيزم ها و فرايندهاي برنامه ريزي و رهبري خود بپردازند. درهر حال اين معيار غير تجويزي است و مي تواند براي همه انواع موسسات آموزش عالي سازگار ومنطبق گردد. هر موسسه اي مي تواند بر اساس توانايي هاي خود ميزان و شدت تاثير پذيري لازم را تشخيص داده و با تعدادي از معيارهاي بالدريج شروع به کار کند. اين امر تا استقرار کامل معيار بالدريج طي چندين سال ادامه پيدا مي کند اما موسساتي که بر اولين گامها و يک يا دو حيطه از معيار تمرکز کرده‌اند ممکن است در ظرف چند ماه بتوانند به نتايجي مثبت دست يابند.
رهبران ارشد دانشگاهها براي ارايه پاسخ و حداقل جستجوي معيارها واطمينان از اينکه ذينفعان و دانشجويان اين مباحث را درک نموده و مورد پيگيري قرار مي دهند تحت فشار هستند. اگرچه هيچ يک از الگوهاي بهبود کيفيت بدون محدوديت نيست، رهبران کالج ها و دانشگاهها مفيد بودن مدل بالدريج را درک خواهند کرد زيرا که اين معيار با شروع فرايند بهبود و ارزيابي نظام يافته، چارچوب قابل اعتمادي را از طريق تغييرات نوآورانه فراهم مي کند. ايده ها و روشهايي که مورد آزمايش و تجربه قرار نگرفته و يا قبلا تجربه شده و شکست خورده شانس بيشتري براي اجراي موفقت آميز با استفاده از مدل بالدريج دارد زيرا که اين مدل به يکسويي و يکپارچگي فرايندها و ترکيب شاخص‌هاي اصلي عملکرد در سازمان کمک مي کند.
* پایگاه مقالات مدیریت

[MIN@MAN]

پذيرش نوآوري در موسسات خدماتي

ديدگاه پويا و ايستا

حمید رضا نعمتیان




مقدمه: در قرن اخير، از اواخر دهه 60 ميلادي، پژوهشهاي دانشگاهي بسياري درباره هويت سازمان و نقش نوآوري در شناساندن هويت سازمان به مشتريان انجام شده است. اين پژوهشها اين سوال را در ذهن ايجاد کرده است که آيا نوآوري فرايندي تک بعدي است يا يک فرايند چندبعدي است؟ برآيند پژوهشها حاکي از اين مطلب است که، نوآوري فرايندي چندبعدي است که تمام مقاطع سازمان را دربرمي گيرد. هر سازمان براي ادامه حيات موفق خويش مجبور به زندگي همراه با نوآوري است. نوآوريهاي بانکي از سال 1985 تا 1991 رشدي فزاينده داشته است و امروزه با کمک تکنولوژي اين رشد، از غناي بيشتري برخوردار شده است. تجربه بانکهاي موفق در جهان به عنوان يک نمونه از موسسات خدماتي نشان داده است که اين بانکهـا ضمن بهره گيري از امتيازهاي کوتاه مدت نوآوري، برنامه اي راهبردي براي نوسازي خود فراهم کـرده اند. آنها در سايه نوآوريهاي ابتکاري و برنامه هاي راهبردي دگرگوني، ساختار بانک خود را به بانکي منعطف در برابر نوآوري تغيير داده اند. مديران اين گونه بانکها براي پيروزي درحال و آينده همزمان به دو بازي جداگانه پرداخته اند. نخست آنکه در بهبود توان رقابتي کوتاه مدت خود مي کوشنـــد و کارايي بانک را افزايش مي دهند و بر اين نکته واقفند که کارايي بالا به تنهايي پيروزي درازمدت را تضمين نمي کند. دوم آنکه براي به دست آوردن پيروزي پايدار، مديران در بازي ديگري نيز بايد استاد باشند و آن شناخت زمان و مکان نوآوريهاي ژرف است.

