-
تفكر راهبردي
تفكر راهبردي
نويسنده:
منظر نيكنام
مترجم:
: هدف اين نوشتار روشن كردن برخي مباحث برجسته در مفهوم تفكر راهبردي است كه هم اكنون در حال فراگيرشدن است. براي مثال، تفكر راهبردي چيست؟ چگونه آن را تشخيص مي‌دهيم؟ آيا تفاوتي با برنامه‌ريزي راهبردي دارد؟ اگرچنين است، آيا جايگزين برنامه‌ريزي راهبردي است؟ آيا اين امكان وجود دارد كه تفكر راهبردي و برنامه‌ريزي راهبردي دردرون يك نظام مديريت راهبردي با هم به كار بروند؟
بررسيهاي اخير حاكي از آن‌است كه تفكر راهبردي وبرنامه‌ريزي راهبردي دو روي يك سكه هستند و هر كدام به‌نوبه‌خود لازم و ضروري‌اند، اما هيچكدام به تنهايي در يك چارچوب مديريت راهبردي كارآمدي كافي ندارند. بنابراين تفكرراهبردي و برنامه‌ريزي راهبردي براي رسيدن به حداكثر بازدهي بايد دست به دست هم بدهند. به قول ليتكا: بدون رسيدن به‌دركي عميق از تفكر راهبردي، آن طور كه هم اكنون برنامه‌ريزي راهبردي را درك مي‌كنيم، اين خطر وجود دارد كه مفهوم جذاب‌ديگري به فرهنگ واژه‌هاي راهبرد بيفزاييم كه ارتباط چنداني به رفتار مديران ندارد [10].
كليد واژه‌ها: تفكر راهبردي، تفكر جامع‌نگر، تفكر علمي، تفكر در زمان، تفكر مبتني بر هدف.
چكيده:
تفكر راهبردي چيست؟
در اينكه دقيقا مراد از عبارت "تفكر راهبردي"چيست تلقي روشني وجود ندارد و اين امرموجب سردرگمي قابل ملاحظه‌اي در حوزه‌مديريت راهبردي شده است. بنابراين ضرورت‌ارائه تعريفي دقيق از تفكر راهبردي روشن است،بدين ترتيب اين پارادايم مديريتي مي‌تواندجايگاه در خور و قابل توجهي را در زمينه‌مديريت راهبردي به خود اختصاص دهد [10].
به نظر برخي نويسندگان از جمله لان‌ويلسون [20] تفكر راهبردي صرفا عبارت‌است ازانديشيدن در باره راهبرد. به نظر وي، نياز به تفكرراهبردي هيچگاه به اين اندازه زياد نبوده است. اين‌بدان معناست كه تداوم سير تكامل (دربرنامه‌ريزي راهبردي) منجر به تغيير اساسي درماهيت برنامه‌ريزي راهبردي شده است. بنابراين‌در حال حاضر مناسبتر آن‌است كه برنامه‌ريزي‌راهبردي را مديريت راهبردي يا تفكر راهبردي‌بناميم. اين كوشش براي تعريف تفكر راهبردي به‌عنوان مرحله توسعه يافته برنامه‌ريزي راهبردي‌منجر به سردرگمي قابل ملاحظه‌اي در تلاشهايي‌شده است كه براي روشن شدن مفاهيم تفكرراهبردي در اصيلترين شكل آن انجام مي‌شود.
هنري مينتزبرگ [11] يكي از انديشمندان‌برجسته حوزه مديريت راهبردي، بر خلاف نظرفوق، صراحتا تاكيد مي‌كند كه تفكر راهبردي صرفاواژه‌اي جايگزين براي آنچه زير چتر مديريت‌راهبردي قرار مي‌گيرد نيست، بلكه روش ويژه‌اي ازتفكر با ويژگيهاي معين و قابل تميز است. وي درتبيين تفاوت بين برنامه‌ريزي و مديريت راهبردي‌اينگونه بحث مي‌كند كه برنامه‌ريزي راهبردي‌نوعي تنظيم برنامه به شيوه سيستماتيك بر اساس‌راهبردهاي از پيش تعيين شده و بنابر اين در واقع‌نوعي برنامه عملياتي توسعه يافته است. از سوي‌ديگر، تفكر راهبردي تركيبي از فرايندهاي به‌كارگيري بصيرت و نوآوري است كه حاصل آن‌عبارت خواهد بود از "چشم‌انداز يكپارچه‌مؤسسه". به نظر وي مسئله اين‌است كه‌رويكردهاي برنامه‌ريزي سنتي تمايل به ناديده‌گرفتن تفكر راهبردي دارند تا استفاده از آن، و اين‌امر تطابق موفقيت‌آميز سازماني را تضعيف‌مي‌كند.
دو تن ديگر از نظريه‌پردازان برجسته اين‌رشته به نام هامل و پراهالاد [4] نيز كه رويكردسنتي به برنامه‌ريزي را "فرم پر كن" مي‌دانند همين‌نظريات را تاييد مي‌كنند. آنها تفكر راهبردي را"مهارت معماري راهبردي" مي‌نامند، اما بردرون-مايه‌هاي كلي طرح شده توسط مينتزبرگ‌شامل خلاقيت، اكتشاف و درك ناپيوستگيها تاكيددارند.