نظريه پردازان مديريت و مديران نامور، به نوآوري به عنوان چيزي بيش از يک موضوع موردعلاقه خود، پرداخته اند. به عقيده آنها، نوآوري، نقشي حياتي در تامين و نگهداري مزيت رقابتي در بانکها دارد (پورتر 1980). به عنوان مثال بانکهاي پيشتاز به دنبال حفظ فاصله خود نسبت به رقبا هستند. اين بانکها در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه مي کنند
نظم در آزادي
در جهان فقط دوازده لک لک سيبريايي وجود دارد که نسل آنها درحال انقراض است. از اين تعداد هر ساله پنج لک لک به ايران (شمال ايران) و بقيه به غرب هندوستان مهاجرت مي کنند و مجدداً در فصل گرما به سيبري بر مي گردند - مسافتي نزديک به 10000 کيلومتر - اين لک لک ها فرمانده ندارند. پيش از پرواز به گزارش هواشناسي دسترســي ندارند. اما، راه مهاجرت را درپيش مي گيــرند. آنها به صورت جمعي مهاجرت مي کنند و اگراتفاقي برايشان نيفتد همگي سالم به مقصد مي رسند. زيست شناسان حرکت آنها را نظم بدون طراحي دقيق يانظم در آزادي ناميده اند. لک لک ها بلندپروازند اما هدفمند پرواز مي کنند. آنها هر سال به جوجه هاي خود پرواز را مي آموزند تا آنها بتوانند مجدداً به سيبري بازگردند. به همين ترتيب زندگي آنها ادامه يافته است.
بسياري از مديران هم طرحهاي بلندپروازانه و مفصلي براي مرئوسان خود دارند ولي آيا آنها تلاش مي کنند تا به مرئوسان پرواز را بياموزند تا آنها خود به پرواز درآيند؟ اين سخن به اين معني نيست که مديريت در بانک پديده اي زايد است - هرگز چنين نيست - بلکه بايد توجه داشت که در شرايط کنوني، که الگوهاي کاري و فناوري در زمانهاي بسيار کوتاه درحال دگرگوني است، نوآوري ديگر يک چاره نيست بلکه يک ضرورت است.
ديدگاه پويا و ايستا
شايد اين سوال اساسي ترين پرسشي است که کارمندان بانک بايد از خود بپرسند. پاسخي که مجموعه همکاران مي دهنــــد، مشخص مي کند که آيا ديدگاه کارکنان به بانک ديدگاهي تعلقي و پويا يا تفرقي و ايستاست.
هر شخصي که در مقابل الگوي جديد از کار قـــرار گيرد ناگزير اين پرسشها را از خود مي پرسد:
آيا مهارتها و روابط من در اين دنياي تازه، به اندازه قبل ارزشمند خواهدبود؟
چه ميزان تلاش کرده ام تا با دنياي جديد بانکداري آشنا شوم؟
چه مقدار از مهارت ها و دانش جديد بانکداري را بايد بياموزم؟
امروزه بيش از گذشته بانکها دريافته اند که رقابت ازطريق ايجاد نوآوريهاي مستمر در خدمات و ساده سازي مراحل انجام کار امري محدود به زمان نيست، بلکه فرايندي مستمر و دائمي است. با مقياس کنوني که در جهان درمــورد شرکتهاي برتر - مثلاً صد شرکت برتر - وجود دارد، بانکي موفق ناميده مي شود که ماهيت نوآوريهاي چندمنظوره را شناخته و به آن پايبند باشد. با مقياس موردنظر، مديران بايد بيش از اجرا يا توسعه نوآوري به فکر طراحي ساختار نوآوري در بانک خود باشند که از آن به عنوان جويبار نوآوري ياد مي شود. اما چگونه مي توان خانواده بانک را به سمت نوآوري سوق داد؟ نوشتار حاضر با هدف آشناسازي همکاران با نوآوري و معرفي روشهاي کاربردي موفق در ايجاد نوآوري تهيه شده است.
تعريف نوآوري
نظريه پردازان مختلف هريک از جنبه اي خاص نوآوري در بانکها را موردبررسي قرار داده اند. عده اي معتقدند که بانکها، از وجوه مختلفي با نوآوري درگير هستند نظير: ساختار بازار، رقبا، خواست مشتريان.
تعدادي، براين باورند که نوآوري در تکنولوژي مزاياي زيادي نصيب بانکها مي کند. گروهي نوآوري در خدمات را منشا نوآوري در تکنولوژي مي دانند. به عقيده آنها خدمات جديد تکنولوژي جديد را مي طلبد. عده اي ساختار بانکها را منبع نوآوري مي نامند و درنهايت تعدادي نيروي انساني _(کارکنان بانک) را به عنوان موتور اصلي نوآوري تعريف مي کنند.
(گوپالاکريشان و دمانپور 1992). پيتر دراکر متفکر بزرگ مديريت مي گويد: سازمانهاي ارگانيک عموماً نوآوري را گسترش مي دهند. سازمان ارگانيک سازماني است که تمرکز در آن پايين و سازمان رسمي از اهميت کمتري برخوردار است. لازم به ذکر است که بعضي از انديشه هاي عام گرا لزوماً با پديده پيچيده نوآوري سازگار نيست حتي اگر سخن از پيتر دراکر باشد. چند تعريف از نوآوري:
- فرايندي است که در آن افراد مختلف، ادارات مختلف هم زمان با چند وظيفه مختلف درگير هستند تا بدين وسيله خدمت جديد را عرضه کنند يا امور را به ساده ترين شکل ممکن کاربردي کنند. (جرج گموندن 1998)
- نوآوري؛ ابتکار + بهره برداري از ابتکار است. _(کريم هارجي 1995) - توانايي انجام امري ابتکاري که منجر به خلق محصـــول يا خدمتي جديد شود را نوآوري مي ناميم. اين توانايي ممکن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه بگيرد يا به وسيله آموزش ايجاد شود. (ديکشنري وبستر)
- نوآوري فرايندي پنج مرحله اي است که از شناسايي مساله يا مشکل آغاز شده و با صرف خلاقيت و ابتکار، تکميل خلاقيت درجهت اجرايي کردن آن، اجراي نوآوري و نهايتاً با بسط و انتشار و گسترش نوآوري در بين همه همکاران به پايان مي رسد. (مي ديک 1999)
- شما چگونه نوآوري را تعريف مي کنيد؟
باتوجه به تعريف نوآوري که ازنظر گذشت مي توان نتيجه گرفت اگر همکاران، دانش را در تاروپود وظايف خود بگنجانند به خصوص در امور يا وظايفي که تازه و نو هستند، آنگاه در جاده نوآوري قدم گذاشته اند. در اين صورت همکاران نه تنها مي دانند چه کاري بهتر است بلکه مي توانند خدمات و يافته هاي جديدي را بيازمايند و ايده هاي جديدي را معرفي کنند.
نوآوري در بانک به عنوان روش زندگي
يک اختلاف عمده بين نظريه پردازان نوآوري وجود دارد. عده اي معتقدند که نوآوري يک فرايند زمان بر است. در مقابل تعدادي بر اين عقيده اند که نوآوري در مقاطع زماني مختلف و بـه صورت ناگهاني به وقوع مي پيوندد. جداي از اينکه نوآوري فرايندي باشد يا به صورت الهام در ذهن افراد جرقه بزند بانکهاي پيشرو به نوآوري به عنوان روش زندگي مي نگرند.
مديران اين بانکها معتقدند: نوآوري زماني به وقوع مي پيوندد که پذيرش واقعي از ريسک پذيري و تعهدي حقيقي نسبت به انجام نوآوري در بين همه کارکنان موجود باشد. اين نحوه نگرش مستلزم آن است که به نوآوري به عنوان مقوله اي نهادينه شده در سبک زندگي نگريست. با اين شيوه نوآوري در کل سازمان مورداستفاده قرار مي گيرد. در اين هنگام ابتــدا پرسشي در ذهن کارکنان ايجاد مي شود (کنجکاوي) آنگاه اين پرسش مطرح مي شود تا به نقطه اشتياق برسد - نقطه اشتياق نقطه اي است که فرد نسبت به دانستن موضوع علاقه وافري پيدا مي کند - هنگامي که نوآوري و اشتياق دانستن درمورد آن در سرتاسر سازمان گستــرش مي يابد نقطه به پهنه اشتياق تبديل مي شود.
پهنه اشتياق به عواملي نظير فرهنگ تغيير و نحوه نگرش و رفتار کارکنان به نوآوري و اعتقاد به يادگيرندگي بانک بستگي دارد.
نوآوري در بانک يادگيرنده
بسياري از بانکهاي نوآور منبع بهترين خدمـــات و فرصتهاي جديد را بيرون بانک مي داننــــد. اين بانکها که خود را يادگيرنده مي نامند نوآوري را صرفاً داشتن ايده جديد نمي دانند بلکه ارتقاي ايده هاي قبل را هم نوآوري مي نامند آنها معتقدند اگر دانش را در تاروپود وظايف جاري بگنجانيم و به وسيله آموزش، نگرش نوآور را در ذهن همه کارکنان نهادينه کنيم آنگـــاه ازطريق مديريت دانش مي توان به نوآوري خلاق دست يافت. در بانک يادگيرنده مي توان به سوالهاي زير پاسخ روشني داد:
1 - چطور مي توانيم خود را قوي تر و درباره آنچه بايد بدانيم نوآورتر عمل کنيم؟
2 - چطور بانک از دانش خود درجهت پيشي گرفتن از سايررقبا استفاده مي کند؟
3 - در بانک يادگيرنده ازطريق يادگيري مستمر تقسيم برابر دانش بين همکاران چگونه انجام مي شود؟
ايجاد نوآوري ازطريق مديريت دانش
آيا تا به حال به سفري دور و دراز رفته ايد؟ آيا در اين سفر باروبنه اي با خود نبرده ايد؟ فرايند نوآوري بسيار شبيه مسافرت است. اگر شما براي اين مسافرت توشه اي مهيا کرده باشيد شانس خود را براي دستيابي به موفقيتهاي آتي افزايش داده ايد. منظور از باروبنه همان دانش موردنياز است. اين دانش ضمني درميان همکاران پرسابقه و کم سابقه در اندازه هاي متفاوتي وجود دارد. تنها راه تبديل اين دانش ضمني به ثروتي ملموس، مديريت دانش است. مديريت دانش يا تسهيم دانش، در کنترل گرفتن و اداره خردمندانه ثروتي بالقوه به نام دانش است که ازطريق کسب تجربه از همکاران و مشتريان و رقبا، دسترسي به آن براي گستره وسيعي از همکاران ممکن مي شود. براي آشنايي بيشتر با اين موضوع بهتر است تجربه رويال بانک اسکاتلند را بررسي کنيم.