به نظر رالف استيسي [19] تفكر راهبردي‌عبارت‌است از: "... به كارگيري قياسها ومشابهتهاي كيفي براي پرورش ايده‌هاي نو،خلاق... و طراحي عمليات بر اساس آموخته‌هاي‌نوين". اين گفته با برنامه‌ريزي راهبردي كه بر نقش‌تعقيب برنامه‌هاي از پيش تدوين شده تاكيد داردمتفاوت است. ريموند [15] نيز با تقسيم تفكرراهبردي به دو بخش، استدلال مشابهي را دنبال‌مي‌كند: "راهبرد به عناون يك ماشين هوشمند"(راهبري داده‌ها، رويكرد پردازش اطلاعات) و"راهبرد به عنوان خلق ابتكار". مفهوم اول چيزي‌است كه ما آن را به طور كلي برنامه‌ريزي راهبردي‌مي‌ناميم و دومي همان تفكر راهبردي است. اين‌دوگانگي ميان خلاقيت در مقابل تحليل، در بحثهاي مربوط به موضوع تفكر راهبردي وبرنامه‌ريزي راهبردي رايج است.
در اين صورت، به طور كلي مي‌توان‌استدلال كرد كه تفكر راهبردي شامل تفكر و عمل‌در قالب يك مجموعه فرضيه و جايگزينهاي‌عملي بالقوه آنها و همين طور به چالش طلبيدن فرضيه‌ها و جايگزينهاي موجود است كه به طوربالقوه به فرضيه‌ها و جايگزينهاي جديد و مناسبترمنجر مي‌شوند.
عناصر تفكر راهبردي در مدل ليتكا
ليتكا، به پيروي از مينتزبرگ، مدلي مطرح كرد كه‌تفكر راهبردي را به صورت يك روش ويژه تفكر،همراه با مشخصه‌هاي ويژه و كاملا قابل تشخيص‌تعريف مي‌كند. در نمودار 1 پنج عنصر تفكرراهبردي آمده است.
اولين عنصر تفكر جامع‌نگر است. متفكرتفكر راهبردي، يك مدل از سيستم كامل خلق‌ارزش، از ابتدا تا انتها، در ذهن خود دارد وهمبستگي متقابل ميان حلقه‌هاي زنجير را به‌درستي درك مي‌كند. پيتر سنگه [16] نيز بر اهميت‌تاثير مدل ذهني بر رفتار ما تاكيد مي‌كند. به نظر او:
بينشهاي جديد معمولا در عمل شكست‌مي‌خورند. زيرا با پندارهاي عميق ما ازعملكرد جهان (پندارهايي كه ما را به‌شيوه‌هاي متعارف و آشناي تفكر وعمل‌محدود مي‌سازند) در تضادند و به همين‌دليل مدلهاي ذهني مديريت پديدمي‌آيند، آزمايش مي‌شوند، تصاويردروني ما از عملكرد جهان گسترش‌مي‌يابند و پيشرفتهاي شگرف وغيرمنتظره‌اي را نويد مي‌دهند.
مدل ذهني از عملكرد جهان بايد با درك‌بافت دروني وبيروني سازمان يكي شود. بنابرگفته جيمز مور [13]، اين مدلهاي ذهني بايد به‌ادراك عميقي از كسب و كار در مفهومي فراتر ازصنعت منجر شود تا در خدمت تسهيل نوآوري‌قرار گيرد.وي مي‌گويد:
من معتقدم كه هر شركت بايد نه به عنوان‌عضوي از يك صنعت منفرد، بلكه به‌عنوان بخشي از يك اكوسيستم كسب وكار كه با صنايع متنوعي سروكار دارد درنظر گرفته شود. در اكوسيستم كسب وكار، قابليتهاي شركتها گرداگرد نوآوريهاي‌جديد، گسترش مي‌يابد: آنان براي‌حمايت از محصولات نو و تامين‌رضايت و نياز مشتري با هم همكاري ورقابت مي‌كنند و سرانجام براي تحقق دوربعدي نوآوريها با هم به همكاري‌مي‌پردازند.
بنابراين توانايي مديريت در اين عرصه همگرامستلزم آن‌است كه در باره اتحادهايي كه درشبكه‌هاي رقابتي تشكيل مي‌دهيم و جايگاه‌خودمان در اين اكوسيستم به گونه‌اي راهبردي‌بينديشيم.
علاوه بر آن، متفكران تفكر راهبردي براي‌درك اكوسيستم خارجي كسب و كاري كه عمليات‌شركت در آن انجام مي‌شود بايد روابط متقابل‌دروني اجزاي داخلي را كه با مشاركت يكديگر كل‌را تشكيل مي‌دهند با توجه به اين واقعيت دريابندكه هميشه كل بزرگتر از جمع اجزاي آن است.
سنگه [16] از اصطلاح "تفكر سيستميك"براي توصيف اين پديده استفاده مي‌كند.اومعتقداست كه اين تفكر به طور مستدل مهمترين نظم، ازپنج نظم سازمانهاي يادگيرنده است. وي چنين‌استدلال مي‌كند كه تفكر سيستميك آن چيزي‌است كه تمامي انواع ديگر فعاليتهاي يادگيري راهماهنگ مي‌سازد و خاطر نشان مي‌سازد كه‌مسئله بنيادي سازمانها در كسب و كار آن‌است كه‌مشكلات را جزئي از يك سيستم معيوب در نظرنمي‌گيرند، زيرا اغلب مشكلات سازمانها خطاهاي‌منحصر به فرد نيستند، بلكه نوعا موضوعات‌نظام‌مند هستند.
تفكر جامع‌نگر افراد را قادر مي‌سازد تانقش خود را در يك سيستم بزرگتر و تاثير رفتارخود را بر ساير بخشهاي سيستم و بر خروجي‌نهايي به‌طور روشن تعريف كنند. بنابراين، اين‌رويكرد نه تنها به تطابق بين بنگاه، كسب و كار وسطوح عملكردي راهبرد مي‌پردازد، بلكه به مسئله‌كاركنان نيز اهميت زيادي مي‌دهد. به گفته ليتكا:
بدون چنين دركي بهينه‌سازي خروجي‌سيستم براي مشتري نهايي امكانپذيرنيست زيرا بر اثر اتخاذ بعضي روشهابراي بهينه‌سازي قسمتي از سيستم توسطمديران با حسن نيت اما بخشي‌نگربخشها، زيانهايي به كل سيستم واردمي‌شود.
بنابراين متفكران تفكر راهبردي، از ديدگاه‌سلسله مراتبي، حلقه‌هاي ارتباطي درون سيستم رااز چشم‌اندازهاي گوناگون مي‌بينند و رابطه بين‌بنگاه، كسب و كار و سطوح عملكردي راهبردها رابا محيط خارجي و همين‌طور با انتخابهاي روزانه‌كاركنان درك مي‌كنند. از ديدگاه افقي سازماني نيزارتباط بين بخشها و وظايف، و بين عرضه كنندگان‌و مشتريان را به درستي درك مي‌كنند.
دومين عنصر از عناصر تفكر راهبردي"تفكر مبتني بر هدف" است. هامل و پراهالادمي‌گويند:
هدف راهبردي اصطلاحي است كه مابراي دلالت بر ديدگاه ويژه‌اي در باره بازاربلند مدت، يا موقعيت رقابتي كه يك‌شركت اميد دارد براي دهه آينده خود درنظر بگيرد به‌كار مي‌بريم. از اين رو، اين‌عبارت مفهوم "جهت‌گيري" را تداعي‌مي‌كند. هدف راهبردي متمايز است، زيرابر ديدگاه خاصي از رقابت‌پذيري منحصربه فرد در آينده تاكيد مي‌كند و براي‌كاركنان نيز نويد كشف قلمروهاي جديدرقابتي را مي‌دهد. از اين رو حامل مفهوم"اكتشاف" است. هدف راهبردي نوعي‌تحريك هيجاني دارد، زيرا هدفي است كه‌كاركنان آن را به عنوان يك اصل ارزنده‌مي‌يابند، و از اين رو دربرگيرنده مفهوم"سرنوشت" است. به اين ترتيب‌جهت‌گيري، اكتشاف، و سرنوشت،نشانه‌هاي هدف راهبردي هستند.
اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )
-
06-25-2013 02:17 PM
# ADS
نشان دهنده تبلیغات
-
ليتكا هدف راهبردي را اين گونه تعبير مي‌كند.
هدف راهبردي كانون تمركزي عرضه‌مي‌كند كه به افراد درون سازمان اين‌امكان را مي‌دهد تا انرژي خود را به سمت‌كانون توجه به‌طور مؤثر و نافذ هدايت‌كنند. در برابر تفرق و پريشاني پايداري‌كنند و اين وضعيت را تا زمان رسيدن به‌هدف نهايي حفظ كنند. اين انرژي‌روحي- رواني در فرايندهاي پرتلاطم وشتابان تحول، از كمياب‌ترين منبعهاي‌سازمان به‌شمار مي‌رود و تنها كساني‌موفق خواهند شد كه از آن به‌صورت‌مطلوب استفاده كنند.
بنابراين تفكر راهبردي به صورت بنيادي با مقوله‌هدف و شكل دادن و دوباره شكل دادن مستمر به‌آن مرتبط است و توسط آن هدايت مي‌شود.
سومين عنصر تفكر راهبردي"فرصت‌جويي هوشمندانه" است. اساس اين نظريه‌همان ايده استقبال از تجارب جديد است كه اجازه‌مي‌دهد سازمان از جايگزينهاي مختلف‌راهبردهايي كه ممكن است در تناسب هر چه‌بيشتر با تحولات سريع محيط كسب و كار پديدآيند بهره گيرد. مينتزبرگ [12] اين رويكرد را به‌مثابه نشانه تمايز بين "راهبرد نوخاسته" و "راهبردبرنامه‌ريزي شده" مي‌داند.