رويال بانک اسکاتلند: اين بانک سومين بانک بزرگ اسکاتلند است که ازطريق مديريت فرايند نوآوري توانست خود را به عنوان بانکي نوآور در انگلستان معرفي کند. راهکاري که اين بانک براي گسترش نوآوري انتخاب کرد يک مسير چهار مرحله اي است که مراحل آن عبارتند از:
شناخت مفهوم ايده؛ ارزيابي و معرفي ايده جديد؛ پژوهش و توسعه؛ تجاري سازي ايده.
- شناخت مفهوم ايده: اگر شما داراي يک ايده جديد هستيد يا خدمت جديدي را در ذهــن مي پرورانيد لازم است تا به دو سوال اصلي پاسخ گوييد:
آيا ايده اي که من در ذهن دارم واقعاً خوب است؟
اگر چنين است مرحله بعدي براي ارتقاي ايده کدام است؟
- ارزيابي و معرفي ايده جديد:
اگر بخواهيم به سوالهاي فوق پاسخ دقيقي بدهيم بهتر است تا با گروه همکاران نوآور مشورت کنيم. گروه همکاران نوآور اعضاي نوآور و شناخته شده در بانک هستند که وظيفه آنها مشاوره و مشارکت با همکاراني است که ايده اي جديد در ذهن دارند تا بدين وسيله غناي آن ايده را افزايش دهند. در ضمن اين گروه در آينده دخل و تصرفي در ايده جديد نخواهند داشت بلکه فقط به عنوان مشاور و راهنما عمل خواهندکرد. اعضاي گروه همکاران نوآور کمک مي کنند تا ايده به صورت کاربردي اصلاح شود تا به مرحله اجرا برسد. نکات مهم در برنامه کاري گروه همکاران نوآور شامل موارد زير است:
ارزيابي و سنجش ايده همکاران به لحاظ نقاط قوت و ضعف و فرصتهاي به وجود آمده و تهديدها؛
بازبيني تمام ايده ها به لحاظ سازگاري ايده با روشهاي نوين بانکداري نظير بانکداري اينترنتي يا بانکداري ازطريق تلفن همراه؛
نگهداري و حفظ ايده هاي جديد همکاران به شکلي محرمانه؛
انتقال پاداش و مزاياي ايده جديد به همکار نوآور.
علاوه بر موارد فوق گروه همکاران نوآور سه خدمت عمده نيز ارائه مي کنند:
1 - ارزيابي سريع ايده جديد؛
2 - برآورد و تخمين عاملهاي حياتي و عمده در اين ايده؛
3 - ارزيابي نرم افزارهاي موردنياز براي اجرايي کردن ايده.
پژوهش و توسعه:
براي آشنايي با تحولات بازار و پيگيري تغيير انتظارات مشتريان لازم است تا همواره قبل از کاربردي کردن ايده يک تحليل مقدماتي از بازار و مشتريان داشته باشيم. در اصل مي توان گفت که دراين مرحله يک تست مقدماتي از ايده انجام مي گيرد تا از تمام جوانب آن اطمينان حاصل کنيم و مزايا و مضار آن را مورد بررسي نهايي قرار دهيم.
تجاري سازي ايده: تجاري سازي ايده يک برنامه هفت مرحله اي است:
1 - اولويت: در تجاري سازي ايده ها اولويت با ايده هايي است که با راهبردهاي اصلي بانک سازگاري بالايي داشته باشند؛
2 - برآورد: بررسي جزئيات مربوط بـــــه نقاط قوت ايده جديد در مقابل سايــــر فناوري ها؛
3 - غني سازي: توسعه و گسترش ايده تا به شکلي مطلوب تبديل شود؛
4 - تقويت: تنظيم فهرستي از پيشنهادات درمورد ايده مطرح شده به منظور تقويت ايده؛
5 - تعيين چشم انداز کلي ايده پس از استقرار آن؛
6 - ارائه توصيه هايي براي ايـــــده هاي آتي به منظور افزايش پتانسيل نوآوري؛
7 - تعيين و تفسير عوامل کليدي به منظور قيمت گذاري بر روي پيشنهادها و ايده هاي جديد.
انواع نوآوري
نوآوري در بانک در ابعاد متفاوتي معرفي مـي شود که مي توان آن را انواع نوآوري ناميد. 1 - نوآوري در ساختار 2 - نوآوري در خدمات 3 - نوآوري در نحوه نگرش همکاران
1 - نوآوري در ساختار: طرفداران اين روش معتقدند که طي انجام فرايند نوآوري وظايف و نقشهاي اعضاي سازمان دچار تغيير مي شود و براساس آن سازمان به ساختاري منعطف دست مي يابد که تحول پذيري و انعطاف لازمه نوآوري است. به عقيده اين عده ظهور ماشينهاي خودپرداز، بانکداري اينترنتي و... رفتار و نقش کارکنان بانک را تغيير مي دهد.
2 - نوآوري در خدمات: خلق ايده يا خدمت جديد در بانک همـــان طور که قبلاً گفته شد مي تواند به صورت فرايندي زمان بر يا به صورت ناگهاني صورت گيرد. اما مهمترين نکته ميزان سازگاري ايده يا خدمت جديد با فناوري موجود و درنظر گرفتن ميزان توسعه خدمت در آينده است به نحوي که عمر خدمت در اثر نياز مشتريان افزايش يابد.
3 - نوآوري در نحوه نگرش: قبل از ارائه ايده يا خدمت جديد بايد نوآوري را از خود آغاز کنيم. در اينجا لازم است تا جمله اي را مجدداً تکرار کنيم: در فرهنگ بانکهاي نوآور به جاي کلمه چرا؟ از کلمه چرا نه؟ استفاده مي شود.
معماي موفقيت
يک مدير يا يک سرپرست به هرحال روزي درکار خود نيازمند به تغيير رفتار ديگر همکاران يا مرئوسان خود خواهدشد. به عبارت ديگر، يکي از مهمترين و بزرگترين چالشهايي که هنگام استقرار سيستم نوآوري در بانک با آن مواجه هستيم مسئله تغيير رفتار ديگران است. درواقع مـــوفقيت، وقتي به يک معما تبديل مي شود که بدانيم چه هنگام نياز به تغيير احساس مي شود قبل از آنکه مجبور به انجام تغيير باشيم. اگرچه هنگامي که عملي ظاهراً با موفقيت مواجه مي شود ديگر نيازي به انجام تغيير احساس نمي شود.
چگونه فرهنگ بانک مي تواند از نوآوري حمايت کند؟ براي آنکه نوآوري امري فصلي نباشد و به زودي به فراموشي سپرده نشود لازم است فرهنگ موجود در بانک، مشوق و پذيراي نوآوريهاي مفيد و کاربردي باشد. پژوهشي که در يکي از بانکهاي اسکاتلند درباره نوآوري انجام شده است نشان مي دهد که از 3000 ايده اوليه درمورد نوآوري تنها 300 ايده به مرحله طــــرح رسيده است و از 300 ايده فقط 9 ايده به عنوان پـــروژه هاي عملي در بانک مستقر شده است. اين 9 ايده تنها درجهت تحقق يک هدف يعني افــــزايش سهم بازار، پيگيري شده است. ناگفته پيداست کـــه وجود سرچشمه 3000 ايده اي در يک سال، گسترش و حمايت از فرهنگ نوآوري در بانک را نشان مي دهد. وجود فرهنگ نوآوري در بانکها موجب مانايي و پايايي سرچشمه نوآوري خواهدشد.
نوآوري، زماني آغاز مي شود که عده اي از خردورزان که تفکرات متفاوتي دارند نياز را در بانک و مشتريان خود احساس مي کنند آنگاه، از انواع روشها، محصولات يا خدمات متنوع ساير شرکتها يا خدمات جديدي که خود طراحي مي کنند بـــه منظور رفع نياز استفاده مي کنند. بنابراين، هوشمندي درحد لازم از تمرکز و توجه بر روي پديده هاي مختلف و پيرامون بانک سرچشمه مي گيرد. اين پديده ها در درون خود علائمي براي هوشمندان ارسال مي کنند. علائمي که بيانگر نياز به ايجاد يک نوآوري جديد است.
بنابراين، اصل لازم براي ايجاد نوآوري کمک به خلق ايده هاي متفاوت و متنوع در سرتاسر بانک است. لزومي ندارد که همه کارکنان بانک مثل هم فکر کنند.
بهتر است دو نحوه انديشيدن را مطالعه کنيم آنگاه درباره نقش فرهنگ در حمايت از نوآوري کمي بينديشيم:
انديشه 1
1 - من فقط يک عضو کوچک از خانواده بزرگ بانک هستم پس بهترين راهبرد آن است که سرم به کار خودم باشد.
2 - فردا نيز مانند امروز است يعني آنچه که هميشه بوده است خواهدبود.
3 - ظاهراً نشان مي دهم که فعاليت بيشتري دارم پس شخص مهمتري هستم کسي که بيشتر تظاهر مي کند برنده است.
4 - اضافه کار من را رئيس مي دهد. با وجود تمام صحبتهايي که درباره نوآوري مي شود هدف واقعي راضي نگهداشتن رئيس است.
انديشه 2
1 - همه کارها در بانک مهم و اساسي است، پس من هستم که تفاوت را به وجود مي آورم.
2 - چون نمي دانم که فردا چه خواهدشد آموختن دائمي جزيي از کار من است.
3 - تظاهــر کردن هيچ هنري نيست بلکه کار مي کنم تا ارزشي به وجود آورم.
4 - درآمد من از مشترياني است که در بانک سپرده گذاري مي کنند، بايد با افتخار در خدمت جامعه باشم.
به منظور حمايت از نوآوري، فرهنگ داخلي بانکها بايد به سمتي هدايت شود تا با تاييد نوآوري هاي مساعد در زمان مطلوب و ايجاد ارتباط و همکاري با نوآوران به جاي مقابله با آنها، ايده هاي جديد ارائه، بررسي و اجرا شوند. مديران نيز در اين بين بيکار نيستند. مقداري بازنگري و کنترل در جريان ارائه يک طرح تا استقرار آن، ابزار خوبي براي اعمال نظر خواهدبود. مخصوصاً هنگامي که ايده هاي جديد بسيار پــــــرمخاطره هستند و به سرمايه گذاريهاي کلان نيازمندند. سير روال عادي براي استقرار ايده هاي جديد ازطريق سلسله مراتب اداري قطعاً به کاهش تعداد نوآوريها در يک مقطع زماني منجر خواهدشد و پتانسيل نوآوري در بانک را به سرعت کاهش خواهد داد. تمام موارد ذکر شده در ابتدا نيازمند به وجود فرهنگ تغيير در سرتاسر بانک است. وجود فرهنگ تغيير در بانک به معني انجام امور بدون عيب و نقص نيست. بلکه به معني انجام امور در اسرع وقت، يادگيري ازطريق انجام امور و درنهايت انجام متفاوت با آنچه قبلاً بوده است. اگر به ياد داشته باشيد يکي از تعريفهاي نوآوري که قبلاً ارائه شد چنين بود انجام کاري که با امور قبلي متفاوت است«.
منابع:

1 - landau, barbara: From conflict to creativity, jossey - bass, 2001.
2 - goldsmith, marshal: Leading for innovation, jossey-bass, 2002.
3 - joe, tido, managing innovation, wiley, 2001.
4 - royal bank experience, internet.
5 - development bank of singapore, internet.

* تدبیر

[MIN@MAN]

مدیریت و نوآوری دانش

مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند

مهرداد رکنی





مدیریت نوآوری نیز که با مسائل و موضوعاتی نظیر مدیریت کارآمد فرایند نوآوری سر و کار دارد توجه و اقبال بسیاری را به خود جلب کرده است. از آنجا که نوآوری به عنوان یکی از عناصر مهم و کلیدی کسب و کار محسوب می شود، امروزه مدیریت دانش به عنوان یکی از وظایف و کارکردهای اصلی سازمان محسوب می شود. علی رغم مطالبی که بیان شد تحقیقاتی که در زمینه دستیابی ، مدیریت و کاربرد داراییهای دانش در نوآوری انجام گرفته است هنوز کافی نبوده است .
امروزه، مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند که به نظر می رسد دارای تاثیرات و نتایج مجزایی هستند. با وجود این، یکی از دغدغه های عمده و اصلی مدیران ارشد سازمانها این است که از طریق کاربرد موثر داراییهای دانش به ایجاد، تحکیم و توسعه نوآوری بپردازند .


ترکیب مدیریت دانش و نوآوری
افزایش رقابت بین بنگاهها در مقیاس جهانی باعث شده است که تفکیک یا عدم تفکیک حوزه های مدیریت دانش یا مدیریت نوآوری موضوع چندان استراتژیک و مهمی به شمار نیاید. در عوض، موضوع استراتژیک و مهم کاربرد مدیریت دانش در فرایندهای مدیریت نوآوری است که موجب می شود سازمانها عملکرد خود را ارتقا ببخشند. در گذشته سازمانها با تکیه بر نوآوری جدید برای ارتقای عملکرد سازمان از خـــــود می پرسیدند: نوآوری چگونه می‌تواند عملکرد سازمانی را ارتقا ببخشد، در حالی که امروزه با تکیه بر نوآوری دانش به عنوان منبع بالقوه مزیت رقابتی از خود می پرسند: چگونه توسل به نوآوری دانش، ما را قادر می سازد که در دنیای پر تلاطم کسب و کار به مزیت رقابتی بلندمدت نائل شویم؟
اهمیت دانش
گذار به انقلاب دانش: در اقتصاد نوین، دانش منبع اصلی توسعه اقتصادی و صنعتی است و سایر عوامل سنتی تولید مانند زمین، نیروی کار و سرمایه در مرتبه بعدی اهمیت قرار دارند (DRUCKER, 1994). عوامل سنتی تولید از نظر مقیاس و دامنه با محدودیت روبرو بوده و افزایش نهایی آنها به بازده نزولی سرمایه گذاری منجر می شود. در مقابل، قانون اقتصادی دیگری بر بازده دانش حکمفرماست: سرمایه گذاری بیشتر در دانش یا اطلاعات به بازدهی بالاتری ختم خواهد شد. نگرش سنتی به نوآوری از تاکید بر داراییهای فیزیکی و ملموس به فرایندهای جذب، همانند سازی و تسهیم دانش برای ایجاد نوآوری در دانش مبدل شده است. در چنین شرایطی دانش به عامل کلیدی ارتقای عملکرد سازمانی تبدیل شده است. هر چند صاحبنظران رشته نوآوری اهمیت دانش را به رسمیت می‌شناسند، اما ابهام موجود بین ارزش دانش و اطلاعات سازمانها را ناچار ساخته است که میلیاردها دلار در فناوری اطلاعات سرمایه گذاری کنند (STRASSMAN,1997). این ناهماهنگی بین مخارج فناوری اطلاعات و عملکرد سازمانی را می توان به گذار از عصر اطلاعات و ورود به عصر دانش نسبت داد (MALHOTRA,2000,1997). در حقیقت توجه روزافزون به نوآوری دانش به عنوان اهرم استراتژیک عملکرد سازمانی موضوع تازه ای نیست .
سازمانهایی در اقتصاد مبتنی بر دانش موفق عمل می کنند که بتوانند در فرصتهای حاصل از داراییهای دانش سرمایه‌گذاری کنند. این سازمانها فاتحان صنعت خواهند بود. سازمانهایی که از عهده این مهم برنیایند بازندگان صنعت تلقی خواهند شد. برای این کار سازمانها مجبورند انواع داراییهای دانش را شناسایی و نحوه اجرای موثر مدیریت دانش را بیاموزند .
مهارت مدیریت دانش
دانش از طریق اثرگذاری در محصولات، فرایندها و افراد موجب ایجاد ارزش برای سازمانها می شود، در حالی که مدیریت دانش اطلاعات، داده ها و داراییهای فکری را به ارزشهای دیرپا و ماندگار تبدیل می کند (DELL, 1996). به دلیل نیاز سازمانها به نوآوری، توجه به مدیریت دانش با توجه به مدیریت نوآوری همراه و همگام بوده است .
تاکنون دستاوردهای مدیریت دانش مهم و چشمگیر بوده است. یکی از دستاوردهای مدیریت دانش در زمینه محصول تولید خودرو هوشمند است که سیستم مدیریت موتور آن قادر است عملکرد قطعات و اجزای مهم موتور را کنترل کرده و از نیاز به سرویس و به دنبال آن افزایش عملکرد موتور آگاهی داشته باشد. دستاورد دیگر دانش در زمینه فرآیند بهره مندی از بهترین مهارتها است، مانند کارخانه های تولید کننده نیمه هادیهای دارای فناوری بالا است که موجب شده است صرفه جوییهای هنگفتی در زمینه سرمایه گذاری در داراییهای سرمایه ای انجام گیرد. در زمینه افراد، دانش تخصصی افراد مجرب در معاملات تجاری( مذاکرات چند میلیارد دلاری ) قادر است موفقیت یا عدم موفقیت در کسب و کارهای مبتنی بر دانش را تعیین کند .
از تاثیرات مهم مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی گسترش ابزارهای مدیریت دانش مانند یادگیری الکترونیک، گذرگاههای اینترنتی (WEB PORTAL) ، چت یا گفتگوی الکترونیک، و ابزارهای جستجو و گردآوری داده ها و غیره است. علی رغم وجود مزیتهای مدیریت دانش در زمینه صرفه جوییهای مالی، سرمایه گذاری در زمینه مدیریت دانش با ریسک ها و مخاطراتی همراه است، زیرا مشکلات و مسائل مربوط به استقرار آن موجب می شود که به مزایای مورد انتظار منجر نشود. همانگونه که در بالا بدان اشاره شد، دستاوردهای مدیریت دانش در حیطه کسب و کار عبارت است: محصول مانند حق اختراع یا اعطای امتیاز فناوری( سرمایه فکری )، فرآیند مانند رویه های مالی یا روشهای تولید( سرمایه ساختاری) افراد مانند نیروی متخصص( سرمایه انسانی ).
تکامل نوآوری دانش
سازمانهای امروزی بی وقفه تلاش می کنند تا خود را از رقبایشان متمایز کنند. کسب توانایی لازم برای ایجاد تمایز، کاربرد هوشمندانه داراییهای دانش برای مقاصد نوآوری است. بنابراین، بسیاری از سازمانها در صددند بر مبنای فرایندهای خاص تولید، مهارتهای خاص و کمیاب، خلاقیت و اقدامات مدیریتی نظیر مدیریت زنجیره عرضه و مدیریت روابط مشتری، تکنیک های جدید را بیازمایند (GOLD ET AL,2001)
امروزه سازمانها سخت تلاش می کنند که به عنوان پیشگامان مهارتهای مدیریت دانش شناخته شده و از این طریق مزد تلاش و کوشش خود را بگیرند. این مهم از طریق کاربرد دانش برای مقاصد نوآوری امکانپذیر است .
داراییهای دانش چیست؟
همه انواع اطلاعات را نمی توان به عنوان دارایی دانش در نظر گرفت. این سازمانها هستند که قادرند با توجه به محیط و اهداف کسب و کار مشخص سازند که چه اطلاعاتی را می توان دارایی دانش قلمداد کرد. معمولاً داراییهای دانش را به دو دسته داراییهای عینی و داراییهای ذهنی طبقه بندی می کنند. برای مثال، داراییهای عینی عبارتند از: حق اختراع، مارک تجاری و غیره. این نوع اطلاعات را می توان با استفاده از فناوری اطلاعات ثبت، بایگانی و کددار کرد. داراییهای ذهنی به اطلاعات موجود در افکار مردم اشاره دارد که نمی توان آنها را ثبت، بایگانی و کددار کرد ( Amidon, 1997,Drucker,1998 )
عناصر تشکیل دهنده نوآوری دانش چیست؟