در اجراي فرصت‌جويي هوشمندانه، نكته‌مهم توجه جدي سازمانها به دستاورد كاركنان‌سطوح پايينتر و يا كاركنان خلاق است كه‌مي‌توانند در پذيرفتن و يا هويت بخشيدن به‌راهبردهاي گوناگوني كه تناسب بيشتري با محيطدارند مؤثر باشند. مثلا نقش برتر شركت اينتل درصنعت ريزپردازنده، عمدتا نتيجه عملكرد تعدادي‌از دانشمندان شورشي، در مخالفت با اهداف‌راهبردي مطرح شده از طرف مديريت ارشد بوده‌است. با اين فرض، به خوبي مي‌توان زيان ناشي ازتمركز بر تعاريف صرف و خشك و عرضه‌راهبردها به‌صورت دستور از بالا به پايين و ناديده‌گرفتن ديگر راهبردهاي نوخاسته و صداي مخالف‌را براي صنعت برآورد كرد.
به نظر هامل [7]:
اگر مي‌خواهيد ديدگاهي در باره آينده‌خلق كنيد، اگر مي‌خواهيد راهبردمعني‌داري خلق كنيد، ناگزير از خلق‌سلسله مراتبي از پندار در درون سازمان‌خود هستيد، و اين به معناي پذيرفتن‌ايده‌هاي مشترك و در عين حال نامتوازن‌نيروهايي است كه تاكنون از مشاركت درفرايند اجراي راهبرد محروم بوده‌اند. اين‌به معناي پذيرش ايده‌هاي مشترك ونامتوازن نيروهاي جوان... و... پيرامون‌حوزه جغرافيايي سازمان شماست، زيرامعمولا به ميزاني كه از اداره مركزي فاصله‌مي‌گيريد افراد خلاقي خواهيد يافت كه‌ارتباط رسمي و اداري كمتري دارند و اين‌امر به معناي پذيرش ايده‌هاي مشترك ونامتوازن اين تازه واردان است.
همان طور كه مينتزبرگ [12] به‌درستي احساس‌مي‌كند، براي يك مدير ارشد يا مدير ارشد آتي،بسيار مشكل است كه به هيئت مديره بگويد:"بسيار خوب ما در حال ابداع راهبرد خودمان‌هستيم، راهبرد ما نوظهور است." هيئت مديره‌مي‌خواهد اين راهبرد "دقيق و روشن" باشد.همان‌گونه كه تحليل‌گر بازار سهام عمل مي‌كند كه‌البته آنها نيز خود قسمتي از مسئله هستند. امامعناي "دقيق و روشن" غالبا عبارت‌است از
شما مانع اثرگذاري 99 درصد افرادسازمان بر روي راهبرد شويد،... و اين درحالي است كه نظام سالم راهبرد در هرشركت، نظامي است كه در آن ميزان قابل‌توجهي مشاركت و تعامل بر روي ايده‌هاو امكانات از بدنه مديران مياني و ارشد،در حال رفت و برگشت در درون و بيرون‌سازمان باشد.
چهارمين عنصر از عناصر تفكر راهبردي اشاره به"تفكر در زمان" دارد. براساس نظر هامل و پراهالاد[5] راهبرد صرفا آينده‌گرا نيست، بلكه مربوط به‌شكاف بين واقعيت موجود و هدف آينده نيزهست. اين دو معتقدند:
هدف راهبردي دلالت دارد بر قابل‌انعطاف بودن هر سازمان. ظرفيتها و منابع‌موجود براي آينده كافي نخواهند بود، لذااين امر سازمان را به سمت خلاقيت‌بيشتر براي بهره‌برداري هر چه بيشتر ازمنابع محدود سوق مي‌دهد. در حالي كه‌نگرش سنتي به راهبرد بر ايجاد درجه‌اي‌از تناسب و سازگاري بين منابع موجود وفرصتهاي جاري متمركز است، هدف‌راهبردي نهايت عدم تناسب را بين بلندپروازيها و منابع ايجاد مي‌كند.
بنابراين در راستاي برقراري ارتباط بين گذشته وحال و همين طور پيوند آن با آينده، تفكر راهبردي‌همواره همان "تفكر در زمان" است.
نئوستادت [14] مي‌گويد:
تفكر در زمان سه مؤلفه دارد. نخست درك‌اين نكته كه براي رسيدن به آينده راهي‌جز عبور از گذشته نيست. از اين روگذشته ارزش پيش‌بينانه دارد. ديگري‌تشخيص موضوعات مربوط به آينده درزمان حال است كه از گذشته آغاز شده‌است، تغييرات دوره‌اي و تغييراتي كه‌احتمالا يا واقعا جهت جريانهاي آشنا رااز خط مشيهاي مالوف تغيير مي‌دهند...سومين مؤلفه عبارت‌است از مقايسه‌مستمر، يك نوسان ثابت از حال به آينده‌و از آينده به گذشته و برعكس. توجه به‌تغييرات احتمالي، نگراني در موردتسريع، محدوديت، راهنمايي، مقابله ياپذيرش آن به عنوان ثمره چنين‌مقايسه‌اي را به ارمغان مي‌آورد.
خلاصه آنكه تفكر راهبردي زمان گذشته، حال وآينده را با هم پيوند مي‌زند و در اين راه هم ازحافظه سازماني و هم از گستره بافت تاريخي آن به‌عنوان منابع اساسي براي خلق آينده سازمان بهره‌مي‌جويد. اين نوسان بين گذشته، حال و آينده هم‌براي تدوين راهبرد و هم اجراي آن حياتي است.چارلز هندي (1994) مي‌گويد ما هم به درك‌پيوستگي با گذشته خود و هم به درك جهت‌گيري‌آينده براي حفظ احساس كنترل در متن تحولات‌نياز داريم. در اين صورت، از ديدگاه وي پرسش‌واقعي اين نخواهد بود كه آينده‌اي كه تلاش‌مي‌كنيم بسازيم چگونه است بلكه اين خواهد بودكه "ببينيم براي رسيدن به آينده‌اي كه مي‌خواهيم‌خلق كنيم، از گذشته بايد چه چيزهايي را حفظ وچه چيزهايي را حذف كنيم و چه چيزهايي درزمان حال بسازيم."