اولین بار پیتر دراکر بود که از اصطلاح کارگر دانش ( knowledge worker )استفاده کرد. در واقع تا همین اواخر بود که مدیران و سیاستگزاران سازمانی دریافتند نوآوری موفق نوآوری دانش مدار است. «آمیدون» نوآورری دانش را بدینگونه تعریف می کند: ایجاد، توسعه، تبدیل و کاربرد افکار جدید در قالب کالاها و خدمات قابل فروش که موجب موفقیت سازمانها، اعتبار اقتصاد یک ملت و پیشرفت و ترقی یک جامعه می شود. نوآوری دانش دو عنصر کلیدی دارد: اول شناسایی دانش به عنوان یک عامل کلیدی و دوم اقدامات مربوط به مدیریت دانش .
مدیریت استراتژیک نوآوری دانش : ماهیت ذهنی داراییهای دانش سازمانها و الزامات بلند مدت سازمانها ایجاب می کند که رویکرد متفاوتی به مدیریت نوآوری دانش ایجاد گردد. تفکرات رایج امروزی، مدیریت استراتژیک نوآوری دانش را به عنوان یک ابزار رقابتی موثر برای حمایت از عملکرد سازمانی قلمداد می کند . با وجود ابزارهای مختلف مدیریت دانش، مدیران سازمانها برای دگرگونی سریع رویکردها یا نگرشهایشان جهت کاربرد دانش در حیطه نوآوری با یکدیگر به رقابت می کنند. تمرکز بر موضوعهای مدیریت استراتژیک ضروری است زیرا ظهور نوآوری دانش هرگز متوقف نشده و با محیطهای رقابتی و شرایط جدید بازارها تغییر می یابد. با وجود ارتباطی که بین داراییهای دانش و مدیریت نوآوری وجود دارد فرد ممکن است تعجب کند که چرا تحقیقات اندکی در زمینه نوآوری دانش صورت گرفته است. با در نظر گرفتن این موضوع که اصول دانش مدار باید محور و راهنمای عمل نوآوری دانش قرار گرفته و یک شالوده تسهیم دانش برای تسهیل اقدامات دانش مدار ضروری است، باید گفت که استقرار آن به داده های انسانی تصمیم‌گیری،اشتراک مساعی، تجارب و واکنشهای خلاقانه توسط افراد مستعد بستگی دارد .
اصول دانش مدار : اگر قرار است که مهارتهای مدیریت دانش با مهارتهای مدیریت نوآوری ترکیب شده و به عنوان یک ابزار رقابتی برای پشتیبانی از نوآوری دانش تبدیل گردد، سازمانها باید وظایف خود را بر اساس مجموعه ای از اصول دانش مدار ایفا کنند. اصول ششگانه مدیریت نوآوری دانش عبارتند از :
درک سیستم ارزش نوآوری : این سیستم با زنجیره ارزش متفاوت است. بر خلاف زنجیره ارزش که خطی و ایستا است این سیستم غیرخطی و پویا بوده و بیانگر روابط متقابل است .
صورتبندی یا تنظیم استراتژی دانش گروهی : این استراتژی بر خلاف استراتژی اطلاعات رقابتی که به رابطه برد/باخت قائل است رابطه برد / برد را تشویق می کند .
توسعه شبکه دانش استراتژیک : بر خلاف واحدهای تجاری استراتژیک که داراییهای اطلاعات مجزا را مورد تاکید قرار می دهد، این شبکه جریان داراییهای دانش بین شرکا، مشتریان،تامین کنندگان و غیره را مورد تاکید قرار می دهد .
ایجاد راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر انسان/ فناوری نه راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر ماشین : برای اینکه دانش در خدمت نوآوری باشد باید انسان و ماشین مکمل یکدیگر باشند .
استقرار فرآیند دانش پایین به بالا : کارهای دانش سودمند و خلاقانه که توسط کارگران دانش انجام می گیرد نیازمند دخالت اندک مقامات رده بالاست
تاکید بر موفقیت مشتری به جای رضایتمندی مشتری : رضایتمندی مشتری تنها بر نیازهای امروزی مشتری تاکید دارد در حالی که موفقیت مشتری نیازهای آتی مشتریان را نیز در نظر دارد. موفقیت مشتری نیروی رقابتی برای رشد شرکت و توسعه کسب و کار را ایجاد می کند .
ساختارهای تسهیم دانش : فناوریهای اطلاعات و ارتباطات، موتور محرکه و عامل موثر در سرعت بالای انتقال اطلاعات و کاهش هزینه های ارتباطات است . اینترنت یکی از فناوریهای اطلاعات و ارتباطات است که تاثیر چشمگیری بر مدیریت دانش گذاشته است. امروزه، اینترنت مسیر استفاده گروهی از داراییهای دانش را هموار ساخته است. سازمانها برای استقرار ساختارهای تسهیم دانش برای نوآوری دانش باید از فعالیتهای کدگذاری، ذخیره دانش و توسعه شبکه دانش جانبداری کنند .
اقدامات دانش مدار
هدف اقدامات دانش مدار شناسایی گوهر دانش از بین دریای پهناور اطلاعات است. اینترنت به خاطر کاربرد آسان، دسترسی سریع و کم هزینه ای که دارد ابزار سودمندی برای اقدامات دانش مدار به شمار می رود. تاثیر اقدامـــــات دانش مدار بر نوآوری تا حدود زیادی به خلاقیت و تخیل انسانی و داراییهای دانش موجود بستگــی دارد ) Malhotra,2000,1997). بر اساس مطالعه ای که بر روی مهارتهای مدیریت دانش سازمانهای استفاده کننده از اینترنت انجام گرفته اقدامات ۹ گانه دانش مدار عبارتند از :
محصولات :
تعیین نوع و گونه دانش؛
ایجاد پایگاههای دانش؛
تبدیل دانش به محصولات و خدمات جدید .
فرآیندها :
کسب و کاربرد مجدد اطلاعات به عنوان دانش؛
آموزش فرایندهای دانش از طریق توزیع، انتشار یا برقراری ارتباطات شخصی؛
سنجش و مدیریت ارزش داراییهای دانش .
افراد :
ایجاد دانش یا تیمهای سرمایه فکری؛
تاسیس مراکز دانش مردم مدار؛
استفاده از فنون گروهی برای مبادله دانش بین افراد .
چالشهای آینده نوآوری دانش : برای برخورداری هر چه بیشتر از مزایای نوآوری دانش باید به استقبال چالشهای بنیادین و اساسی رفت. این چالشهای سه گانه عبارتند از :
اولین چالش ، گسترش اقدامات دانش مدار در لایه های مختلف جامعه یعنی لایه های صنعتی، سازمانی و انسانی است . این اقدام افراد را قادر خواهد ساخت از سرمایه دانش برای مشارکت در فعالیتهای اساسی نوآوری دانش استفاده کنند .
دومین چالش ، ایجاد داراییهای دانش جدید، دسترسی آسان و جابه جایی و تحرک آزاد آن برای افراد درگیر در فعالیتهای نوآوری دانش است .
سومین چالش ، تقویت نقش تمام عوامل ذینفع سازمان است. به عبارت دیگر، وظیفه این عوامل ایجاد یک فرهنگ دانش مدار و شکوفاسازی یک اکوسیستم مبتنی بر تسهیم دانش است. گذشته از آن، موفقیت نوآوری دانش به میزان همکاری و تعاون افرادی بستگی دارد که در ایجاد دانش سهیمند. عاملی که موجب می شود دانش برای جامعه سودمند و ارزشمند شود .
*modiriran.ir

[MIN@MAN]

خلاقيت و نوآوري ضرورتي براي سازمان‌هاي هزاره سوم

مهدی یاراحمدی خراسانی

mahdiyarahmadi@gmail.com

Innovation+creative



چكيده:‌
از آنجا كه پويايي و تغيير مهمترين ويژگي محيط سازمان‌هاي امروزي است حفظ و بقاي سازمان‌ها تنها در صورتي محقق مي‌شود كه همگام با تغييرات غيرقابل تصور اقتصادي، سياسي و اجتماعي محيطي، خود را در مسير تحول و توسعه بهبود بخشند. امري كه تحقق آن كاري بسيار مشكل، ظريف و حساس است و تنها با بكارگيري ايده‌هاي نوين و پذيرش و پرورش استعدادهاي خلاق و نوآور محقق مي‌شود. اگر انعطاف پذيري لازم در سازمان‌ها براي مقابله با تغييرات محيطي و همچنين ذهن‌هاي داراي پيچيدگي لازم براي حل مسائل در سازمان‌ها نباشد مسلماً توفيق و بهره‌وري سازماني از بين خواهد رفت و سازمان از ميدان رقابت حذف مي‌گردد.


مقدمه:‌
با وارد شدن جهان به هزاره سوم اكثر مديران در انديشه ايجاد دگرگوني و تحول در شيوه اداره سازمان تحت مديريت خود برآمده‌اند. هزاره سوم با مشخصه‌هايي از قبيل؛ پيشرفت روزافزون فناوري، استقرار مدل‌هاي كيفيت فراگير (TQM) تغييرات سريع در نظام‌هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي، استفاده و بهره‌گيري از منابع خارجي براي فرآيندهاي داخلي، ادغام و يكي شدن شركت‌ها و از همه مهمتر ميدان رقابتي بي‌حد و مرز، نوعي از مديريت را طلب مي‌كند كه در آن سازمان‌ها مي‌بايست با ايجاد انگيزه و آموزش‌هاي لازم در سرمايه‌هاي انساني زمينه بروز خلاقيت و پرورش فكرهاي نوين را فراهم كنند. امروزه سازمان‌ها در چنان محيط پويا و پرتلاطمي به فعاليت مشغولند كه اندكي درنگ و تعلل كافيست تا از صحنه رقابت حذف گردند. از اين رو مقوله خلاقيت و نوآوري از اهميت فراواني برخوردار گرديده است زيرا خلاقيت و نوآوري تنها راه نگهداري، تأمين و حفظ مزيت‌هاي رقابتي است.
سازمان‌هاي امروزي در خلاقيت و نوآوري به عنوان چيزي بيش از يك موضوع مورد علاقه خود مي‌نگرند. در بيان ديگر سازمان‌ها براي آنكه بتوانند فاصله خود را نسبت به رقبا حفظ كنند مجبورند در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه كنند كه لازمه اين امر وجود فكرهاي پويا، خلاق و نوآور است پس بحث خلاقيت و نوآوري در سازمان‌هاي نوين امروزي ديگر بحث علاقه و تفريح نيست بلكه ضرورت و لازمه‌اي است براي حفظ پويايي و توان سازمان در برخورد با تهديدها و مخاطرات محيطي.
سازمان‌ها براي ادامه حيات موفق خويش نياز به زندگي همراه با نوآوري دارند. نوآوري فرآيندي چند بعدي است كه تمام مقاطع سازمان را در بر مي‌گيرد. نوآوري از يك سو عامل شناساندن هويت سازمان به مشتريان است و از سوي ديگر رمز ادامه حيات موفق سازمان‌هاست. در هزاره سوم نوآوريها رشد فزاينده‌اي داشته‌اند رشدي كه با كمك تكنولوژي پيشرفته غناي بيشتري به موضوع بخشيده است. در شرايط كنوني، كه الگوهاي كاري و فناوري در زمان‌هاي بسيار كوتاه در حال دگرگوني است، خلاقيت و نوآوري يك چاره نيست، بلكه يك ضرورت است، ضرورتي كه عدم توجه لازم و كافي به آن، لطمات جبران ناپذيري به دنبال دارد.

بهره‌گيري از روش‌هاي جديد از طريق فكرهاي نوآور و خلاق:‌
همانگونه كه عنوان شد تنها راه بقاي سازمان‌ها در محيط پرتلاطم و متغير امروزي، همگام شدن با تغييرات محيطي است. مقوله‌اي كه تنها از طريق خواست، انگيزش و خلاقيت نيروي انساني محقق مي‌شود. به بيان ديگر در محيط سياسي، اقتصادي و اجتماعي امروز كه سرعت تغييرات غيرقابل تصور و پيش‌بيني است، تنها سازمان‌هايي مي‌توانند به ادامه حيات خود اميدوار باشند كه از سرمايه‌هاي انساني پيشرو، خلاق، مبتكر و نوآور برخوردارند. عدم انطباق لازم با تغييرات محيطي انفعال و يا مرگ زودرس سازمان را به همراه دارد به همين علت سازمان‌هاي نوين امروزي اهميت فزاينده‌اي براي خلاقيت و نوآوري قائل مي‌باشند تا بتوانند از طريق فكرهاي نوين و جديد ضمن ايجاد تغييرات مناسب در راستاي تحولات محيطي به توسعه و بالندگي سازماني دست يابند. بدون شك نوآوري و خلاقيت، سنگ بنا و راه‌گشاي بهره‌وري اقتصادي است و سازمان‌هايي كه توانسته‌اند در اين راستا اقدامات لازم را انجام دهند شاهد نتايج چشمگيري در برونداد و بازده خود هستند.
تغييرات سريع نيازهاي انسان‌ها، سازمان را مجبور به بهره‌گيري از روش‌هاي جديد و نوين نموده است، روش‌هايي كه تنها از طريق فكرهاي نوآور و خلاق ايجاد مي‌شود. با عنايت به مطالب فوق‌الذكر به نظر مي‌رسد تداوم حيات سازمان‌ها به بازسازي، اصلاح و بهبود روش‌هاي كار و ايجاد و توليد خدمات و محصولات جديد و نو بستگي دارد. محيط پرتلاطم سازمان‌ها و تنوع نياز انسان‌ها اين موضوع را همواره يادآوري مي‌كند كه: «براي دستيابي به اثربخشي سازماني خلاقيت و نوآوري امري غيرقابل اجتناب است». از اين رو امروزه يكي از چالش‌هاي مهم مديران بكارگيري توانائي‌هاي ذهني براي ايجاد يك مفهوم يا فكر جديد است. چالشي كه ناشي از نقش حساس و مهم مديران در پرورش استعداد و توانايي خلاقيت و نوآوري منابع انساني مي‌باشد. به بيان ديگر مديران با رفتار و عملكرد خود مي‌توانند افراد خلاق و نوآور بار بياورند و يا موجبات فرسودگي و ركود مغزها را فراهم نمايند. نظام مشاركت جو و فرهنگ مشاركتي در كنار آموزش و راه‌اندازي واحد تحقيق و توسعه و توجه به ملزومات ساختاري از مهمترين وظايف مديران براي ايجاد خلاقيت در منابع انساني است.