پنجمين عنصر تفكر راهبردي تشخيص‌اين فرايند به صورت يك فرايند فرضيه‌ـ بنياداست كه مانند "روش علمي" شامل توليد فرضيه وآزمون آن به عنوان فعاليتهاي محوري است. به‌نظر ليتكا [10] اكثر مديران با اين رويكرد بيگانه‌هستند:
هنوز در محيطي كه دسترسي به اطلاعات‌در حال توسعه روزافزون و زمان براي‌تفكر در حال كاهش است، توانايي توليدفرضيه‌هاي خوب و آزمون اثربخشي‌آنهاحياتي است... زيرا توانايي خوب‌كاركردن با فرضيه‌ها گواه شايستگي‌بهترين شركتهاي مشاوره‌اي راهبرد است.
از آنجا كه تفكر راهبردي فرضيه‌ـ بنياداست دوگانگي نگرش تحليلي‌ـ شهودي كه براغلب جدلهاي مربوط به ارزش برنامه‌ريزي رسمي‌حاكم است را از سر راه خود برمي‌دارد. تفكرراهبردي هم خلاق است و هم انتقادي، اگرچه‌وفاداري به هر دوشيوه تفكر به‌طور همزمان‌مشكل است زيرا نگرش انتقادي ايجاب مي‌كند كه‌قضاوت را به منظور تفكر خلاقتر به تعويق‌بيندازيم.
با اين حال روش علمي از طريق استفاده ازدور تكراري توليد و آزمون فرضيه مي‌تواند تفكرخلاق و تفكر تحليلي را با هم همساز كند.فرضيه‌سازي يك سؤال خلاق را مطرح مي‌سازد:"چه مي‌شود، اگر...؟" و سپس آزمون فرضيه باطرح يك سؤال انتقادي به دنبال مي‌آيد:"اگر...پس" و ربط داده‌ها نسبت به تحليلها راارزيابي مي‌كند. تركيب اين دو با هم و تكرار اين‌فرايند در ساير حوزه‌ها اين امكان را براي سازمان‌فراهم مي‌سازد كه فرضيه‌هاي گوناگوني را بدون‌قرباني كردن قابليت كشف ايده‌ها و رويكردهاي‌بديع مطرح سازد. نتيجه اين رويكرد سازماني‌است كه در درك نظريه علت و معلولي به تعالي‌مي‌رسد و يادگيري دائمي را سر لوحه كار خودقرار مي‌دهد.
ليتكا [10] در اين باره مي‌گويد: تلفيق اين‌پنج عنصر با يكديگر يك متفكر تفكر راهبرديي راتوصيف مي‌كند كه با نگاهي جامع‌نگر كل را باتمام همبستگيهاي بين اجزاي آن، هم در چهارسطح سلسله مراتب راهبرد و هم در ارتباطات‌افقي عناصر در سيستم ارزش نهايي درك مي‌كند".
متفكر تفكر راهبردي همواره به استقبال‌ايجاد فرصت، هم در خدمت به اصول‌تعريف شده و هم در طرح سؤال مربوطبه مناسبت پيوسته آن اصول مي‌رود...بنگاههايي كه در نهادينه كردن ظرفيت‌تفكر راهبردي در تمام سازمان خود موفق‌شوند منبع جديدي از مزيت رقابتي راخلق خواهند كرد. تفكر جامع‌نگر اين‌امكان را براي آنان فراهم مي‌سازد كه‌فرايندهاي خود را براي كارآمدي واثربخشي بيشتر بازآفريني كنند. تفكرمبتني بر هدف آنان را نسبت به رقبامصممتر و هوشيارتر مي‌سازد. توان تفكردر زمان، پيشرفت آنها را در كيفيت‌تصميم‌گيري و سرعت پياده‌سازي‌تصميمات تضمين مي‌كند. ظرفيت توليدو آزمون فرضيه پيوند ميان تفكر خلاق‌وتفكر انتقادي را در فرايندها ميسرمي‌سازد. فرصت‌جويي هوشمندانه‌حساسيت آنان را نسبت به فرصتهاي‌محلي افزايش مي‌دهد.
اثرهاي جمعي اين عناصر با يكديگر به خلق‌ظرفيتي براي تفكر راهبردي مي‌انجامد كه سه‌آزمون بنيادي مربوط به توانايي از لحاظ راهبردي‌ارزشمند دي [2] را برآورده مي‌سازد.
- ارزش ويژه براي مشتريان خلق مي‌كنند،
- تقليد از آنان براي رقبا مشكل است، و
- سازمان خود را با تحولات انطباق‌پذيرمي‌سازند.
ليتكا [10] خاطر نشان مي‌كند كه اين سه‌قابليت مجزا و در عين حال مرتبط، وقتي بايكديگر تلفيق مي‌شوند، مي‌توانند به نتايج مثبت‌قابل ملاحظه‌اي در سازمانها منجر شوند، مشروطبر آن كه همراهي حمايت‌آميز برنامه‌ريزي‌راهبردي نيز براي تقويت توان اجراي ثمرات اين‌نوع از تفكر وجود داشته باشد.
آيا تفكر راهبردي با برنامه‌ريزي راهبردي‌سازگار است؟
"اين امر تماما بستگي به توان بالا و پايين رفتن ازنردبان انتزاع، برخورداري از توان ديدن هم تصوير جامع و يكپارچه و هم پيامدهاي عملياتي آن داردكه هر دو از نشانه‌هاي بارز رهبران و برنامه‌ريزان برجسته است" (هراكليوس [8]).
نظريه‌هاي سنتي برنامه‌ريزي راهبردي به‌دفعات مورد حمله جامعه كسب و كار قرار گرفته‌است. برنامه‌ريزي راهبردي اغلب توافق موجودمبتني بر جهت‌گيري راهبردي را مبنا قرار مي‌دهدو از اين طريق برنامه‌ريزان را راهنمايي مي‌كند كه‌براي رسيدن به هدف چگونه سازمان خود راطراحي كنند و منابع خود را اختصاص بدهند. به‌همين دليل يكي از متداولترين انتقادها به‌برنامه‌ريزي راهبردي آن است كه اين برنامه‌ريزي‌بيش از حد به استنباط از حال و گذشته مي‌پردازدكه با بازآفريني آينده در تضاد است (همچنين‌رجوع شود به "هدف راهبردي" يا "راهبرد به عنوان‌انقلاب" (هامل و پراهالاد [7]).
براي مثال پروساك و فاهي [3] از اين‌تمايل به تعميم گذشته به حال به جاي تاكيد برآينده به عنوان يكي از يازده خطاي مهلك درمديريت دانش نام برده‌اند. همچنين به واسطه‌تاكيد بيش از حد بر تحليل وتعميم، به جاي‌خلاقيت و ابتكار، در دنيايي كه قطعيت وجودندارد برنامه‌ريزي راهبردي تصور غلطي از قطعيت‌به‌دست مي‌دهد. برنامه‌ريزي راهبردي معمولا به معني فرايند تفكر تحليلي و مبتني بر برنامه‌ريزي‌است كه در محدوده پارامترهاي هدف تعيين شده‌انجام مي‌شود، اما اين پارامترها را به صراحت‌مورد سؤال قرار نمي‌دهد و بنابراين شبيه به چرخه يك طرفه يادگيري است.
برعكس برنامه‌ريزي راهبردي تفكرراهبردي به فرايند تفكر خلاق و متباين دلالت‌مي‌كند كه عبارت‌است از سبكي از اجراي راهبردكه با بازسازي آينده سروكار دارد و براي مثال‌فضاي رقابتي جديدي را براي مواجهه با انقباض‌يا رشد آهسته بازار خلق مي‌كند. يك تفاوت بارزبين اين دو سبك عبارت از اين است كه تفكرراهبردي، عناصرراهبردي خود را مورد سؤال قرارمي‌دهد و بنابراين به مثابه چرخه دو طرفه‌يادگيري است. عناصر هر يك از اين دو رويكردراهبردي در نمودار شماره 2 آمده است.
اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )
-
به گفته هراكليوس [8]:
كشف و احساس تعهد نسبت به اجراي‌راهبردهاي جديدي كه مي‌توانند نقشهاي‌عرصه رقابتي را بازنويسي كنند، مستلزم‌رها كردن يا به تعويق انداختن حداقل‌قسمتي از خرد متداول، فرضيه‌هاي‌مربوط به صنعت، دستور عملهاي مربوطبه صنعت و همچنين قالب روانشناختي‌افرادي است كه اين دستور عملها در آن‌عرضه مي‌شوند، همراه با پيش‌بيني آينده‌و چالش با فرضيه‌هاي عملياتي موجودكه راهبردهاي فعلي براساس آنها طراحي‌مي‌شود.
اين دوگانگي بارز غالبا بين ابعاد تحليلي‌تدوين راهبرد (برنامه‌ريزي راهبردي) و ابعادخلاق آن (تفكر راهبردي) اين برداشت را در سابقه‌موضوع تداعي مي‌كند كه اين دو رويكرد بايكديگر سازگار نيستند. اما از ديدگاه بسياري ازنظريه‌پردازان پيشگام و متخصصان، در هر فرايندجدي تعيين راهبرد، اين هر دو ضروري‌اند. به‌عنوان مثال، به موازات تفكر در باره آينده كه‌مي‌تواند مهم باشد، بدون ترديد بايد فرايندهايي‌اجرا بشود كه مديران با استفاده از آنها بتوانندمسائل راهبردي را از ميان بحرانهاي روزمره پيش‌ببرند. بنابراين ما نمي‌توانيم تمام توجه خود راصرفا به فرايندهاي تدوين راهبرد معطوف سازيم.مگر نه اين است كه راهبردهاي مهم و خلاق ازتفكر راهبردي پديد مي‌آيند كه به ناگزير بايد ازخلال انديشه همگرا و تحليل‌گر (برنامه‌ريزي‌راهبردي) عملياتي شوند. همچنين ضمن آنكه‌برنامه‌ريزي امري حياتي است، اما نمي‌تواند صرفابه خودي خود راهبردهاي يگانه‌اي خلق كند كه‌بتوانند مرزهاي صنعت را به چالش بكشند وتعبيري نو از صنعت ارائه دهند، مگر آنكه خلاقيت‌ذهني را به گونه‌اي برانگيزانند كه بتوانندسناريوهاي جايگزيني را براي آينده به‌كار گيرند.