خلاقيت و نوآوري:‌
خلاقيت ايجاد يك ايده يا مفهوم جديد از طريق بكارگيري توانائي‌هاي ذهني و علت و سبب نوآوري است و بدون آن نوآوري صورت نمي‌گيرد. در واقع خلاقيت «سنت‌شكن» است كه در آن روش‌هاي مورد استفاده قبلي زير سؤال مي‌رود. خلاقيت و نوآوري مختص افراد خاص نيست و تمام افراد مي‌توانند در جهت آن كوشش نمايند.
دانشمندان معتقدند انسان‌ها در هر سطح سازماني و در هر رده شغلي، قدرت خلاقيت، تفكر و انديشه دارند كه البته ميزان آن در انسان‌هاي مختلف متفاوت است. به بيان ديگر افرادي داراي خلاقيت بالاتر هستند كه از عوامل خاصي برخوردار باشند. «استيز» عواملي از قبيل؛
1- سلاست و رواني ادراكي
2- انعطاف پذيري ادراك
3- ابتكار
4- ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي
5- استقلال رأي و داوري
را از مهمترين ويژگي‌هاي افراد خلاق مي‌داند. مطالعات رفتاري نشان مي‌دهد افراد خلاق از قدرت اعتماد به نفس بيشتري برخوردارند. مقاومت،‌ سماجت، انرژي و همچنين ريسك پذيري آنها در كار نيز بالاتر است.
اغلب يافته‌هاي پژوهشي نشان مي‌دهد، خلاقيت با كوشش و پشتكار در بكارگيري مغز ارتباط بيشتري دارد تا با استعداد دروني افراد. از اين رو آموزش‌هاي خلاقيت باعث تقويت بروز آن مي‌شود.

آموزش‌هاي خلاقيت و نوآوري و تأثير آن در كارآيي:‌
در تحقيقاتي كه انجام شده است مشخص گرديده آموزش‌هاي خلاقيت 125% باعث افزايش كارآيي مي‌شود. مديران بايد بدانند كه اجزاي سيستمشان زنده و داراي افراد خلاق با نياز و انگيزه‌هاي انساني هستند. سيستم كاري آنها يك ماشين با اجزاي مربوطه نيست و آنها بايد در جهت بهبود و توانايي يادگيري خود در راستاي خلاقيت و نوآوري تلاش كنند.
مدير بايد تحريك كند، انتخاب كند، واكنش‌هاي انطباقي را در ارگانيسم‌ها تقويت كند تا استعداد و توانايي نوآوري را بهبود بخشد. در چنين وضعي عمده‌ترين مسائل سرانجام به انسان‌ها و توانايي برخورد صحيح با آنها بر مي‌گردد. همچنان كه محيط سازماني (علم و تكنولوژي) پيچيده‌تر مي‌شود، مسائل انساني و مديريت نيز پيچيده‌تر مي‌شود. بنابراين اگر ما بايد با چالش‌هاي واقعي نوآوري (علم و تكنولوژي) روبرو شويم، نظام انساني ما نيز بايد متناسب با آن رشد كند. به عبارت ديگر مديران بايد «يادگيري نوآوري» را در سازمان ترويج دهند امري كه از طريق آموزش امكان‌پذير است.
آموزش، يكي از عوامل كمك كننده پرورش و بروز خلاقيت و نوآوري است. با آموزش مي‌توان استعداد خلاقيت و نوآوري افراد را پرورش داد. تقويت ويژگي‌هايي از قبيل تحمل ريسك، كاهش كنترل بيروني، قبول ابهام، تحمل تضاد و افزايش ارتباطات همه جانبه بروز خلاقيت و نوآوري را تسهيل مي‌كند.
«خودانگيزشي» فيزيكي از عوامل مهم نوآوري است امري كه از طريق ايجاد همسويي بين هدف‌هاي سازماني و فردي حاصل مي‌شود. اگر ميان اهداف فردي و سازماني همسويي بوجود آيد و كاركنان تحقق هدفهاي خود را در گرو تحقق هدف‌هاي سازمان بدانند، انگيزش لازم را براي عملكرد بهتر و تفكر و تلاش بيشتر مي‌يابند.
در سازماني كه خلاقيت و نوآوري عامل اصلي اثربخشي و بقاست بايد ساختار و فرهنگ متناسب و فراهم آورنده آن نيز فراهم باشد. به عبارت ديگر خلاقيت و نوآوري ساختار مناسب خود را مي‌طلبد و مديران بايد نسبت به آن توجه و آگاهي لازم را داشته باشند.

موانع خلاقيت و نوآوري:
مسلماً در مسير بروز خلاقيت و نوآوري نيروهاي سازماني موانعي بروز مي‌كند كه عدم توجه به آنها ممكن است تمركز ذهني افراد را برهم زده و زمينه بروز انديشه‌هاي نوين و جديد را از بين ببرد. از اين رو در عصر جديد علوم رفتاري تلاش مي‌كنند شرايطي را فراهم سازند كه در آن ذهن‌هاي پيچيده و توانمند بتوانند به آناليز و تجزيه و تحليل مسائل بپردازند. امري كه عدم توجه به آن مي‌تواند موجب انفعال و هرز پتانسيل‌هاي سازماني شود و مسير پويايي و تحول و توسعه سازمان را مسدود سازد.
وابستگي و كمبود فكري، تمايل به همرنگي و همگوني، كم‌رويي، مقاوم نبودن، عدم دانش كافي، عدم تمركز ذهني و عدم انعطاف پذيري از مهمترين موانع خلاقيت و نوآوري است. مديران بايد بدانند آزاد ساختن توان خلاقيت و بكارگيري فكرهاي نو در گرو پيروزي بر موانع مذكور است كه البته پيروزي بر آنها چندان مشكل نيست اما نياز به زمان دارد.

نتيجه‌گيري:
سازمان‌هاي هزاره سوم براي ادامه حيات مستمر خود نيازمند همگامي و انعطاف در برابر تغييرات محيطي هستند.
امري كه تنها از طريق پويايي و خلاقيت ذهن‌هاي سازماني حاصل مي‌شود. از اين رو ايجاد زيرساخت‌هاي اساسي براي پرورش و بروز فكرهاي نوين و خلاق امري حياتي است كه ضرورت آن غيرقابل انكار مي‌باشد. سازمان‌ها بايد بتوانند در مقابل محرك‌هاي محيطي از خود پاسخ مناسب نشان دهند تا بتوانند از اين طريق مزيت‌هاي رقابتي خويش را حفظ كرده و در ميدان رقابت باقي بمانند.
بكارگيري ايده‌هاي نوين و پذيرش و پرورش استعدادهاي خلاق و نوآور يعني؛ توانائي سازگاري بيشتر با محيط، پيچيدگي ذهني لازم براي حل مسائل، انعطاف پذيري در مقابل تغييرات محيطي، اثربخشي بالاتر، توانايي رقابتي بيشتر و يعني ... تضمين بقاي سازمان در هزاره سوم.





منابع و مأخذ:
1- الواني، مهدي، مديريت عمومي، چاپ سوم
2- الكس، س.اسبورن، پرورش استعداد همگاني ابداع و خلاقيت ترجمه حسن قاسم‌زاده، انتشارات نيلوفر.
3- هنري منيتزبرگ، سازماندهي؛ پنج الگوي سازگار، ترجمه فقيهي و سابقي، مركز آموزش مديريت دولتي .
4- رضائيان،‌ علي، مجله دانش مديريت، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني.
5- متين، حسن، مجله دانش مديريت، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني.
6- رضائيان، علي، اصول مديريت، انتشارات سمت.
7- حقيقي، محمدعلي، مديريت رفتار سازماني.
8-اينترنت