از اين رو، نكته اساسي بحث بالا اين است‌كه تفكر راهبردي و برنامه‌ريزي راهبردي هر دولازم‌اند و هيچكدام بدون ديگري در نظام تعيين‌مؤثر راهبرد كافي نيستند. چالش واقعي آن است‌كه چگونه فرايندهاي برنامه‌ريزي امروز را راهبري‌كنيم كه به جاي تضعيف تفكر راهبردي با آن‌همساز شوند.
به گفته هراكليوس [8]:
تفكر راهبردي و برنامه‌ريزي راهبردي دريك فرايند منطقي به هم پيوند خورده‌اند،به گونه‌اي كه هر دو براي مديريت مؤثرراهبردي ضروري‌اند و هر كدام به خودي‌خود لازم‌اند اما كافي نيستند. هر كدام ازابزارهايي كه در هر يك از مراحل فرايندمديريت راهبردي به كار مي‌رود به خودي‌خود مهم نيستند، اما براي تشويق بينش‌خلاق و تحليل‌گر لازم‌اند. به طور ايده‌آل‌يك فرايند تفكر منطقي لازم است كه‌بتواند ابتدا واگرا و سپس همگرا شود،ابتدا خلاقيت داشته باشد و سپس‌پيامدهاي دنياي واقعي را ببيند، و در عين‌داراي بينش تركيبي تحليل‌گر نيز باشد.
ليتكا [10]اين موقعيت را قويا حمايت و از يك‌مدل مبتني بر همسويي و ناهمسوسازي از درون‌آن، براي روشن ساختن ديدگاه خود استفاده‌مي‌كند. اين مدل در نمودار شماره 3 آمده است‌بنابر گفته وي:
در اين صورت، يك ديدگاه گسترده ازفرايند تعيين راهبرد هم تفكر راهبردي وهم برنامه‌ريزي راهبردي را به عنوان‌فعاليتهاي وابسته در هم ادغام مي‌كند، كه‌هر كدام در فرايند جاري همسويي وناهمسوسازي بين زمان حال و آينده‌سازمان به سهم خود ارزشمند هستند.
علاوه بر آن ليتكا [10] مطرح مي‌كند كه همسويي در اين نظريه هم لازم است و هم محدود كننده.وي خاطر نشان مي‌كند كه هم دانشگاهيان و هم‌محققان "مدل 7s" مك كنيزي را كه دربرگيرنده‌راهبرد، ساختار، سيستمها، هدفهاي فراگير،كاركنان، مهارتها و ارزشهاي مشترك است‌پذيرفته‌اند. زيرا اين امر به‌خوبي شناخته شده‌است كه اگر اين عناصر با هم همسو نباشندعمليات سازمان هدفمند و كارآمد نخواهد بود.شگفت آنكه وقتي اين عناصر با هم همسو هستندمي‌توانند به يك مانع پرقدرت در برابر تحول‌تبديل شوند. اگر ما اين هشدار را بپذيريم كه "تنهامنبع قابل دوام مزيت رقابتي توانايي آموختن باآهنگي سريعتر از رقباست" آنگاه ميل به پرورش‌ظرفيت يادگيري براي تحول مستمر و براي قابليت‌انعطاف‌پذيري و استفاده از فرصتها از يك سو، واشتياق براي همسوسازي عناصر "7s" از سوي‌ديگر با هم برخورد خواهند كرد. مشكل اينجاست‌كه اين عناصر وقتي با هم همسو نيستند با اهداف‌متناقض عمل مي‌كنند و هدايت آنان به سوي‌يكپارچگي مستلزم تحول است.
بنابراين به نظر ليتكا چارچوب تعيين‌راهبرد كه به نحوي شايسته سازماندهي شده‌باشد، بايد امكان نهادينه كردن فرايند مطالعه وبررسي پيوسته كشمكش بين همسويي لازم براي‌حمايت از كارآيي و اثربخشي و ناهمسويي لازم‌براي پذيرش تغيير و انطباق‌پذيري داشته باشد.تفكر راهبردي در بهترين حالت، از طريق ايجادشكاف در اذهان مديران بين واقعيات موجودامروز و آينده مطلوب در همسويي ناهمسويي‌ايجاد مي‌كند. اين امر، به‌نوبه خود شكافي را كه‌نيروي محركه اجراي راهبرد با هدف ايجاد تحول‌است بيشتر مي‌كند. اما تبديل هدف راهبردي به‌رفتار نهادي جديد مستلزم برنامه‌ريزي راهبردي‌است، يعني همسويي جديد ساختارها، سيستمها،فرايندها و مهارتها حول هدف جديد، به نحوي كه‌شكافي را كه تفكر راهبردي باز كرده است ببندد.پس از بسته شدن اين شكاف در يك چرخه‌تكراري و در حال پيشرفت تفكر راهبردي وبرنامه‌ريزي راهبردي شكاف جديدي باز مي‌شود.اين نظريه گسترش يافته تعيين راهبرد در شكل 3آمده است.
اين نظريه به طور تحسين‌برانگيري توسطهراكليوس [8] خلاصه شده است:
"اين امر تماما بستگي به توان بالا و پايين رفتن ازنردبان انتزاع و همچنين برخورداري از توان ديدن‌هم تصوير جامع و يكپارچه و هم پيامدهاي‌عملياتي آن دارد، كه هر دو از نشانه‌هاي بارزرهبران و برنامه‌ريزان برجسته است".
نتيجه‌گيري
تفكر راهبردي در ادبيات سازماني شهرت زيادي‌كسب كرده است، اما نبود يك بيان صريح درماهيت و معني اين مفهوم، منجر به سردرگمي‌قابل توجهي شده است. براي مثال تفكر راهبردي‌به صورتهاي زير معرفي شده است. 1) از لحاظرتبه‌بندي مهمتر از برنامه‌ريزي راهبردي، 2)جايگزين برنامه‌ريزي راهبردي، 3) كاملا در تضادبا برنامه‌ريزي راهبري. همچنين تعريف ناكافي ازمشخصه‌هاي دقيق اين مفهوم، مانع پياده شدن آن‌توسط محققان و گسترش بيشتر آن توسط مربيان‌و استادان شده است.
اما مرور دقيق مجموعه انديشه‌هاي منتشرشده در باره اين موضوع، حاكي از آن است كه‌تفكر راهبردي، اگر به درستي تعريف شود نه تنهابراي بقاي سازمان در اين دوره تحول شتابان‌حياتي است، بلكه مهمتر از آن، مي‌تواند براي‌تقويت برنامه‌ريزي راهبردي، در يك نظام تعيين‌راهبرد پيشرفته به طور مؤثري به كار برود. بنابراين‌آنچه در اين مقاله به تفصيل مطرح شده است‌عبارت‌است از يك چارچوب منطقي كه در آن‌برنامه‌ريزي راهبردي و تفكر راهبردي پا به پاي هم‌به كار مي‌روند و به هيچ وجه برنامه‌ريزي راهبردي‌سد راه شكوفايي تفكر راهبردي نيست. براي‌توصيف امكانپذيري اين نتيجه‌گيري، دو مدل‌مختلف همراه با يك نظريه براي كمك به‌برنامه‌ريزان و دانشگاهيان مطرح شده است.
مرجعها
1. Argyris, C., & Schon, D. (1978). Organizationallearning: a theory of action perspective. Reading,MA: Addison-Wesley Publishing Co.
2. Day, G. (1994) The capabilities of market-drivenorganizations, Journal of Marketing, October,pp. 37-52.
3. Fahey, L., & Prusak, L. (1998). The elevendeadliest sins of knowledge management,California Management Review, 40, (3), Spring.
4. Hamel, G., & Perhalad, C. K. (1989). Strategyintent, Harvard Business Review, May-June,63-76.
5. Hamel G., & Prahalad, C. K. (1994). Competingfor the future. Boston: Harvard School Press.
6. Hamel, G. (1996). Strategy as revolution,Harvard Business Review, July-August, 69-82.
7. Hamel, G. in Gibson, Rowan, ed. (1997).Rethinking the future: business, principles,competition, control, leadership, markets and theworld. London: Nicholas Brealey Publishing.
8. Heracleous, L. (1998). Strategic thinking orstrategic planning, Long Range Planning, 31,(3), 481-487.
9. Liedtka, J. (1998).Strategic thinking; can it betaught?, Long Range Planning, 31, (1), 120-129.
10.Liedtka, J. (1998). Linking strategic thinnkingwith strategic planning, Strategy and Leadership,October, (1), 120-129.
11. Mintzberg, Henry (1994). The rise and fall ofstrategic planning. New York: The Free Press.
Bees, flies, and"12. Mintzberg, Henry (1999). CEOs; do we have too many bees making Across The"strategy and not enough files?,Board, January.
13. Moore, James (1993). Predators and prey: anew ecology of competition, Harvard BusinessReview, May/June, 76.
14. Neustadt, R., & May, E. (1986). Thinking intime: the uses of history for decision-makers. NewYork: Free Press, p.251.
15. Raimond,P.(1986). two styles of foresight, LongRange Plannig, April,pp 208-214.
16. Senge, P.(1990). the fifth discipline: the art andpractice of the learning organization. NewYork: Doubleday/Currency.
17. Senge, P. (1992). Mental modeles, PlanningReview, Vol. 44, March-April, pp. 4-10.
18. Senge, P. (1997). Through the eye of theneedle in Gibson, Rowan ed. (1997) Rethinkingthe future: business, principles, competition,control, leadership, markets and the world,Nicholas Brealey Publishing, London.
19. Stacy, R. (1992). Managing the Unknowable,Jossry-Bass, San Francisco.
Strategic Planning Isn't"20. Wilson, Ian (1994) , Long Range Planning, 27"Dead-It Changed(4).
اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )
پاسخ با نقل قول
